3 Silabo ADMINISTRACION

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE EDUCACIÓN Y

DOCTRINA
ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR PNP
UNIDAD ACADÉMICA
SÍLABO DESARROLLADO
DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
2019
SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIÓN GENERAL
ÁREA EDUCATIVA : FORMACIÓN BÁSICA
AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIÓN
II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela Técnico
Superior de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico – práctico; sus
contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teorías,
escuelas y enfoques de la administración, los que constituyen la base del
conocimiento de las Ciencias Administrativas.
Síntesis de contenidos expresados en tres unidades didácticas:
UNIDAD I: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.

UNIDAD II: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES.
UNIDAD III: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN
EFICAZ.
III. COMPETENCIA
Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de

las teorías administrativas y los enfoques modernos de la administración.
Construir un pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y
solución de problemas en la administración de la institución policial teniendo
como finalidad el desarrollo organizacional de la PNP.
3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando
las opiniones de Taylor y Fayol.
3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la

administración en el contexto organizacional de hoy.
3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la

solución de problemas de las organizaciones.
3.2. ACTITUDES
 Integridad (Ética).
 Liderazgo.
 Innovación y actitud emprendedora.
IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS
2
I UNIDAD: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
SEMANAS CONTENIDOS
CONCEPTUAL  Primera sesión:
PRIMERA Introducción, Concepto, Objetivo e Importancia de la
SEMANA Administración.
 Segunda sesión:
Conceptos Básicos de la Administración.
PROCEDIMENTAL  Actividad focal introductoria.
 Prueba de entrada.
CONCEPTUAL  Primera y Segunda sesión:
SEGUNDA Introducción a la Teoría General de la Administración.
SEMANA Concepto, Habilidades necesarias para los diferentes
niveles de la Organización, Variables básicas de la
teoría general de Administración. Estado actual de la
teoría general de Administración. La administración en
la sociedad moderna, Perspectivas futuras de la
administración.
PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos.
 Exposición Dialogada.
TERCERA La Administración Científica: La Escuela de la
SEMANA Administración Científica de Taylor, Fundamentos de
la Organización Racional del Trabajo. Principios.
Apreciación.
Administración Clásica: La Escuela Clásica de Henry
Fayol, funciones administrativas, funciones básicas de
la empresa, diferencia entre administración y
organización. Los 14 principios generales de la
administración según Fayol.
PROCEDIMENTAL  Taller Ventajas y Desventajas de los 14 principios de
Fayol en la organización policial.
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
CUARTA Enfoque humanístico de la administración. Teoría de las
SEMANA relaciones humanas. Orígenes de la teoría de las
relaciones humanas.
Implicaciones de la teoría de las RRHH. Influencia de
la motivación humana. Teoría de campo de Lewin. Las
necesidades humanas básicas. Ciclo motivacional.
Frustración y compensación. Moral y actitud.
Liderazgo. Influencia. Comunicación. Organización
informal. Introducción, Misión, Visión, Objeto y
finalidad.
PROCEDIMENTAL  Taller Motivación en el personal PNP.
 Exposición Dialogada.
QUINTA Teoría del comportamiento en la Administración.
SEMANA Nueva propuesta sobre la motivación humana.
Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Teoría de los dos factores de Herzberg.
Factores motivacionales o intrínsecos. Estilos de
administración. Teoría X. Teoría Y.
PROCEDIMENTAL  Taller: Descubriendo las necesidades del personal
PNP.
3
 Exposición dialogada.
SEXTA El Enfoque neoclásico. Proceso administrativo.
SEMANA Segunda sesión:
Tipos de organización tradicional y moderna.
Organización. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.

sinópticos
 Exposición dialogada.
SÉTIMA Departamentalización
SEMANA  Segunda sesión:
Repaso de las clases anteriores.
PROCEDIMENTAL  Exposición dialogada.
 Presentación y sustentación.
OCTAVA
SEMANA I EVALUACIÓN
PARCIAL
ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
SEMANA CONTENIDOS
NOVENA Administración por Objetivos (APO). Principales críticas,
SEMANA Ventajas y Desventajas de APO.
 Segunda Sesión:
La cibernética y administración. Origen. Características.
Tipos de sistemas. El enfoque sistémico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque
sistémico. Sistema de comunicaciones. Los sistemas de
dirección.
PROCEDIMENTAL  Presentación y sustentación.
 Presentación y sustentación.
DÉCIMA Administración Contingencial. Orígenes. Ambiente y
SEMANA tecnología. Evolución de la era de la información. Evolución
de la PC.
La contingencia en las organizaciones. Apreciación
crítica de la teoría situacional, ventajas y desventajas.
PROCEDIMENTAL  Estudio de casos.
 Taller Apreciación Crítica de la Teoría Situacional.
DÉCIMO Toma de decisiones y solución de problemas. Condiciones
PRIMERA para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
SEMANA Toma de decisiones en el mundo de hoy.
Cultura organizacional. Recompensas. Creación y
sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
4
organizacional.

sinópticos
 Estudio de casos.
DÉCIMA Estrategias de la administración moderna: La Administración
SEGUNDA y la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de
SEMANA la calidad total. Aplicación sobre calidad total a las principales
organizaciones en el Mundo y el Perú.
La reingeniería de los negocios. Como posicionar en el
negocio. Como emplear la Reingeniería: un método que
funciona. Saber cómo controlar el cambio. Por qué
hablar de reingeniería. Cómo cambiar. Posicionamiento
y reingeniería. La base del éxito en la reingeniería.
Contenido y aplicación de las organizaciones.
sinópticos.
 Estudio de casos.
DÉCIMO
TERCERA II EVALUACIÓN
PARCIAL
ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de análisis y apreciación crítica sobre la ecología.
III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ
SEMANA CONTENIDOS
DÉCIMO La estructura orgánica de las instituciones, Los Organigramas,
CUARTA formas de su confección, tipos de organigramas.
SEMANA  Segunda Sesión:
Desarrollo práctico de la estructura orgánica de la PNP,
Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
PROCEDIMENTAL  Establece comparaciones entre diferentes tipos de
organigramas.
 Diseño de organigramas.
DÉCI MO Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
QUINTA finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
SEMANA y clasificación.
El proceso de elaboración de los manuales, recopilación de la
información, procesamiento de la información, redacción,
elaboración de gráficas, formato y comprensión, revisión y
aprobación, actualización.
PROCEDIMENTAL  Elaboración de Manuales administrativos.

DÉCIMO El manual de organización y funciones (MOF). Concepto,
SEXTA base legal, objetivos, formulación, alcance, principios,
SEMANA contenido, aprobación, actualización, el esquema del MOF.
5
El manual de cargos o Cuadro de Asignación de Personal
(CAP), base legal, definición, características, objetivos,
finalidad, criterios para la elaboración, la aprobación y
modificación.
PROCEDIMENTAL  Elaboración del MOF.
 Elaboración de CAP.
DÉCIMO El manual de procedimientos (MAPRO), concepto, base legal,
SÉTIMA objetivo, finalidad, aprobación, alcance, modificación y
SEMANA actualización, clasificación y contenido.
La planificación en la gestión administrativa, concepto,
importancia, aspectos importantes a tener en cuenta en la
planificación.
PROCEDIMENTAL  Elaboración del MAPRO.
DÉCIMO
OCTAVA EVALUACIÓN FINAL
SEMANA UNIACA
ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la función policial.
6. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS
A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción

permanente docente – educando, enmarcadas en la cultura
participativa, y el trabajo en equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente
objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.
7. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes

equipos y materiales:
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará
transparencias o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
8. EVALUACIÓN
La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los Talleres

en el 90%, en caso contrario de no existir justificación alguna por la
Subdirección Académica de la EESTP PNP, el Alumno (a) desaprobará la
asignatura.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

6
A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del
Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá
Nota de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la aplicación de:
1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 13ª semana), enmarcados en
los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener
preguntas tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el
empleo de la capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el
análisis y el pensamiento lógico.
4. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su
forma y contenido.
C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará
un examen final (17ª semana), de similar característica empleada en los
exámenes parciales.
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10
9. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
A. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la

Administración”. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1994.
B. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”. 1ª.

Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.
C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva

global”. 10ªedición. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1995.
D. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de Calidad”. 1ª.

Edición. Edit. Panorama México. 1995.
7
I UNIDAD: TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
PRIMERA SEMANA
1ra. Sesión
ADMINISTRACIÓN
Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades orientadas al logro de un objetivo común de la organización, empleando
otros recursos organizacionales.
La administración es el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando
con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización,
con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, organización, dirección y el control
de todas las actividades que la división del trabajo presente en una organización.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y MININTER (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
Objetivo de Estudio de la Administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las
áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera
más adecuada.
Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la
existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las
organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de
una buena administración.
CONCEPTOS BÁSICOS
Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología,
equipo, maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
8
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr
los objetivos trazados.
Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros,
están implicados en el liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En términos económicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle
productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilización de recursos en la medida del
alcance de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.
SEGUNDA SEMANA
INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Actualmente la sociedad está compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a
la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades
especializadas) que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las
organizaciones. Las organizaciones están constituidas por personas y por recursos
diversos (recursos físicos, y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.)
la vida de las personas dependen de las organizaciones y las organizaciones
dependen de las personas. Algunas organizaciones tienen ánimo de lucro y otras no la
tienen.
La teoría de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamaño y a la complejidad de sus
operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo
9
necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas
estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
La Teoría General de la Administración (TGA). Es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de la administración en general,
independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro o en
aquellas que no lo tienen.
La administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más
compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los más variados niveles de una organización: desde el nivel de supervisión
hasta el de alta dirección.
El profesional en administración, puede trabajar en las diversas especializaciones de
la administración tales como:
En la administración de la producción, administración financiera, administración de
recursos humanos, administración de mercados o en la administración general.
En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy
diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente
diferentes y diversificadas unas de otras.
Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo, existen como mínimo tres tipos de habilidades:
1. Habilidades técnicas.- Utilizando conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para realizar tareas específicas de acuerdo con su instrucción,
experiencia y educación.
2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organización y
la adaptación del comportamiento de la persona dentro de la organización,
permitiéndole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no
solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.
La combinación de estas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la
escala jerárquica, de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Hoy en día la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis
variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio por parte
de una o más corriente de la teoría administrativa. Las seis variables básicas (tareas,
estructura, personas tecnología ambiente y competitividad) son los componentes
esenciales en el estudio de las organizaciones.
El comportamiento de esos componentes es sistémicos y complejo: cada uno influye
en los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un
componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su
comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada
componente por separado. La adecuación e integración entre esas seis variables son
los principales desafíos de la administración.
10
Las seis variables básicas de la teoría general de la administración
COMPETITIVIDAD
TECNOLOGIA PERSONAS
ORGANIZACION
ESTRUCTURA AMBIENTE
TAREAS
LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA

La Administración, es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada
organización debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe
tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el
desempeño con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc.
Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores,
orientadas hacia áreas y problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de
manera integrada y unificada en cada organización o empresa. El administrador no
sólo es un agente de dirección, si no de cambios y de transformaciones de empresas,
que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y
horizontes, es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica
la cultura organizacional de las empresas.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los
siguientes:
1. Crecimiento de las organizaciones.- Las organizaciones exigentes tienden al
crecimiento y a la ampliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y
recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones.
11
2. Competencia más aguda. – A medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda.
3. Sofisticación de la tecnología.- Con el progreso de las telecomunicaciones,
de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han
hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología
proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas
más complejas que exijan planeación y creatividad.
4. Tasas de inflación elevadas.- Los costos de la energía, de las materias
primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación
exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y las
empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos
recursos y programas de reducción de costos de operación.
5. Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las
organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman
más la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y
perceptibles a la opinión pública.
6. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios.- Las
actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenómeno que influirá en las organizaciones del futuro y en
su administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización y
el intercambio planetario.
TERCERA SEMANA
ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló la llamada
escuela de la administración científica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrollo la
llamada teoría clásica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre si y
partieron de puntos de vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clásico o tradicional de la administración.
Administración científica. Taylor (Americano)

ENFOQUE CLÁSICO DE LA
desarrolló la escuela de la Administración Científica,

preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa, Énfasis en las
ADMINISTRACIÓN
a través de racionalización del trabajo del obrero. tareas

TAYLOR
Teoría clásica. Henri Fayol (Francés) desarrollo la

Teoría clásica la cual se ocupa de aumentar la Énfasis en la
eficiencia de las empresas a través de su organización estructura
y la aplicación de principios científicos generados de FAYOL
la administración.
Orígenes del Enfoque Clásico
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.

12
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK WINSLOW TAYLOR)
La orientación de la escuela de la administración científica es
el énfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración, con la finalidad de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la
medición. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt,
Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provocó una
verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su
época.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915),
procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida
profesional como obrero, pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de
taller, y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su
libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se
preocupaba por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del
estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con
los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las
tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo,
perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que
el obrero medio producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible.
Concluyo que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al
final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y
menos productivo, pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir
según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a
quien produjese más.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde
refiere que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la
cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea
del obrero.
La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe
ceder lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. La administraron científica
puede resumirse así: Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administración Científica. Taylor comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de
la administración., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.
13
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL)
(1841-1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y
falleció en París 1925, vivió las consecuencias de la Revolución
Industrial y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se graduó
en ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica y
carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de
una empresa que se hallaba en una situación difícil. En la cual lo
administró con grandes éxitos. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una
situación de notable estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se
caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para
lograr la eficiencia.
Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.
Funciones del administrador

1. Planear . Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Funciones básica de la empresa
1º. Funciones técnicas, relacionados con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2º. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3º. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4º. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5º. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadísticas.
6º. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de
ellas.
En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de
administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración
general; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las
funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones
14
contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además,
surgió el área de recursos humanos.
Diferencia entre Administración y Organización. Fayol hace una profunda distinción
entre estos vocablos. Para él, administración es un todo del cual la organización es
una de las partes. La administración es un conjunto de procesos estrechamente
relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por si sola no
abarcaría, como los de planeación, dirección y control. La organización se refiere
solamente al establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es estática y
limitada.
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL
1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas
entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

ORGANIZACIÓN POLICIAL
Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
 Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.
 Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
15
 Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
 Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
 El facilitador orienta la exposición dialogada.
 El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el
actitudinal de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.
CUARTA SEMANA
ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por
la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social:
de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los empresarios.
Del mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial, en donde la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador, sus principios de
esta teoría no se aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos
norteamericanos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.

La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándolo de la
teoría clásica y adecuándolos a los nuevos patronos de vida. Esta teoría se
convirtió en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una
democratización de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt
Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo.
TALLER: MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL PNP
16
participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
 Proporcionar plumones marcadores papelotes.
 Fomentar la discusión de los grupos.
 Absolver consultas.
 Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
 Evaluar la participación activa de los participantes.
IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Ahora con la llegada de la teoría de las relaciones humanas se habla de motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ángulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clásicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.
1. Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual
cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes.
2. Las necesidades humanas básicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más
bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de
motivación: necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades
de autorrealización.
Autorreali
zación
Necesidades psicológicas
Necesidades fisiológicas
3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es

motivado, que la motivación en el sentido psicológico, es esa tensión persistente
que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción
de una o más necesidades.
17
Equilibrio
Estimulo o
incentivo
Necesidad
Satisfacción
Tensión
Comportamiento o
acción
4. Frustración y compensación. Cuando una satisfacción es bloqueada por una

barrera, surge la frustración. Entonces la tensión existente no se libera a través de
la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo
manteniéndolo en estado de desequilibrio. La compensación se presenta cuando
el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha
mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción
de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. De esta
manera toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando
la organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación
de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción
de tales necesidades.
 Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil
aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo
general, marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y
de disciplina.
 La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo,
pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en
las demás funciones de la administración, el administrador necesita conocer la
motivación humana y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características personales que
hacen de un individuo un líder.
Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro
de una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un
individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situación. De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es
una función de líder, de seguidor y de variables de la situación”.
Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una
persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente.
Un policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos,
18
deteniendo el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía
influenció al conductor y que tenía la intención de hacerlo”.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la
capacidad de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza
en realidad. El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al
papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.
Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre
el liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para
escuchar y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de
comunicación intergrupal en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la
competencia de los administradores a través del trato interpersonal, con el propósito
de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de
comunicación, como también de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones
humanas.
En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la
administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue
obligar a los administradores a:
a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas
de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las
empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con
claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un
flujo de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.
Organización informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se

establecen entre los diversos mezclados en una organización.
Organización formal. Es la que está constituida por la propia estructura

organizacional con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos,
etc.
Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas
dimensiones y nuevas variables a la TGA.
TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
19
 Estudia la organización como grupos
 Estudia la organización como una de personas.
máquina.  Hace énfasis en las personas.
 Hace énfasis en las tareas o en la  Se inspira en sistemas de psicología.
tecnología  Delegación plena de la autoridad.
 Se inspira en sistemas de ingeniería.  Autonomía del trabajador.
 Autoridad centralizada  Confianza y apertura.
 Líneas claras de la autoridad.  Enfasis en las relaciones humanas
 Especialización y competencia técnica. entre los empleados.
 Acentuada división del trabajo.  Confianza en las personas.
 Confianza en reglas y reglamentos.  Dinámica grupal e interpersonal.
 Clara separación entre línea y staff.
QUINTA SEMANA
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

Nuevas Propuestas sobre Motivación Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En
consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la
administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa
recibió una voluminosa contribución.
Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y
dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando
se satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin,
desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los teóricos de la teoría del
comportamiento constataron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación
como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow
1º. Necesidades Fisiológicas. Constituye el nivel más bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de
alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el
deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo y la preservación de la especie. Cuando alguna de
estas no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no
tiene otra preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando come con
regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación
importante.
2º. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyendo búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando
las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3º. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los
compañeros, intercambio amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son
suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo
rodean.
20
4º. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto percepción, la auto
confianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideración. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a
sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.
Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia
y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades
compensatorias.
5º. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la cima de
la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
más de lo que es.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow.
Autorrealización
Necesidades
de estima
Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades
Fisiológicas
Teoría de los dos factores de Herzberg.

1. Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan en el ambiente de
trabajo. Estos factores están fuera del control de las personas. Los principales
factores higiénicos son: El salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas
y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, etc.
Estos factores se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, solo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en
la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad
desagradable, y para lograr que las personas trabajaran más, era necesario
realizar premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas
empresariales abiertas y estimulantes, es decir incentivos externos al individuo a
cambio de su trabajo.
Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.
Cuando los factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los
empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan no logran satisfacerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higiénicos son pésimos, provocan la insatisfacción de los
empleados. Herzberg los denomina a los factores higiénicos como profilácticos y
preventivos: evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.
21
2. Factores motivacionales o intrínsecos.- Relacionado con el trabajo propio del
individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales están bajo el control
del individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealización y dependen de las tareas que
el individuo realiza en su trabajo.
Las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única
preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía,
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual.
Con esto pierde significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tiene
un efecto de “desmotivación” que provoca apatía, desinterés y falta de sentido
psicológico, ya que la empresa solo ofrece un lugar decente para trabajar.
Estilos de administración.
a. Teoría X. refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que,
considera a las personas como recursos o medios de producción, limitándose a
hacer que estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente
planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización
. la administración según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos económicos.
La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para
atender las necesidades de la empresa.
Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serian
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún,
se resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la
empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa
debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.
b. Teoría Y. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría
del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin p re conceptos
con respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción y de recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento
22
individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. Se caracteriza por los
siguientes aspectos:
 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, son factores que están presentes en las personas.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la
empresa.
TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

participantes para que desarrollen en 20
minutos un taller sobre “las necesidades
del personal PNP”.
 Proporcionar plumones marcadores papelotes.
 Fomentar la discusión de los grupos.
 Absolver consultas.
 Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
 Evaluar la participación activa de los participantes.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
 Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.

 Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
 Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
 Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
 El facilitador orienta la exposición dialogada.
 El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el
actitudinal de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.
23
SEXTA SEMANA
ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

La teoría neoclásica también se denomina escuela operacional o escuela del
pensamiento administrativo, debido a que concibe la administración como un proceso
de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Las
diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se
toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.
Planeación Organización Dirección Control
Decisión sobre Recursos y Designación de Definición de

los objetivos. actividades para cargos estándares para
Definición de alcanzar los comunicación, medir el
planes para objetivos: liderazgo y desempeño,
alcanzarlos. órganos y motivación de corregir
Programación cargos. personal. desviaciones o
de actividades. Atribución de Dirección para los discrepancias
autoridad y objetivos. garantizar que se
responsabilidad. realiza la
planeación.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA

El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones
claramente diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a
continuación presentamos sus contrastes:
24
ANTES: AHORA:
ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
RIGIDAS Y DINAMICAS Y
BUROCRATICAS Y FLEXIBLES, DE
DURADERAS CARÁCTER VIRTUAL.
ANTES: AHORA:
EL SISTEMA DE PREDOMINA EL
TRABAJO ES TRABAJO CREATIVO Y
FUDAMENTALMENTE SE VALORAN MAS LOS
MANUAL, RUTINARIO RESULTADOS, PIERDE
Y REPETITIVO. IMPORTANCIA LA
PERMANENCIA FISICA
TRABAJOS CON
HORARIO FIJO TRABAJO VIRTUAL
ANTES: AHORA:
DOMINAN LOS MAYOR
GRANDES NEGOCIOS IMPORTANCIA A
Y CENTROS DE LAS PEQUEÑAS
TRABAJO UNIDADES DE
TRABAJO
(PYMES)
25
ANTES: AHORA:
ENFASIS EN LA ENFASIS EN LOS
INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE
FISICA Y EN LOS INFORMACION Y EN
MEDIOS DE LAS REDES DE
TRANSPORTE INFORMACION
ANTES: AHORA:
LAS TRANSACCIONES SURGEN DIVERSAS
ECONOMICAS SE FORMAS DE REALIZAR
REALIZAN MEDIANTE EL PAGO EN LAS
EL PAGO DE DINERO TRANSACCIONES
EFECTIVO U OTRO DE ECONOMICAS
SIMILAR NATURALEZA. DINERO ELECTRONICO
DINERO FISICO
26
SÉPTIMA SEMANA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN DE LA EMPRESA
Esta departa mentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un

agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en

amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en
una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
27
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO
Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un

proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede
encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la
colocación en una área de la planta de las prensas troqueladoras o máquinas
automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se reúnen
las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha

crecido en importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y de
gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS
La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y distribución

de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno
o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un
prolongado tiempo de producción. Es el caso de los astilleros que producen navíos, y
de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y centrales
hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal especializado y
recursos diversos en el proceso de producción. Como son productos de gran tamaño,
que exigen planeación individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada
uno de ellos se aborda como un proyecto único en su género.
28
REPASO DE LAS CLASES ANTERIORES – PRESENTACIÓN Y SUSTENTACIÓN
DE LOS TRABAJOS APLICATIVOS DE GRUPO
OCTAVA SEMANA
I EVALUACIÓN PARCIAL
_____________________________________________________________________
29
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
NOVENA SEMANA
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Definición y características de la administración por objetivos.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa;
sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos

La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y
resentimiento además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por
ejemplo:
 Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y
la toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar
la APO.
 Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar
fielmente estos cambios.
 Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de
evaluación en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de
habilidad en las relaciones interpersonales.
 Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización
de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
 Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede
ser difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y
objetivos personales de los individuos.
30
 Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden
frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la
empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse
metas en grupo y que sean flexibles.
 Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni
corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán
oportunidades.
Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en
diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en
principio es aplicable a todos los niveles de la organización.
Ventajas de la Administración por objetivos
1º. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2º. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3º. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
4º. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
5º. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización
fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado
escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita,
un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y
compatible con los demás resultados”.
LA CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la única forma de explorar las “casillas vacías
en el mapa de la ciencia” era reunir un equipo de científicos de diversas
especialidades; pero cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los
otros colegas. Cibernética como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniería, Física, etc., que exigieron mayores vínculos
entre esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vínculos:
Cibernética.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulación
independientes de la acción humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroacción (Feed Back): El
instrumento detecta el patrón de movimiento del avión y se ajusta a él, auto
corrigiendo su funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biología, medicina, psicología, sociología, etc., hasta
llegar a la administración.
CARACTERÍSTICAS. La Cibernética es la ciencia de la comunicación y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1º. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto
de ítems que están dinámicamente relacionados.
2º. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticas.
31
3º. Los sistemas cibernéticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilísticas y autorregulados.
4º. Los sistemas son jerárquicos o piramidales.
5º. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.
TIPOS DE SISTEMAS.
A Según sus semejanzas y diferencia
a. Sistemas Concretos (Físicos); cuando están compuestos de equipos,
maquinarias y objetos reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hipótesis e ideas.
B Según su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso
mediante objetos, atributos o relaciones.
EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES.

Existen cuatro razones para que las organizaciones utilicen sistemas en la solución de
sus problemas:
1º. Permite reducir las propiedades generales del problema, como las específicas.
Los problemas se dan en circunstancias (cambiantes) y la solución se da en dos
situaciones: El problema es igual a uno anterior o es diferente.
2º. Se concibe el problema de un modo complejo, se descompone en soportes y se
reestructuran para obtener la solución.
3º. Los sistemas pueden dar el patrón objetivo, para organizar los problemas para
llegar a una mejor solución.
4º. Gran número de problemas empresariales si presentan cualitativa y
cuantitativamente; y se tienen que comprender mejor para que los atributos
cuantitativos se puedan fijar fácilmente.
LA EMPRESA DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO

Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el contrario,
dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes,
como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad.
De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y "exportan" los
productos al entorno, como se muestra en la figura siguiente.
No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de
proceso administrativo u operacional que indique la manera en los diversos insumos
se transforma a través de las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
El interés no se reduce al funcionamiento interno de las empresas, sino que toda
empresa u organización debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que
contengan las interacciones entre las empresas y su ambiente externo.
32
Modelo insumo - producto
SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicación es esencial para todas las fases

del enfoque sistémico de las empresas, por dos razones:
Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeación se comunican a otros con el propósito de ideas la estructura
organizacional más indicada.
La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
administradores que habrán de desempeñar los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un entorno conducente a la
motivación dependen de la comunicación.
Además, es por medio de la comunicación que se denomina si los hechos y el
desempeño responden a lo planeado.
El segundo.- Propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo,
no hay que olvidar jamás que los clientes, la razón de existir de prácticamente todas
las empresas, se hallan fuera de la compañía.
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y
obtener ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. La empresa propone permanentemente dos ópticas
de gestión distintas
a) Presente: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección por objetivos,
delegados por la dirección general.
b) Futuro: El sistema de dirección debe tener como soporte. Una filosofía de
planificación, impulsada mediante acciones de campo.
DÉCIMA SEMANA
ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de
las circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación)
La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de
determinadas soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional
33
CAUSA EFECTO
Depende
de
CONTINGENCIA situación
Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker,
Laurence, y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este
enfoque busca la relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de
ellas, y entre las partes y el medio, es decir su ambiente, son las características
ambientales y situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de
analizar adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y
manejo de la tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente
que tecnología utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y
ambiente especifico en el cual desarrollen sus actividades.
Las graficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los
negocios.
Evolución de la Era
de la Información
Computadora
Personal
Televisión
Radio
Teléfono
Imprenta
LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en función de
la realidad correspondiente.
Las características de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
características culturales, económicas, sociales, tecnológicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institución y la hacen
operar bajo condiciones variables y circunstancias específicas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que
deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situación, trayendo como
resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un
funcionamiento eficaz y eficiente. En la teoría Contingencial los conceptos son
utilizados en forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre
al uso de conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teorías
administrativas, utilizando la que más se adecué a la situación planteada.
34
Apreciación crítica de la teoría situacional:
Ventajas
 Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento
 Sirve para orientar la acción de las instituciones frente a procesos de cambio
previsibles.
Desventajas
 Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma
de hacer las cosas
 Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus
relaciones.
 Puede ser complejo para su aplicación
 Si no se han considerado algunos factores la administración contingencial puede
ser un fracaso.
DÉCIMO PRIMERA SEMANA
TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de
un gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales.
Por esta razón los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho,
podemos decir que toma de decisiones es sinónimo de gerencia. Tomemos en cuenta
tres teorías sobre la forma en que se toman las decisiones.
 Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional.
Por lo anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de
máximo valor el contexto de sus restricciones específicas. A continuación
considerando las premisas de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería por completo
objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y
específica. Además, tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la
alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aquí es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización,
no los propios.
¿Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas
claras y alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la
capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La
mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen
estos requisitos. ¿Entonces Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
 Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman “buenas” decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y
35
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de
toma de decisiones. Con ello indican a los demás que son competentes y que sus
decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos
aspectos del proceso de decisión no son realistas en cuanto a la manera en que
los gerentes deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad
acotada; es decir, toman las decisiones racionalmente, pero están limitados
(acotados) por su capacidad de procesar la información. Como es imposible que
analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una
solución satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que
son “suficientemente buenas”. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especialización en finanzas y que cuando se
termine quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas
personales, con un salario mínimo de $ 34,000 anuales y a no más de 160
kilómetros de su lugar de residencia. Usted acepta una oferta como analista de
crédito empresarial en un banco que está a 80 kilómetros de su casa y con un
salario inicial de $35,000. En una búsqueda de trabajo más exhaustiva habría
encontrado un puesto en planeación de finanzas personales en un banco de
depósito a solo 40 kilómetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000. Como la
primera oferta le pareció satisfactoria, se comportó de manera acotadamente
racional y la aceptó, aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad
perfecta, no maximizó su decisión investigando todas las alternativas para escoger
la mejor.
 Papel de la Intuición. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de
tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
Los investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han
identificado cinco aspecto de la intuición:
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones
intelectuales, decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones
basadas en valores éticos.
Clases de Problemas y Decisiones.

