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UNIDAD ACADÉMICA
SÍLABO DESARROLLADO
DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
2022-2023
SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIÓN GENERAL
ÁREA EDUCATIVA : FORMACIÓN BÁSICA
AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIÓN
II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela Técnico
Superior de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico – práctico; sus
contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teorías,
escuelas y enfoques de la administración, los que constituyen la base del
conocimiento de las Ciencias Administrativas.
III. COMPETENCIA
3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando
las opiniones de Taylor y Fayol.
3.2. ACTITUDES
Integridad (Ética).
Liderazgo.
Innovación y actitud emprendedora.
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IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS
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PNP.
Exposición dialogada.
CONCEPTUAL Primera sesión:
El Enfoque neoclásico. Proceso administrativo.
Segunda sesión:
SEXTA Tipos de organización tradicional y moderna.
SEMANA Organización. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.
09ENE2023
PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos
Exposición dialogada.
CONCEPTUAL Primera sesión:
SÉTIMA Departamentalización
SEMANA Segunda sesión:
16ENE2023 Repaso de las clases anteriores.
PROCEDIMENTAL Exposición dialogada.
Presentación y sustentación.
OCTAVA
SEMANA I EVALUACIÓN
23ENE2023 PARCIAL
SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera Sesión:
Administración por Objetivos (APO). Principales críticas,
Ventajas y Desventajas de APO.
NOVENA Segunda Sesión:
SEMANA La cibernética y administración. Origen. Características.
30ENE2023 Tipos de sistemas. El enfoque sistémico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque sistémico.
Sistema de comunicaciones. Los sistemas de dirección.
PROCEDIMENTAL Presentación y sustentación.
Presentación y sustentación.
CONCEPTUAL Primera Sesión:
Toma de decisiones y solución de problemas. Condiciones
para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
Toma de decisiones en el mundo de hoy.
Segunda Sesión:
DÉCIMO Cultura organizacional. Recompensas. Creación y
SEMANA sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
06FEB2023 organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
organizacional.
PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos
Estudio de casos.
DÉCIMO
PRIMERA II EVALUACIÓN
SEMANA PARCIAL
13FEB2023
ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de análisis y apreciación crítica sobre la ecología.
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III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ
SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera Sesión:
La estructura orgánica de las instituciones, Los Organigramas,
formas de su confección, tipos de organigramas.
DÉCIMO Segunda Sesión:
SEGUNDA Desarrollo práctico de la estructura orgánica de la PNP,
SEMANA Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
20FEB2023 PROCEDIMENTAL Establece comparaciones entre diferentes tipos de
organigramas.
Diseño de organigramas.
CONCEPTUAL Primera Sesión:
DÉCI MO Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
TERCERA finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
SEMANA y clasificación.
27FEB2023
Segunda Sesión:
El proceso de elaboración de los manuales, recopilación de la
información, procesamiento de la información, redacción,
elaboración de gráficas, formato y comprensión, revisión y
aprobación, actualización.
PROCEDIMENTAL Elaboración de Manuales administrativos.
DÉCIMO
SEXTA EVALUACIÓN FINAL
SEMANA
20MAR2023
DECIMO
SEPTIMA EXAMEN SUSTITUTORIO
SEMANA
27MAR2023
ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la función policial.
6. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS
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A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción
permanente docente – educando, enmarcadas en la cultura
participativa, y el trabajo en equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente
objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.
7. EQUIPOS Y MATERIALES
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará
transparencias o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
8. EVALUACIÓN
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D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones
establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:
Promedio General:
9. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
1ra. Sesión
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ADMINISTRACIÓN
Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades orientadas al logro de un objetivo común de la organización, empleando
otros recursos organizacionales.
La administración es el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando
con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización,
con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, organización, dirección y el control
de todas las actividades que la división del trabajo presente en una organización.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y MININTER (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
Objetivo de Estudio de la Administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las
áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera
más adecuada.
Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la
existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las
organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de
una buena administración.
CONCEPTOS BÁSICOS
Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología,
equipo, maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr
los objetivos trazados.
Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
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Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros,
están implicados en el liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En términos económicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle
productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilización de recursos en la medida del
alcance de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.
