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UNIDAD ACADÉMICA
SÍLABO DESARROLLADO
DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
2023
SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIÓN GENERAL
ÁREA EDUCATIVA : FORMACIÓN BÁSICA
AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIÓN
II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela Técnico
Superior de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico – práctico; sus
contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teorías,
escuelas y enfoques de la administración, los que constituyen la base del
conocimiento de las Ciencias Administrativas.
III. COMPETENCIA
3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplicar los criterios administrativos en las organizaciones considerando
las opiniones de Taylor y Fayol.
3.2. ACTITUDES
Integridad (Ética).
Liderazgo.
Innovación y actitud emprendedora.
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IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS
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Exposición dialogada.
SEXTA
SEMANA I EXAMEN
PARCIAL
18SET AL
22SET2023
SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera Sesión:
SETIMA Administración por Objetivos (APO). Principales críticas,
SEMANA Ventajas y Desventajas de APO.
Segunda Sesión:
25SET AL La cibernética y administración. Origen. Características.
29SET2023 Tipos de sistemas. El enfoque sistémico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque sistémico.
(04 horas) Sistema de comunicaciones. Los sistemas de dirección.
PROCEDIMENTAL Presentación y sustentación.
Presentación y sustentación.
CONCEPTUAL Primera Sesión:
OCTAVA Administración Contingencial. Orígenes. Ambiente y
SEMANA tecnología. Evolución de la era de la información. Evolución de
la PC.
02OCT AL Segunda Sesión:
06OCT2023 La contingencia en las organizaciones. Apreciación crítica
de la teoría situacional, ventajas y desventajas.
(04 horas) PROCEDIMENTAL Estudio de casos.
Taller Apreciación Crítica de la Teoría Situacional.
CONCEPTUAL Primera Sesión:
NOVENA Toma de decisiones y solución de problemas. Condiciones
SEMANA para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
Toma de decisiones en el mundo de hoy.
09OCT AL Segunda Sesión:
13OCT2023 Cultura organizacional. Recompensas. Creación y
sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
(04 horas) organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
organizacional.
PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos
Estudio de casos.
CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:
DECIMO Estrategias de la administración moderna: La Administración y
SEMANA la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de la
calidad total. Aplicación sobre calidad total a las principales
16OCT AL organizaciones en el Mundo y el Perú.
20OCT2023 PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos.
(04 horas) Estudio de casos.
DECIMO CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:
PRIMERA La reingeniería de los negocios. Como posicionar en el
SEMANA negocio. Como emplear la Reingeniería: un método que
funciona. Saber cómo controlar el cambio. Por qué hablar de
23OCT AL reingeniería. Cómo cambiar. Posicionamiento y reingeniería.
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27OCT2023 La base del éxito en la reingeniería. Contenido y aplicación de
las organizaciones.
(04 horas) PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos.
Estudio de casos.
DÉCIMO
SEGUNDA II EXAMEN
SEMANA PARCIAL
30OCT AL
03NOV2023
SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera Sesión:
DÉCIMO La estructura orgánica de las instituciones, Los Organigramas,
TERCERA formas de su confección, tipos de organigramas.
SEMANA Segunda Sesión:
Desarrollo práctico de la estructura orgánica de la PNP,
06NOV AL Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
10NOV2023 PROCEDIMENTAL Establece comparaciones entre diferentes tipos de
organigramas.
(04 horas) Diseño de organigramas.
CONCEPTUAL Primera Sesión:
DÉCIMO Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
CUARTA finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
SEMANA y clasificación.
DÉCIMO
SEXTA EXAMEN FINAL Y ENTREGA DE REGISTROS
SEMANA
27NOV AL
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01DIC2023
6. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS
7. EQUIPOS Y MATERIALES
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará
transparencias o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
8. EVALUACIÓN
Promedio General:
9. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
ADMINISTRACIÓN
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Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y MININTER (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas".
Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo
las tareas en un entorno organizacional".
