UNIDAD II

IDENTIFICACIN DE PROCESOS

1.

INTRODUCCIN
Esta Unidad desarrolla una de las primeras etapas que las organizaciones
realizan con el objetivo de orientar su gestin basado en los procesos.
Los mercados actuales exigen cada vez ms innovaciones de productos y
reorganizaciones estructurales. La forma ms eficiente que las
organizaciones abordan estas innovaciones es a travs de reestructuraciones
de sus procesos claves y estratgicos.
Esta Unidad ayuda a analizar el ncleo de las actividades de las
organizaciones, identificar sus procesos, valorar cuales son los que realmente
aportan valor y clasificarlos.
Finalmente, en esta Unidad vamos a desarrollar el concepto de Mapa de
Procesos como modelo para observar grficamente los procesos clasificados,
y la forma de interaccin y secuencia entre ellos. Este mapa relaciona a los
procesos en secuencias ordenadas. Es importante destacar que no solo toma
en cuenta los procesos operativos de desarrollo de un producto o servicio,
sino todos los realizados en la organizacin.
Es importante indicar desde ahora, que los Mapas de Procesos no solo tienen
en cuenta los procesos operativos de desarrollo de un producto o servicio,
sino todos los realizados en la organizacin. Por tanto, esta metodologa
permite visin integrada de los procesos ordenados y sus relaciones, lo cual
es una ayuda imprescindible para planificar posteriormente nuevas
estrategias o el despliegue de nuevas polticas. De all, el uso extendido del
Mapa de Procesos en las organizaciones, complementado con otras
actividades que iremos desarrollando a travs del resto de Unidades.

2.

OBJETIVOS
Analizar la importancia que tiene la identificacin de procesos con miras
a aplicarlo en su propia organizacin.
Evaluar mtodos para seleccionar procesos.
Comparar alternativas de clasificacin de procesos, para que de acuerdo
al tipo de su organizacin, puedan ser representados en un Mapa de
Procesos.

24

Gestin por Procesos

Identificar diferentes modelos de aplicacin de Mapas de Procesos.

Aplicar los conocimientos adquiridos para la elaboracin del Mapa de
Procesos de su propia organizacin.
3.

CONTENIDO DE CURSO
Recuerdan a nuestra fbrica de herramientas
para automviles? Pues bien, continuaremos
hablando de ella: Los procesos de esta empresa
nacieron bsicamente como resultado de la
necesidad de realizar una determinada tarea.
Estas necesidades surgieron cuando la empresa
era joven y estaba creciendo. Los procesos se
desarrollaron rpidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a
los pocos empleados y a una base pequea de clientes. Despus de ese
comienzo, se les descuid e ignor. Es decir, nadie se tom el tiempo para
revisarlos y actualizarlos. A medida que la empresa creca, la
responsabilidad de estos procesos se divida entre muchos departamentos.
Empezaron a desarrollarse pequeos grupos de burocracia. Se colocaban
remiendos encima de remiendos. Nadie entenda realmente lo que estaba
sucediendo, de manera que nadie poda auditar los procesos de la empresa
para asegurarse de que se realizaban correctamente. La organizacin se
centr ms en s misma, y las personas no comprendieron en realidad el
impacto de sus actividades sobre el cliente externo. En consecuencia, los
procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, complicados, demandaban exceso
de tiempo e irritaban por igual a la gerencia y a los empleados.... Cada vez
ms se obstaculizaba la capacidad de la organizacin para competir.
De acuerdo a lo expuesto, pregntese por qu se permiti que todo ello
ocurriera?. Tal vez, el concepto equivocado de la gerencia los condujo por
este camino de ineficacia. Tiene usted el mismo concepto equivocado? Para
saber esto, responda marcando verdadero o falso las siguientes
afirmaciones:
Verdadero

Falso

a. Los procesos de la empresa no pueden controlarse

b. Los procesos de la empresa carecen de importancia
en comparacin con los procesos de produccin
c. Es poco lo que se puede ganar mediante la mejora
de los procesos de la empresa
d. La organizacin no puede trabajar alrededor de los
procesos de la empresa

Gestin por Procesos

25

Compare sus respuestas con las sealadas en el siguiente tem:

3.1.