SEGUNDA SEMANA
INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Actualmente la sociedad está compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a
la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades
especializadas) que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las
organizaciones. Las organizaciones están constituidas por personas y por recursos
diversos (recursos físicos, y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.)
la vida de las personas dependen de las organizaciones y las organizaciones
dependen de las personas. Algunas organizaciones tienen ánimo de lucro y otras no la
tienen.
La teoría de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamaño y a la complejidad de sus
operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo
necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas
estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
La Teoría General de la Administración (TGA). Es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de la administración en general,
independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro o en
aquellas que no lo tienen.
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La administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más
compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los más variados niveles de una organización: desde el nivel de supervisión
hasta el de alta dirección.
El profesional en administración, puede trabajar en las diversas especializaciones de
la administración tales como:
En la administración de la producción, administración financiera, administración de
recursos humanos, administración de mercados o en la administración general.
En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy
diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente
diferentes y diversificadas unas de otras.
Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo, existen como mínimo tres tipos de habilidades:
1. Habilidades técnicas.- Utilizando conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para realizar tareas específicas de acuerdo con su instrucción,
experiencia y educación.
2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organización y
la adaptación del comportamiento de la persona dentro de la organización,
permitiéndole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no
solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.
La combinación de estas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la
escala jerárquica, de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.
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COMPETITIVIDAD
TECNOLOGIA PERSONAS
ORGANIZACION
ESTRUCTUR AMBIENTE
A
TAREAS
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2. Competencia más aguda. – A medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda.
3. Sofisticación de la tecnología.- Con el progreso de las telecomunicaciones,
de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han
hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología
proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas
más complejas que exijan planeación y creatividad.
4. Tasas de inflación elevadas.- Los costos de la energía, de las materias
primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación
exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y las
empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos
recursos y programas de reducción de costos de operación.
5. Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las
organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman
más la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y
perceptibles a la opinión pública.
6. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios.- Las
actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenómeno que influirá en las organizaciones del futuro y en
su administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización y
el intercambio planetario.
TERCERA SEMANA
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La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.
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TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL) (1841-
1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y
falleció en París 1925, vivió las consecuencias de la Revolución
Industrial y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se graduó
en ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica y
carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de
una empresa que se hallaba en una situación difícil. En la cual lo
administró con grandes éxitos. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una
situación de notable estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se
caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para
lograr la eficiencia.
Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.
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contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además,
surgió el área de recursos humanos.
Diferencia entre Administración y Organización. Fayol hace una profunda distinción
entre estos vocablos. Para él, administración es un todo del cual la organización es
una de las partes. La administración es un conjunto de procesos estrechamente
relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por si sola no
abarcaría, como los de planeación, dirección y control. La organización se refiere
solamente al establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es estática y
limitada.
1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas
entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
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Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
El facilitador orienta la exposición dialogada.
El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el
actitudinal de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.
CUARTA SEMANA
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Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5
participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
Proporcionar plumones marcadores papelotes.
Fomentar la discusión de los grupos.
Absolver consultas.
Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
Evaluar la participación activa de los participantes.
Autorrealización
Necesidades psicológicas
Necesidades fisiológicas
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Equilibrio
Estimulo o
incentivo
Necesidad
Satisfacción
Comportamiento o Tensión
acción
4. Frustración y compensación.
Cuando una satisfacción es bloqueada por una barrera, surge la frustración.
Entonces la tensión existente no se libera a través de la descarga provocada por la
satisfacción, sino que se acumula en el organismo manteniéndolo en estado de
desequilibrio. La compensación se presenta cuando el individuo intenta satisfacer
alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante la satisfacción de otra,
complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más
importante y reduce o evita la frustración. De esta manera toda necesidad humana
puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando
la organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación
de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción
de tales necesidades.
Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil
aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo
general, marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y
de disciplina.
La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo,
pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en
las demás funciones de la administración, el administrador necesita conocer la
motivación humana y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características personales que
hacen de un individuo un líder.
Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro
de una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un
individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situación. De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es
una función de líder, de seguidor y de variables de la situación”.
Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una
persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente.
Un policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos,
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deteniendo el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía
influenció al conductor y que tenía la intención de hacerlo”.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la
capacidad de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza
en realidad. El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al
papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.
Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre
el liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para
escuchar y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de
comunicación intergrupal en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la
competencia de los administradores a través del trato interpersonal, con el propósito
de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de
comunicación, como también de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones
humanas.