Según George R. Terry, la administración consiste en lograr que se hagan las cosas
mediante otras personas.
Objetivo de Estudio de la Administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las
áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera
más adecuada.
Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la
existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las
organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de
una buena administración.
CONCEPTOS BÁSICOS
Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología,
equipo, maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr
los objetivos trazados.
Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
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Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros,
están implicados en el liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia. - Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia. - Consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Productividad. - Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.
SEGUNDA SEMANA
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Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde
refiere que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la
cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea
del obrero.
La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe
ceder lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. La administraron científica
puede resumirse así: Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administración Científica. Taylor comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de
la administración., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.
1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas
entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
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10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
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TERCERA SEMANA
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IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Ahora con la llegada de la teoría de las relaciones humanas se habla de motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ángulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clásicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.
1. Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual
cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes.
2. Las necesidades humanas básicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más
bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de
motivación: necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades
de autorrealización.
Autorrealización
Necesidades psicológicas
Necesidades fisiológicas
Equilibrio
Estimulo o
incentivo
Necesidad
Satisfacción
Comportamiento o Tensión
acción
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En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la
administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue
obligar a los administradores a:
a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas
de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las
empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con
claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un
flujo de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.
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CUARTA SEMANA
Autorrealización
de estima
Necesidades
Sociales
Necesidades
Seguridad
Necesidades de
Fisiológicas
Necesidades
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QUINTA SEMANA
TIPOS DE
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA
El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones
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SEXTA SEMANA
I EXAMEN PARCIAL
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II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
SETIMA SEMANA
LA CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la única forma de explorar las “casillas vacías
en el mapa de la ciencia” era reunir un equipo de científicos de diversas
especialidades; pero cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los
otros colegas. Cibernética como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniería, Física, etc., que exigieron mayores vínculos
entre esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vínculos:
Cibernética.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulación
independientes de la acción humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroacción (Feed Back): El
instrumento detecta el patrón de movimiento del avión y se ajusta a él, auto
corrigiendo su funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biología, medicina, psicología, sociología, etc., hasta
llegar a la administración.
CARACTERÍSTICAS. La Cibernética es la ciencia de la comunicación y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1.º. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto
de ítems que están dinámicamente relacionados.
2.º. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticas.
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3.º. Los sistemas cibernéticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilísticas y autorregulados.
4.º. Los sistemas son jerárquicos o piramidales.
5.º. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.
TIPOS DE SISTEMAS.
A Según sus semejanzas y diferencia
a. Sistemas Concretos (Físicos); cuando están compuestos de equipos,
maquinarias y objetos reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hipótesis e ideas.
B Según su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso
mediante objetos, atributos o relaciones.
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Modelo insumo - producto
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OCTAVA SEMANA
ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de
las circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación)
La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de
determinadas soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional
Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker,
Laurence, y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este
enfoque busca la relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de
ellas, y entre las partes y el medio, es decir su ambiente, son las características
ambientales y situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de
analizar adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y
manejo de la tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente
que tecnología utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y
ambiente especifico en el cual desarrollen sus actividades.
Las graficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los
negocios.
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La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en función de
la realidad correspondiente.
Las características de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
características culturales, económicas, sociales, tecnológicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institución y la hacen
operar bajo condiciones variables y circunstancias específicas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que
deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situación, trayendo como
resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un
funcionamiento eficaz y eficiente. En la teoría Contingencial los conceptos son
utilizados en forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre
al uso de conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teorías
administrativas, utilizando la que más se adecué a la situación planteada.
Apreciación crítica de la teoría situacional:
Ventajas
Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento
Sirve para orientar la acción de las instituciones frente a procesos de cambio
previsibles.
Desventajas
Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma
de hacer las cosas
Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus
relaciones.
Puede ser complejo para su aplicación
Si no se han considerado algunos factores la administración contingencial puede
ser un fracaso.
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NOVENA SEMANA
TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de
un gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales.
