POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO PROFESIONAL

PNP - AREQUIPA

SÍLABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL

PROMOCION “PROTECTORES DE LA DEMOCRACIA”

(MODALIDAD REGULAR)

Docentes:
CORONEL PNP HERRERA SANCHEZ Cesar Augusto
TENIENTE PNP RODRIGUEZ AGUILAR Daniel Yvan
TENIENTE PNP VEGA CARRERO Osmar Ivan
SS PNP PEREZ RUCANO Sixto Enrique
S1 PNP PACHAURI CAHUAPAZA Ronald Dante
ING. PNP ALCOCER PORTUGAL Jonathan
EC PNP RAMOS GALLEGOS Jose Luis

AREQUIPA – PERÚ

2022
 SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)

I. DATOS GENERALES

CARRERA PROFESIONAL : Ciencias Administrativas y Policiales

MODULO PROFESIONAL : II MODULO
UNIDAD DIDACTICA : ADMINISTRACIÓN GENERAL
PERIODO ACADEMICO : II PERIODO
Nº. DE CREDITOS : 3
Nº. DE HORAS. DE LA UD. : 64
FECHA DE INICIO : 07 DICIEMBRE 2022
FECHA DE FINALIZACION : 22 MARZO 2023
DOCENTE RESPONSABLE :

II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela Técnico
Superior de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico – práctico; sus
contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teorías,
escuelas y enfoques de la administración, los que constituyen la base del
conocimiento de las Ciencias Administrativas.

Síntesis de contenidos expresados en tres unidades didácticas:

UNIDAD I: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.

UNIDAD II: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES.

III. COMPETENCIA

Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las

teorías administrativas y los enfoques modernos de la administración. Construir
un pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y solución de
problemas en la administración de la institución policial teniendo como finalidad
el desarrollo organizacional de la PNP.

3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando las
opiniones de Taylor y Fayol.

3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la

administración en el contexto organizacional de hoy.

3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la solución

de problemas de las organizaciones.

3.2. ACTITUDES
● Integridad (Ética).
● Liderazgo.
● Innovación y actitud emprendedora.

2
 IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS

I UNIDAD: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

SEMANAS CONTENIDOS
CONCEPTUAL ● Primera sesión:
PRIMERA Introducción, Concepto, Objetivo Características e Importancia
SEMANA de la Administración
07DIC2022 ● Segunda sesión:
(04 horas) Conceptos Básicos de la Administración.
ENTREGA DE TEMAS DE TRABAJOS INDIVIDUALES
A ESTUDIANTES PNP
CONCEPTUAL ● Primera y Segunda sesión:
SEGUNDA Introducción a la Teoría General de la Administración. Concepto,
SEMANA Habilidades necesarias para los diferentes niveles de la Organización,
14DIC2022 Variables básicas de la teoría general de Administración. Estado
(04 horas) actual de la teoría general de Administración. La administración en la
sociedad moderna, Perspectivas futuras de la administración.
ENTREGA DE TEMAS DE TRABAJO COLABORATIVO
A ESTUDIANTES PNP
CONCEPTUAL ● Primera sesión:
TERCERA La Administración Científica: La Escuela de la Administración
SEMANA Científica de Taylor, Fundamentos de la Organización Racional del
21DIC2022 Trabajo. Principios. Apreciación.
(04 horas) ● Segunda sesión:
Administración Clásica: La Escuela Clásica de Henry Fayol,
funciones administrativas, funciones básicas de la empresa, diferencia
entre administración y organización. Los 14 principios generales de
la administración según Fayol.
CONCEPTUAL ● Primera Sesión:
CUARTA Enfoque humanístico de la administración. Teoría de las relaciones
SEMANA humanas. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.
28DIC2022 ● Segunda sesión:
Implicaciones de la teoría de las RRHH. Influencia de la motivación
(04 horas) humana. Teoría de campo de Lewin. Las necesidades humanas
básicas. Ciclo motivacional. Frustración y compensación. Moral y
actitud. Liderazgo. Influencia. Comunicación. Organización informal.
Introducción, Misión, Visión, Objeto y finalidad.

QUINTA CONCEPTUAL ● Primera sesión:

SEMANA Teoría del comportamiento en la Administración. Nueva propuesta
04ENE2023 sobre la motivación humana.
(04 horas) ● Segunda sesión:
Jerarquía de las necesidades de Maslow.

CONCEPTUAL ● Primera sesión:

SEXTA El Enfoque neoclásico. Proceso administrativo.
SEMANA ● Segunda sesión:
11ENE2023 Tipos de organización tradicional y moderna. Organización. Trabajo.
(04 horas) Escala. Infraestructura. Dinero.

SÉPTIMA
SEMANA ● PRIMER EXAMEN PARCIAL
18ENE2023
(04 horas)
CONCEPTUAL ● Primera sesión:
OCTAVA Departamentalización, por funciones, por localización geográfica,
SEMANA ● Segunda sesión:
25ENE2023 Por proceso, por producto, por proyecto.
(04 horas)
I EVALUACIÓN
PARCIAL
ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.

II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

SEMANA CONTENIDOS

3
 CONCEPTUAL ● Primera Sesión:
NOVENA Administración por Objetivos (APO). Principales críticas, Ventajas y
SEMANA Desventajas de APO.
01FEB2023 ● Segunda Sesión:
(04 horas) Jerarquía de objetivos, planeación estratégica.

CONCEPTUAL ● Primero Sesión:

DECIMA Teoría Burocrática, Orígenes, disfunciones, características
SEMANA ● Segunda Sesión:
08FEB2023 Tipos de sociedades, tipos de autoridades
(04 horas)

CONCEPTUAL ● Primero Sesión:

DECIMA Teoría Estructuralista, características
PRIMERA ● Segunda Sesión:
SEMANA Proceso de desarrollo de la organización, hombre organizacional, análisis,
15FEB2023 ambiente y conflictos.
(04 horas)

DECIMA CONCEPTUAL
SEGUNDA
SEMANA ● SEGUNDA EXAMEN PARCIAL
22FEB2023
(04 horas)

CONCEPTUAL ● Primera Sesión:

DECIMA Administración Contingencial. Orígenes. Ambiente y tecnología. Evolución
TERCERA de la era de la información. Evolución de la PC.
SEMANA ● Segunda Sesión:
01MAR2023 La contingencia en las organizaciones. Apreciación crítica de la teoría
(04 horas) situacional, ventajas y desventajas.

CONCEPTUAL
DECIMA ● Primera y Segunda Sesión
CUARTA La reingeniería de los negocios. Como posicionar en el negocio.
SEMANA Como emplear la Reingeniería: un método que funciona. Saber cómo
08MAR2023 controlar el cambio. Por qué hablar de reingeniería. Cómo cambiar.
Posicionamiento y reingeniería. La base del éxito en la reingeniería.
(04 horas) Contenido y aplicación de las organizaciones.