En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la
administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue
obligar a los administradores a:
a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas
de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las
empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con
claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un
flujo de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.
QUINTA SEMANA
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4.º. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto percepción, la auto
confianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideración. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a
sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.
Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia
y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades
compensatorias.
5.º. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la cima de
la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
más de lo que es.
Autorrealización
de estima
Necesidades
Sociales
Necesidades
Seguridad
Necesidades de
Fisiológicas
Necesidades
Estilos de administración.
a. Teoría X. refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que,
considera a las personas como recursos o medios de producción, limitándose a
hacer que estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente
planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la
organización . la administración según la teoría X, se caracteriza por los siguientes
aspectos:
La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos económicos.
La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para
atender las necesidades de la empresa.
Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serian
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún,
se resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la
empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa
debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.
b. Teoría Y. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría
del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin p re conceptos
con respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción y de recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear
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oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. Se caracteriza por los
siguientes aspectos:
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, son factores que están presentes en las personas.
La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la
empresa.
SEXTA SEMANA
TIPOS DE
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA
El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones
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SÉPTIMA SEMANA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
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Esta departa mentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un
agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.
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DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS
OCTAVA SEMANA
I EVALUACIÓN PARCIAL
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NOVENA SEMANA
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Ventajas de la Administración por objetivos
1.º. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2.º. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3.º. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
4.º. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
5.º. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización
fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado
escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita,
un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y
compatible con los demás resultados”.
LA CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la única forma de explorar las “casillas vacías
en el mapa de la ciencia” era reunir un equipo de científicos de diversas
especialidades; pero cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los
otros colegas. Cibernética como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniería, Física, etc., que exigieron mayores vínculos
entre esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vínculos:
Cibernética.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulación
independientes de la acción humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroacción (Feed Back): El
instrumento detecta el patrón de movimiento del avión y se ajusta a él, auto
corrigiendo su funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biología, medicina, psicología, sociología, etc., hasta
llegar a la administración.
CARACTERÍSTICAS. La Cibernética es la ciencia de la comunicación y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1.º. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto
de ítems que están dinámicamente relacionados.
2.º. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticas.
3.º. Los sistemas cibernéticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilísticas y autorregulados.
4.º. Los sistemas son jerárquicos o piramidales.
5.º. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.
TIPOS DE SISTEMAS.
A Según sus semejanzas y diferencia
a. Sistemas Concretos (Físicos); cuando están compuestos de equipos,
maquinarias y objetos reales.
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b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hipótesis e ideas.
B Según su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso
mediante objetos, atributos o relaciones.
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SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicación es esencial para todas las fases
del enfoque sistémico de las empresas, por dos razones:
Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeación se comunican a otros con el propósito de ideas la estructura
organizacional más indicada.
La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
administradores que habrán de desempeñar los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un entorno conducente a la
motivación dependen de la comunicación.
Además, es por medio de la comunicación que se denomina si los hechos y el
desempeño responden a lo planeado.
El segundo.- Propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo,
no hay que olvidar jamás que los clientes, la razón de existir de prácticamente todas
las empresas, se hallan fuera de la compañía.
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y
obtener ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. La empresa propone permanentemente dos ópticas
de gestión distintas
a) Presente: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección por objetivos,
delegados por la dirección general.
b) Futuro: El sistema de dirección debe tener como soporte. Una filosofía de
planificación, impulsada mediante acciones de campo.
DÉCIMO SEMANA
TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de
un gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales.
Por esta razón los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho,
podemos decir que toma de decisiones es sinónimo de gerencia. Tomemos en cuenta
tres teorías sobre la forma en que se toman las decisiones.
Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional.
Por lo anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de
máximo valor el contexto de sus restricciones específicas. A continuación
considerando las premisas de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería por completo
objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y
específica. Además, tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la
alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aquí es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
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organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización,
no los propios.