Por esta razón los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho,
podemos decir que toma de decisiones es sinónimo de gerencia. Tomemos en cuenta
tres teorías sobre la forma en que se toman las decisiones.
Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional.
Por lo anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de
máximo valor el contexto de sus restricciones específicas. A continuación
considerando las premisas de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería por completo
objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y
específica. Además, tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la
alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aquí es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización,
no los propios.
¿Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas
claras y alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la
capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La
mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen
estos requisitos. ¿Entonces Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman “buenas” decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de
toma de decisiones. Con ello indican a los demás que son competentes y que sus
decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos
aspectos del proceso de decisión no son realistas en cuanto a la manera en que
los gerentes deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad
acotada; es decir, toman las decisiones racionalmente, pero están limitados
(acotados) por su capacidad de procesar la información. Como es imposible que
analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una
solución satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que
son “suficientemente buenas”. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especialización en finanzas y que cuando se
termine quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas
personales, con un salario mínimo de $ 34,000 anuales y a no más de 160
kilómetros de su lugar de residencia. Usted acepta una oferta como analista de
crédito empresarial en un banco que está a 80 kilómetros de su casa y con un
salario inicial de $35,000. En una búsqueda de trabajo más exhaustiva habría
encontrado un puesto en planeación de finanzas personales en un banco de
depósito a solo 40 kilómetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000. Como la
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primera oferta le pareció satisfactoria, se comportó de manera acotadamente
racional y la aceptó, aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad
perfecta, no maximizó su decisión investigando todas las alternativas para escoger
la mejor.
Papel de la Intuición. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de
tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
Los investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han
identificado cinco aspecto de la intuición:
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones
intelectuales, decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones
basadas en valores éticos.
C. Incertidumbre. ¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de
los resultados es incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa está influida por
el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la
psicología de esta persona.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción
de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
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integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de
una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura
como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de
la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando
las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio
estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos
podrán utilizarse para construir el futuro.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el
rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y
colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las
metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe
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estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización,
con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y
explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones
de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando
estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben
entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica
efectiva del cambio estratégico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.
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Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,
misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración
transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la
manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios
aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
"excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes
que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los
papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización).
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar,
hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización
con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo
obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
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adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes
la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores
y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto
a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada
en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y
apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica
algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización:
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Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al
desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para
desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo
también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos
y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se
presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl
Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de
clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que
se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han
descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas
consecuencias negativas de la especialización laboral.
B. Departamentalización. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama
los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una
vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".
Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos
en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán
diferentes que los de otras.
C. Jerarquía. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar
con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la
cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un
gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el
director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la
organización. Por regla general, estos directores se conocen como director
general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican
en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo
en la jerarquía organizacional es importante por dos razones:
En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados
reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden
ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades
de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento
donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación,
existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que
se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de
jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen
jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y
más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la
toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con
rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con
menos niveles administrativos entre la cima y la base.
40
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión
ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del
entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por
ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los
gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como
lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma
de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control
administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.
D. Coordinación. La coordinación es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de
la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus
papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
ESTUDIO DE CASOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP
DECIMA SEMANA
41
ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA
“Calidad de hacer las cosas bien, desde la primera vez”. Toda organización que
aspira a la calidad total, tendrá que aprender a hacer las cosas bien, rápidamente y
desde la primera vez; no nos podemos dar el lujo de malgastar energía, mano de
obra, gastos de proceso y mucho menos de correr el riesgo de perder el mercado.
43
mercadólogos y diseñadores del producto deben trabajar conjuntamente. Un
producto o servicio mal diseñado está destinado a fracasar.
¿COMO CAMBIAR?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que
46
los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que
debe mejoraren la calidad.
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de
negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este
enfoque, que ha recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la
respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el
uso del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación
de los nuevos diseños.
Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta definición y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión de
más alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para
implementar sus directrices.
El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería
e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
49
II EXAMEN PARCIAL
50
DÉCIMO TERCERA SEMANA
Las unidades orgánicas que conforman la empresa o institución, es una relación de las
unidades orgánicas en la cual se mantiene el orden jerárquico.
ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
Junta General de Accionistas.
Directorio.
Gerencia General.
ÓRGANOS DE LÍNEA
Gerencia de Producción.
- Departamento de Ventas.
- Departamento de Marketing.
Gerencia de Comercialización.
Gerencia Financiera.
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
Departamento de Asesoría Legal.
Departamento de Asesoría Técnica.
ÓRGANOS DE APOYO
Departamento de Contabilidad.
Departamento de Informática.
ÓRGANOS DE CONTROL
Auditoría.
Control de Calidad.
A. ALTA DIRECCIÓN
- Ministro de Agricultura
- Viceministro de Agricultura
- Secretaría General
B. ORGANO CONSULTIVO
- Consejo Consultivo Agrario
c. ORGANO DE CONTROL
- Oficina de Auditoría Interna
e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
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- Oficina General de Planificación Agraria
- Oficina General de Asesoría Jurídica
f. ORGANO DE APOYO
- Oficina General de Administración
g. ORGANOS DE LÍNEA
- Dirección General de Información Agraria
- Dirección General de Promoción Agraria
h. ORGANOS DESCONCENTRADOS
- Direcciones Regionales Agrarias
- Agencias Agrarias.
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y acciones prácticas.
Un elemento (figuras).
La estructura de la organización.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos ce mayor y aún los de menor importancia.
Las vías de supervisión.
Los niveles y estratos jerárquicos.
Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
Las unidades de categoría especial.
La división de funciones.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
Descubrir y eliminar defectos o faltas de organización.
Reflejar los cambios organizativos.
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a) Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
b) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
c) Muestra una representación de la división de trabajo.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como
velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a
conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
REQUISITOS
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos
para las unidades de menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir en
disminución a que descendemos en la jerarquía.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geométrica (cuadrado, rectángulo y a veces círculos) indica mando, autoridad.
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Cuando la línea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura
geométrica o recuadros, indica relación de apoyo, si se coloca al lado derecho
indica control, auditoría.
La Figura Geométrica con medio recuadro indica que tiene autonomía relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
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TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Ventajas:
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es
muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una
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carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son
numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que
corre a unos de los lados.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por
lo tanto, poco claros.
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Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por
lo tanto, poco claros.
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Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
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3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo siguiente.
a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempeña
c.- Código del rango
d.- Número de subordinados directos
c.- Número de trabajadores a su cargo
1.- Sintético.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los
órganos más importantes.
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2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica
todos los órganos de la empresa.
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ORGANIGRAMA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERÚ
63
DÉCIMO CUARTA SEMANA
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Según Duhat Kizatus Miguel A: ¨Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor
ejecución del trabajo.¨
ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda
guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado
en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados
en las actividades que deberían desarrollar en campaña.
A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La política general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgánica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
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Procedimientos de documentación
Procedimientos de orientación y capacitación del personal
Normalización y control de trámites
Solución a conflictos jerárquicos
Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.
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Diagnóstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal,
finanzas, organización y tecnología usada etc.
Las siglas PERT significan "técnica de evaluación y revisión de programas", las siglas
CPM significan "método del camino crítico" otra técnica de programación útil para la
elaboración de manuales es la gráfica de barras ó de Gantl, al igual que la gráfica
PERT sirve para establecer gráficamente el proceso de elaboración de los manuales,
lo que permite supervisar los avances y la aplicación de recursos; así pues, el primer
paso en la elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para
este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:
1. Recopilación de la información
Con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperación para
elaboración de los manuales.
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2. Procesamiento de la información.
La información recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser
aprovechada al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información,
son los siguientes:
Depuración
Clasificación, y
Análisis
3. Redacción.
Debe analizarse muy afondo la redacción que ha de utilizarse en cada manual,
teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especialización del
manual, el posible uso o frecuencia de consulta, etc.
4 Elaboración de gráficas.
Un apoyo importante a la redacción ó contenido de los manuales, son sin duda las
gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráficas
más comunes son:
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribución.
5. Formato y comprensión.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico, el de ser consultado, cuando
por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres
características importantes que debe tener un manual son:
Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a
cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los
niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas más comunes para la aprobación es en cada una de las hojas ó bien
utilizando una hoja para su aprobación; la aprobación como punto final en la
elaboración de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresión,
distribución y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un
programa de difusión en forma simultánea a la distribución, llevando a cabo un control
estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir sólo a los usuarios de cada
manual, siendo solamente la gerencia general ó dirección, quien deba tener un
ejemplar de todos los manuales.
7. Actualización.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el
desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y actualización
de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable
efectuarse cada seis meses.
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DÉCIMO QUINTA SEMANA
BASE LEGAL
Resolución Jefatural Nº 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva
Nº001-95-INAP/DNR "Normas para la Formulación de los Manuales de Organización y
Funciones en la Administración Pública"
II. Alcance
IV. Organización.
5.3.1 Autoridad
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5.3.2 Responsabilidad
1. Coordinación
VI. Aprobación
VII. Modificación
X. Disposiciones complementarias.
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I. MISIÓN
La sección de Educación Física y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede
en Pte. Piedra tiene por misión fundamental planificar, programar, coordinar,
ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educación Física,
deportes y recreación así como Arte Marcial Policial en la Escuela Técnico
Superior PNP Pte. Piedra, tanto en el aspecto escolarizado para el regimiento de
alumnos como el no escolarizado para el personal PNP que labora en esta Alma
Máter.
III. ORGANIZACIÓN
1. Órgano de Dirección
4. Negociado Escolarizado
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5. Negociado No Escolarizado
Sin personal
V. ORGANIGRAMA
1. De Autoridad
2. Coordinación Administrativa
1. Objeto
2. Funciones
B. DEL PERSONAL
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Depende del jefe de la UNIACA, sus funciones específicas que realiza
son las siguientes:
2. Secretaria
3. Negociado Escolarizado
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a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las
actividades académicas de la sección.
4. Negociado No Escolarizado
5. Profesores de la asignatura
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asignatura de Educación Física y ARMAPOL, sus funciones específicas
son:
MANUAL DE CARGOS
CONCEPTO
Es el documento que contiene información sobre las obligaciones y atribuciones
específicas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempeñar el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgánica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
Título del cargo
Requisitos mínimos
Condición laboral
Categoría Salarial
Atribuciones
Responsabilidades
Supervisado por
Supervisa a
BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo Nº. 043-2004-PCM que aprobó los lineamientos
generales para la elaboración y aprobación del Cuadro para Asignación de Personal -
CAP de las Entidades bajo el régimen de la Administración Pública.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgánica de las empresas del sector público prevista en su Reglamento de
Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratégico.
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Características:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son
diseñados y definidos por ésta en base a la clasificación aprobada por la ley orgánica
de creación.
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por más de 12 meses,
deberán ser eliminados mediante una modificación del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinámico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de
acuerdo a la Ley Marco de Empleo Público Ley 28175.
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
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3. Deberá consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el
régimen laboral de la actividad privada.
4. La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control
Institucional son determinados por el Gerente General, con opinión de la
Contraloría General de la República en caso de variación.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto
Supremo Nº. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en función a las necesidades contempladas en su Plan Estratégico y
Plan Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificación y calificación de sus órganos y sus funciones,
así como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su
actualización.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestión que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en términos de costos y calidad de servicios
y de productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, será remitido a su
entidad superior adjuntándose los informes técnico y legal respectivos, el organigrama
de la empresa, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y el medio que
sustenta su aprobación.
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MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL
NIVELES CANTIDAD
A DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL 60
80
DÉCIMO SEXTA SEMANA
81