CONCEPTUAL
DECIMA
QUINTA ● Recojo y exposición de trabajos colaborativos
SEMANA
15MAR2023

(04 horas)

CONCEPTUAL
DECIMA SEXTA
SEMANA
22MAR2023 ● EXAMEN FINAL

(04 horas)

V. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente

docente – educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo en
equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
4
 C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos
mediante el empleo de Mapas Conceptuales.

VI. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y

materiales:

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.

B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará transparencias o
videos para reforzar las técnicas de enseñanza.

VII. EVALUACIÓN

La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en el

90%, en caso contrario de no existir justificación alguna por la Subdirección
Académica de la ESO PNP, el Alumno (a) desaprobará la asignatura.

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá
Nota de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la aplicación de:
1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 13ª semana), enmarcados en los
modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener preguntas
tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el empleo de la
capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el
pensamiento lógico.
4. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y
contenido.

C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un
examen final (17ª semana), de similar característica empleada en los
exámenes parciales.

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:

5
 Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

VIII. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

A. CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL

DE LA ADMINISTRACIÓN, McGraw-Hill Interamericana Editores S.A.
de C.V., Quinta Edición, México D.F., 2000.
B. CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN: proceso administrativo.
McGraw Hill. 2001.
C. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”. 1ª.
Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.

D. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva

global”. 10ªedición. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1995.

E. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de Calidad”. 1ª.

Edición. Edit. Panorama México. 1995.

F. Juárez-Adauta, S. (2012). Clima organizacional y satisfaccón laboral.

Revista Médica del Instituto Mexicano del Seguro Social, 50(3), 307-314.

G. Maslow, A. H. (1991). Motivación y personalidad. Madrid: Ediciones Díaz

de Santos S.A.

H. Palomo Vadillo, M. T. (2007). Liderazgo y motivación de equipos de

trabajo (4a ed.). Madrid: ESIC Editorial.

I. BATEMAN, Thomas S. y Scott A. SNELL. ADMINISTRACIÓN: Una

Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental S.A. de C.V.,
Primera Edición, México D.F., 1985.

J. KOONTZ H., WEIHRICH, H. y CANNICE, M. ADMINISTRACIÓN: una

perspectiva global y empresarial. McGraw Hill Interamericana Editores
S.A. de C.V., México D.F., 2008.

K. PALOMO VADILLO, María T. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DE

EQUIPOS DE TRABAJO. ESIC Editorial. 2007.

I UNIDAD: TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PRIMERA SEMANA
PRIMERA SESIÓN

6
 ADMINISTRACIÓN

1. Conceptos
La Administración se define de una manera práctica, como un proceso distintivo que
consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades orientadas al
logro de un objetivo común, empleando para tal efecto el uso de personal, recursos
materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades orientadas al logro de un objetivo común de la organización, empleando
otros recursos organizacionales.
La administración es el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando con
y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con
o sin ánimo de lucro. Ella implica, la planeación, organización, dirección y el control de
todas las actividades que la división del trabajo presente en una organización.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y minister (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
1.1 Objetivo del Estudio de la Administración.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas
y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más
adecuada.

1.2 Características de la Administración.

1- Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo
social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene
siempre que existir coordinación sistemática de medios.
2- Especificidad: La administración tiene sus propias características las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas
(funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son
completamente distintas.
3- Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de
una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de
los elementos administrativos.
4- Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde
el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre los
niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.
5- Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya
que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener
resultados determinados previamente establecidos.
7
 6- Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de cada
organización.
7- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una
organización.

1.3 Importancia de la Administración.

La administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de
las organizaciones. Sin la Administración, las organizaciones no tendrían
condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de
una buena administración.

SEGUNDA SESIÓN
CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de

determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología, equipo,
maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas, reglamentos
internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los objetivos
trazados.
Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los Gerentes
motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales
más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, están
implicados en el liderazgo.

8
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas. Toman
decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas. Los
Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En términos económicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilización de recursos en la medida del
alcance de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador
de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.-Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su
valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.

SEGUNDA SEMANA
PRIMERA Y SEGUNDA SESIÓN

2. INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

9
Actualmente la sociedad está compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a la
producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades
especializadas) que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las
organizaciones. Las organizaciones están constituidas por personas y por recursos
diversos (recursos físicos, y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.) la
vida de las personas dependen de las organizaciones y las organizaciones dependen de las
personas. Algunas organizaciones tienen ánimo de lucro y otras no la tienen.
2.1 La teoría de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que
se ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamaño y a la complejidad de
sus operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o
desarrollo necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de
personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos
diferentes.
2.2 La Teoría General de la Administración (TGA). Es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de la administración en general,
independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro o en
aquellas que no lo tienen.
La administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más
compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los más variados niveles de una organización: desde el nivel de
supervisión hasta el de alta dirección.
2.3 ¿Qué es la Teoría general de la Administración?
Es una recopilación de teorías y enfoques surgidos a través del tiempo los cuales
representaban soluciones a los problemas de las organizaciones de la época. Sin
embargo todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales.
La teoría general de la administración es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de la administración en general.  La TGA se encarga del estudio de
las organizaciones.
La TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de organización
desde el punto de vista de interacción e interdependencia entre las cinco variables
principales que son: Tarea, Estructura, Personas, Tecnología y  Ambiente.

El profesional en administración, puede trabajar en las diversas especializaciones de

la administración tales como:
En la administración de la producción, administración financiera, administración de
recursos humanos, administración de mercados o en la administración general.
En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy
diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente
diferentes y diversificadas unas de otras.
2.4 Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo, existen como mínimo tres tipos de habilidades:
2.4.1 Habilidades técnicas.- Utilizando conocimientos, métodos, técnicas y
equipos necesarios para realizar tareas específicas de acuerdo con su
instrucción, experiencia y educación.
2.4.2 Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

10
 2.4.3 Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la
organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de la
organización, permitiéndole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la
organización y no solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.
La combinación de estas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la
escala jerárquica, de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.

2.5 ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Hoy en día la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de

organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las
seis variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio por
parte de una o más corriente de la teoría administrativa. Las seis variables básicas
(tareas, estructura, personas tecnología ambiente y competitividad) son los
componentes esenciales en el estudio de las organizaciones.
El comportamiento de esos componentes es sistémicos y complejo: cada uno influye
en los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un
componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su
comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada
componente por separado. La adecuación e integración entre esas seis variables son
los principales desafíos de la administración.
Las seis variables básicas de la teoría general de la administración

COMPETITIVIDAD

TECNOLOGIA PERSONAS

ORGANIZACION

ESTRUCTURA AMBIENTE

TAREAS

2.6 LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA.

11
La Administración, es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización
debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones,
coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en
objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc. Las diversas actividades
administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia áreas y problemas
específicos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada
organización o empresa. El administrador no sólo es un agente de dirección, si no de
cambios y de transformaciones de empresas, que las conduce por nuevos rumbos,
procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y horizontes, es un agente cultural, puesto
que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional de las empresas.