¿Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas
claras y alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la
capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La
mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen
estos requisitos. ¿Entonces Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman “buenas” decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de
toma de decisiones. Con ello indican a los demás que son competentes y que sus
decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos
aspectos del proceso de decisión no son realistas en cuanto a la manera en que
los gerentes deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad
acotada; es decir, toman las decisiones racionalmente, pero están limitados
(acotados) por su capacidad de procesar la información. Como es imposible que
analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una
solución satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que
son “suficientemente buenas”. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especialización en finanzas y que cuando se
termine quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas
personales, con un salario mínimo de $ 34,000 anuales y a no más de 160
kilómetros de su lugar de residencia. Usted acepta una oferta como analista de
crédito empresarial en un banco que está a 80 kilómetros de su casa y con un
salario inicial de $35,000. En una búsqueda de trabajo más exhaustiva habría
encontrado un puesto en planeación de finanzas personales en un banco de
depósito a solo 40 kilómetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000. Como la
primera oferta le pareció satisfactoria, se comportó de manera acotadamente
racional y la aceptó, aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad
perfecta, no maximizó su decisión investigando todas las alternativas para escoger
la mejor.
Papel de la Intuición. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de
tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
Los investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han
identificado cinco aspecto de la intuición:
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones
intelectuales, decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones
basadas en valores éticos.
34
C. Incertidumbre. ¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de
los resultados es incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa está influida por
el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la
psicología de esta persona.
35
Sepa cuándo es hora de rendirse
Practique los cinco por qué.
Tome buenas decisiones.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción
de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de
una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura
como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de
la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando
las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio
estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos
podrán utilizarse para construir el futuro.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el
rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y
colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las
metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe
estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización,
con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y
explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones
de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando
estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben
entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica
efectiva del cambio estratégico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.
37
resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el
nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como
objetivo estimular a los ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a
corto plazo.
Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de
premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo
plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los
accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la
oportunidad de acumular capital.
Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y
servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.
Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la
empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales,
etc.)
b. Retribuciones del personal de ventas. El diseño de un programa de retribución
se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones
más habituales son las siguientes:
Plan empresarial.
Comisión fija.
Salario base más un incentivo variable controlado.
Salario base más prima.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar,
hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización
con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo
obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes
la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores
y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto
a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada
en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y
apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica
algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización:
39
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalización.
Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía en la organización.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como Coordinación.
A. División del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith
empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la
producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres,
asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y
otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de
esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica
Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada
uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó
Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo
total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma
geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de
división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas
de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades
requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas
pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o
intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al
desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para
desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo
también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos
y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se
presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl
Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de
clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que
se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han
descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas
consecuencias negativas de la especialización laboral.
B. Departamentalización. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama
los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una
vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".
Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos
en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán
diferentes que los de otras.
40
C. Jerarquía. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar
con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la
cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un
gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el
director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la
organización. Por regla general, estos directores se conocen como director
general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican
en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo
en la jerarquía organizacional es importante por dos razones:
En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados
reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden
ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades
de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento
donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación,
existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que
se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de
jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen
jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y
más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la
toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con
rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con
menos niveles administrativos entre la cima y la base.
41
DECIMO SEGUNDA SEMANA
III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN
EFICAZ
Las unidades orgánicas que conforman la empresa o institución, es una relación de las
unidades orgánicas en la cual se mantiene el orden jerárquico.
ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
Junta General de Accionistas.
Directorio.
Gerencia General.
ÓRGANOS DE LÍNEA
Gerencia de Producción.
- Departamento de Ventas.
- Departamento de Marketing.
Gerencia de Comercialización.
Gerencia Financiera.
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
Departamento de Asesoría Legal.
Departamento de Asesoría Técnica.
ÓRGANOS DE APOYO
Departamento de Contabilidad.
Departamento de Informática.
ÓRGANOS DE CONTROL
Auditoría.
Control de Calidad.
A. ALTA DIRECCIÓN
- Ministro de Agricultura
- Viceministro de Agricultura
- Secretaría General
B. ORGANO CONSULTIVO
- Consejo Consultivo Agrario
c. ORGANO DE CONTROL
- Oficina de Auditoría Interna
42
d. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL
- Procuraduría Pública
e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
- Oficina General de Planificación Agraria
- Oficina General de Asesoría Jurídica
f. ORGANO DE APOYO
- Oficina General de Administración
g. ORGANOS DE LÍNEA
- Dirección General de Información Agraria
- Dirección General de Promoción Agraria
h. ORGANOS DESCONCENTRADOS
- Direcciones Regionales Agrarias
- Agencias Agrarias.