A. Problemas Estructurados y Decisiones Programadas. Algunos problemas son
sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido
y la información al respecto se define y reúne fácilmente. Entre los ejemplos de
estos problemas se encuentran la devolución que hace el cliente de una compra
en una tienda, la demora de un proveedor para entregar un pedido urgente, el
equipo de noticias que responde a un suceso imprevisto o la manera en que una
universidad maneja la intención de un alumno de abandonar los estudios. Estas
situaciones se llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y
fáciles de definir. Por ejemplo, en un restaurante, un mesero derrama una bebida
sobre el abrigo de un comensal. El gerente tiene un cliente molesto y debe hacer
algo. Como es frecuente que se derramen las bebidas, es probable que haya un
método rutinario para manejar el problema. Digamos, el gerente se ofrece a pagar
la limpieza del abrigo a costa del restaurante. Es lo que se llama una decisión
programada. El gerente recurre a la decisión programada, de la cual hay tres
versiones:
 Un Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para
responder a un problema estructurado.
 Una Regla. Es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer
los gerentes.
 Las Políticas. Son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas,
una política establece parámetros generales para quien decide, más que
36
declarar explícitamente qué debe o no debe hacerse. Las políticas contienen
un término ambiguo que deja la interpretación a quien decide. Veamos esta
muestra de declaraciones de políticas:
 El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar
satisfecho.
 Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.
 Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la
comunidad.
B. Problemas sin Estructurar y Decisiones sin Programar. No todos los problemas
de los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisión programada.
En muchas situaciones de las organizaciones los gerentes enfrentan problemas
sin estructurar, que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es
ambigua o incompleta. La decisión de construir una nueva fábrica en otro país es
un ejemplo de problema sin estructurar. También lo es el problema de los gerentes
de los restaurantes, que tenían que decidir cómo modificar sus instalaciones y
operaciones para cumplir con la ordenanza de la ciudad en contra del tabaquismo
o en público. Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes deben
tomar una decisión no programada para llegar a soluciones únicas. Las
decisiones sin programar son únicas, no se repiten y requieren soluciones a la
medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar, no hay una solución
prefabricada. Se requiere responder con una decisión no programada.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
A. Certeza. La situación ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la

situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero decide en
que banco depositar el superávit de los recursos. Conoce la tasa exacta de interés
que ofrece cada banco y lo que generaran los depósitos. Conoce con seguridad
los resultados de cada alternativa. Como se imaginará, la mayor parte de las
decisiones gerenciales no son así.
B. Riesgo. Aquella en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos

resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto
de experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones
de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las
alternativas.
C. Incertidumbre. ¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de
los resultados es incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa está influida por
el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la
psicología de esta persona.
Estilos de Toma de Decisiones. Supongamos que usted es un gerente nuevo en

Sony ubicada en el Perú ¿Cómo tomaría sus decisiones? Los estilos de toma de
decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones:
37
A. En la Forma de Pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesarla
información. Un tipo racional estudia la información en orden y se asegura de que
sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e
intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la información en cierto orden,
sino que prefieren verla en conjunto.
B. La Tolerancia a la Ambigüedad del Individuo. Algunos toleran poco la

ambigüedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en
que estructural la información para reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado,
otros toleran grados elevados de ambigüedad y pueden procesar muchas ideas al
mismo tiempo.
Cuando diagramamos estas dos dimensiones se revelan 4 estilos de toma de
decisiones:
 Estilo directivo. Toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es
racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas
y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones
hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas
alternativas.
 Estilo analítico. Toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos.
Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más
alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por
su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.
 Estilo conceptual. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas.
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.
 Estilo conductual. Trabajan bien con los demás. Se interesan en los logros de
los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse,
aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es
importante para los de este estilo de toma de decisiones.
Toma de Decisiones en el Mundo de Hoy. El mundo de las empresas actuales gira

entorno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con información
incompleta o inadecuada y con intensas presiones de tiempo. Casi todos los gerentes
toman una decisión detrás de otra, y por si eso no fuera ya suficientemente difícil,
ahora hay más en juego que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones.
¿Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficientes en el acelerado
mundo actual?
 Sepa cuándo es hora de rendirse

 Practique los cinco por qué.
 Tome buenas decisiones.
ESTUDIO DE CASOS SOBRE TOMA DE DECISIONES EN LA PNP
38
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción
de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de
una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura
como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores,

se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y

valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura
corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de
la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la
principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y
el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación
él es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de
la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando
39
las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio
estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos
podrán utilizarse para construir el futuro.
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG

determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o
limitarlos.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el
rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y
colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las
metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe
estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización,
con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y
explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones
de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando
estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben
entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica
efectiva del cambio estratégico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.
a. Retribución de los ejecutivos. Los planes de retribución a los ejecutivos son

vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los
directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan:
 Salario base
 Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los
requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los
resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el
nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como
objetivo estimular a los ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a
corto plazo.
 Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de
premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo
plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los
accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la
oportunidad de acumular capital.
40
 Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y
servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.
 Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la
empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales,
etc.)
b. Retribuciones del personal de ventas. El diseño de un programa de retribución
se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones
más habituales son las siguientes:
 Plan empresarial.
 Comisión fija.
 Salario base más un incentivo variable controlado.
 Salario base más prima.
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
 Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,
misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
 Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
 Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
 Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
 Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
 Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
 Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
 Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración
transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
 Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la
manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios
aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
"excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes
que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los
papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización).
CLIMA ORGANIZACIONAL
41
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar,
hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización
con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo
obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes
la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores
y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto
a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada
en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y
apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica
algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización:
LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,
en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades
de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que
constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que
cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes
dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalización.
 Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía en la organización.
42
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como Coordinación.
A. División del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith
empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la
producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres,
asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y
otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de
esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica
Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada
uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó
Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo
total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma
geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de
división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas
de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades
requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas
pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o
intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al
desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para
desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo
también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos
y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se
presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl
Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de
clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que
se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han
descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas
consecuencias negativas de la especialización laboral.
B. Departamentalización. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama
los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una
vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".
Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos
en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán
diferentes que los de otras.
C. Jerarquía. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar
con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la
cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un
gerente específico.
43
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el
director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la
organización. Por regla general, estos directores se conocen como director
general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican
en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo
en la jerarquía organizacional es importante por dos razones:
 En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados
reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden
ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades
de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento
donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación,
existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
 En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que
se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de
jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen
jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y
más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la
toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con
rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con
menos niveles administrativos entre la cima y la base.
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión

ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del
entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por
ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los
gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como
lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma
de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control
administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.
D. Coordinación. La coordinación es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de
la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus
papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
ESTUDIO DE CASOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP
DECIMO SEGUNDA SEMANA
ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA
I. La Administración y la Calidad Total: Edwards Deming.
44
Su aplicación se inició en Gran Bretaña con sus grandes Trasatlánticos, luego los
Alemanes con su industria Made in Germany. Posteriormente a la segunda guerra
mundial, los Japoneses invitaron al americano Ing. Edward Deming a dictar
conferencias sobre “Control Estadístico de la Calidad” posteriormente a J. Juran que
continuo con esta cruzada, producto de la filosofía japonesa, surgió “El Milagro
Japonés”, hoy en día los productos japoneses han invadido todos los mercados,
precisando que los japoneses en sus inicios no fueron creativos ni innovadores, sino
fueron imitadores.
El concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad
Total que es mucho más amplio y no está enfocado en el producto sino en la calidad
de toda la organización.
Sin embargo, esta filosofía necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por
ello surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo,
el Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japón aunque los tres
modelos tienen muchos elementos similares.
El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la evaluación de las
organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cuál es su
estado respecto al ideal de excelencia así como las oportunidades de mejora.
Posiblemente la problemática más importante de este modelo es que, aunque
existen distintas metodologías para el desarrollo de la evaluación, ésta es tan buena
como lo son los evaluadores.
Sin embargo, los sistemas de la calidad según norma ISO 9000 se desarrollan
empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie
de requisitos que debe cumplir una organización.
LO QUE SIGNIFICA CALIDAD TOTAL
Es una novedosa combinación de empresa-cliente; el objeto de las empresas que
producen bienes y/o servicios deben de ser de óptima calidad, conseguir la
perfección y precisión, ya que si el producto o servicio satisface o sobrepasa las
expectativas de cliente, existe un producto o servicio de calidad. Es decir, si una
empresa establece fuertemente su producción orientado a la calidad, podrá sacar
considerable ventaja frente a sus competidores, conservando su posición de
liderazgo, continuando año tras año y durante toda la vida con la misma política.
Implica más que satisfacción del cliente, considera todo por eso se le denomina
TOTAL, incluye:
La Persona, mejora el individuo, el individuo mejora el servicio.
Las Finanzas, no puede hablar de CALIDAD TOTAL con deudas y déficit.
Valores Agregados, ofrecer más que el competidor.
Mejora Continua, en costos, precios, diseños, procesos, servicios post venta:
“Calidad de satisfacer plenamente las necesidades del cliente”. La mejor
garantía del éxito de cualquier organización es la satisfacción plena del cliente.
Un Cliente satisfecho atraerá más clientes; una

empresa debe lograr que su producto y/o servicio se
convierta en necesario e indispensable, la fuerza de
una organización radica en la calidad de su producto.
“Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo más”. El producto o

servicio que ofrece una organización debe cubrir cabalmente lo ofrecido y no
45
engañar al cliente, pues ello puede ser mortal para la organización, cuando a lo
prometido se agrega “algo más”.
Agregar una garantía de servicio de reparación, de

reemplazo, una instalación gratuita o curso de usuario
etc. la organización habrá logrado su posicionamiento
y enriquecido su venta.
“Calidad es despertar nuevas necesidades del cliente”. Las organizaciones

deben crear productos y/o servicios innovados para que el cliente se sienta
plenamente satisfecho y tenga un nivel más alto de calidad de vida, acorde con los
avances tecnológicos que nos facilita el uso de nuestro tiempo.
Ejemplo. El teléfono, la computadora, los medios de

transporte moderno, etc. evitan grandes travesías que
tenían que realizar nuestros antepasados para visitar
a un familiar o realizar un negocio, así por ejemplo
vemos como la industria automotriz, en cada nuevo
modelo, agrega diseños que acrecientan la
“Calidad essatisfacción del usuario,
lograr productos con la cual
y servicios con cautiva clientes de
cero defecto”. Evidentemente
porhumanos
todos los seres vida. reclamamos calidad total de un producto y/o servicio.
Ejemplo. Usted va asistir al cardiólogo por qué se

