JIDOKA: EJEMPLOS

Defecto del Producto: Una prensa da forma a una pieza de metal. Algunas veces debido a la fuerza la
pieza se rompe. La inspeccin manual requerira que un trabajador revisara cada pieza para ver si se
rompi.

La automatizacin con un toque humano movera la pieza obtenida a una plantilla con una
bscula. Luego, si la pieza no encaja bien o si su peso est fuera de lo tolerado, la prensa se detendra
y una alarma alertara al trabajador.

Mal Funcionamiento del Proceso: Una mquina coloca las piezas obtenidas sobre una cinta
transportadora. Las piezas pasan a una segunda mquina la prensa del primer ejemplo para seguir
con el proceso. Algunas veces la prensa se detiene. Si la primera mquina y la cinta transportadora
siguen funcionando, las piezas se acumularn y se caern en algn lugar. La inspeccin manual
requerira que un trabajador vigile la prensa y luego que detenga tanto la primera mquina como la cinta
transportadora.

La automatizacin con toque humano recibira una seal de la prensa o se dara cuenta (tal vez por el
peso) de que la pieza anterior no fue recogida por la prensa. Tanto la cinta transportadora como la
primera mquina se detendran y una alarma alertara al trabajador.

Los Poka-Yoke son mecanismos a prueba de fallo que impiden que algo se haga de forma
incorrecta. Por ejemplo, el diseo de muchos conectores como los USB impide que puedan ser
conectados del revs. De esta forma, es el propio diseo del proceso de montaje lo que
permite asegurar la calidad del producto, sin necesidad de procesos finales de inspeccin.

Es como si un mdico en Nueva York que se llama para una consulta de un colega en
Seattle y con slo escuchar una descripcin de la paciente y los sntomas presentados
se pueda diagnosticar correctamente el problema mdico y prescribe el tratamiento
apropiado y la medicacin. Incluso si se le envi rayos X, tomografas computarizadas
y los resultados de laboratorio, una conclusin exacta es muy poco probable. Por lo
tanto, Genchi genbutsu dice que el nico curso de accin a tomar es que el mdico en
Nueva York para volar a Seattle para que pueda examinar el propio paciente.

Genchi

Cmo hacer Genchi Genbutsu? En primer lugar, identifica tu Genchi (lugar real), la fuente de tu
genbutsu (lo real, el producto o informacin). Y luego, ve a ese lugar.

Si quieres saber el estado actual de aquel envo tan importante, levntate y ve a tu rea de envos.

Si hay un problema con el proveedor el cual te est afectando, no los presiones para que te
manden el reporte 8D. Ve a su planta para entender el problema y exponles que tan importante es
para ti que sea resuelto.

Si quieres entender las necesidades de tu cliente para el desarrollo del prximo producto. No
comisiones un grupo de estudio especifico, ve y observa a tus clientes en su entorno habitual.

Si quieres entender por qu tus trabajadores no estn motivados, ve y come donde ellos lo hacen
y utiliza los baos que ellos utilizan. An mejor, ponte a hacer el trabajo que ellos hacen.

Si quieres obtener alguna informacin de aquel sujeto en finanzas al fondo del pasillo, no le
mandes un email. Levntate, camina por 45 segundos, saluda y pregntale amablemente por ella.
La frmula que ms se repite (en los crculos Lean) es siempre una buena gua:

Anda y observa, pregunta Por qu?, muestra respeto.

Definicin de Takt time:

En lo que respecta al lean production, este takt time es el ritmo en que los productos
deben ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda.

Ejemplo. Planta de manufactura de televisores

Si fabricamos televisores y tenemos un takt time de 8 min quiere decir que cada 8min
debemos tener finalizado un televisor para ser vendido. Este ritmo de fabricacion se
da debido a que las ventas de la compaa o el pronstico nos indican la cantidad
necesaria a fabricar (80 unids)y esta debe ser fabricada en el tiempo disponible de
manufactura (540 min), de ahi viene que requerimos fabricar cada 8minutos un
televisor.

Cmo se calcula el takt time.

Haz click a la imagen

para expandirla
Cmo usar el Takt Time para determinar problemas con anticipacin.

Te recomiendo hacerlo de la siguiente manera, sabemos que todas las

compaa nos dan un estimado de demanda lo cual es el pronstico mensual,
con ese estimado te recomiendo sacar el takt time de ese mes. De esta forma
sabrs cuantos minutos por pieza debes hacer para satisfacer la demanda de
ese mes.
Luego de saber esto revisas el Takt Time obtenido vs la capacidad de planta,
si la capacidad es mayor debes nada ms tener el control diario para que se
produzca acorde al Takt Time, recomiendo mucho seguimiento para que no
tengas problemas al final de mes. Si la capacidad es menor, revisa los
recursos que tienes a tu mano para lograrlo, realizar kaizen o de lo contrario
debes alertar a planeacin de los riesgos en los productos.
Al saber que tienes menos capacidad de lo requerido te aconsejamos revisar
el cycle time en cada uno de los procesos de planta ya que podrs encontrar
cual actividad tiene mayor tiempo que el Takt Time y este ser el cuello de
botella para la cantidad requerida.

Beneficios del Takt time:

Identifican los cuellos de botella con anticipacin

Mayor conocimiento de ritmos de produccin y permite dar alertas al negocio.
Nos da un una mtrica que nos ayuda a eliminar actividades que no agregan
valor.
Se puede implementar en manufactura y en la parte administrativa como
ejemplo en los call center.

La esencia de todas las prcticas administrativas japonesas, tales como:

mejoramiento de la productividad, actividades para el control de calidad,
crculos de calidad, cero defectos, sistema de sugerencias, etc., pueden
definirse utilizando un solo trmino, el Kaizen.

El Kaizen est basado en la Cultura de la Calidad

Total (TQC) que tiene como filosofa la Calidad como la base para la
satisfaccin del cliente.

Toyota es una muestra de la filosofa Kaizen porque siempre ha estado buscando

mejoras en sus sistemas. Por ejemplo, se sabe que en 1958, la empresa produca 1.5
automviles por empleado y por ao. En 1965, la cifra haba aumentado a 23. Y para
1969, a 39 vehculos por empleado y por ao. Mejoramiento continuo que hasta el da
de hoy ha seguido evolucionado. Y as continuar.

Ejemplos de Kaizen
A partir de esas cinco palabras o 5S del Kaizen ya podemos imaginarnos algunos ejemplos de
Kaizen o de como podemos aplicar esta filosofa a nuestro trabajo, pero podemos aadir otros
ejemplos a continuacin:
*Reuniones de empleados y jefes: Un buen ejemplo de Kaizen sera el poder establecer
reuniones peridicas, por semana, mes o trimestre, entre empleados y jefes de modo que se
puedan resolver conflictos y como no, se puedan crear tcticas para que la empresa en su
conjunto mejore y se puedan aplicar de inmediato.
*Recoger el puesto de trabajo cada da: Tras acabar la jornada, y aunque exista en s un servicio
de limpieza, cada empleado o trabajador puede ordenar su lugar de trabajo. Si por ejemplo es
una mesa de oficina, es mejor dejarla recogida de modo que podamos seguir trabajando al da
siguiente en un lugar ordenado que nos permita poder rendir ms.
*Organizacin del trabajo en grupos: Otra de las metodologas del Kaizen que nos pueden
llevar a tener xito en nuestro trabajo, sera el poder organizarse por pequeos grupos que
saquen adelante distintas labores o proyectos, garantizado as una mayor implicacin de los
trabajadores y que se asegure el xito.
*Fijar objetivos: Tambin podemos establecer un objetivo comn al que llegar. Con ello todo
los trabajadores se esforzarn por alcanzar dicho objetivo debido a que tienen el mismo fin. El
Kaizen nos invita a unir esfuerzos y alcanzar as el xito.

1.Seleccin del Tema:

El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia

siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa.

Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer

diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en
mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden
ser usados en las reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

2.Equipo de trabajo:

El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de
diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de

coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.
Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.

Ejemplo:

1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)

2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

Puedes aprender mas acerca de equipo de trabajo en el artculo trabajo en equipo.

3.Obtencin y Anlisis de datos:

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.

Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:

1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en
diagrama de Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o
por el trabajador del rea.

Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr
obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos
filtrando las causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de
estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la
informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.

4.Gembutsu Gemba:

Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que

estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de
manufactura etc..

Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el

problema.

Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea

donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es
posible que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten mas variables o
causas antes mencionadas.

Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el

rea para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un
formato para establecer lo acontecido durante la observacin. Puedes leer ms en
nuestro artculo de Gemba Leer ms

IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN

EN ESA AREA

Ademas de Gemba para analizar el problema, tambien podemos encontrar una

herramienta muy util derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite
darle seguimiento al problema y mejorar el area para que el problema sea mas
evidente y podamos analizarlo mejor. Leer ms..

5. Plan de Contramedidas

Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se
han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado
y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran
en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es
posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en
el rea de trabajo.

7. Estandarizacin y Expansin:

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en
control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas
por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y
los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la
expansin esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas
el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de
una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del
proceso.

El paso de kaizen ms importante!

Antes de finalizar el articulo seria buena idea que hablemos en la seccin de

comentarios acerca de cual paso crees que es el mas importante en tu trabajo y
porque? Esto nos puede ayudar a todos para conocer ms de los pasos del kaizen.
Por ejemplo en una empresa donde trabajaba el punto principal es el equipo de
trabajo porque muchos creen que no se puede arreglar las cosas