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y acciones prácticas.
Un elemento (figuras).
La estructura de la organización.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos ce mayor y aún los de menor importancia.
Las vías de supervisión.
Los niveles y estratos jerárquicos.
Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
Las unidades de categoría especial.
La división de funciones.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
Descubrir y eliminar defectos o faltas de organización.
Reflejar los cambios organizativos.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como
velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a
conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
REQUISITOS
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos
para las unidades de menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir en
disminución a que descendemos en la jerarquía.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
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Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geométrica (cuadrado, rectángulo y a veces círculos) indica mando, autoridad.
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Se escribe en ellas solo con mayúsculas (evitar guiones)
La Figura Geométrica con medio recuadro indica que tiene autonomía relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
47
Debe existir simetría en la distribución espacial del organigrama.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Ventajas:
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es
muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
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Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una
carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son
numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que
corre a unos de los lados.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por
lo tanto, poco claros.
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Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por
lo tanto, poco claros.
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Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
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3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo siguiente.
a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempeña
c.- Código del rango
d.- Número de subordinados directos
c.- Número de trabajadores a su cargo
1.- Sintético.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los
órganos más importantes.
52
2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica
todos los órganos de la empresa.
53
54
DÉCIMO TERCERA SEMANA
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Según Duhat Kizatus Miguel A: ¨Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor
ejecución del trabajo.¨
ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda
guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado
en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados
en las actividades que deberían desarrollar en campaña.
A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La política general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgánica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentación
Procedimientos de orientación y capacitación del personal
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Normalización y control de trámites
Solución a conflictos jerárquicos
Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.
Las siglas PERT significan "técnica de evaluación y revisión de programas", las siglas
CPM significan "método del camino crítico" otra técnica de programación útil para la
elaboración de manuales es la gráfica de barras ó de Gantl, al igual que la gráfica
PERT sirve para establecer gráficamente el proceso de elaboración de los manuales,
lo que permite supervisar los avances y la aplicación de recursos; así pues, el primer
paso en la elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para
este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:
1. Recopilación de la información
Con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperación para
elaboración de los manuales.
2. Procesamiento de la información.
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La información recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser
aprovechada al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información,
son los siguientes:
Depuración
Clasificación, y
Análisis
3. Redacción.
Debe analizarse muy afondo la redacción que ha de utilizarse en cada manual,
teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especialización del
manual, el posible uso o frecuencia de consulta, etc.
4 Elaboración de gráficas.
Un apoyo importante a la redacción ó contenido de los manuales, son sin duda las
gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráficas
más comunes son:
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribución.
5. Formato y comprensión.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico, el de ser consultado, cuando
por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres
características importantes que debe tener un manual son:
6. Revisión y aprobación.
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En la práctica, la revisión se efectúa en dos fases; durante la primera revisión, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboración de los
manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisión al
contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:
Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a
cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los
niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas más comunes para la aprobación es en cada una de las hojas ó bien
utilizando una hoja para su aprobación; la aprobación como punto final en la
elaboración de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresión,
distribución y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un
programa de difusión en forma simultánea a la distribución, llevando a cabo un control
estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir sólo a los usuarios de cada
manual, siendo solamente la gerencia general ó dirección, quien deba tener un
ejemplar de todos los manuales.
7. Actualización.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el
desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y actualización
de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable
efectuarse cada seis meses.
BASE LEGAL
Resolución Jefatural Nº 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva
Nº001-95-INAP/DNR "Normas para la Formulación de los Manuales de Organización y
Funciones en la Administración Pública"
II. Alcance
IV. Organización.
61
5.3 Relaciones de cada unidad orgánica.
5.3.1 Autoridad
5.3.2 Responsabilidad
1. Coordinación
VI. Aprobación
VII. Modificación
X. Disposiciones complementarias.
62
EJEMPLO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA SECCION DE
EDUCACIÓN FÍSICA Y ARMAPOL
I. MISIÓN
La sección de Educación Física y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede
en Pte. Piedra tiene por misión fundamental planificar, programar, coordinar,
ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educación Física,
deportes y recreación así como Arte Marcial Policial en la Escuela Técnico
Superior PNP Pte. Piedra, tanto en el aspecto escolarizado para el regimiento de
alumnos como el no escolarizado para el personal PNP que labora en esta Alma
Máter.