siente mal y el facultativo le diagnostica que Ud.
necesita una intervención quirúrgica para remediar
sus males, sin embargo le advierte que de cada 10
pacientes que se operan uno se muere ¿Se atrevería
operarse con ese margen de tolerancia?.
“Calidad de hacer las cosas bien, desde la primera vez”. Toda organización que
aspira a la calidad total, tendrá que aprender a hacer las cosas bien, rápidamente y
desde la primera vez; no nos podemos dar el lujo de malgastar energía, mano de
obra, gastos de proceso y mucho menos de correr el riesgo de perder el mercado.
Los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y el

despilfarro. Por su puesto para lograr éste principio de
calidad, se requiere un amplio programa de
entrenamiento a todo el personal y en todas las
funciones que se realizan para garantizar las cosas
bien hechas desde la primera vez.
“Calidad es diseñar, producir y entregar un producto o servicio de satisfacción
total para el cliente”. El éxito de un producto se inicia desde la detección misma de
las necesidades del cliente o de las posibles satisfacciones a proporcionar. Aquí
mercadólogos y diseñadores del producto deben trabajar conjuntamente. Un
producto o servicio mal diseñado está destinado a fracasar.
El diseño adecuado nos lleva a determinar qué

elemento requerimos para su eficiente producción:
materias primas, maquinarias, instalaciones etc. para
lo cual será necesario realizar una amplia
investigación que nos garantice la calidad de su
elaboración, además, debemos de prever de acuerdo
a la demanda y nunca vender lo que no podemos
surtir eficazmente.
46
Deming y el uso de gráficas y estadísticas. Para ayudar a la gerencia a tomar
decisiones dice: “Nosotros confiamos en Dios todos los demás deben usar datos”.
Hay que juzgar y actuar sobre la base de hechos.
Entre las gráficas recomendadas se tiene:
1º. El diagrama Causa - efecto o diagrama de Ishikawa.
2º. El diagrama de flujo.
3º. La gráfica de Tendencia.
4º. El Histograma.
APLICACIÓN SOBRE CALIDAD TOTAL A LAS PRINCIPALES
ORGANIZACIONES EN EL MUNDO Y EL PERU
A. Sobre la aplicación de calidad total en organizaciones del mundo. Motorola
es una compañía mundial de aparatos electrónicos, con ventas inéditas por más de
17 mil millones de dólares, medido por utilidades y ventas. Sin embargo, en una
reunión de los altos mandos, el gerente de ventas del sector de comunicaciones, se
puso de pie y dijo "Nuestra calidad es pésima y deberíamos hacer algo al respecto".
En muchas empresas esta afirmación marcaría el final de una carrera, pero, en
Motorola empresa fundamentada en una cultura innovadora, se fomenta que los
empleados digan lo que piensan.
Los gerentes se movían mucho y escuchaban las ideas de todo el mundo, de dentro
o fuera de la empresa, y (Robert Galvin hijo del su fundador) mando que se hiciera
una revisión de la calidad de Motorola de pies a cabeza.
Motorola ganó el premio Malcom Baldrige a la calidad nacional, también la empresa
en cinco años alcanzó la meta de calidad. Y para tener éxito en el ambiente
empresarial de hoy, organizaciones como Motorola deben prestar atención a la
calidad.
B .En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama
"El toque de Toyota", porque requiere una filosofía a largo plazo que coloca al cliente
en primer lugar.
Para lograr la calidad, Toyota presta gran atención a las personas que incluye en su
redil. En Toyota Motor, los solicitantes tenían que demostrar capacidad para la
comunicación, flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e
iniciativa para buscar debilidades y superarlas.
En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el
contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en
que los compañeros se tratan unos a otros y la forma en que la compañía trata a sus
clientes. Es una forma de vida.
C. En las organizaciones del Perú. Tenemos que hacer un análisis como definir la
calidad.
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS
¿QUÉ SIGNIFICA "REINGENIERÍA?
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación
de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la
técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso
creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre
desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin que cualquier
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos
resultados dicha acción.
47
Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más
efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en
mercadeo tecnologías de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.
¿POR QUÉ SE HABLA DE REINGENIERIA?

Hoy en día, la Reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,
transformación y reestructuración. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta
es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reducción de costos.
La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la
reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par
con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo
reconoce este hecho sino que está emprendido acciones encaminadas a cambiar las
rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas.
SE ESTÁ PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.

No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está comenzando. El carácter
y la extensión de los cambios está en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien,
pero el aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus
costos para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo
pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y
maniobras financieras metas a corto plazo.
¿COMO CAMBIAR?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que
los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que
debe mejoraren la calidad.
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de
negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este
enfoque, que ha recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la
respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
48
Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el
uso del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación
de los nuevos diseños.
Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta definición y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión de
más alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para
implementar sus directrices.
El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería
e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el
marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución, se compara dónde está hoy y dónde requiere estar. Esta
comparación se puede hacer en términos de la posición en el mercado o de cualquier
otro marco de referencia apropiado.
Las organizaciones del sector público y las instituciones privadas sin ánimo de lucro
pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el cumplimiento pleno
de su misión sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la
competencia serán siempre el punto de referencia para un esfuerzo de
reposicionamiento. Por lo general, la utilización de los resultados de esta comparación
hace posible determinar metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la
forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para
el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el
futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El índice
de cambio en los negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se le trate
como a un enemigo; debe convertirse en un aliado.
LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERIA

Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que
llegue a feliz término:
1º. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con la metodología
sistemática y amplia.
2º. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.
3º. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
4º. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5º. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
49
6º. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7º. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía.
CONTENIDO Y APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

Cuando la Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de
su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto.
Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y
gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el
punto de vista de negocio, fue mucho más importante en términos del proceso de
reingeniería que en términos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no
estaba motivado por la tecnología de la información. Lo cierto es que la tecnología de
información se empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó
primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después.
La competencia más notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo

producidos por Japón, Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Sin embargo, la verdadera
transición tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede
establecerse casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La
situación se complica más adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las
compañías hacen inversiones arriesgadas de toda índole en cualquier lugar del
exterior. Los proveedores también han comenzado a internacionalizarse y, en este
sentido, el aumento de la tendencia acrecentará la competencia en el futuro próximo,
inclusive más de lo que se vio en el pasado reciente.
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.

Usted puede escoger entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios.
Eventualmente, y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán cambiar
de manera cómo dirigen sus operaciones.. La alternativa radica en estar a la cabeza
de la competencia y aunque parece poco agradable, es necesario reconocer que la
naturaleza del negocio ha cambiado: La competencia se ha convertido en el factor
comercial más importante. Las oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son
escasas.
SABER COMO POSICIONAR (O REPOSICIONAR) EN EL NEGOCIO.

Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben establecer nuevas metas y un
nuevo principio fundamental. El termino posicionamiento (que también puede llamarse
reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer
requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y, en general,
reubicar el negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El
posicionamiento implica determinar el nuevo papel de la compañía en el mercado y
planear los pasos para lograrlo.
Otro elemento clave es la definición de nuevas estrategias corporativas y de
paradigmas de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la
empresa.
SABER COMO EMPLEAR LA REINGENIRIA: UN METODO QUE FUNCIONA.

La metodología es otro eslabón perdido en la práctica actual de reingeniería. ¿Cómo
hacerlo? La Reingeniería Dinámica en los Negocios (en inglés, DBR), que se basa en
50
los métodos de Desarrollo de los Sistemas de Relación (en inglés RSD) desarrollados
por los autores hace diez años, para ayudar a las compañías a integrar sus
actividades de negocios y el apoyo de computación en una operación coherente.
SABER COMO CONTROLAR EL CAMBIO.

Otra fase problemática de Reingeniería es la implementación. Con frecuencia, las
buenas intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad para
transformarlas a la acción.
El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la
Reingeniería se basa en la metodología de la Reingeniería dinámica en los negocios.
Esta se relaciona no sólo con los cambios procedimentales que deben hacerse en el
proceso de negocios sino, además, con todos los otros cambios asociados, de igual
importancia.
ESTUDIO DE CASOS SOBRE LA CALIDAD TOTAL: CÍRCULOS DE CALIDAD
DÉCIMO TERCERA
II EVALUACIÓN PARCIAL
III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN

EFICAZ
DÉCIMO CUARTA SEMANA
LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LAS INSTITUCIONES
Las unidades orgánicas que conforman la empresa o institución, es una relación de las
unidades orgánicas en la cual se mantiene el orden jerárquico.
La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden

decreciente desde la mayor jerarquía hasta el mínimo escalón jerárquico.
ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
 Junta General de Accionistas.
 Directorio.
 Gerencia General.
ÓRGANOS DE LÍNEA
 Gerencia de Producción.
- Departamento de Ventas.
- Departamento de Marketing.
 Gerencia de Comercialización.
 Gerencia Financiera.
51
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
 Departamento de Asesoría Legal.
 Departamento de Asesoría Técnica.
ÓRGANOS DE APOYO
 Departamento de Contabilidad.
 Departamento de Informática.
ÓRGANOS DE CONTROL
 Auditoría.
 Control de Calidad.
Ej.: La estructura orgánica del Ministerio de Agricultura es la siguiente:
A. ALTA DIRECCIÓN
- Ministro de Agricultura
- Viceministro de Agricultura
- Secretaría General
B. ORGANO CONSULTIVO
- Consejo Consultivo Agrario
c. ORGANO DE CONTROL
- Oficina de Auditoría Interna
d. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL
- Procuraduría Pública
e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
- Oficina General de Planificación Agraria

- Oficina General de Asesoría Jurídica
f. ORGANO DE APOYO
- Oficina General de Administración
g. ORGANOS DE LÍNEA
- Dirección General de Información Agraria

- Dirección General de Promoción Agraria
h. ORGANOS DESCONCENTRADOS
- Direcciones Regionales Agrarias