2.7 PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los
siguientes:
2.7.1 Crecimiento de las organizaciones.- Las organizaciones exigentes tienden al
crecimiento y a la ampliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y
recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones.
2.7.2 Competencia más aguda. – A medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto
o servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda.
2.7.3 Sofisticación de la tecnología.- Con el progreso de las telecomunicaciones,
de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han
hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología
proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas
más complejas que exijan planeación y creatividad.
2.7.4 Tasas de inflación elevadas.- Los costos de la energía, de las materias
primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La
inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y
las empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos
recursos y programas de reducción de costos de operación.
2.7.5 Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las
organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y,
en consecuencia, aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman
más la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y
perceptibles a la opinión pública.
2.7.6 Globalización de la economía e internacionalización de los negocios.- Las
actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenómeno que influirá en las organizaciones del futuro y en
su administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización
y el intercambio planetario.

TERCERA SEMANA
12
 PRIMERA SESIÓN
3. ENFOQUE CIENTIFICO Y CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN.
A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre
administración. Uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló la
llamada escuela científica que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa
inicialmente, a través de la racionalización del trabajo del obrero; el otro, europeo,
Henri Fayol, desarrolló la llamada teoría clásica que se ocupa del aumento de la
eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios generales
de la administración
Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vistas
diferentes e incluso opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyeron las bases del
llamado enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron casi todo el
panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas del
siglo XX.
3.1 ORIGEN DE LOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las

consecuencias generadas por la Revolución Industrial y la Primera Guerra
Mundial, las cuales podrían resumirse en dos hechos genéricos, a saber:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que produjo
una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico
más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces
dominantes.
El aumento del tamaño de las empresas en el período de la Segunda Revolución
Industrial lleva a una sustitución de las teoría de carácter totalizante y global por
las teoría micro-industriales de alcance medio y parcial. Con las empresas de
grandes dimensiones surgen las condiciones iniciales para la planeación de la
producción a largo plazo, que reduce la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones, con el propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas.
El panorama industrial a comienzos del siglo XX, tenía todas las características
y elementos para inspirar una ciencia de la administración: variedad inmensa de
empresas con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento
de la maquinaría utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los
obreros, competencia intensa, pero con tendencia poco definidas, elevados
volúmenes de pérdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas, etc.
Inicialmente, los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administración cuyos principios, siguiendo las leyes científicas, pudiesen
aplicarse para resolver los problemas de la organización.
ENFOQUE CLÁSICO DE
LA ADMINISTRACIÓN

Énfasis en las
Administración científica. Taylor (Americano)
tareas
desarrolló la escuela de la Administración Científica,
TAYLOR
preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa,
a través de racionalización del trabajo del obrero.
Teoría clásica. Henri Fayol (Francés) desarrollo la
Teoría clásica la cual se ocupa de aumentar la Énfasis en la
eficiencia de las empresas a través de su organización estructura
y la aplicación de principios científicos generados de la FAYOL
administración.

13
 Objetivo de los Enfoques Científico y Clásico

La necesidad de aumentar la Eficiencia y la Competencia de las

organizaciones.

4. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE
(FREDERICK WINSLOW TAYLOR)

La orientación de la escuela de la administración científica es el

énfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración,
con la finalidad de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,
Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en
el mundo industrial de su época.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915),
procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida
profesional como obrero, pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de taller,
y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su
libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupaba
por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de
tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros
del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada
obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y
racionalizándolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que el obrero medio
producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible. Concluyo que si el
obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría
ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo,
pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir según su capacidad. De
allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produjese más.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde
refiere que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En
ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la cual
denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del
obrero.
La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder
lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. La administraron científica puede
resumirse así: Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación,

14
no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de
cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administración Científica. Taylor comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de la
administración., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.

SEGUNDA SESIÓN

5. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY

FAYOL) (1841-1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y
falleció en París 1925, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial
y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se graduó en
ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera,
donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de
las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de una empresa que se
hallaba en una situación difícil. En la cual lo administró con grandes éxitos. En 1918
entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se
caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la
eficiencia.
5.1 Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.
5.2 Funciones del administrador
1. Planear.- Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar.- Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. Dirigir.- Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar.- Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar.- Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
5.3 Funciones básicas de la empresa
1. Funciones Técnicas, relacionados con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones Financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

15
 4. Funciones de Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5. Funciones Contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadísticas.
6. Funciones Administrativas, relacionadas con la integración de las otras
funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de
ellas.
En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de
administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración
general; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las
funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior.
Además, surgió el área de recursos humanos.
5.4 Diferencia entre Administración y Organización. Fayol hace una profunda
distinción entre estos vocablos. Para él, administración es un todo del cual la
organización es una de las partes. La administración es un conjunto de procesos
estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por si
sola no abarcaría, como los de planeación, dirección y control. La organización se
refiere solamente al establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es
estática y limitada.

5.5 PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

1) División del Trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
2) Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4) Unidad de Mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de Dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los Intereses Individuales a los Generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del Personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio
de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

16
12) Estabilidad del Personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de Equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.

17
 CUARTA SEMANA
PRIMERA SESIÓN
6. ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

6.1 ORÍGENES
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la
administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias
humanas dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la psicología de Kurt
Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el
humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela humanística
de la administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo (1880-1949),
científico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of
business Administración el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y
oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la
fuerte tendencia de la des-humanización del trabajo, aparecida con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos
rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de
vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento típica
mente norteamericano, todo ello enfocado a una democratización de conceptos
administrativos más fuertes.

En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo,

por la organización formal y los principios de administración aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
psicológicos.
6.2 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por

Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia
de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la
administración científica como un medio de explotación de los empleados a favor
de los empresarios. Del mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una
nueva filosofía empresarial, una civilización industrial, en donde la tecnología y el
método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del
administrador, sus principios de esta teoría no se aceptaron, principalmente en los
trabajadores y sindicatos norteamericanos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.

18
 6.2.1 Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.
● La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándolo
de la teoría clásica y adecuándolos a los nuevos patronos de vida. Esta
teoría se convirtió en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido
hacia una democratización de los conceptos administrativos.
● El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la
psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y
sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial.
● Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de
Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.
● Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927
y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo.

SEGUNDA SESIÓN

7. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Ahora con la llegada de la teoría de las relaciones humanas se habla de motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ángulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clásicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.

7.1 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.

La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención.
Sin un mínimo conocimiento de la Motivación de un comportamiento, es
imposible comprender el comportamiento de las personas. De manera amplia
motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera por
lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico.
(Idalberto Chiavenato).
En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento
humano:
a. El Comportamiento es Causado. Existe una causalidad del comportamiento.
Tanto de herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el
comportamiento de las personas.
b. El Comportamiento es Motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad. El comportamiento no es casual, siempre está dirigido hacia algún
objetivo.
c. El Comportamiento está orientado hacia Objetivos. En todo comportamiento
existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que
sirven para indicar los motivos del comportamiento.
7.2 Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:
7.2.1 El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos
coexistentes.
19
 7.2.2 Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico,
llamado Campo Psicológico, en que cada parte del campo depende de su
interrelación dinámica con las demás.
El Campo Psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su
ambiente psicológico. EL Ambiente Psicológico o de comportamiento es lo que la
persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, más que eso, es el
ambiente relacionado con sus necesidades actuales.
7.3 Las necesidades humanas básicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más bajos
y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de
motivación: necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades
de autorrealización.

Autorrealización

Necesidades psicológicas

Necesidades fisiológicas

7.4 Ciclo Motivacional. - El Ciclo Motivacional comienza cuando surge una

necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez
que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que
lleva al individuo a desarrollarse un comportamiento o acción capaz de descargar
la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende
descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el
organismo retoma a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación
al ambiente. (Idalberto Chiavenato)

20
 Equilibrio
Estimulo o
incentivo

Necesidad
Satisfacción

Comportamiento o Tensión
acción

7.5 Frustración y Compensación. Cuando una satisfacción es bloqueada por una

barrera, surge la frustración. Entonces la tensión existente no se libera a través de
la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo
manteniéndolo en estado de desequilibrio. La compensación se presenta cuando el
individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante
la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra
necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. De esta manera
toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
7.6 Moral y Actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional.
Cuando la organización satisface las necesidades de los individuos, se produce
una elevación de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organización
frustra la satisfacción de tales necesidades.
☞ Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación,
fácil aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo
general, marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión
y de disciplina.
☞ La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación,
rechazo, pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae
problemas de supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una
consecuencia del grado de satisfacción de las necesidades individuales.
7.7 Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial
en las demás funciones de la administración, el administrador necesita conocer la
motivación humana y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
7.7.1 Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características
personales que hacen de un individuo un líder.
7.7.2 Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar
decisiones dentro de una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un
individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situación. De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo
es una función de líder, de seguidor y de variables de la situación”.
7.8 Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual
una persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra,

21
 intencionalmente. Un policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor
aplica los frenos, deteniendo el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra
prueba, el policía influenció al conductor y que tenía la intención de hacerlo”.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de
personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la
capacidad de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se
ejerza en realidad. El poder es el potencial de influencia que puede o no ser
ejercido.
La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al
papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.
7.9 Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias
sobre el liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades
para escuchar y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de
comunicación intergrupal en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la
competencia de los administradores a través del trato interpersonal, con el
propósito de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los complejos
problemas de comunicación, como también de adquirir confianza y franqueza en
sus relaciones humanas.
En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre
la administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las
organizaciones. El enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen
popular, cuyo efecto fue obligar a los administradores a:
a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los
problemas de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las
empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas
puedan desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar
con claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz
de suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los
subalternos un flujo de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que
está sucediendo.
7.10 Organización informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se
establecen entre los diversos mezclados en una organización.
7.11 Organización formal. Es la que está constituida por la propia estructura
organizacional con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles
jerárquicos, etc.
Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y
nuevas variables a la TGA.

22
 TEORÍA CLÁSICA
● Estudia la organización como una
máquina.
● Hace énfasis en las tareas o en la
tecnología
● Se inspira en sistemas de ingeniería.
● Autoridad centralizada
● Líneas claras de la autoridad.
● Especialización y competencia técnica.
● Acentuada división del trabajo.
● Confianza en reglas y reglamentos.
● Clara separación entre línea y staff.
TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
● Estudia la organización como grupos de
personas.
● Hace énfasis en las personas.
● Se inspira en sistemas de psicología.
● Delegación plena de la autoridad.
● Autonomía del trabajador.
● Confianza y apertura.
● Enfasis en las relaciones humanas entre
los empleados.
● Confianza en las personas.
● Dinámica grupal e interpersonal.
23
 QUINTA SEMANA
PRIMERA SESION

8. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

8.1 Nuevas Propuestas sobre Motivación Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En
consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la
administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa
recibió una voluminosa contribución.
Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y
dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales.
Cuando se satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y
sin fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los teóricos de la teoría
del comportamiento constataron que el administrador necesita conocer las
necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y
utilizar la motivación como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida
dentro de las organizaciones.

SEGUNDA SESION
8.2 Jerarquía de las necesidades, según Maslow
1. Necesidades Fisiológicas. Constituye el nivel más bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de
alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el
deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo y la preservación de la especie. Cuando alguna de
estas no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no
tiene otra preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando come con
regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación
importante.
2. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyendo búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando
las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los
compañeros, intercambio amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son
suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo
rodean.
4. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto percepción, la auto
confianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideración. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a

24
 sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y
utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades
compensatorias.
5. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la cima de la
jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
más de lo que es.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

Necesidades de estima

Sociales
Necesidades

Seguridad
Necesidades de

Fisiológicas
Necesidades

Autorrealización

25
 SEXTA SEMANA

PRIMERA SESIÓN

9. ENFOQUE NEOCLÁSICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La teoría neoclásica también se denomina escuela operacional o escuela del
pensamiento administrativo, debido a que concibe la administración como un
proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución de
objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el
proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se
toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.

La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50, los autores neoclásicos no

forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogéneo, que
recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta
teoría como un enfoque universal de la Administración, que no es más que
la actualización de la Teoría Clásica que aprovecha las otras teorías para su
aplicación a las empresas de hoy. 
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común.
El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un
mínimo de recursos utilizados.
Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.

Planeación Organización Dirección Control

Decisión sobre Recursos y

9.1 Designación de Definición de
los objetivos. actividades para cargos estándares para
Definición de alcanzar los comunicación, medir el
planes para objetivos: liderazgo y desempeño,
alcanzarlos. órganos y motivación de corregir
Programación de cargos. personal. desviaciones o
actividades. Atribución de Dirección para los discrepancias
autoridad y objetivos. garantizar que se
responsabilidad. realiza la
planeación.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA

Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza

por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, no se
preocupó mucho por los conceptos teóricos de la administración. Los autores
neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, su

26
 pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la
práctica”
Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman gran
parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito
moderno y de época actual, dándole así una configuración más flexible y amplia.
Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la
administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son
retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos, en la
búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación de
y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y
controlar.
Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administración
científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la
teoría clásica por su parte, en los principios generales de la administración, la
teoría neoclásica, los considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero
enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de basarse
mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le
parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido
de casi todas las teorías administrativas a saber:
De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfasis en la
Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo.
Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la
organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones
a través de sus estructuras, la adopción paralela entre los conceptos de
organización formal (teoría clásica) y organización informal (teoría de las
relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivación,
estilos de administración, el comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacional y sus
métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta por
múltiples subsistemas su de integración y reciprocidad.

SEGUNDA SESIÓN

10. TIPOS DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA

El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones

claramente diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a
continuación presentamos sus contrastes:
27
28
 SÉPTIMA SEMANA

PRIMER EXAMEN PARCIAL

29
 OCTAVA SEMANA
PRIMERA SESIÓN

11. DEPARTAMENTALIZACIÓN
La Departamentalización es el proceso por el cual se crean agrupaciones de
trabajadores o unidades homogéneas, que gozan de cierta autonomía para el
desempeño de una o varias funciones de la organización.
Sirve para coordinar  y supervisar mejor las tareas.

11.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN DE LA EMPRESA

Esta departa mentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un

agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.

11.2 DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan

en amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las
actividades en una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un
gerente.

30
11.3 DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO

Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de

un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede
encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o
la colocación en una área de la planta de las prensas troqueladoras o máquinas
automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se
reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación
en particular.
11.4 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha

crecido en importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y
de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista.
11.5 DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y

distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es
utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran
concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Es el caso de
los astilleros que producen navíos, y de las obras de construcción civil (edificios)
o industrial (fábricas y centrales hidroeléctricas), que requieren tecnología
sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de
producción. Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación

31
 individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos se
aborda como un proyecto único en su género.
II UNIDAD
LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
NOVENA SEMANA
PRIMERA SESIÓN
12. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Peter F. Drucker en el año 1954, es considerado el creador de la Administración por

Objetivos, en el cual, publicó un libro que caracterizaba este tema. La APO surge
en los años 50, cuando las empresas americanas sufrían presiones. Desde el año
1929 que intervino Jhon Maynard Keynes, el capitalismo sufrió cambios y
controles del gobierno, debido a que las decisiones no podían depender solamente
de los empresarios. El empresario de esta época se interesaba por los esfuerzos, y
no por controlar los márgenes de ganancias y reducción de gastos.
Inicialmente, se establecen los objetivos anuales de la organización formulados por
un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de los directivos y las áreas se
realizan con base a los objetivos anuales de la organización. Se define a cada una de
las áreas la responsabilidad y los resultados esperados, y esos objetivos obtenidos
se utilizan para coordinar la operación de la empresa.
La Administración por objetivos (APO) nació como un método de Evaluación y
control, sobre el desempeño de áreas y organizaciones con un rápido crecimiento,
en sus inicios constituyó un criterio financiero de evaluación y de control, estos
criterios de ganancia y de costo no fueron suficientes para explicar la organización
tanto social como humana, el criterio financiero fue válido.

Debido a esto, se generaron choques entre los niveles medio y bajo de la

organización con los funcionarios de la alta dirección, ya que para los niveles
medio-bajo este criterio fue de mucho descontento y apatía.
La descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada una de las
áreas, fue la solución que encontraron para reversar el proceso mencionado
anteriormente, ahora cada uno debía elegir “como” iba a llegar a sus objetivos
planteados.

La administración por objetivos (APO) y la gerencia enfocada en resultados, son

dos métodos actuales y prácticos, propios de la gerencia moderna, los cuales, se han
caracterizado por ser grandes aliados de los logros y del cumplimiento de los
objetivos que han sido planteados por la organización.
No se trata sólo de administrar los recursos, sino implicarlos directamente con cada
uno de los procesos llevados a cabo, debido a esto, las organizaciones están muy
relacionadas con este tema.

Definición y características de la administración por objetivos.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados

32
 sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las
llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización.
El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades
fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados.
La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por
qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para
los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa;
sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
12.1 Elementos del sistema APO
Los sistemas varían apuntando al diseño (para una subunidad o para la organización
entera) o los tipos de planes y otros apuntan a la motivación individual.
Los programas más eficaces comparten los siguientes elementos:
· El compromiso con el programa. Se requiere en todos los niveles de la
organización, para que se unan los objetivos personales, con los organizacionales,
con el propio proceso APO.
· Las metas establecidas por los niveles superiores. Todo comienza en la dirección
que determina la estrategia y establece metas preliminares que serán las guías
tanto por su contenido como por sus términos.
· Las metas individuales. Un programa eficaz de APO cuenta con responsabilidades
y objetivos para todos los miembros de todos los niveles. Esto ayuda a cada
individuo a contribuir y comprometerse con el programa general.
· La participación. Tomado de la calidad afirmando que si hay intervención di recta
en la fijación de objetivos hay más probabilidades de alcanzar las metas
previstas.
· La autonomía para aplicar los planes. Convenido el objetivo, el individuo goza de
bastante discreción para alcanzarlo, eligiendo los medios.
· La revisión de resultados. En reuniones periódicas revisar el avance de lo logrado,
cuáles son los problemas, que se puede hacer para resolver los o si hay que fijar
metas nuevas.

33
12.2 Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos
La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y
resentimiento además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles.
Por ejemplo:
● Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la
toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la
APO.
● Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar
fielmente estos cambios.
● Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de evaluación
en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en
las relaciones interpersonales.
● Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización
de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
● Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede
ser difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y
objetivos personales de los individuos.
● Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden frustrarse
si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la empresa y éstos
no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y
que sean flexibles.
● Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni
corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán
oportunidades.
Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en
diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos,
en principio es aplicable a todos los niveles de la organización.

12.3 Ventajas de la Administración por objetivos

1. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y
plazos.
3. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
4. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
5. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el
ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la
organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es
un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un
objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es

34
 una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son
números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible,
complejo, importante y compatible con los demás resultados”.

SEGUNDA SESIÓN

13. JERARQUÍAS DE OBJETIVOS EN LAS EMPRESAS

La planeación de una organización se puede clasificar en tres tipos de acuerdo al
nivel jerárquico donde se realice: planeación estratégica, planeación táctica y
planeación operacional. Lo mismo sucede en la jerarquía de objetivos.
a. Planeación estratégica: es aquella que se da a nivel organizacional, con un
enfoque integral de la empresa. A ella le corresponden el análisis del entorno y de
su situación interna; el establecimiento de objetivos estratégicos; la formulación
de estrategias organizacionales, y el diseño de planes estratégicos. La planeación
estratégica está a cargo de la alta dirección de la empresa con una proyección de
largo plazo, para un período de 3 a 5 años. Las otras planeaciones de la
organización, la planeación táctica y planeación operativa, basan su formulación
en el plan estratégico.
b. Planeación táctica: es aquella que se da a nivel funcional o de departamento. Su
punto de partida es el análisis de la situación de una determinada área o
departamento de la empresa a fin de establecer objetivos tácticos, formular
estrategias funcionales y diseñar planes de acción circunscritos al ámbito
funcional que le atañe. Los planes tácticos tienen un alcance menor que los planes
estratégicos, pero son más detallados que estos.
Regida en función de la planeación estratégica, la planeación táctica por lo
general es elaborada por los gerentes o jefes de cada área y se proyecta a mediano
plazo, para un periodo de 1 a 3 años.
c. Planeación operacional: la planeación operacional es aquella que se da a nivel
de operaciones. Se parte del análisis de la situación de los elementos necesarios
para la realización de una tarea o una actividad específica. Luego se procede a
establecer objetivos operacionales, formular estrategias simples o cursos de
acción y diseñar planes o programas de acción con un alcance menor, pero con
mayor detalle que planes tácticos.
Los planes operacionales consideran una sola tarea o actividad específica. Suelen
ser preparados por los jefes o responsables de cada equipo de trabajo y se
proyectan con una perspectiva de corto plazo, es decir, para un periodo no mayor
de un año.

35
DECIMA SEMANA
PRIMERA SESIÓN

36
14. TEORÍA BUROCRÁTICA
14.1.1 Orígenes: La teoría burocrática fue desarrollada por un sociólogo y
economista político alemán MaxWeber (1864-1920). Según él, la burocracia
es la forma más eficiente de organización, y ésta cuenta con una línea bien
definida de autoridad. Tiene reglas y reglamentos claros, las cuales son
estrictamente seguidas.
14.1.2 Disfunciones:
Como hemos visto en entradas precias, para Max Weber la burocracia es la
mejor forma de organizar el trabajo colectivo debido a que proporciona
previsibilidad y eso genera mayor eficiencia.
Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la
burocracia que la conducen a la máxima eficiencia, Robert Merton subrayó
también las consecuencias imprevistas (o indeseadas) que la llevan a la
ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevistas Merton
las llamó “disfunciones”, es decir, anomalías o imperfecciones en el
funcionamiento de la burocracia. Cada disfunción es el resultado de algún
desvío o exageración de una de las características del modelo burocrático
explicado por Weber. Son básicamente las siguientes:

14.1.2.1 Exagerado apego a los reglamentos

Las normas y reglamentos dejan de ser medios y se transforman en
objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios: el empleado asume
un ol rígido y olvida que la flexibilidad es una de las principales
características de cualquier actividad racional.
14.1.2.2 Formalismo y papeleo excesivos
Toda la burocracia tiene, necesariamente, un volumen inusitado de
papeleo, de copias adicionales de formularios y de comunicaciones.
14.1.2.3 Resistencia al cambio
El funcionario se vuelve simplemente un ejecutor de rutinas y
procedimientos, que llega a dominar con plena seguridad. Cuando
surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, al
ser algo nuevo y desconocido se percibe como potencialmente
peligroso y una amenaza para la tranquilidad de los miembros
institucionalizados.
14.1.2.4 Despersonalización de las relaciones
Los funcionarios conocen a sus colegas no por sus nombres
personales sino por los cargos que ocupan.
14.1.2.5 Jerarquización como base del proceso de decisión
Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico más
alto aunque nada sepa acerca del problema en cuestión. Cuanto más
se utiliza la jerarquización en el proceso de decisión, menos se
buscan alternativas de solución diferentes.
14.1.2.6 Conformidad con rutinas y procedimientos

37
 El funcionario pasa a hacer lo estrictamente contemplado en las
normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos
impuestos por la organización. Se pierde la flexibilidad necesaria.
14.1.2.7 Exteriorización de signos de autoridad
La burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, por lo que se hace
necesario un sistema capaz de indicar a los ojos de todos quién
tiene el poder.
14.1.2.8 Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público
Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de
acuerdo con los reglamentos y rutinas internos.
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el
hecho de que ésta no tiene en cuenta la llamada organización informal, ni se
preocupa por las diferencias individuales entre personas que necesariamente
introducen variaciones en el desempeño de las actividades.
Otra crítica que se lehace a la burocracia es que Weber la analizó desde un
punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar
cómo se establecen y se obedecen las leyes. Pero no consideró los aspectos
subjetivos e informales de la aceptación de esas leyes y de la legitimación de
la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de
consentimiento de los subordinados.
14.1.3 Características:
El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las 10 caracterizaciones
enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el
diseño organizacional es o tiende a la burocratización. Recordemos que todas
y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la
racionalidad.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse
sobre la base de las siguientes características:
✔ Carácter legal de las normas y de los reglamentos.
✔ Carácter formal de las comunicaciones.
✔ Racionalidad en la división del trabajo.
✔ Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
✔ Jerarquía bien establecida de la autoridad.
✔ Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.
✔ Competencia técnica y meritocrática.
✔ Especialización de la administración y de los administradores, como una
clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
✔ Profesionalización de los participantes.
✔ Completa previsibilidad del funcionamiento.
Tales características son la consecuencia de:
● El desarrollo de las economías monetarias,
● El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado
moderno

38
 ● La superioridad técnica del tipo burocrático de administración.

SEGUNDA SESIÓN

14.1.4 Tipos de Sociedades:

Dentro de su teoría de la burocracia, Weber plantea 3 tipos de sociedad según
sus características:
1. Sociedad tradicional
Destacan el patriarcado y la herencia (por ejemplo la familia).
2. Sociedad carismática
Destacan características místicas, arbitrarias y personalistas (por ejemplo los
partidos políticos).
3. Sociedad burocrática, racional o legal
Destacan las normas impersonales y la racionalidad (por ejemplos las grandes
empresas). A partir de ella explica su teoría de la burocracia.
14.1.5 Tipos de autoridades:
Weber hizo una distinción entre autoridad y poder. Según Weber poder infiere
obediencia por la fuerza o la amenaza de la fuerza que induce a los individuos
a adherirse a las normas. Por el contrario, la autoridad legítima implica que los
individuos consientan que la autoridad sea ejercida sobre ellos por sus
superiores.
Weber continúa identificando tres tipos de autoridad legítima:

1. Autoridad tradicional: Es fácilmente aceptada y cuestionada por los

individuos, ya que proviene de las costumbres y tradiciones
profundamente establecidas. La autoridad tradicional se encuentra en
tribus y monarquías.

2. Autoridad carismática: Es adquirida por aquellas personas que han

ganado el respeto y la confianza de sus seguidores. Este tipo de autoridad
es ejercida por un líder carismático en grupos pequeños y grandes por
igual.

3. Autoridad racional legal: Se deriva de la configuración de una

organización y la posición que ocupa la persona. La autoridad racional
legal se ejerce dentro de las normas establecidas y los procedimientos de
una organización. Weber contrastó este último tipo de autoridad con el
nombre de una burocracia.

39
DECIMA PRIMERA SEMANA
PRIMERA SESIÓN

40
15. TEORÍA ESTRUCTURALISTA.
La administración científica fue la vía por la cual los precursores de la
administración
transitaron hacia la escuela clásica. Las investigaciones de Hawthorne representan el
paso de la escuela clásica a la perspectiva de las relaciones humanas. En esta
evolución, el estructuralismo encarna una nueva visión del campo administrativo, de
la que surge una escuela llamada sistémica.
El estructuralismo fue, quizá, el primer enfoque que reconoció la importancia del
concepto de sistema abierto, es decir, de la interacción entre las instituciones
humanas y el ambiente en el cual se insertan.

15.1 Características:
El estudio de las organizaciones bajo una mirada estructuralista contempla un
enfoque múltiple donde se dan las siguientes características:
15.1.1 Organización formal e informal.
Mientras que la teoría clásica se centra en el estudio desde una mirada
formal, la cual solo contempla la vida laboral, la teoría estructuralista se
enfoca en la relación de ambas organizaciones. De manera que intenta
encontrar un equilibrio entre los diferentes ámbitos de desarrollo de la
vida humana: personal, laboral y social.
15.1.2 Recompensas.
Se enfoca en el estudio de recompensas que se derivan del ejercicio
laboral, tomando en consideración: tipo al que pertenece, cantidad y
calidad. Además, también establece una relación entre la actividad que se
ejecuta y si la recompensa es valedera en función de las
responsabilidades asumidas y desempeñadas.
15.1.3 Enfoques.
Se centra en el análisis de la organización desde dos dimensiones. La
primera relacionada a un modelo racional donde se trabaja para el
cumplimiento de objetivos explícitos; la segunda, orientada a un modelo
natural donde se analiza la empresa como un conjunto de partes
interdependientes, cuyo objetivo básico es la supervivencia.
15.1.4 Análisis interorganizacional.
Se ocupa del estudio de fenómenos o realidades que suceden dentro de la
empresa. Este análisis es significado debido a que se revela la forma en la
que se relacionan los elementos. Por otra parte, también se estudia cómo
las situaciones que están fuera del manejo empresarial pueden afectar su
desempeño.
Para concluir, podemos decir que las principales características del enfoque
estructuralista para el estudio de las organizaciones, se basa en ver a la empresa
como una entidad completa y analizar cada una de sus partes constitutivas.

SEGUNDA SESIÓN

41
15.2 Proceso de desarrollo de la organización:
15.2.1 Hombre Organizacional
La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el
hombre que desempeña diferente funciones o papeles en varias
organizaciones. Las características que adelante definiremos no siempre
se exigen en su más alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro
de composiciones y combinaciones que varían de acuerdo con la
organización y con el cargo ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y
colectivista, que parece desentonar con algunas de las características de
la ética protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas
Weber, Weber había relacionado características del protestantismo
acético con el espíritu del capitalismo moderno, como se sabe, espíritu
de realización, búsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y
puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la
conducta del hombre organizacional, que busca a través de la
competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las
personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones,
surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en
todas las organizaciones necesita tener las siguientes características de
la personalidad:

42
 Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida
moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeñados en las
diversas organizaciones.
Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional
derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades
individuales, cuya mediación se hace mediante métodos racionales.
Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo
rutinario dentro de la organización en detrimento de las preferencias y
vocaciones personales.
Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la
cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las
posiciones de carrera dentro de la organización, proporcionando
recompensas y sanciones sociales y materiales.
15.2.2 Análisis de las Organizaciones:
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis
organizacional más amplio que cualquier otra teoría clásica y la de las
relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia
axial, el análisis de las organizaciones desde el punto de vista
estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en
cuenta simultáneamente los fundamentos de la teoría clásica, de la
teoría de las relaciones humanas y de la teoría de la burocracia.
Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:

1. El enfoque múltiple: organización formal e informal.

La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las
relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban
estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal,
dentro de un enfoque múltiple.
La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la
organización formal y la informal, trata de “encontrar el equilibrio entre
los elementos racionales y no racionales de la conducta humana
constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del
pensamiento moderno; constituye el problema central de la teoría de las
organizaciones.

2. El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales.

Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clásica y de las
relaciones humanas. El s ignificado de las recompensas salariales y
sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es
importante en la vida de cualquier organización.

3. El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización.

43
 Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según
dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema
natural.

4. El enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización.

Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es
decir, por la diferenciación de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas
que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su
solución sea atribuida a diferentes niveles jerárquicos de la
organización.
Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales
como se presenta a continuación:
● Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado
compuesto de los dirigentes o de altos empleados.
● Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel
institucional y el nivel técnico cuidando de la relación y la
integración de dos niveles, el nivel gerencial detalla los
problemas de la captación de los recursos necesarios para
colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de
la distribución y colocación de los productos y servicios de la
organización.
● Nivel técnico: es el nivel mas bajo de la organización. también
denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se
ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.

5. Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones.

El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la
organización con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de
organizaciones además de las fábricas: organizaciones pequeñas,
medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos
tipos.

6. Enfoque múltiple: Análisis interorganizacional.

Todas las teorías administrativas se preocuparon con fenómenos que
ocurren dentro de la organización además del análisis interno de las
organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupación con el
análisis interorganizacional. El análisis de la conducta
interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente
complejidad ambiental y de la interdependencia. La relación entre la
organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la
organización respecto a los eventos externos.

15.2.3 Ambiente organizacional

44
 Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político,
económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizaciones dependen de otras organizaciones para seguir su
camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y
el ambiente se hace fundamental para la comprensión del
estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver
lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que
forman la sociedad.
El análisis interorganizacional está enfocado para las relaciones
externas entra una organización y otras organizaciones en el ambiente.

15.2.4 Conflicto organizacional

Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la
innovación en la organización.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses
antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de
acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se debe de
recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar
el conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y
la civilización son viables gracias al grado de congruencia de objetivos
entre las personas a través de mecanismos o reglas que impongan orden
y acomodo.
Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que provocan
conflictos, y estas son:
1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la
administrativa.
Una de las situaciones conflictivas típicas es la tensión impuesta a
la organización por la utilización del conocimiento y aplicarlo es
arruinar la jerarquía de la organización.
2) Dilemas de la organización según Blau y Scout.
Para ellos existe una relación mutua de dependencia entre conflicto
y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos
generan innovaciones. Las innovaciones utilizadas para solucionar
problemas generan otros. Las innovaciones en la organización o la
mejoría de las condiciones del trabajo de los empleados afectan,
interfieren y perjudican otras innovaciones y mejorías ya obtenidas
y llevan a una dinámica dialéctica entre la organización formal y la
informal.
El dilema representa una situación frente a dos intereses
inconciliables entre si.
3). Conflictos entre líneas y staff.
La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre
el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesora que
posee autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una
dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos:

45
Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de
línea.
Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora
depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de
las posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean
visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una
organización que promover un conflicto interno.

DECIMA SEGUNDA SEMANA

SEGUNDO EXAMEN PARCIAL

DECIMA TERCERA SEMANA

PRIMERA SESIÓN

46
16. ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL.
La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizacionesni
en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende algún factor. El
enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones
del ambiente y las técnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los
objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se
toman como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre
estas variables pendientes e independientes ya que el ambiente no genera las técnicas
administrativas. En vez de la relación causa-efecto, entre las variables independientes
ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relación funcional
del tipo "si... entonces", mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de
la organización.
La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones
administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los
parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del
descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características
de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría
contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo
con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que
se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico. En cuanto a este
último punto hay que recordar que Fayol mismo reconoció que la aplicación de sus
principios requería del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse tales
principios en forma meramente mecánica.
Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de
las circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación).
La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de
determinadas soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional.

Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker,
Laurence, y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este
enfoque busca la relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de
ellas, y entre las partes y el medio, es decir su ambiente, son las características
ambientales y situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.

47
 Aportes. Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su
énfasis situacional y la integración del entorno en la teoría y práctica administrativa,
animará al gerente a utilizar las varias escuelas de administración en su trabajo.
Dicho de otra manera, una mayor consideración acerca de los aspectos ambientales y
situacionales de un problema dado, sugerirán un mayor uso de las diferentes escuelas
en la solución de ese problema. Las contribuciones pertinentes de las varias escuelas
de administración proporcionan así un método amplio, moderno y práctico para el
estudio y la práctica de la administración
Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de
analizar adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y
manejo de la tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente
que tecnología utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y
ambiente especifico en el cual desarrollen sus actividades.
Las gráficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los
negocios.

SEGUNDA SESIÓN

17. LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en función
de la realidad correspondiente.
Las características de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan
las características culturales, económicas, sociales, tecnológicas en general aquellas
que definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institución y la
hacen operar bajo condiciones variables y circunstancias específicas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia
que deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situación, trayendo
como resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un
funcionamiento eficaz y eficiente. En la teoría Contingencial los conceptos son
utilizados en forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se
recurre al uso de conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teorías
administrativas, utilizando la que más se adecué a la situación planteada.
17.1 Apreciación crítica de la teoría situacional:
Ventajas
● Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento
● Sirve para orientar la acción de las instituciones frente a procesos de cambio
previsibles.

48
 Desventajas
● Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor
forma de hacer las cosas
● Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar
sus relaciones.
● Puede ser complejo para su aplicación
Si no se han considerado algunos factores la administración contingencial
puede ser un fracaso.

DÉCIMA CUARTA SEMANA

49
 PRIMERA SESIÓN

18. REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.

18.1 ¿QUÉ SIGNIFICA "REINGENIERÍA?
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La
aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y
utilización de la técnica industrial. La función coherente que un grupo de
expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas
palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de
manera más fácil, las cosas, a fin que cualquier persona pueda, siguiendo los
mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho
más efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos
de trabajo en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniería pueden
ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud
todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más
efectivos: mayor rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio
y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan
líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía,
en mercadeo tecnologías de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va
desarrollar.

18.2 ¿POR QUÉ SE HABLA DE REINGENIERIA?.

Hoy en día, la Reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independiente
del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir
en el mercado mediante la reducción de costos.
La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la
reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la
par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no
sólo reconoce este hecho sino que está emprendido acciones encaminadas a
cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas.

18.3 SE ESTÁ PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.

No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando
cambios fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está
comenzando. El carácter y la extensión de los cambios está en duda; su
naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia es
claramente evidente.
Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el
tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima

50
 década. En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de
reducir sus costos para mantener su producto o el valor de sus servicios en un
nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples
reducciones de staff y maniobras financieras metas a corto plazo.

18.4 ¿COMO CAMBIAR?

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos,
sino que debe mejoraren la calidad.
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de
negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.
Este enfoque, que ha recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS,
aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos
tiempos.

18.5 POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.

Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor
limitar el uso del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la
implementación de los nuevos diseños.
Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta
definición y analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el
trabajo de reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión
de más alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para
implementar sus directrices.
El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de
reingeniería e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.

18.6 POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el

marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución, se compara dónde está hoy y dónde requiere estar. Esta
comparación se puede hacer en términos de la posición en el mercado o de
cualquier otro marco de referencia apropiado.
Las organizaciones del sector público y las instituciones privadas sin ánimo de
lucro pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el
cumplimiento pleno de su misión sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la
competencia serán siempre el punto de referencia para un esfuerzo de

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 reposicionamiento. Por lo general, la utilización de los resultados de esta
comparación hace posible determinar metas claras y precisas en la etapa de
posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca
de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de
trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la
empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual
se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y
efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El
índice de cambio en los negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se
le trate como a un enemigo; debe convertirse en un aliado.

18.7 LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERIA.

Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para
que llegue a feliz término:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con la
metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
continúa.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía.
8.
18.8 CONTENIDO Y APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.
Cuando la Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un
auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del
producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran
menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del
proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más importante
en términos del proceso de reingeniería que en términos de un nuevo producto.
Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnología de la
información. Lo cierto es que la tecnología de información se empleó para
apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las
consideraciones tecnológicas llegaron después.
La competencia más notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo
producidos por Japón, Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Sin embargo, la
verdadera transición tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria
puede establecerse casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado

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 mundial. La situación se complica más adelante dado el crecimiento de activos
mundiales: las compañías hacen inversiones arriesgadas de toda índole en
cualquier lugar del exterior. Los proveedores también han comenzado a
internacionalizarse y, en este sentido, el aumento de la tendencia acrecentará la
competencia en el futuro próximo, inclusive más de lo que se vio en el pasado
reciente.

18.9 REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.

Usted puede escoger entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios.
Eventualmente, y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán
cambiar de manera cómo dirigen sus operaciones.. La alternativa radica en estar
a la cabeza de la competencia y aunque parece poco agradable, es necesario
reconocer que la naturaleza del negocio ha cambiado: La competencia se ha
convertido en el factor comercial más importante. Las oportunidades de
mantenerse en un nicho seguro son escasas.

18.10 SABER COMO POSICIONAR (O REPOSICIONAR) EN EL NEGOCIO.

Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben establecer nuevas metas y
un nuevo principio fundamental. El termino posicionamiento (que también
puede llamarse reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo
encaminado a satisfacer requerimientos, fijar metas, determinar una nueva
infraestructura y, en general, reubicar el negocio para las nuevas formas de
desarrollar el trabajo. El posicionamiento implica determinar el nuevo papel de
la compañía en el mercado y planear los pasos para lograrlo.
Otro elemento clave es la definición de nuevas estrategias corporativas y de
paradigmas de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la
empresa.

18.11 SABER COMO EMPLEAR LA REINGENIRIA: UN METODO QUE

FUNCIONA.
La metodología es otro eslabón perdido en la práctica actual de reingeniería.
¿Cómo hacerlo? La Reingeniería Dinámica en los Negocios (en inglés, DBR),
que se basa en los métodos de Desarrollo de los Sistemas de Relación (en inglés
RSD) desarrollados por los autores hace diez años, para ayudar a las compañías
a integrar sus actividades de negocios y el apoyo de computación en una
operación coherente.
18.12 SABER COMO CONTROLAR EL CAMBIO.
Otra fase problemática de Reingeniería es la implementación. Con frecuencia,
las buenas intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad
para transformarlas a la acción.
El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la
Reingeniería se basa en la metodología de la Reingeniería dinámica en los
negocios. Esta se relaciona no sólo con los cambios procedimentales que deben
hacerse en el proceso de negocios sino, además, con todos los otros cambios
asociados, de igual importancia.
DÉCIMA QUINTA SEMANA

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RECOJO Y EXPOSICION DE TRABAJOS COLABORATIVOS

DÉCIMO SEXTA SEMANA

EVALUACIÓN FINAL UNIACA

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