III. ORGANIZACIÓN
1. Órgano de Dirección
63
3. Área de Arte Marcial Policial
EC. TCO. A PNP ALVARADO DELGADO, Pedro
4. Negociado Escolarizado
5. Negociado No Escolarizado
Sin personal
V. ORGANIGRAMA
1. De Autoridad
2. Coordinación Administrativa
1. Objeto
2. Funciones
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B. DEL PERSONAL
2. Secretaria
65
g. Llevar el inventario de la Oficina y almacén de material deportivo,
para su buen control y almacenamiento de estas.
3. Negociado Escolarizado
4. Negociado No Escolarizado
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5. Profesores de la asignatura
MANUAL DE CARGOS
CONCEPTO
Es el documento que contiene información sobre las obligaciones y atribuciones
específicas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempeñar el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgánica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
Título del cargo
Requisitos mínimos
Condición laboral
Categoría Salarial
Atribuciones
Responsabilidades
Supervisado por
Supervisa a
BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo Nº. 043-2004-PCM que aprobó los lineamientos
generales para la elaboración y aprobación del Cuadro para Asignación de Personal -
CAP de las Entidades bajo el régimen de la Administración Pública.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgánica de las empresas del sector público prevista en su Reglamento de
67
Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratégico.
Características:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son
diseñados y definidos por ésta en base a la clasificación aprobada por la ley orgánica
de creación.
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por más de 12 meses,
deberán ser eliminados mediante una modificación del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinámico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de
acuerdo a la Ley Marco de Empleo Público Ley 28175.
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
68
1. Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada en el ROF de
la Empresa.
2. Se podrá incluir cargos sin presupuesto hasta un límite del 10% del total de cargos
ocupados.
3. Deberá consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el
régimen laboral de la actividad privada.
4. La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control
Institucional son determinados por el Gerente General, con opinión de la
Contraloría General de la República en caso de variación.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto
Supremo Nº. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en función a las necesidades contempladas en su Plan Estratégico y
Plan Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificación y calificación de sus órganos y sus funciones,
así como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su
actualización.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestión que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en términos de costos y calidad de servicios
y de productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, será remitido a su
entidad superior adjuntándose los informes técnico y legal respectivos, el organigrama
de la empresa, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y el medio que
sustenta su aprobación.
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MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL
NIVELES CANTIDAD
A DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL 60
70
DÉCIMO QUINTA SEMANA
CONCEPTO
Llamados también manual de operaciones o de prácticas estándar, son documentos
de gestión de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemática los pasos
precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a métodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitan las alteraciones arbitrarias.
BASE LEGAL
Jurídicamente se sustenta en documentos de gestión de orden superior tales como: el
ROF, el CAP, el PAP, el MOF.
Además legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S.
N° 070-89-PCM, D. LEG. N°. 757, D.S. N°. 094-92-PCM.
OBJETIVO
Presentar una visión integral de cómo opera la organización
Prestar apoyo logístico al TUPA con información del tiempo que demora cada
responsable en la realización de sus actividades para determinar el costo real.
FINALIDAD
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las
alteraciones arbitrarias.
APROBACION
Es competencia del titular de la organización y lo realiza mediante la expedición de
una resolución de la más alta jerarquía.
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En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o
gerente a cargo.
ALCANCE
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos son de uso y
observancia obligatoria en todas las unidades de la organización, especialmente en
aquellas responsables de realizar las actividades o pasos del procedimiento
específico.
MODIFICACION Y ACTUALIZACION
El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las
necesidades lo requieran, como consecuencia de una acción correctiva, o por
política cuando menos una vez al año.
CAUSAS DE MODIFICACION
CLASIFICACION
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Manual de procedimientos de compras
Finanzas
Producción
Personal
CONTENIDO
I. Carátula
II. Introducción
III. Objetivo
V. Alcance
VI. Aprobación
VII. Actualización
1. Código
2. Denominación
3. Responsable
4. Requisitos
6. Glosario de términos.
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VIII. Descripción del proceso
X. Formatos y anexos
CONCEPTO:
Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la elección del curso de acción.
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IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.
2. Visión
3. Objetivos
4. Metas
5. Políticas
6. Reglas
7. Estrategias
8. Programas
9. Presupuestos
10. Procedimientos
EXAMEN FINAL
EXAMEN SUSTITUTORIO
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