- Agencias Agrarias.
52
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y acciones prácticas.
Según Fayol, define al organigrama como una carta de organización, un cuadro

sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización,
incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la
autoridad relativa de cada empleado entregado de su función respectiva.
Otros autores la definen como una representación gráfica de la estructura orgánica de

una empresa. Y de esta manera podemos considerar que los organigramas muestran:
 Un elemento (figuras).
 La estructura de la organización.
 Las relaciones entre las unidades estructurales.
 Los puestos ce mayor y aún los de menor importancia.
 Las vías de supervisión.
 Los niveles y estratos jerárquicos.
 Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
 Las unidades de categoría especial.
 La división de funciones.
 Los canales formales de comunicación.
 La naturaleza lineal o staff del departamento.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
 Descubrir y eliminar defectos o faltas de organización.
 Reflejar los cambios organizativos.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la
organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre
otros.
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:
a) Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus

respectivos niveles jerárquicos.
b) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
c) Muestra una representación de la división de trabajo.
FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las
unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus
características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como
velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a
conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
53
Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este
instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos
REQUISITOS
Precisión: En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones

deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y
mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia: Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean

constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior
derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad
responsable de su elaboración.
Uniformidad: Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier

dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las
líneas y figuras utilizadas en el diseño.
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen .
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

organización.
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
información.
54
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería
posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de
medición.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el

status.
CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

1. Títulos de descripción condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación.
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
SIMBOLOS Y REFERENCIAS DE MAYOR USO EN LOS ORGANIGRAMAS

1.- Sobre las líneas llenas o estructurales
 Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
 Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos
para las unidades de menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir en
disminución a que descendemos en la jerarquía.
 Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
 Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geométrica (cuadrado, rectángulo y a veces círculos) indica mando, autoridad.
 Cuando la línea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura

geométrica o recuadros, indica relación de apoyo, si se coloca al lado derecho
indica control, auditoría.
 Cuando la línea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geométrica

o recuadros, indica relación de asesoría, consultoría o comités.
55
 Líneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuación de la
estructura. También tienen el mismo significado una flecha sola (sin
zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas
denotando autonomía y responsabilidad absoluta.
2.- Sobre las Líneas de puntos o discontinuas:

 Son aquellas que indican relación de coordinación funcional y relaciones de
autoridad funcional.
 Se usan líneas discontinuas para indicar unidades temporales
3.- De las figuras geométricas

 La proporción de la figura deberá ser de 2 : 3 o de 1 : 3
 Se utiliza un solo color (negro)
 Se escriben en ellas sin abreviaturas
 Se escribe en ellas solo con mayúsculas (evitar guiones)
 Los tamaños disminuyen con los niveles
 Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado

discontinuo
 La Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma,

tiene autonomía absoluta.
 La Figura Geométrica con medio recuadro indica que tiene autonomía relativa.
 Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
56
 Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
 Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen

un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las
unidades señaladas con el mismo número.
 Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentación de las

figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es
solo para los óranos específicos.
 Para los órganos de apoyo.
 Debe existir simetría en la distribución espacial del organigrama.
57
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
A.- Por su Forma:
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros

en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles,
ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que
ese muy difícil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se
sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos
que dependen de él y así sucesivamente.
Ventajas:
 Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
 Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es
muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una
58
carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son
numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que
corre a unos de los lados.
2.- Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda,

los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que
acostumbramos leer.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por
lo tanto, poco claros.
3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y

el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.
4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la

autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno
constituye un nivel jerárquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de
cultura, arte, etc o fines sociales.
59
Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por
lo tanto, poco claros.
5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares
6. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen

izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.
60
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
B.- Por su contenido:
1.- Estructural.- Describe la estructura orgánica de la empresa.
2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales
61
3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo siguiente.
a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempeña
c.- Código del rango
d.- Número de subordinados directos
c.- Número de trabajadores a su cargo
C.- Por su finalidad comunicativa
1.- Sintético.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los
órganos más importantes.
62
2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica
todos los órganos de la empresa.
ORGANIGRAMA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERÚ
63
64
DÉCIMO QUINTA SEMANA
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Según Duhat Kizatus Miguel A: ¨Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor
ejecución del trabajo.¨
Terry G.R.: ¨Es un registro de información e instrucciones que conciernen al empleado

y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa¨.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemática la información y/o instrucciones sobre política,
organización, funciones y procedimientos, etc., que se consideran necesarios
para la ejecución de las actividades y tareas.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y
operativas.
Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda
guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado
en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados
en las actividades que deberían desarrollar en campaña.
Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las
formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un perfil
técnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos.
Los manuales responden a lo siguiente:
¿Qué hacer? Las acciones

¿Cómo hacer? Los procedimientos
¿Quién lo hace? Responsabilidad
Deberes y derechos De los Trabajadores
¿Que deben contener los manuales?
A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La política general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgánica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentación
Procedimientos de orientación y capacitación del personal
65
Normalización y control de trámites
Solución a conflictos jerárquicos
FINALIDAD DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Depende de lo que se pretenda llevar a cabo:
 Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo.

 Normalizar y controlar los trámites de los procedimientos
 Adoctrinamiento al personal nuevo
 Adiestramiento y orientación al personal de servicio
 Identificar los canales de comunicación y de coordinación.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

 Presentar una visión de conjunto de la organización
 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
 Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos
 Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo
 Funcionar como medio de relación y coordinación.
 Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios, usuarios y/o clientes.
REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Se debe tener en cuenta:
 Si obedece su formulación a necesidades reales

 Que se redacte en forma sencilla y clara
 Que contenga lo indispensable
 Que no sea muy voluminoso
 Que se dé a conocer al personal
 Que se actualice periódicamente
 Que se instruya al personal en su adecuada utilización
VENTAJAS DEL USO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla
en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento,
sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través
del tiempo.
3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel
alcanza la decisión o ejecución.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y
evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
8. Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.
66
9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal
10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera
deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas.
11. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de
cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según
el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
13. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan
en procedimientos homogéneos y metódicos.
LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe
afrontarse.
2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su
contenido acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que
evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean
útiles y suficientemente flexibles.
5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un
número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el
volumen de tareas reducido.
CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y
por su función específica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas
agrupaciones:
- Manual de historia del organismo.

- Manual de políticas.
Por su - Manual de procedimientos administrativos.
contenido - Manual de organización y funciones.
- Manual de adiestramiento o instructivo.
- Manual técnico.
- Manual de producción.
- Manual de compras.
- Manual de ventas.
Por función - Manual de finanzas.
específica - Manual de contabilidad.
- Manual de crédito y cobranza.
- Manual de personal.
- Manuales generales (Dos o más operaciones.)
PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

La primera etapa en la elaboración de manuales de un organismo, empieza con una
adecuada planeación, por lo que será importante en ésta etapa considerar factores
como:
Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.
Diagnóstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal,

finanzas, organización y tecnología usada etc.
67
El conocimiento de estos puntos permitirá desarrollar un plan de elaboración adecuado
y acorde a la situación que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la
planeación será, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo
y el dinero del desarrollo del plan.
Existen dos técnicas de programación que pueden ser usadas en la elaboración de

manuales administrativos, las gráficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado
aunque con la combinación de ambas se obtienen mejores resultados.
Las siglas PERT significan "técnica de evaluación y revisión de programas", las siglas
CPM significan "método del camino crítico" otra técnica de programación útil para la
elaboración de manuales es la gráfica de barras ó de Gantl, al igual que la gráfica
PERT sirve para establecer gráficamente el proceso de elaboración de los manuales,
lo que permite supervisar los avances y la aplicación de recursos; así pues, el primer
paso en la elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para
este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:
Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de

tiempo.
Determinar la secuencia de dichas etapas.
Estructurar en forma de flujo la secuencia.
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la unidad
de medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.).
Estimar el tiempo total para la elaboración del manual.
La elaboración de cada manual administrativo (organización, procedimientos, políticas

y por función específica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un
proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar
manuales, ya que los mismos manuales son de características diferentes para cada
organismo.
1. Recopilación de la información
Con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperación para
elaboración de los manuales.
La recopilación de información podremos efectuarla mediante la investigación

documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas.
Mediante la investigación documental obtendremos, escritos, gráficas, leyes,
instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad
administrativa que elaboraremos sus manuales.
La observación es otro medio de obtener información para elaborar un manual, es

importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la
información de cómo se realizan las actividades específicas de cada persona,
debiéndose complementar con la información que obtenga mediante la aplicación de
cuestionarios y entrevistas, previamente diseñadas; las cuales permitirán conocer
información específica de un gran número de personas; la entrevista permite, además
de conocer información de la estructura, la opinión de las personas que realizan las
actividades.
2. Procesamiento de la información.
68
La información recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser
aprovechada al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información,
son los siguientes:
Depuración
Clasificación, y
Análisis
El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la

información, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las
estructuras impiden dar información completa, veraz y oportuna con relación a las
funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad
administrativa. Para la integración de cada manual es importante informar los criterios
tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el propósito de
que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad.
3. Redacción.
Debe analizarse muy afondo la redacción que ha de utilizarse en cada manual,
teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especialización del
manual, el posible uso o frecuencia de consulta, etc.
Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redacción del

manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presión; en la medida de lo
posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en corrección
de estilo, quien se encargue de la revisión final de la redacción de los manuales,
permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible.
4 Elaboración de gráficas.
Un apoyo importante a la redacción ó contenido de los manuales, son sin duda las
gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráficas
más comunes son:
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribución.
5. Formato y comprensión.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico, el de ser consultado, cuando
por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres
características importantes que debe tener un manual son:
Facilidad de lectura y/o consulta.

Que permita hacer referencias rápidas y precisas.
Respirar confianza por su apariencia y orden.
Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisión y

actualización, además de usar numeración consecutiva con el total de hojas, ejemplo:
hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, su distribución en las páginas,
usando correctamente los espacios en blanco, los márgenes amplios y la utilización
uniforme del sangrado; al diseñar el formato de los manuales administrativos es usual
el encabezamiento de páginas, donde se asienta la información básica de cada
manual como: título del manual, título del procedimiento, fecha de publicación, número
de página, etcétera, ésta información permite al usuario consultas rápidas.
6. Revisión y aprobación.
69
En la práctica, la revisión se efectúa en dos fases; durante la primera revisión, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboración de los
manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisión al
contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:
Revisión justa y objetiva del material.