Importancia de identificar procesos

Antes de aprender a identificar procesos, es necesario saber por que
es importante hacerlo. Es por ello que explicaremos cada una de las
afirmaciones expuestas en el ejercicio anterior.
a. Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso.
No slo es posible controlar los procesos de la empresa, sino que
debemos hacerlo. Necesitamos controlar todos los procesos que
impactan sobre el cliente, y no solo los procesos de manufactura. No
se pueden dejar de cumplir programas o desperdiciar oportunidades
comerciales.
b. Los procesos de la empresa carecen de importancia en
comparacin con los procesos de produccin. Falso.
Los clientes son muchas veces ms susceptibles a alejarse de usted
debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de productos
deficientes. Sin una buena interaccin entre usted y sus clientes, an
el mejor de los productos dejar de atraerlos.
c. Es poco lo que se puede ganar mediante la mejora de los procesos
de la empresa. Falso.
Los procesos ineficaces de la empresa cuestan mucho dinero a la
organizacin. Adems el mejoramiento de los procesos puede tener
un mayor impacto positivo sobre la cultura de la empresa. A nadie le
gusta sentir que sus esfuerzos se desperdician. Los empleados deben
aprender a trabajar en equipos. El tiempo de respuesta a los clientes
internos y externos se podra reducir hasta la mitad.
d. La organizacin no puede trabajar alrededor de los procesos de la
empresa. Falso.
Trabajar alrededor de todos los procesos de la empresa, trae
beneficios: Le permite centrarse en el cliente, predecir y controlar los
cambios, aumenta la capacidad de la empresa para competir,
previene posibles errores; entre otros.
ORGANIZACIN

SALIDAS

CLIENTE

CLIENTE

ENTRADAS

Figura N 1

26

Gestin por Procesos

Coincidimos con las respuestas? Si es as, estamos seguros que

entonces comprendemos bien lo importante que es realizar una
buena identificacin de procesos, punto que trataremos a
continuacin:
3.2.

Identificacin de los procesos

Casi todo lo que hacemos o en lo que nos
involucramos constituye un proceso. Para ello, en
primer lugar identificaremos actividades (por
funcin, por departamento, por puesto, .....) y
luego, agruparemos dichas actividades en:
finalidades comunes, entradas comunes, salidas
comunes, etc.
Es muy probable, entonces, que encontremos dos tipos de procesos
en nuestra organizacin. Uno de ellos, organizado a lo largo de las
lneas funcionales; es decir, cuyas entradas y salidas se realicen
dentro de un mismo departamento o rea. Los otros procesos son
interfuncionales; es decir, aquellos que fluyen horizontalmente a
travs de varias funciones o departamentos (ver Fig. N 2). Por regla
general, ninguna persona tiene individualmente la responsabilidad
final de todo el proceso (por ejemplo, entrega de diseos o
facturacin para el cliente). Es recomendable por este motivo, trabajar
en equipos.

Organizacin
Dpto. A

Dpto. B

Dpto. C

Dpto. D

Dpto. E

Procesos

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Figura N 2: Procesos interfuncionales

Gestin por Procesos

27

3.2.1. Formacin de equipos

Para hacer esta tarea es recomendable que trabajemos en
equipos, los cuales debern estar compuestos por
representantes del cliente y proveedor internos. Tambin es
recomendable para el xito del equipo, que rena las
siguientes caractersticas:
La composicin debe ser heterognea en representacin
jerrquica y funcional.
Debe contar con miembros capacitados y autorizados para
la toma de decisiones.
Sus miembros deben conocer con detalle los procesos y el
trabajo del da a da.
Generalmente,
se
da
la
circunstancia de quienes conocen
con detalle el funcionamiento de
los procesos, no tienen la autoridad
necesaria para decidir sobre la
conveniencia o no, de realizar
cambios significativos en el desarrollo de los mismos. La
experiencia tambin nos demuestra que otra de las causa del
posible fracaso del equipo, es la participacin de personas que
no estn verdaderamente involucrados en los procesos con se
trabajan.
3.2.2. Seleccin de procesos prioritarios
Si la organizacin es muy grande y cuentan con muchos
procesos, lo recomendable es seleccionar los prioritarios. Si
por el contrario, el nmero de procesos no es grande, entonces
la organizacin puede optar por gestionar todos
simultneamente.
Vamos a ponernos en la situacin de que
nuestra organizacin cuenta con un gran
nmero de procesos. La experiencia ha
demostrado que, a menos que la
organizacin maneje el esfuerzo de
mejoramiento con gran efectividad, estos
programas pueden resultar muy costosos
y demandar mucho tiempo, descuidando
el desarrollo normal de los procesos. Por tanto debemos
seleccionarlos. Para ello, podemos usar los siguientes criterios:
Afectan al grado de satisfaccin del cliente, porque de ellos
depende en gran medida, la capacidad para cumplir con
sus necesidades y expectativas.

28

Gestin por Procesos

Estn relacionados con la capacidad de la organizacin

para suministrar productos y servicios conformes.
El cumplimiento de la misin de la organizacin, el
progreso hacia la visin y la consecucin de sus objetivos
estratgicos dependen en gran medida de ellos.
Involucran un alto porcentaje de los recursos de la
organizacin y, como consecuencia, su optimizacin y
eficiencia tienen un peso muy relevante en la consecucin
de resultados competitivos.
De igual forma, tambin puede plantearse las siguientes
preguntas para la seleccin de procesos:
cun importante es este proceso para el cliente?
Impacto en el cliente.
puede arreglarse este proceso? ndice de cambio.
cun deteriorado se encuentra el proceso? Condicin de
rendimiento.
qu importancia tiene para la organizacin? Impacto
sobre la organizacin.
cules son los recursos disponibles? Impacto sobre el
trabajo.
Existe un mtodo algo ms objetivo
para
seleccionar
los
procesos,
denominado mtodo ponderado, el
cual consiste en asignar a cada uno de
los procesos de la empresa una
calificacin
en
las
siguientes
categoras:
Impacto en el cliente,
Susceptibilidad al cambio,
Desempeo,
Impacto en la empresa
La calificacin puede ir desde el 1 al 5; donde 1, indica que es
difcil hacer algo con el proceso o que ste tiene poco impacto.
La calificacin 5 indica que es muy fcil cambiar el proceso o
que ste genera un gran impacto. Se totalizan las calificaciones
de las cuatro categoras por cada proceso de la organizacin y
estos totales se emplean para establecer las prioridades.

Gestin por Procesos

29

Veamos un ejemplo:
Cuadro N 01: Ejemplo de Seleccin de Procesos

CATEGORAS
Nombre Del Impacto Susceptibilidad
Impacto
Proceso
en el
al cambio
Desempeo en la
cliente
empresa
Ventas
5
3
2
4
Pago a
2
3
3
3
proveedores
Evaluacin
3
2
2
3
del personal
Capacitacin
5
4
2
5
del personal
tcnico
Toma de
2
3
1
4
encuestas a
clientes
Control del
3
3
3
5
producto no
conforme

Total
14
11
10
16

10

14

De acuerdo a este cuadro, los procesos prioritarios son :

Capacitacin del personal tcnico, Ventas y Control del
Producto No Conforme.
Una vez seleccionados los procesos con los cuales iniciaremos
la gestin (si la organizacin es pequea, y de acuerdo a las
caractersticas de la organizacin, se pueden hacer todos
simultneamente), los clasificaremos:
3.3.

Clasificacin de los procesos

Existen dos modelos que podemos usar para clasificar los procesos
seleccionados:
3.3.1. Clasificacin I
De acuerdo a los captulos de la Norma ISO 9001:
Procesos estratgicos y de planificacin
Ejemplos: Sistema de gestin, comunicacin interna,
planificacin estratgica.
Gestin de los recursos
Ejemplos: Entorno de trabajo, Capacitacin del personal.

30

Gestin por Procesos

Realizacin del producto / Prestacin del Servicio

Ejemplos: Diseo y desarrollo, actividades comerciales,
facturacin.
Medicin, anlisis y mejora
Ejemplos: Gestin de los procesos de mejora, seguimiento
econmico financiero, satisfaccin de los clientes.

CLIENTE

Necesidades

Resultados

PLANIFICACIN

GESTIN DE RECURSOS

REALIZACIN DEL PRODUCTO

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

Figura N 3: Esquema de Clasificacin I de Procesos

3.3.2. Clasificacin II
De acuerdo al enfoque:
Procesos estratgicos
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son
gestionados directamente por la alta direccin en conjunto.
Ejemplos: Planificacin, Revisin del Sistema de Calidad.
Procesos operativos o de negocio
Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que
permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas
para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos
procesos se encargan los directores funcionales, que deben
contar con la cooperacin de los otros directores y de sus
equipos humanos.

Gestin por Procesos

31

Ejemplos: Ventas, Produccin, Distribucin.

Procesos de soporte o de apoyo
Procesos no directamente ligados a las acciones de
desarrollo de las polticas pero cuyo rendimiento influye
directamente en el nivel de los procesos operativos.
Ejemplos: Gestin financiera, Capacitacin del personal,
Informtica.

PROCESOS ESTRATGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

Figura N 4: Esquema de Clasificacin II de Procesos

3.4.

Mapa de procesos
El Mapa de Procesos es la descripcin general de la secuencia e
interaccin de los procesos previamente seleccionados y clasificados.
Es usual que esta descripcin sea representada grficamente.
El Mapa de Procesos es funcional a medida que:
Nos proporciones una perspectiva global de todos nuestros
procesos.
Nos relacione los procesos de produccin con los procesos que lo
gestionan.
Nos sirva de herramienta de consenso y aprendizaje.
Para su mejor entendimiento, veamos un ejemplo pequeo y
casero: el de una Cafetera.
El equipo que tiene a su cargo este proyecto, ha seleccionado los
siguientes procesos como los necesarios / crticos para su
organizacin:
Compras, atencin de bienvenida al cliente, administracin /
contabilidad, apertura y cierre del local, elaboracin del caf, servicio
del caf, cobranzas, atencin de despedida al cliente, limpieza,

32

Gestin por Procesos

mantenimiento, recursos humanos, marketing

planificacin estratgica por parte de la direccin.

publicidad,

Dichos procesos sern clasificados en tres categoras: procesos

estratgicos, procesos operativos o de negocio y procesos de soporte o
apoyo, tal como se puede observar en la Figura N 5

PROCESOS ESTRATGICOS
Marketing y
Publicidad

Abrir local

Atencin
bienvenida

Planificacin
Estratgica

PROCESOS OPERATIVOS

Cerrar
local

Elaborar
caf
Servir
caf

Cobrar

Limpieza

Atencin
despedida

PROCESOS DE SOPORTE
Mantenimiento

Administracin y
Contabilidad

Recursos
Humanos

Compras

Figura N 5: Mapa de Procesos - Cafetera

Ahora veamos otro ejemplo. ste pertenece a una empresa que

importa equipos, los instala, vende y ofrece servicios de
mantenimiento como servicio post venta.

Gestin por Procesos

33

PLANIFICACIN

ESTRATGICOS

EVALUACIN
DE
SATISFACCIN
DEL CLIENTE

GESTIN DE
INCIDENCIAS

ADQUISICIN DE
HARDWARE,
SOFTWARE
Y SERVICIOS

REVISIN DEL
SISTEMA

MANTENIMIENTO

OPERATIVOS

GESTIN
COMERCIAL

PREPARACIN
DE INSTALACIN

INSTALACIN
FSICA

PUESTA EN
MARCHA

FACTURACIN
Y COBROS

VENTA DE
CONSUMIBLES

DE APOYO

CONTROL DE
DOCUMENTOS
Y DATOS

AUDITORAS
INTERNAS

FORMACIN

Figura N 6: Mapa de Procesos Comercializacin de Equipos

Finalmente, veremos un ejemplo ms de Mapa de Procesos. En esta
oportunidad, se trata de una empresa dedicada al mantenimiento de
transporte de viajeros por carretera. El Mapa se encuentra
representado en la Figura N 7

34

Gestin por Procesos

PROCESOS ESTRATGICOS
PLANIFICACIN
ESTRATGICA Y
COORDINACIN

GESTIN
TCNICA

MARKETING

SEGUIMIENTO
DE INDICADORES

PROCESOS DE OPERACIN
GESTIN
COMERCIAL

GESTIN
COMPRAS

MANTENIMIENTO Y
CONSERVACIN

PROCESOS DE APOYO
ALMACENAMIENTO

ADMINISTRACIN
Y CONTABILIDAD

RECURSOS
HUMANOS

INFORMTICA

Figura N 7: Mapa de Procesos Mantenimiento de Transportes

Existe la posibilidad que algunos de estos procesos estn

conformados por sub procesos. Tal es el caso de Mantenimiento y
Conservacin, como se puede observar en la siguiente figura:

PROCESOS DE OPERACIN
GESTIN
COMERCIAL

GESTIN
COMPRAS

MANTENIMIENTO Y
CONSERVACIN

MANTENIMIENTO Y CONSERVACIN

Recepcin
de Vehculos

Programacin

Ejecucin del
Trabajo

Pruebas

Verificacin

Lavado

Entrega

Figura N 8: Subprocesos de Mantenimiento y Conservacin

Gestin por Procesos

35

A su vez, todo proceso o subproceso est compuesto por un

determinado nmero de actividades. Posteriormente (Unidad IV)
veremos que las actividades constituyen la parte ms importante de
los diagramas de flujo. Incluso, cada actividad puede estar
conformado por tareas a cargo de una persona o de grupos pequeos.
Ellos se encargan de la microvisin ms pequea del proceso (Ver
Figura N 2.8).

P1
SP 1

SP 2

SP 3

SP 4

A1

A2

A3

P = Proceso
SP = Subproceso
A = Actividad
T = Tarea

T1

T2

Figura N 9: Despliegue de Procesos

Como comprenders ahora, es importante que para la elaboracin del
Mapa de Procesos se trabaje en equipos, pues la interaccin y
secuencia de los procesos (especialmente de los operativos), debe
estar muy bien determinada.

Una incorrecta definicin del Mapa de Procesos, ya sea por omisin de

algn proceso o por una imprecisin a la hora de determinar la
finalidad de los mismos, pueden distorsionar gravemente el desarrollo
del trabajo posterior.

36

Gestin por Procesos

4.

CASOS PRCTICOS
A continuacin se presentan tres casos que resumen informacin recogida de
empresas de diferentes rubros. Se trata de organizaciones reales, cuya razn
social y/o ubicacin geogrfica han sido modificados por motivos de
confidencialidad.
En todos los casos usted deber establecer la clasificacin,
secuencia e interaccin de los procesos / subprocesos que
identifica; es decir, elaborar sus respectivos Mapas de Procesos. Si
considera que le faltan datos, puede asumirlos e indicarlos en el
desarrollo de su trabajo.
4.1.

Caso Congelados Lima SRL

Datos Generales
Empresa situada al sur de Lima, con 15 trabajadores fijos y hasta 50
eventuales en poca de campaa.
Su actividad se centra en la compra, seleccin, transformacin,
congelacin, envasado y distribucin de vegetales.
Sus clientes son reenvasadores, distribuidores e industriales
transformadores.
Compra sus productos en mercados mayoristas de toda la zona del
sureste.
Tiene una red externa de talleres de manipulado de vegetales, en los
que se recibe el producto fresco, se selecciona y se somete a alguna
transformacin (particin en mitades, despepitado u otras).
Tambin tiene contratadas cmaras frigorficas externas de
conservacin.
El transporte se realiza mediante flota propia y externa, tanto para los
trayectos internos como para el transporte a los clientes.

Gestin por Procesos

37

Gestin comercial
Congelados Lima SRL comercializa sus productos a travs de
agentes, que actan por cuenta de los clientes, recibiendo de stos su
comisin. Asimismo, se dirige a clientes directos sin intermediacin
de agentes.
La peticin de oferta habitualmente incluye la siguiente informacin:
-

Descripcin del producto, envase, marcas, etc.

Cantidades
Especificaciones tcnicas
Controles a realizar antes del envo
Condiciones comerciales (forma de pago, transporte, etc)
Documentacin a acompaar al envo (certificados, anlisis
externos, etc)
Precios

Cuando llega una peticin de oferta, la recibe el Director Gerente,

quien consulta con el Director de Produccin las existencias, y
entrega una copia de las especificaciones, y controles previos a la
envo, a la Directora de Calidad.
Consulta con el Jefe de Compras los precios de los productos frescos,
y de acuerdo con esta informacin, hace la oferta y la pasa a la Jefe de
Ventas para que la transmita al agente o al cliente.
Una vez aceptado la oferta por el cliente, ste remite a la empresa el
documento firmado. El Director Gerente entrega una copia a la Jefe
de Ventas, quien por una parte elabora un pedido interno (donde se
recogen los datos necesarios para el servicio: producto, caractersticas,
embalaje, etiquetado, marcas, fecha de envo, transporte, etc) que se
enva al Director de Produccin, junto con la especificacin tcnica
del producto y controles internos o anlisis externos a realizar, y por
otra, pone en marcha la tramitacin de la documentacin
administrativa.
Compras
Al ser producto fresco, la compra es realizada en los mercados
mayoristas. Aqu los distintos lotes se encuentran separados (por
orgenes, por productores, etc).
Los agentes de compra examinan los distintos lotes, que se
encuentran en cajas de unos 15 kg apiladas en pallets. Cada pallet
tiene cinco cajas de planta y cuatro alturas. Cuando la compra es
retirada (habitualmente en el mismo da o al da siguiente), se
controla el peso neto, descontando las cajas y pallets. Puede quedarse
el producto algunos das en cmaras, facturndose este servicio.

38

Gestin por Procesos

Talleres de manipulado
Determinadas operaciones de manipulacin de ciertos productos,
estn tercerizadas.
Cuando un taller va a recibir un camin de producto, avisa a las
personas que estima conveniente en funcin de la cantidad y del
producto. Hay un encargado que se ocupa de explicar el trabajo a
realizar, y lo controla. Suelen ser trabajos muy simples y que no
requieren una especial calificacin, aunque si conocimiento del
producto. Por ejemplo, el pimiento se desraba, se parte por la mitad,
se le quitan las semillas, y se clasifica por colores, en dos o tres clases
(rojo oscuro, rojo normal y rojo plido). Cuando el encargado del
taller encuentra anomalas en el producto (exceso de gusanos en el
brcoli, dominancia del color plido en el pimiento, etc), avisa a la
Directora de Calidad o al Director de Produccin en ausencia de sta,
quien se desplaza al taller, analiza la situacin y toma las decisiones
que corresponda.
Produccin
Recepcin de los productos: Los talleres envan el producto ya
manipulado a las instalaciones centrales, donde la Directora de
Calidad los inspecciona de acuerdo con criterios establecidos en
protocolos.
A continuacin, pasan a la cmara de conservacin (2C - 4C) donde
pueden quedar algn da, en espera de completar la cantidad que
permita poner en marcha la produccin, o pasar directamente a la
lnea.
Lneas de produccin: Constan de varios equipos en lnea, como se
describe a continuacin.
Lavado con agua en duchas de presin, e inmersin en una cuba
de agua, de donde salen a travs de una cinta transportadora de
acero inoxidable. La temperatura del agua, la presin de las
duchas, y el tiempo de inmersin, dependen del producto y de su
estado.
Seleccin manual en cinta transportadora, para eliminar restos
vegetales, residuos extraos, restos adheridos, etc.
Desvo a coccin para determinados productos mediante inyeccin
de vapor en el agua seguido de enfriado mediante duchas de agua.
La temperatura y el tiempo dependen del producto. La
temperatura del agua se controla mediante un termorregulador
que hace abrir o cerrar la vlvula de salida del vapor.

Gestin por Procesos

39

Troceado en mquinas cortadoras, en cubos, tiras, etc. de

dimensiones predeterminadas.
Calibrado en placas vibrantes, para eliminar restos (pasa no
pasa).
Seleccin manual en cinta transportadora de repaso del proceso
anterior.
Congelacin unitaria del producto en tnel a 40C.
Dosificacin automtica por peso en bolsas de polietileno y cajas
de cartn preformadas. Cerrado automtico de la caja.
Paso de la caja por detector de metales.
Palletizacin, enfajado del pallet y marcado. La Directora de
Calidad es quien fija los lotes.
Paso del pallet a la cmara de conservacin (-20C).
Expedicin
Se realiza de acuerdo con los pedidos que enva al Director de
Produccin la Jefe de Ventas.
La Directora de Calidad se ocupa de los certificados requeridos por el
cliente, y de seleccionar los lotes que se ajustan a las caractersticas de
calidad exigidas.
El Director de Produccin y Logstica coordina el transporte.
El camarista saca a la zona de carga los pallets que deben cargarse, y
se controla la temperatura de cada uno de ellos en el momento de la
carga, mediante un termopar que se introduce entre dos cajas a travs
del film.
La Jefe de Ventas se ocupa de tramitar toda la documentacin, en
funcin de las condiciones del contrato y el pas de destino y la forma
de pago.
Una vez cargado el producto en el camin, se le entrega al
transportista la documentacin del envo que debe acompaar a la
mercanca, firmando ste los documentos de recepcin.
4.2.

Caso Laminesa
Laboratorio Minero S.A. (en adelante LAMINESA), cuenta con un
Departamento de Anlisis de Muestras Geoqumicas. Est dividida

40

Gestin por Procesos

en las siguientes reas: Preparacin Mecnica de Muestras,

Tratamiento Qumico de Muestras, Anlisis Instrumental.
LAMINESA ofrece en este departamento, sus servicios de anlisis
qumicos para la determinacin de plata (Ag), cobre (Cu), plomo (Pb),
zinc (Zn), Molibdeno (Mo), Antimonio (Sb) y Arsnico (As) en
muestras geoqumicas.

Preparacin mecnica de muestras

Las compaas mineras, clientes de LAMINESA, llevan sus muestras
de exploracin (en forma de rocas) al rea de Preparacin Mecnica
de Muestras. El propsito de la preparacin de las muestras es
producir una submuestra homognea que sea representativa del
material original de campo, y al mismo tiempo, adecuada para el
anlisis.
El Supervisor de esta rea recibe las muestras que se encuentran
codificadas y embaladas en sacos, verificando que las muestras
entregadas coincidan con la carta de solicitud del servicio presentado
por el cliente. Luego, cumplimenta el formato Recepcin de
Muestras por duplicado con la descripcin de las muestras y de los
anlisis solicitados, y entrega copia de este registro al cliente.
Los Operarios colocan las muestras hmedas en los hornos de
secado, dentro de bandejas previamente identificadas. Cuando las
muestras (en forma de rocas) se encuentran secas, los operarios se
encargan de su trituracin y pulverizacin utilizando para ello
chancadoras (de quijada y de molinos) y una pulverizadora. Se toman
50 g de muestra pulverizada (muestra con un tamao mximo de
partculas de 20 mm) para colocarlas en sobres de polietileno
identificadas y enviarlas al rea de tratamiento de muestras.
Almacenamiento de muestras
Los materiales remitidos para anlisis se almacenan en las
instalaciones de LAMINESA slo por tiempo limitado. Las pulpas de

Gestin por Procesos

41

control se almacenan sin cargo por 90 das desde el momento de

emisin del certificado final de anlisis. Los rechazos finos y gruesos
se almacenan sin cargo por los primeros 90 das, con excepcin de los
rechazos grandes (>3 kg), que se almacenan por un costo nominal.
Despus de los primeros 90 das se realizan cargos mensuales por
almacenamiento de todos los tipos de muestra.
Tratamiento qumico de muestras
El Supervisor de esta rea recepciona los sobres con las muestras
pulverizadas junto con el registro correspondiente de Recepcin de
Muestras, donde aparece la relacin de elementos que el cliente ha
solicitado para su anlisis.
El Supervisor distribuye el trabajo entre sus Analistas quienes
siguiendo las Normas Tcnicas de Ensayos, realizan una digestin en
caliente de las muestras utilizando cidos clorhdrico, fluorhdrico y
ntrico. Como control de calidad, se analiza por duplicado el 10% de
las muestras y dos muestras estndares certificados (valores de
concentracin conocidos, uno alto y otro bajo). Las muestras en
solucin son colocadas en tubos de ensayo y enviadas al rea de
Anlisis Instrumental.
El Supervisor del rea de Anlisis Instrumental recepciona las
muestras en solucin y las muestras estndares de control certificados
junto con el registro Recepcin de Muestras. En este registro se
encuentra ahora descrito los cdigos de los Operarios y Analistas que
han participado en los ensayos.
Los Analistas del rea de Anlisis Instrumental verifican el buen
funcionamiento de los equipos de absorcin atmica y realizan las
lecturas de las concentraciones de los elementos solicitados en cada
una de las muestras, registrando dichos valores en la computadora
(software especial para laboratorios). Cuando se ha finalizado el
anlisis, el Supervisor revisa los resultados verificando los valores
obtenidos de las muestras estndares y de las muestras que han sido
ensayadas por duplicado. Si encuentra diferencias, solicita el
reensayo de dichas muestras y de las que se encuentran alrededor de
stas.
Los resultados son enviados al Jefe de Laboratorio quien por medio
del software realiza los clculos y elabora el Certificado de Anlisis,
colocando su firma en seal de conformidad.
El personal administrativo se encarga de la entrega de resultados al
cliente (fax, mail o correo postal, segn previo acuerdo con cliente).

42

Gestin por Procesos

Facturacin
A menos que exista otro acuerdo entre LAMINESA y el cliente, pero
sujeto a la aprobacin de crdito, los pagos de todas las cuentas se
hacen dentro de los treinta das desde la fecha de facturacin.
LAMINESA tiene el derecho de cargar intereses al cliente sobre la
cantidad pendiente desde la fecha de pago a la tasa de un veinte por
ciento. Se pueden aplicar descuentos por volumen para los proyectos
que generan un nmero mnimo de muestras. Estos descuentos
dependen de los mtodos analticos que se solicitan.
LAMINESA garantiza que mantiene confidencial toda la informacin
de los clientes y los resultados analticos, y que ninguno de sus
empleados divulga informacin del cliente o resultado analtico a una
tercera parte sin el consentimiento previo por escrito del cliente.

4.3.

Caso Seminarios S.A.

La empresa Seminarios S.A. se dedica al desarrollo de programas de
capacitacin dirigidos al mbito empresarial. Su personal est
dividido en los siguientes departamentos:
Departamento de Ventas
El Departamento de Ventas recepciona solicitudes y hacen reservas a
los profesionales y/o empresas que requieren el servicio de
capacitacin de cursos o seminarios.
Las reservas confirmadas estn disponibles solo contra el pago total
del curso. Cuando se acepta una reserva, Ventas enva comunicacin
al cliente va correo, fax o e-mail.
Una semana antes del inicio del programa de capacitacin, Ventas
genera un registro del participante con todos sus datos.
Ventas maneja tambin las quejas que los clientes pudieran presentar.
Ya sean verbales o escritas, stas son registradas y revisadas para
establecer su justificacin. Todas las quejas justificadas estn sujetas a
anlisis con el fin de determinar su accin correctiva inmediata. El

Gestin por Procesos

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cliente es informado en todo momento de las actividades realizadas

para dar solucin a su queja.
Finalmente, Ventas es responsable de expedir facturas a los clientes y
hacer el seguimiento de los pagos.
Departamento de Recursos Humanos
Se encarga entre otras responsabilidades: seleccin del personal,
entrenamiento de induccin y evaluacin continua del personal.
Cada funcin dentro de la empresa, tiene definido su perfil de puesto.
A partir de este documento, Recursos Humanos entrevista y
selecciona al personal, registrando y archivando toda su
documentacin.
A todo el personal nuevo, se le da un entrenamiento de induccin, el
que incluye una explicacin sobre sus funciones y responsabilidades,
introduccin a las reglas de seguridad y reglamentos de trabajo, y
una exposicin general de todos los procesos de la empresa.
Departamento de Investigacin y Desarrollo
La necesidad de desarrollar nuevos programas de capacitacin nace
de alguna solicitud del cliente o de una investigacin de mercados.
Estos nuevos programas son elaborados y presentados a la Gerencia
General para su aprobacin.
El plan de desarrollo contiene:
Objetivos, alcance, cliente objetivo
Cronograma
Metodologa de revisin, verificacin y validacin
Materiales didcticos
Modelo de textos y material audiovisual
Forma de evaluacin (slo cuando se requiere)
Una vez aprobado el programa, el desarrollo del mismo queda a
cargo del expositor(es) quienes finalmente exponen el piloto en una
presentacin donde asisten el personal del Departamento de
Investigacin y Desarrollo, otros expositores, y la Gerencia General.
Los asistentes al piloto determinan la posibilidad de modificaciones.
Si no se requieren cambios y estn satisfechos, entonces la Gerencia
General lo da como aprobado.
Este departamento tambin se encarga de las revisiones anuales de
los programas y de los resultados peridicos de las encuestas de los
clientes, para que en base a esta informacin se soliciten las
modificaciones de los programas.

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Gestin por Procesos

Departamento de Compras
Es responsable de la compra de productos / servicios as como de su
inspeccin y verificacin, de la seleccin de los proveedores y del
control de los almacenes.
Existe una sala para la entrada de materiales y otras salas con
estanteras para la conservacin de equipos, papelera, consumibles,
otros.
Los detalles de recibo y entrega de materiales y equipos se registran
para la contabilidad del producto.
Entrenamiento
Los expositores realizan los eventos en colaboracin con una o dos
personas de Recursos Humanos quienes los apoyan en las
actividades de instalacin de equipos, cafetera, recepcin de
asistentes, etc.
Documentacin
La documentacin comprende bsicamente los materiales de
capacitacin para el dictado de cursos y seminarios (para expositores
y para los participantes), la certificacin de los participantes y los
registros generados una vez concluida la capacitacin (listas de
asistencias, exmenes calificados, encuestas, etc).
Todos los documentos son revisados y aprobados antes de estar
disponibles para los participantes.
La mayora de la documentacin se mantiene tambin en formato
electrnico.

4.4.

Caso Propio
A continuacin, debers armar tu propio caso; es decir, describir
textualmente los procesos que se realizan en la organizacin donde
laboras (o donde anteriormente laboraste) y disear a partir de dicha
informacin el Mapa de Procesos, tal como los casos anteriores.

Gestin por Procesos

45

5.

RESUMEN
Cada vez se incrementan ms las organizaciones que orientan su gestin
hacia los procesos. Es decir, han entendido que es necesario modificar el
trabajo orientado nicamente al desarrollo de actividades por reas o
departamentos, sin importar las relaciones existentes entre sus procesos
comunes.
Pues bien, el primer paso para realizar una gestin por procesos es
justamente saber identificar dichos procesos. Esta Unidad trata bsicamente
de este tema.
Para ello partimos del convencimiento sobre la necesidad de controlar los
procesos, pues esto traer como consecuencia beneficios a la organizacin,
tales como: permitir centrarse en el cliente, predecir y controlar los cambios,
aumentar su capacidad para competir con otras organizaciones de su rubro,
etc.
Otro punto importante que hay que tener en cuenta, es el saber trabajar en
equipo. Sern ellos los responsables de esta gestin. Los equipos debern
estar conformados por representantes de los clientes y proveedores de los
procesos, pues son ellos los mejores conocedores del tema. Adems, al
menos uno de los miembros del equipo, deber tener la autoridad suficiente
para permitir realizar cambios a los procesos que permitan mejorarlos.
Ahora bien, qu pasa si nuestra organizacin es muy grande o si cuenta con
un elevado nmero de procesos? La experiencia recomienda en este caso,
que es preferible hacer previamente una seleccin de los procesos e
iniciarnos con ellos. Para hacer una buena seleccin se deber tomar en
cuenta el impacto que tiene el proceso sobre el cliente externo, sobre la
misma organizacin, o sobre su desempeo y susceptibilidad al cambio.
Una vez seleccionados los procesos, procedemos a su clasificacin.
Usualmente existen dos formas de clasificarlos. La primera de ellas nos
sugiere clasificar los procesos de acuerdo a las clusulas de la Norma ISO
9001: Procesos Estratgicos y de Planificacin, Gestin de los Recursos,
Realizacin del Producto o Prestacin del Servicio, Medicin, Anlisis y
Mejora. Esta clasificacin es generalmente usada por aquellas
Organizaciones que se encuentran en proceso de implementacin o que ya
tienen implementado su sistema de gestin de la calidad basado en esta
Norma. La segunda clasificacin, es muy utilizada: Procesos Estratgicos,
Procesos Operativos y Procesos de Soporte.
Si deseamos observar grficamente los procesos y las interacciones existentes
entre ellos podemos hacer uso de los Mapas de Procesos. Es importante
tambin como diseamos nuestro Mapa de Procesos, pues deber ser
entendido por todo el personal. Podemos hacer el Mapa lo ms simple o lo
ms detallado posible (incluyendo subprocesos y actividades), todo depende
de lo que decida la organizacin a travs del trabajo de sus equipos.

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Gestin por Procesos

Un buen Mapa de Procesos ser esencial para tener xito en la gestin por
procesos de nuestra Organizacin. En la prxima Unidad, aprenderemos
como documentar cada uno de los procesos presentados en el Mapa.

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