Proporcionar críticas específicas y constructivas.
Revisar a detalle y devolver los materiales rápidamente dentro de un plazo
previamente acordado.
Evitar cambios sólo por gusto personales.
Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a
cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los
niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas más comunes para la aprobación es en cada una de las hojas ó bien
utilizando una hoja para su aprobación; la aprobación como punto final en la
elaboración de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresión,
distribución y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un
programa de difusión en forma simultánea a la distribución, llevando a cabo un control
estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir sólo a los usuarios de cada
manual, siendo solamente la gerencia general ó dirección, quien deba tener un
ejemplar de todos los manuales.
Es importante establecer procedimientos que permitan la conservación y retención de

los manuales administrativos, debido a las siguientes razones:
A) Por seguridad, ya que estos contienen información confidencial y en su caso datos

que servirían a la competencia.
B) Por costo, pues la reposición de los manuales genera un gasto.
Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribución de manuales, que

consiste en una relación ordenada de los tenedores de manuales, este control deberá
ser de uso del área de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares
durante las entrevistas de despedida del personal.
7. Actualización.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el
desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y actualización
de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable
efectuarse cada seis meses.
La mayoría de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir

las efectúan sobre la base de sus necesidades de actualización, por cambio de
políticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etcétera.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus

manuales administrativos, ya que a través de un programa escalonado por secciones
ó áreas se ejerce menor presión sobre los encargados de las revisiones; cuando
existen cambios, adiciones ó supresiones en alguna sección se analizan y se efectúan,
en caso de ser procedentes, dentro del período programado para esta sección, es
necesario llevar un registro de cada cambio ó modificación a los manuales
administrativos, notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la
información.
70
La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (métodos y
procedimientos, organización y métodos, modernización administrativa, etc.) debe
elaborar su programa de revisiones y actualizaciones de cómo un acuerdo con todas
las áreas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.
DÉCIMO SEXTA SEMANA
MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)

CONCEPTO
El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las
funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de
la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones (ROF).
BASE LEGAL
Resolución Jefatural Nº 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva Nº001-95-
INAP/DNR "Normas para la Formulación de los Manuales de Organización y
Funciones en la Administración Pública"
OBJETIVO DEL MOF

 Describir las funciones principales de cada dependencia u órgano delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma.
 Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le
competen.
 Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
 Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
 Proporciona información a los trabajadores sobre sus funciones y ubicación dentro
de la estructura general de la organización.
 Facilitar el proceso de inclusión al personal nuevo, su adiestramiento y orientación
del cargo al cual ha sido asignado.
FORMULACION DEL MOF

Se formula a partir de la Ley Orgánica o de creación del Estado.
CONTENIDO DEL MOF

I. Objetivos
II. Alcance
III. Base legal
IV. Organización.
4.1 Estructura Orgánica General

4.2 Organigrama estructural General
V. Funciones de saca unidad orgánica
5.1 Funciones Generales de cada unidad orgánica.
5.2 Funciones específicas de cada unidad orgánica.
5.3 Relaciones de cada unidad orgánica.

71
5.3.1 Autoridad
5.3.2 Responsabilidad
1. Coordinación
VI. Aprobación
VII. Modificación
VIII. Régimen económico financiero.
IX. Régimen laboral.
X. Disposiciones complementarias.
ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales)
INTRODUCCION Presentación del M.O.F.

Alcance
Base legal Resolución Nº 015-2002-
SBN
TITULO I Alta Dirección
Capítulo I Estructura Orgánica
Capítulo II Cuadro Orgánico de Cargos
Descripción de las Funciones
Capítulo III
Específicas
Capítulo IV Organigrama
TITULO II Órgano de Control Institucional
Capítulo único Oficina de Control Institucional
TITULO III Órgano de Asesoramiento

Capítulo único Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
TITULO IV Órganos de Apoyo

Capítulo I Gerencia Legal
Capítulo II Gerencia de Administración
TITULO V Órgano Funcional

Capítulo único Gerencia de Operaciones
72
EJEMPLO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA SECCION DE
EDUCACIÓN FÍSICA Y ARMAPOL
I. MISIÓN
La sección de Educación Física y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede
en Pte. Piedra tiene por misión fundamental planificar, programar, coordinar,
ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educación Física,
deportes y recreación así como Arte Marcial Policial en la Escuela Técnico
Superior PNP Pte. Piedra, tanto en el aspecto escolarizado para el regimiento de
alumnos como el no escolarizado para el personal PNP que labora en esta Alma
Máter.
II. FUNCIONES GENERALES
1. Orientar el proceso del desarrollo académico en las asignaturas de

Educación Física y ARMAPOL en concordancia con la Unidad Académica de
la ETS PNP PP.
2. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de Educación Física y
ARMAPOL.
3. Coordinar, asesorar y supervisar a los docentes de Educación Física y
ARMAPOL para que se cumplan los trabajos programados.
4. Asesorar a otras áreas de la ETS PNP PP en la planificación, desarrollo y
evaluación de actividades físicas, deportivas y recreativas.
5. Realizar otras funciones que le asigne la superioridad en el ámbito de su
competencia.
III. ORGANIZACIÓN
1. Órgano de Dirección
Jefe de la Sección de Educación Física y ARMAPOL.

Secretaría
2. Órgano de Línea
a. Sección de Educación Física y ARMAPOL,

b. Área de Educación Física.
c. Área de Arte Marcial Policial - ARMAPOL,
d. Negociado Escolarizado,
e. Negociado No Escolarizado
IV. ASIGNACION DE PERSONAL
1. Jefatura de la Sección de Educación Física y ARMAPOL

COMANDANTE. S PNP LUIS ALBERTO CONDO PAREDES.
Secretaría: Sin personal
2. Área de Educación Física

EE. CC. PNP ARTEMIO YACILA SILVA.
3. Área de Arte Marcial Policial
73
EC. TCO. A PNP ALVARADO DELGADO, Pedro
4. Negociado Escolarizado
COMANDANTE. S. PNP. LUCIO MIRANDA FAJARDO.
5. Negociado No Escolarizado
Sin personal
V. ORGANIGRAMA
1. Organigrama Funcional (Anexo 01)
VI. Línea de Autoridad y Coordinación
1. De Autoridad
La Sección de educación Física y ARMAPOL, depende del UNIACA -

ETS-PNP-P. Piedra, y normativamente del Departamento de Educación
Física y ARMAPOL de la DIREDUD PNP.
2. Coordinación Administrativa
La SEFA, por medio de la UNIACA mantiene relación interna con la

Dirección, Departamentos, Regimiento de alumnos y demás
dependencias de la ETS - PNP-PP.
Asimismo mantiene relaciones externas con el Departamento de
Educación Física de la DIREDUD -PNP y entidades similares tanto
públicas como privadas.
VII. ORGANIZACION Y FUNCIONES
A. Sección Educación Física y ARMAPOL.
1. Objeto
Es el órgano encargado de normar y dirigir las actividades de Educación

Física y ARMAPOL, deportes y recreación de la ETS—PNP—P. Piedra.
2. Funciones
a. Orientar la política de trabajo que deben de ejecutar los Negociados

competentes de la Sección.
b. Orientar y supervisar la programación académica de las asignaturas
de Educación Física y ARMAPOL.
c. Supervisión y evaluación de las actividades físicas de ARMAPOL,

deportivas y recreativas No Escolarizadas.
d. Brindar asesoramiento técnico en el campo de sus funciones a

otros Departamentos o Secciones de la ETS—PNP—P. Piedra.
e. Mantener relaciones funcionales con dependencias similares de

otras instituciones públicas y privadas.
B. DEL PERSONAL
74
Funciones específicas de cada uno de los cargos.
1. Jefe de la Sección de Educación Física y Armapol
Depende del jefe de la UNIACA, sus funciones específicas que realiza

son las siguientes:
a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de

la sección a su cargo.
b. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de trabajo de la

SEFA, así como el cronograma de actividades para su
aprobación.
c. Asesorar a la UNIACA y a otras dependencias de la ETS PNP.

en materia de su competencia.
d. Supervisar y evaluar la labor técnica profesional y administrativa

del personal bajo su mando.
e. Participar en las reuniones de la UNIACA y mantener informada

a esta, sobre el cumplimiento del Plan Anual de Trabajo,
programaciones y otras que le han sido encomendadas.
f. Proponer el nombramiento, contratación, promoción

reasignación o cese del personal a su cargo.
g. Realizar otras funciones que le asigne la UNIACA y que

son de su competencia.
2. Secretaria
Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones específicas son:

a. Redactar documentos variados de carácter administrativo de
conformidad a las normas generales.
b. Recepcionar, registrar, clasificar, informar, preparar, tramitar,

distribuir y remitir la documentación dirigida a la sección y la
producida por ella.
c. Revisar y mantener la documentación para la firma del Jefe,
d. Mantener actualizado los cronogramas de trabajo.
e. Administrar los materiales de la oficina y deportivos de conformidad a

los requerimientos y solicitar su reposición y mantenimiento del stock,
así como la seguridad de los mismos.
f. Proporcionar el material deportivo a los profesores y personal de la

ETS PNP–PP que lo soliciten, mediante un libro de cargos
especialmente para material deportivo.
g. Llevar el inventario de la Oficina y almacén de material deportivo,

para su buen control y almacenamiento de estas.
75
3. Negociado Escolarizado
Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones específicas son:
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las

actividades académicas de la sección.
b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD – PNP a

las necesidades y características de la ETS PNP – PP.
c. Formular y proponer al jefe de la sección el Plan Anual de

Actividades del RAL-ETS PNP– P. Piedra.
d. Planear, coordinar con los profesores de cada especialidad y

proponer al jefe de la sección los Syllabus de las asignaturas de
Educación Física y ARMAPOL.
e. Integrar comisiones que traten asuntos de la competencia del

Negociado.
f. Supervisar y evaluar la labor profesional. Técnica y auxiliar del

personal bajo su mando.
g. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su

negociado en las reuniones de coordinación.
h. Coordinar con el negociado No Escolarizado las acciones o

actividades deportivas complementarias para los alumnos del
regimiento de la ETS – PP
4. Negociado No Escolarizado
Depende del jefe de la SEFA, sus funciones específicas son:
a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades físicas

deportivas y recreativas de todo el personal de la ETS – PP, así
como para sus familiares.
b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD – PNP a

las necesidades y características de la ETS PNP– PP.
c. Formular y proponer al Jefe de la SEFA el Plan Anual de Las

actividades No escolarizadas.
d. Coordinar con el Negociado Escolarizado las actividades deportivas

complementarias para los alumnos del RAL.
e. Formar equipos representativos de la ETS PNP-Pte. Piedra, en las

diferentes disciplinas deportivas.
f. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su

negociado, en las reuniones ejecutadas de coordinación con la
jefatura de la Sección.
5. Profesores de la asignatura
76
Dependen directamente del jefe de la SEFA y del responsable del
Negociado Escolarizado, los jefes del Curso y profesores de la
asignatura de Educación Física y ARMAPOL, sus funciones específicas
son:
a. Asesorar y participar en la planificación, elaboración y evaluación del

Syllabus de Educación Física y ARMAPOL.
b. Participar en la planificación y desarrollo de las Olimpiadas de la

ETS PNP– Pte. Piedra y otras actividades que son materia de su
competencia.
6. Técnicos deportivos y/o Entrenadores
Dependen directamente del Jefe de SEFA y del responsable del

negociado No – Escolarizado, sus funciones específicas son:
a. Seleccionar y preparar equipos representativos de la ETS PNP – PP,

en las diferentes disciplinas deportivas.
Puente Piedra, Noviembre 2011.
MANUAL DE CARGOS
CONCEPTO
Es el documento que contiene información sobre las obligaciones y atribuciones
específicas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempeñar el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgánica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
 Título del cargo
 Requisitos mínimos
 Condición laboral
 Categoría Salarial
 Atribuciones
 Responsabilidades
 Supervisado por
 Supervisa a
CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP)
BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo Nº. 043-2004-PCM que aprobó los lineamientos
generales para la elaboración y aprobación del Cuadro para Asignación de Personal -
CAP de las Entidades bajo el régimen de la Administración Pública.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgánica de las empresas del sector público prevista en su Reglamento de
Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratégico.
77
Características:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son
diseñados y definidos por ésta en base a la clasificación aprobada por la ley orgánica
de creación.
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por más de 12 meses,
deberán ser eliminados mediante una modificación del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinámico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de
acuerdo a la Ley Marco de Empleo Público Ley 28175.
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
El cuadro de asignación de personal permite formalizar las previsiones de cargos que

requiere una entidad pública determinando la cantidad y las características de los
puestos de trabajo.
CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAP

Para la elaboración del CAP las Empresas deberán seguir los criterios y disposiciones
que se detallan a continuación:
1. Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada en el ROF de

la Empresa.
78
2. Se podrá incluir cargos sin presupuesto hasta un límite del 10% del total de cargos
ocupados.
3. Deberá consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el
régimen laboral de la actividad privada.
4. La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control
Institucional son determinados por el Gerente General, con opinión de la
Contraloría General de la República en caso de variación.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto
Supremo Nº. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en función a las necesidades contempladas en su Plan Estratégico y
Plan Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificación y calificación de sus órganos y sus funciones,
así como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su
actualización.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestión que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en términos de costos y calidad de servicios
y de productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, será remitido a su
entidad superior adjuntándose los informes técnico y legal respectivos, el organigrama
de la empresa, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y el medio que
sustenta su aprobación.
La aprobación del CAP de las Empresas se efectuará por Acuerdo de Directorio de la

empresa.
MODIFICACIÓN DEL CAP

Las Empresas deberán modificar el Cuadro para Asignación de Personal en los
siguientes casos:
Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en

sus funciones o en su estructura organizacional por motivo de una acción de
racionalización o mejoramiento de procesos.
Por motivo de reestructuración o reorganización.
Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos señalados en el

artículo precedente, la Empresa se encontrará obligada a aprobar un nuevo CAP en
los términos establecidos.
La modificación del CAP que se genere únicamente por la eliminación o el

renombramiento de cargos, que no incidan en un incremento del Presupuesto Analítico
de Personal - PAP de la empresa, no requerirá del proceso de aprobación.
El reordenamiento de cargos, será aprobado por el Directorio de la empresa y deberá

contar con un informe del responsable y deberá ser remitido al órgano directivo de
mayor jerarquía en un plazo que no exceda de 5 días útiles de haber sido tomado el
Acuerdo por el Directorio de la empresa.
79
MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO
NIVELES CANTIDAD
A DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL 60
80
DÉCIMO SÉTIMA SEMANA
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO)
CONCEPTO
Llamados también manual de operaciones o de prácticas estándar, son documentos
de gestión de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemática los pasos
precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a métodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitan las alteraciones arbitrarias.
BASE LEGAL
Jurídicamente se sustenta en documentos de gestión de orden superior tales como: el
ROF, el CAP, el PAP, el MOF.
Además legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S.
N° 070-89-PCM, D. LEG. N°. 757, D.S. N°. 094-92-PCM.
OBJETIVO
 Presentar una visión integral de cómo opera la organización
 Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento.
 Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad

administrativa.
 Prestar apoyo logístico al TUPA con información del tiempo que demora cada
responsable en la realización de sus actividades para determinar el costo real.
FINALIDAD
 Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las
alteraciones arbitrarias.
 Facilitar las labores de inspección.
 Simplificar la determinación de responsabilidades.
 Enseñar el trabajo a los nuevos empleados.
 Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
 Facilitar la elaboración de las guías de servicio al ciudadano.
 Construir una base para el análisis.
APROBACION
Es competencia del titular de la organización y lo realiza mediante la expedición de
una resolución de la más alta jerarquía.
En las organizaciones privadas la aprobación corre a cargo del gerente general.
En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o

gerente a cargo.
81
ALCANCE
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos son de uso y
observancia obligatoria en todas las unidades de la organización, especialmente en
aquellas responsables de realizar las actividades o pasos del procedimiento
específico.
MODIFICACION Y ACTUALIZACION
 El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las
necesidades lo requieran, como consecuencia de una acción correctiva, o por
política cuando menos una vez al año.
 La modificación o creación de nuevos procedimientos podrá realizarse

inmediatamente.
 Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un

rediseño de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.
CAUSAS DE MODIFICACION
CLASIFICACION
A.- Por las Áreas funcionales

 Comercialización
 Manual de procedimientos de compras
82
 Manual de procedimientos de ventas
 Finanzas
o Manual de procedimientos de créditos y cobranzas
o Manual de procedimientos de costos
 Producción
o Manual de procedimientos de fabricación
o Manual de procedimientos de control de calidad
 Personal
o Manual de procedimientos de reclutamiento y selección
B.- Por la función administrativa

 Manual de procedimientos de planificación
 Manual de procedimientos de organización
 Manual de procedimientos de dirección
 Manual de procedimientos de control
 Manual de procedimientos de comunicaciones.
CONTENIDO
I. Carátula
II. Introducción
III. Objetivo
IV. Base legal
V. Alcance
VI. Aprobación
VII. Actualización
1. Código
2. Denominación
3. Responsable
4. Requisitos
5. Listado de las actividades u operaciones a realizar.
6. Glosario de términos.
VIII. Descripción del proceso
83
IX. Flujo grama de proceso (Diagrama)
X. Formatos y anexos
XI. Glosario de términos
MODELO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

HOJA_____.
VIGENCIA. REVISIÓN.
NOMBRE DEL ORGANISMO. FECHA. DE
D / M / A. D / M / A.
_______.
UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
PROCEDIMIENTO: TRAMITE DE PAGO DE COMPRAS.

.
1. Los documentos soportes para efectuar el trámite de pago será el pedido oficial,
nota de entrada al almacén de abasto, nota de descuento con cargo.
2. El encargado de gestoría verificará que los documentos mencionados en el punto
anterior, cumplan con el adecuado llenado de sus formatos así como no presenten
tachaduras o enmendaduras.
3. El encargado de gestoría asignará la fecha probable de pago, elaborando las
programaciones de pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales..
4. El encargado de gestoría coordina y vigila el manejo de la información realizada por
el auxiliar, referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de
llevar un estricto control de los mismos..
5. El auxiliar de gestoría elaborará los documentos siguientes: contra recibo, recibo de
caja, nota de descuento con cargo para la aplicación correspondiente en factura,
preparando los documentos para trámite de autorización, validación y pago en el
departamento de control del egreso.
6. El encargado de gestoría coordina la operación de pagos a proveedores a fin de
que se realice de manera eficiente, oportuna y en las fechas convenidas para tal
efecto.
7. El responsable de compras revisará y verificará la programación de pagos a
proveedores así como los documentos que los soportan.
8. El encargado de gestoría entregará a los proveedores los contra recibos
proporcionando la información referente a sus pagos y descuentos aplicados en
facturas.
9. El jefe de abasto realizará el trámite de autorización y validación del pago a
proveedores.
10. El encargado de gestoría deberá llevar un estricto control de los pagos efectuados
semanalmente por la Tesorería.
11. El responsable de compras tomando como base los reportes emitidos por el
sistema automatizado, informará al jefe de abasto las compras consolidadas a través
de memorándum en forma semanal y especificada por proveedor y clave.
84
LA PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
CONCEPTO:
Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la elección del curso de acción.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN:
 Propicia el desarrollo de la empresa.
 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.
ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN LA PLANIFICACIÓN:

1. Misión
2. Visión
3. Objetivos
4. Metas
5. Políticas
6. Reglas
7. Estrategias
8. Programas
9. Presupuestos
10. Procedimientos
DÉCIMO OCTAVA SEMANA
EVALUACIÓN FINAL UNIACA
85

3 Silabo ADMINISTRACION

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

3 Silabo ADMINISTRACION

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

DIRECCIÓN EJECUTIVA DE EDUCACIÓN Y

Síntesis de contenidos expresados en tres unidades didácticas:

UNIDAD I: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.

Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de

3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la

3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la

IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS

PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros

ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.

II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros

ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de análisis y apreciación crítica sobre la ecología.

III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

CONCEPTUAL  Primera Sesión:

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes

La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los Talleres

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

A. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la

B. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”. 1ª.

C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva

D. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de Calidad”. 1ª.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Administración científica. Taylor (Americano)

desarrolló la escuela de la Administración Científica,

a través de racionalización del trabajo del obrero. tareas

Teoría clásica. Henri Fayol (Francés) desarrollo la

Orígenes del Enfoque Clásico

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.

Funciones del administrador

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.

TALLER: MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL PNP

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es

4. Frustración y compensación. Cuando una satisfacción es bloqueada por una

Organización informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se

Organización formal. Es la que está constituida por la propia estructura

TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

Teoría de los dos factores de Herzberg.

TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos

 Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.

ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.

Planeación Organización Dirección Control

Decisión sobre Recursos y Designación de Definición de

TIPOS DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA

claramente diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a

continuación presentamos sus contrastes: