POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

TÉCNICO PROFESIONAL
PNP - PUNO

ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTES
▪ LICENCIADO FERNANDEZ BURGOS Roger Freddy
▪ MAY S PNP VELASQUEZ CHAHUARES Erika M.
▪ CAPITAN S.PNP BARRIOS JALLO Elena B.
▪ LICENCIADO HUERTAS DIAZ Carla Patricia
▪ LICENCIADO CAHUANA HUICHI Maribel Erika
▪ LICENCIADA MENDIZABAL MAMANI Gady Dina

PUNO – PERÚ
2023
 SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)

I. DATOS GENERALES

CARRERA PROFESIONAL : Ciencias Administrativas y Policiales

MODULO PROFESIONAL : II MÓDULO
UNIDAD DIDÁCTICA : ADMINISTRACIÓN GENERAL
PERIODO ACADÉMICO : II PERIODO
Nº. DE CRÉDITOS : 2
Nº. DE HORAS. DE LA UD. : 64
FECHA DE INICIO : 14 AGOSTO 2023
FECHA DE FINALIZACIÓN : 02 DICIEMBRE 2023
DOCENTE RESPONSABLE :

▪ LICENCIADO FERNANDEZ BURGOS Roger Freddy

▪ MAY S PNP VELASQUEZ CHAHUARES Erika Mercedes
▪ LICENCIADO HUERTAS DIAZ Carla Patricia
▪ LICENCIADO CAHUANA HUICHI Maribel Erika
▪ LICENCIADA MENDIZABAL MAMANI Gady Dina

II. SUMILLA

La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela Técnico

Superior de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico – práctico; sus
contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teorías,
escuelas y enfoques de la administración, los que constituyen la base del
conocimiento de las Ciencias Administrativas. Los contenidos se presentan en 3
unidades:
UNIDAD I: TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
UNIDAD II: TEORÍAS NEOCLÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
UNIDAD III: TEORÍAS POSTMODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN

III. COMPETENCIA

Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las

teorías administrativas y los enfoques modernos de la administración. Construir
un pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y solución de
problemas en la administración de la institución policial teniendo como finalidad
el desarrollo organizacional de la PNP.

3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando las
opiniones de Taylor y Fayol.
3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la
administración en el contexto organizacional de hoy.
3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la solución
de problemas de las organizaciones.

2
 IV. CONTENIDOS CURRICULARES
INDICADORES DE LOGRO
Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las teorías administrativas y los
enfoques modernos de la administración.
SEMANA CONTENIDO RECURSOS
ACADEMICA CONCEPTUAL PROCEDIMIENTAL ACTITUDINAL
PRIMERA SEMANA Primera sesión: - Motivación - Los - Syllabus
9AGO AL Introducción, - Los alumnos definen estudiantes desarrollado
18AGO2023 Concepto, Objetivo e administración y su muestran - Proyector
(04 horas) Importancia de la importancia en las interés en - DATA
Administración. organizaciones aprender la - Computadora
materia. - Equipo
Segunda sesión: - Participación multimedia
Conceptos Básicos de activa - Material de
la Administración. - Trabajo en escritorio.
equipo.
SEGUNDA SEMANA Primera sesión: - Motivación - Los - Syllabus
21AGO AL Introducción a la - Conocen la teoría estudiantes desarrollado
25AGO2023 teoría general de la general de la muestran - Proyector
(04 horas) Administración. administración y sus interés en - DATA
Estado actual de la variables. aprender la - Computadora
teoría de la - Conocen la teoría materia. - Equipo
administración. La científica de la - Participación multimedia
administración en la administración. activa Material de
sociedad moderna, - Trabajo en escritorio.
perspectivas futuras equipo.
de la administración.

Segunda sesión:
La Administración
Científica: La Escuela
de la Administración
Científica de Taylor,
Fundamentos de la
Organización
Racional del Trabajo.
Principios.
Apreciación.
TERCERA SEMANA Primera Sesión: - Motivación - Los - Syllabus
28AGO AL 01SET Administración - Conocen la teoría estudiantes desarrollado
2023 Clásica: La Escuela clásica de la muestran - Proyector
(04 Horas) Clásica de Henry administración interés en - DATA
Fayol, funciones Conocen las aprender la - Computadora
administrativas, funciones básicas de materia. - Equipo
funciones básicas de la empresa - Participación multimedia
la empresa, diferencia - Conocen los activa Material de
entre administración y principios generales - Trabajo en escritorio.
organización. Los 14 de la administración equipo.
principios generales
de la administración
según Fayol.

Segunda sesión:
Enfoque humanístico
de la administración.

3
 Teoría de las
relaciones humanas.
Orígenes de la teoría
de las relaciones
humanas.
CUARTA SEMANA Primera sesión: - Motivación - Los - Syllabus
04SET AL 08SET Implicaciones de la - Conocen la teoría de estudiantes desarrollado
2023 teoría de las RRHH. las RR.HH. muestran - Proyector
(04 horas) Influencia de la - Conocen el ciclo interés en - DATA
motivación humana. motivacional. Las aprender la - Computadora
Teoría de campo de necesidades materia. - Equipo
Lewin. Las humanas - Participación multimedia
necesidades humanas - Conocen la teoría del activa Material de
básicas. Ciclo comportamiento - Trabajo en escritorio.
motivacional. equipo.
Frustración y
compensación. Moral y
actitud. Liderazgo.
Influencia.
Comunicación.
Organización informal.

Segunda sesión:
Teoría del
comportamiento en la
administración. nueva
propuesta sobre la
motivación humana.
jerarquía de las
necesidades de A.
Maslow.
QUINTA SEMANA Primera sesión: - Conocen las - Los - Syllabus
11SET AL 15SET El Enfoque neoclásico. características del estudiantes desarrollado
2023 Características enfoque neoclásico muestran - Proyector
(04 horas) principales, principios - Conocen el proceso interés en - DATA
básicos administrativo aprender la - Computadora
materia. - Equipo
Segunda sesión: - Participación multimedia
Proceso activa Material de
administrativo, - Trabajo en escritorio.
funciones. Tipos de equipo.
organización
tradicional y moderna.
Organización trabajo
escala, infraestructura
y dinero.
SEXTA SEMANA Primera Sesión: - Conocen tipos de - Los - Syllabus
18SET AL 22SET Departamentalización, estructura: estudiantes desarrollado
2023 por funciones, por departamentalización muestran - Proyector
(04 horas) productos o servicios, - Conocen el proceso interés en - DATA
por localización administrativo aprender la - Computadora
geográfica. materia. - Equipo
- Participación multimedia
Segunda activa Material de
Sesión: - Trabajo en escritorio.
equipo.
4
 Departamentalización,
por cliente, por
procesos, por
proyectos, matricial y
otros.
SÉTIMA SEMANA Primera Sesión: - Conocen la - Los - Syllabus
25SET AL 29SET Administración por metodología APO estudiantes desarrollado
2023 Objetivos (APO). - Caracterizan la muestran - Proyector
(04 horas) Principales críticas, planeación interés en - DATA
Ventajas y estratégica. aprender la - Computadora
Desventajas de APO. materia. - Equipo
- Participación multimedia
Segunda Sesión: activa Material de
Jerarquía de objetivos, - Trabajo en escritorio.
planeación equipo.
estratégica. -
OCTAVA SEMANA - Aplica los criterios - Muestran - Syllabus
01OCT AL administrativos en las interés por desarrollado.
06OCT2023 organizaciones aprender la - Computadora
I EXAMEN PARCIAL considerando las materia. - Equipo
opiniones de Taylor y - Participación multimedia.
Fayol. activa - Material de
- Trabajo en escritorio
equipo.
NOVENA SEMANA Primera Sesión: - Conoce y caracteriza - Muestran - Syllabus
09OCT AL Teoría burocrática, la teoría burocrática interés por desarrollado
13OCT2023 origen, disfunciones y - Conoce los tipos de aprender la - Proyector
(04 horas) características. sociedades y tipos de materia. - DATA
autoridades - Participación - Computadora
Segunda Sesión: activa - Equipo
Tipos de sociedades y - Trabajo en multimedia
tipos de autoridades. equipo. Material de
escritorio.
DECIMO SEMANA Primera Sesión: - Conoce la teoría - Muestran - Syllabus
16OCT AL Teoría Estructuralista, estructuralista, interés por desarrollado
20OCT2023 características, características aprender la - Proyector
(04 horas) procesos de desarrollo - Caracteriza al materia. - DATA
de la organización. hombre - Participación - Computadora
organizacional activa - Equipo
Segunda Sesión: - Trabajo en multimedia
Hombre equipo. Material de
organizacional, escritorio.
análisis, ambiente y
conflictos.
DÉCIMO PRIMERA Primera Sesión: - Conoce el enfoque - Muestran - Syllabus
SEMANA La administración de la administración interés por desarrollado
23OCT AL contingencial: contingencial aprender la - Proyector
27OCT2023 introducción, teoría - Caracteriza el materia. - DATA
(04 horas) contingencial enfoque de - Participación - Computadora
(Estructura, ambiente contingencias. activa - Equipo
y tecnología). - Trabajo en multimedia
equipo. Material de
Segunda Sesión: escritorio.
Entidades
reguladoras,

5
 principales
representantes,
principios, enfoque de
contingencias,
contingencias en el
proceso
administrativo,
factores internos y
externos-importancia.
DÉCIMO SEGUNDA - Presenta - Muestran - Syllabus
SEMANA comparaciones entre interés por desarrollado.
30OCT AL los diversos aprender la - Computadora
03NOV2023 II EXAMEN PARCIAL enfoques modernos materia. - Equipo
de la administración - Participación multimedia.
en el contexto activa - Material de
organizacional de - Trabajo en escritorio
hoy. equipo.
DÉCIMO TERCERA Primera Sesión: - Conoce el enfoque - Muestran - Syllabus
SEMANA La reingeniería, de la reingeniería interés por desarrollado.
06NOV AL concepto y etapas. - Caracteriza los aprender la - Computadora
10NOV2023 procesos materia. - Equipo
(04 horas) Segunda Sesión: - Participación multimedia.
Reingeniería de activa - Material de
procesos. - Trabajo en escritorio
equipo.
DÉCIMO CUARTA Primera Sesión: - Conoce la teoría de - Muestran - Syllabus
SEMANA La calidad: la calidad, interés por desarrollado.
importancia, importancia, ciclo aprender la - Computadora
13NOV AL dimensiones, la - Conoce las etapas de materia. - Equipo
17NOV2023 calidad total y el ciclo la calidad - Participación multimedia.
(04 horas) de la calidad. activa - Material de
- Trabajo en escritorio
Segunda equipo.
Sesión:
Etapas del proceso de
la calidad.
DÉCIMO QUINTA Primera Sesión: - Conoce la - Muestran - Syllabus
SEMANA Benchmarking: metodología interés por desarrollado.
20NOV AL definición, categorías y Benchmarking aprender la - Computadora
24NOV2023 metodología. - Aplica la metodología materia. - Equipo
(04 horas) Benchmarking - Participación multimedia.
Segunda - activa - Material de
Sesión: - Trabajo en escritorio
Metodologías del equipo.
benchmarking.
DÉCIMO SEXTA
SEMANA EXAMEN FINAL - EXAMEN FINAL - EXAMEN - EXAMEN
27NOV AL FINAL FINAL
02DIC2023

V. METODOLOGÍA.
MÉTODO DEDUCTIVO:

Al método deductivo, se ha considerado que va de lo general a lo particular. Cuando

se deriva necesariamente de las premisas es válido y, si es válido, significa que,
6
 siendo las premisas verdaderas, las conclusiones, también lo serán. El
razonamiento deductivo es proposicional.

MÉTODO INDUCTIVO.

El método inductivo intenta ordenar la observación tratando de extraer conclusiones

de carácter universal desde la acumulación de datos particulares; Considerando los
siguientes.
 Observación y registro de los hechos.
 Análisis y clasificación de los hechos.
 Derivación inductiva de una generalización a partir de los hechos.

MÉTODO ANALÍTICO.

El Método analítico consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo

en sus partes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos.

MÉTODO SINTÉTICO.

El método sintético, tiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos

distinguidos por el análisis; se trata en consecuencia de hacer una explosión
metódica y breve, en resumen. En otras palabras, debemos decir que la síntesis es
un procedimiento mental que tiene como meta la comprensión cabal de la esencia
de lo que ya conocemos en todas sus partes y particularidades.

TÉCNICAS: Observación de diapositivas, audios, organizadores

visuales, trabajo aplicativo,
Estrategia Sociolingüística, expositiva y participativa.
Instrumento de Lista de cotejo, hoja de evaluación, rubrica,
evaluación
Didáctica Enfoque comunicativo

I. EQUIPOS Y MATERIALES.
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes recursos
didácticos:

A. MATERIALES Y MEDIOS AUDIOVISUALES

Proyector multimedia, video, computadora, Internet. Parlantes
Syllabus, fichas de acompañamiento, cuaderno.
Pizarra, plumón, borrador de pizarra.
Carpeta técnico pedagógica (portafolio docente)

II. EVALUACIÓN.
La evaluación integral se rige de acuerdo al Manual del Régimen Educativo
Policial.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

educando en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá
Nota de intervenciones orales.
7
 B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la realización de:
 Dos exámenes escritos parciales (8ª y 12ª semana), enmarcados en
las capacidades conceptuales, procedimentales y actitudinales;
pudiendo, además, contener preguntas tipo desarrollo y situación
problema, en las que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la
correlación de criterios, el análisis y el pensamiento lógico.
 Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y
contenido.

C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un
examen final (16ª semana), de similar característica empleada en los
exámenes parciales.
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones
establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10
PEP = Promedio de Exámenes Parciales
PO = Paso Oral
TA = Trabajo de Investigación Monográfica
EF = Examen Final.

III. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA.

A. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1994.
B. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva
global”. 10ªedición. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1995.
C. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”. 1ª.
Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.
D. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de Calidad”. 1ª.
Edición. Edit. Panorama México. 1995.

10. WEBGRAFÍA
○ https://economipedia.com/definiciones/teoria-de-la-
contingencia.html#:~:text=La%20teor%C3%ADa%20de%20la%20contin
gencia%20afirma%20que%20la%20administraci%C3%B3n%20de,y%2
0externo%20de%20cada%20una.
○ http://teoriasadministrativasg3n.blogspot.com/p/teoria-de-la-
contingencia.html
○ https://soyadministrador.net/teoria-de-la-contingencia/

8
 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y MININTER (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas".
Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas
en un entorno organizacional".
Según George R. Terry, la administración consiste en lograr que se hagan las cosas
mediante otras personas.
Objetivo de Estudio de la Administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas
y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más
adecuada.
Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la
existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las
organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de una
buena administración.
CONCEPTOS BÁSICOS
Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología, equipo,
maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los
objetivos trazados.
Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
9
Motivación.- Lograr que la gente se estimule (cómo manejar la conducta de las
personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quién los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, están
implicados en el liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia. - Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia. - Consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Productividad. - Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.

✍ SEMANA 1 - Lectura 1
EL EJERCICIO PROFESIONAL EN ADMINISTRACIÓN Y LA
GESTIÓN PÚBLICA
La administración es un acto de coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar
objetivos. El ser humano requirió de mayor y mejor coordinación con su entorno cuando
empezó a vivir en comunidad y en consecuencia, empezó a socializar; de pronto se vio
en la necesidad de mejorar sus habilidades administrativas al momento de realizar una
tarea en conjunto, como cazar, mover una roca o recolectar alimentos. Hoy la
administración es la disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de generar
la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posible para obtener los mayores
beneficios en relación con los recursos disponibles: financieros, tecnológicos y
humanos. La familia es el núcleo básico de autoprotección que utiliza la administración
para coordinarse; en ella se aplican los principios básicos de la dirección social: la
división del trabajo y el espíritu de equipo, para mantenerse, protegerse y desarrollarse.
Como vemos, la administración es una actividad fundamental del ser humano. Las
comunidades humanas formadas por conjuntos de familias (pueblos, ciudades,
naciones, etc.) requieren apoyo mutuo y reglas comunes para regir las instituciones
sociales básicas necesarias para su bienestar, como familia, gobierno, empresas,
sindicatos, iglesias, hospitales, recreación, educación; todas ellas utilizan la
administración. El término “administración” viene del latín administrare, palabra formada
por el prefijo ad-, que indica” hacia, a, orientado, dirigido, acción”, y ministrare, que

10
significa “servir, cuidar”. Por tanto, administrar es la actividad orientada a cuidar y servir
a las instituciones humanas.

Administración y gestión pública

La administración y gestión pública en ocasiones son consideradas como lo mismo. Y

si bien esto no está mal en un sentido amplio, en un sentido estricto diremos, para
empezar, que la Administración es la disciplina que se encarga de organizar, planificar,
dirigir o controlar los recursos disponibles para conseguir el resultado más óptimo. La
Administración Pública es, por su parte, el conjunto de procesos, procedimientos y
entidades que conforman la estructura del Estado peruano. En referencia a su relación
con la gestión pública sería más preciso decir que la gestión pública son las
herramientas específicas de administración de los recursos públicos para satisfacer las
necesidades de la población, mientras que la administración pública en general es la
organización de los recursos (físicos, logísticos, humanos, etc.) para dar cumplimiento
a las políticas y planes institucionales.

La nueva gestión pública

La nueva gestión pública es un enfoque moderno de la administración del Estado que

busca acabar con la burocracia y modernizar la estructura del gobierno en sus todos sus
niveles (nacional, sectorial, regional y local) a través de todas las entidades que la
componen. Algunas de sus características son apostar por la descentralización, acabar
con las estructuras verticales prefiriendo la coordinación horizontal, implementar la
gestión de la calidad de los bienes y servicios que producen las entidades públicas y
aplicar el moderno enfoque por resultados.

El novedoso enfoque por resultados consiste en una serie de objetivos, estrategias,

principios, herramientas, procesos y acciones que determinan la promoción de la
eficiencia, la productividad, eficacia y la transparencia en la administración pública. Para
ello, el enfoque por resultados exige la simplificación administrativa, la desregulación de
procedimientos y la mejora de procesos. Este enfoque busca la flexibilización y
adaptabilidad de la gestión en contraposición a la rigidez y formalismo del antiguo
modelo. Lo más importante es que la satisfacción del ciudadano se realice de forma
pertinente, oportuna y de calidad. Para ello se monitorean las intervenciones públicas
con indicadores, metas y responsabilidad de los actores, introduciendo una lógica de
mercado y competitividad, buscando siempre la satisfacción del “cliente” y garantizando
ética, profesionalismo y meritocracia en la práctica de los servidores públicos.

ACTIVIDAD:

En base a la lectura extraiga 5 ideas clave, luego elabore diapositivas que precisen y
resaltan la importancia de la administración en las organizaciones Públicas

11
✍ SEMANA 1 - Lectura 2
LA ADMINISTRACIÓN EN LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
La Policía Nacional del Perú es una institución del Gobierno peruano creada para
garantizar el libre ejercicio de los derechos fundamentales de las personas y el normal
desarrollo de las actividades ciudadanas, adscrito al Ministerio del Interior. Heredada de
sus predecesoras la Gloriosa Guardia Republicana del Perú, la Benemérita Guardia Civil
del Perú y la Memorable Policía de Investigaciones del Perú, cuya disciplina está regida
por sus propios reglamentos y por el Código Penal Militar Policial.

La Policía Nacional del Perú es una institución del Estado con calidad de órgano
ejecutor, que depende del Ministerio del Interior; con competencia administrativa y
autonomía operativa para el ejercicio de la función policial en todo el territorio nacional,
en el marco de lo previsto en el artículo 166 de la Constitución Política del Perú.

Es profesional, técnica, jerarquizada, no deliberante, disciplinada y subordinada al poder

constitucional; sus integrantes se deben al cumplimiento de la Ley, el orden y la
seguridad en toda la República. Participa en el sistema de defensa nacional, defensa
civil, desarrollo económico y social del país.

La administración efectiva dentro de la PNP, se define como el proceso de crear, diseñar

y mantener un ambiente en el que las personas, laboran o trabajando en grupos y
alcanzan la misión institucional. La administración se aplica en todo tipo de corporación
pública o privada; es aplicable a los administradores en todos los niveles de una
corporación. Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificación y control.

La planificación y control integral de utilidades comprende: El desarrollo y aplicación de

objetivos generales y de largo alcance para la empresa; La especificación de las metas
de la empresa; Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en términos
generales; Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades
asignadas (divisiones, productos, proyectos); Un sistema de informes periódicos de
desempeño detallados por responsabilidades asignadas, y, procedimientos de
seguimiento.

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el

factor individual más importante en su éxito a largo plazo. El logro de la empresa se
mide en términos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el
proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar
esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el
capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas
por la administración de una organización para el desarrollo de las funciones de
planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. La responsabilidad de
la administración respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual
independiente del tipo de organización de que se trate, ya sea de servicios, comercial,
industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.

ACTIVIDAD:

En base a la lectura responda el siguiente cuestionario:

1. Revise la organización del Estado Peruano identifique los niveles de gobierno en la

estructura. En qué nivel ubica a la Policía Nacional del Perú. Comente

12
2. ¿Por qué la Policía Nacional del Perú es un órgano ejecutor? Explique.

3. Ejemplifique cómo se aplica la administración en la organización policial.

4. A que hace referencia las funciones universales conocido como “El proceso
administrativo”.

5. Coloque 5 ejemplos sobre la planificación, organización, dirección y el control

6. Explique la aseveración “El logro de la organización se mide en términos del logro de

sus metas”.

13
 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
En la actualidad, la administración se presenta como un área del conocimiento humano
repleta de complejidades y desafíos. El profesional que utiliza la administración como
medio para vivir puede trabajar en los niveles más variados de una organización: desde
el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la dirección general. Puede actuar
en las diversas especialidades de la Administración: Administración de la Producción
(de los bienes o Servicios que presta la organización), Administración Financiera,
Administración de Recursos Humanos, Administración de Mercados e incluso en la
Administración General. En cada nivel y en cada especialidad de la Administración, las
situaciones son diferentes. Además, las organizaciones son diferentes. No existen dos
organizaciones Iguales, así como no existen dos personas idénticas; cada una tiene sus
objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos
y externos, su mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su
ideología y su política de negocios, etcétera.

Según Katz, el éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo

trata a las personas y las situaciones, según sus características de personalidad;
depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeño es el
resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la
capacidad de transformar conocimiento en acción, que resulta en un desempeño
esperado. Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño
administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.

HABILIDADES NECESARIAS PARA LOS DIFERENTES NIVELES DE

LA ORGANIZACIÓN.
HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la
facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por
ejemplo, habilidades en contabilidad, programación de computadoras, ingeniería,
etcétera. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo
con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil
trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a
la acción del administrador.

HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a

la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de
motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades
humanas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la cooperación en
equipo, el estímulo a la participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de las
personas son ejemplos característicos de habilidades humanas; saber trabajar con
personas y por medio de ellas.

HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización o de la unidad

organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y
abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender
las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí; para entender
cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una
parte de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el
pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de
alternativas para la solución de problemas. Representan las capacidades cognitivas
más sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la
misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A
medida que un administrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada
vez más sus habilidades conceptuales para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad
14
es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un
empleo puede ser fácil, lo difícil es mantenerlo a largo plazo.

VARIABLES BÁSICAS DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.

La TA estudia la administración de las organizaciones y empresas desde el punto de

vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales:
Variables:
1. Tareas (lo que hay que hacer), actividad desarrollada por la organización en
cuestión. Es un enfoque implementado en todo trabajo del obrero que involucra
un conjunto de factores que contribuyen a lograr la máxima eficiencia. La tarea
es una actividad bien definida que puede englobar un proceso o varios y se
desarrolla en un tiempo determinado Su enfoque principal es la racionalización
del trabajo en el nivel operacional.
2. Estructura (cómo se va a hacer), se refiere tanto a la estructura organizacional
como a los recursos físicos con que cuenta la organización. Sus enfoques son:
organización formal, principios generales de la administración, funciones del
administrador, organización formal burocrática, racionalidad organizacional,
enfoque múltiple: organización formal e informal, análisis intraorganizacional y
análisis interorganizacional.
3. Personas (quienes lo van a hacer), recursos humanos y talentos que integran la
misma, administrar es tratar con personas. Toma en cuenta al factor humano de
la organización. En esta variable sus principales enfoques son: organización
informal, motivación, liderazgo, comunicaciones, dinámica de grupo, estilos de
administración, teoría de las decisiones, integración de los objetivos
organizacionales e individuales, cambio organizacional planeado y enfoque de
sistemas abierto.
4. Ambiente (en dónde se va a hacer), lugar donde se desarrolla la organización,
es enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la
empresa. Sus enfoques son: análisis intraorganizacional y análisis ambiental,
enfoque de sistema abierto, análisis ambiental (imperativo ambiental)
15
 5. Tecnología (Con que se va a hacer), métodos y técnicas utilizadas, significa
emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Mecanización,
computación, robótica. Dentro de su enfoque principal tenemos a la
administración de la tecnología (imperativo tecnológico).

LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA

La administración moderna es el proceso de aplicar mejores prácticas basadas en nuevas

prácticas y enfoques que permitan una mejor adaptación a los cambios que se van
produciendo en el entorno social y económico de las organizaciones, dejando de usar las
prácticas tradicionales de la administración.

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

Las herramientas más importantes de la administración moderna son:
1. Reingeniería
Por su parte, la reingeniería consiste en realizar una revisión de los procesos con el
propósito de volverlos más eficientes. Al efectuarse el análisis y el rediseño de los
procesos se busca alcanzar mejoras que resulten significativas en el alcance de costos,
en la calidad de los productos, la rapidez en la entrega y el servicio.
Es decir, la reingeniería pretende obtener más y mejores resultados con la utilización de
menos recursos. El objetivo de las organizaciones que la aplican es realizar una revisión
y un rediseño radical de todos los procesos, buscando alcanzar mejoras que resulten
significativas en la medición de resultados.
2. Calidad total
Así mismo, el enfoque de la calidad total pretende lograr una mejora en la calidad y el
desempeño de las organizaciones, para alcanzar la máxima satisfacción del cliente.

16
No obstante, la calidad total no se aplica solo para la producción de bienes y servicios
que se ofrecen al cliente. Los principios de gestión de calidad se aplican a todas las
actividades y a las personas que son parte de una organización.
Es decir, la reingeniería pretende obtener más y mejores resultados con la utilización de
menos recursos. El objetivo de las organizaciones que la aplican es realizar una revisión
y un rediseño radical de todos los procesos, buscando alcanzar mejoras que resulten
significativas en la medición de resultados.
Para ello se integran todas las funciones y los procesos que se relacionan con la calidad,
por lo que se controlan todas las medidas de calidad que utilizan las empresas. Estas
medidas son la calidad de gestión y desempeño, calidad de control y mantenimiento,
mejora de calidad y aseguramiento de la calidad.
3. Outsourcing
Por su parte, el outsourcing es el proceso en el cual una organización realiza la
contratación de empresas externas para que realicen alguna de sus actividades. La
empresa subcontratada realiza cierta actividad que agregan valor a la empresa que la
contrata, puesto que se especializan en ella y eso hace que se realice a costo más bajo
y con la misma o mejor calidad.
4. Empowerment
En cambio, el empowerment consiste en delegar cierto nivel de poder y autoridad a los
subordinados. En este proceso se delegan funciones a los subordinados con el objetivo
de permitirles tener un mayor grado de participación, para que se involucren
especialmente en la toma de decisiones de la empresa. De esa forma los dirigentes
concentran sus esfuerzos en tareas claves de la organización.
5. Benchmarking
El benchmarking permite hacer comparaciones y mediciones de las operaciones y los
procesos de una organización. Esta comparación y medición puede ser interna cuando
se realiza dentro de los distintos departamentos y unidades que conforman la
organización. La forma externa se realiza frente a otra empresa u organización que se
considera líder dentro del mercado.
La idea es compararse con los competidores más eficientes del mercado con el
propósito de poder mejorar las operaciones y procesos de la empresa, aprendiendo de
los mejores.
6. 5´S
En contraste, esta práctica busca alcanzar el mantenimiento integral de una empresa,
incluyendo el equipo, la maquinaria, la infraestructura y el entorno del trabajo. Se basa
en cinco principios fundamentales: la clasificación, el orden, la limpieza, la
estandarización y el mantenimiento de la disciplina.
Es una práctica sencilla y efectiva que logra obtener mejoras de calidad, la reducción de
tiempos muertos y la reducción de costos.
7. Just in time
Ciertamente, el just in time es un método que organiza la producción. Esta organización
se realiza por medio de la planificación y el control de la producción con el fin de producir
los productos que se necesitan en la cantidad y en el momento exacto.
Este método también tiene efectos positivos en el desempeño del recurso humano, en
el sistema de fabricación, en el diseño de los productos, en el sistema de mantenimiento
y en la calidad.
En definitiva, hemos mencionado algunas de las prácticas y métodos más utilizados en
la administración moderna, pero no son los únicos, existen muchísimos más como el
17
 coaching, downsizing, E-commerce, Siete \»S\» de Mckinsey, entre algunas de las
muchas que se pueden mencionar.
Herramientas de la Administración Moderna
Finalmente, podemos decir que todas estas prácticas de la administración moderna
tienen como objetivo común mejorar la eficiencia de las organizaciones. Buscando de
forma alternativa la disminución de los costos de producción y el aumento de los niveles
de producción. Todas estas prácticas permiten una mejor adaptación a los cambios y
tendencias que se presentan en el entorno social y económico.

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló la llamada
escuela de la administración científica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrolló la
llamada teoría clásica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre sí y
partieron de puntos de vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clásico o tradicional de la administración.

Administración científica. Taylor (Americano)

desarrolló la escuela de la Administración Científica,
preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa, Énfasis en las
ENFOQU tareas
E a través de racionalización del trabajo del obrero.
TAYLOR
CLÁSIC
O DE LA
ADMINIS Teoría clásica. Henri Fayol (Francés) desarrollo la
TRACIÓ Teoría clásica la cual se ocupa de aumentar la Énfasis en la
N eficiencia de las empresas a través de su organización estructura
y la aplicación de principios científicos generados de la FAYOL
administración.

18
 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE (FREDERICK WINSLOW TAYLOR)
La orientación de la escuela de administración científica es el
énfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración,
con la finalidad de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición. Taylor tuvo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el
pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915),
procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida
profesional como obrero, pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de
taller, y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su
libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupaba
por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de
tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros
del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada
obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándose y
racionalizándolos gradualmente. En el cual llegó a comprobar que el obrero medio
producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible. Concluyó que, si
el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría
ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo,
pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir según su capacidad. De
allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produjese más.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde
refiere que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
En ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la
cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea
del obrero.
La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder
lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. La administración científica puede
resumirse así: Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación,
no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de
cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administración Científica. Taylor comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de la
administración, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.

19
✍ SEMANA 2 - Lectura 1
EFICIENCIA Y EFICACIA EN LOS RESULTADOS DEL SEMESTRE
Mi hermana y yo estudiamos administración en una prestigiosa universidad. Nuestros
padres pagan nuestras matriculas. En la negociación con ellos se estableció que yo me
dedicaría a tiempo completo al estudio y tomaría 20 créditos, la máxima cantidad
permitida por la Universidad. Se decidió que mi hermana ayudaría en el negocio familiar,
por lo cual solo tomaría 17 créditos. En ambos casos, el precio de la matrícula es igual.

Al finalizar el semestre, perdí una materia y aprobé 17 créditos, misma cantidad que mi
hermana. En la reunión familiar mi padre me criticó y comparó desfavorablemente mi
desempeño con el de mi hermana. Dijo que ella utilizó de manera más eficiente que yo
el dinero de la matrícula para los estudios. También afirmó que ella fue más efectiva que
yo. No tengo argumentos para justificar la pérdida de la materia. Sin embargo, me
parece que mi padre utilizó de manera poco rigurosa los conceptos de eficacia y
eficiencia, y por ese lado puedo defenderme.

ACTIVIDAD:

Ayúdenme a demostrar que la afirmación de mi padre no fue del todo correcta. De paso
podría salvar mi reputación y demostrar a todos que se utilizan de manera adecuada los
conceptos de eficacia y eficiencia.

20
 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL)
(1841-1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y
falleció en París 1925, vivió las consecuencias de la Revolución
Industrial y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se
graduó en ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica y
carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general
de una empresa que se hallaba en una situación difícil. En la cual lo
administró con grandes éxitos. En 1918 entregó la empresa a su
sucesor, en una situación de notable estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se
caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr
la eficiencia.
Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.
Funciones del administrador
1. Planear . Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Funciones básica de la empresa
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de
ellas.
En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de
administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración
general; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las
funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además,
surgió el área de recursos humanos.

21
Diferencia entre Administración y Organización. Fayol hace una profunda distinción
entre estos vocablos. Para él, administración es un todo del cual la organización es una
de las partes. La administración es un conjunto de procesos estrechamente
relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría,
como los de planeación, dirección y control. La organización se refiere solamente al
establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es estática y limitada.
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL
1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre
sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio
de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es
el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.

22
✍ SEMANA 3 - Lectura 1

Importancia de los principios generales de la administración

El éxito económico de una empresa moderna viene dado por sus buenos procesos
administrativos, tanto de índole financiero, como social. Esto debido a que, si una
empresa es administrada adecuadamente, todos sus procesos productivos serán
eficientes y la sociedad podrá ver beneficios y progreso.

Una adecuada administración es vital para aquellas naciones que están en vías de
desarrollo, ya que uno de los requisitos para alcanzar dicho desarrollo es la mejora de
sus procesos administrativos. La coordinación de todos los elementos de una empresa
es vital para alcanzar la capitalización y rentabilidad de la misma. Además, puede
desarrollar y aumentar la calificación y experiencia de los trabajadores. Siendo esto el
punto de partida para que un país pueda desarrollarse.

● Los principios administrativos pueden aplicarse a cualquier organización.

● El éxito de todo ente o institución depende de políticas administrativas acertadas.
● Una administración eficiente aumenta la productividad de una empresa.
● Las técnicas administrativas eficientes originan y guían el desarrollo en general.
● En las grandes organizaciones, los principios organizativos se implementan de
forma indiscutible.
● Si las Pymes quieren competir en un mercado cada vez más globalizado, tienen
que aplicar los principios administrativos al pie de la letra.

La importancia de los principios administrativos radica en el hecho de que están

pensados para resolver los inconvenientes de cualquier ente social. Por ello, son
algunas verdades indiscutibles acerca de cómo pueden resolverse un conjunto de
problemas dentro de una empresa.

Los principios de la administración ayudan a resolver problemas reales

Cuando se habla de la importancia de los principios de la administración, se debe tener

en cuenta que están enfocados en la mejora de los procesos administrativos y
generales. Además, conlleva a una mejora técnica de los trabajadores y de los procesos
que marcan la productividad y eficiencia de una organización, cualquiera que sea.

Si se establecen los principios de planeamiento de una empresa, esto va a asegurar

que los empleados de la misma no improvisen en su trabajo diario. Esto mejorará la
experiencia de los mismos, así como, evitará problemas relacionados a malas
prácticas y accidentes laborales, por ejemplo.

ACTIVIDAD: En base a la lectura y a los principios generales de la administración,

coloque 3 ejemplos de cada una aplicadas a la institución policial, luego presente.

23
 ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por
la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social:
de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los empresarios.
Del mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial, en donde la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador, sus principios de
esta teoría no se aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos
norteamericanos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.
● La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándose de la
teoría clásica y adecuándose a los nuevos patrones de vida. Esta teoría se convirtió
en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una democratización
de los conceptos administrativos.
● El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial.
● Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt Lewin
fueron capitales para el humanismo en la administración.
● Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo.

TALLER: MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5
participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
⮚ Proporcionar plumones marcadores papelotes.
⮚ Fomentar la discusión de los grupos.
⮚ Absolver consultas.
⮚ Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
⮚ Evaluar la participación activa de los participantes.

24
 IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Ahora con la llegada de la teoría de las relaciones humanas se habla de motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ángulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clásicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.
1. Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual
cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes.
2. Las necesidades humanas básicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más bajos
y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de motivación:
necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades de
autorrealización.

Necesidades psicológicas

Necesidades fisiológicas

Autorrealización

3. Ciclo motivacional. - se ha comprobado que todo comportamiento humano es

motivado, que la motivación en el sentido psicológico, es esa tensión persistente que
lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una
o más necesidades.

Equilibrio
Estimulo o
incentivo

Necesidad
Satisfacción
Comportamiento o Tensión
acción

25
4. Frustración y compensación. Cuando una satisfacción es bloqueada por una
barrera, surge la frustración. Entonces la tensión existente no se libera a través de
la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo
manteniéndolo en estado de desequilibrio. La compensación se presenta cuando el
individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante
la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra
necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. De esta manera
toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando
la organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una
elevación de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organización frustra
la satisfacción de tales necesidades.
☞ Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil
aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relación al trabajo y, por lo general,
marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y de
disciplina.
☞ La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo,
pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización, principalmente
en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las demás
funciones de la administración, el administrador necesita conocer la motivación humana
y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características personales que
hacen de un individuo un líder.
Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de
una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo,
o grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada
situación. De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es una función de
líder, de seguidor y de variables de la situación”.
Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una
persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente.
Un policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos,
deteniendo el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía influenció
al conductor y que tenía la intención de hacerlo”.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la capacidad
de ejercer influencia, aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza en realidad.
El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al papel
que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.
Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre el
liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para escuchar
y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de comunicación
intergrupal en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la competencia de los
administradores a través del trato interpersonal, con el propósito de adquirir condiciones
26
para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de comunicación, como también
de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la
administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue
obligar a los administradores a:
a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas
de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación
y la satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con
claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
suplir las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un flujo
de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.
Organización informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se
establecen entre los diversos mezclados en una organización.
Organización formal. Es la que está constituida por la propia estructura organizacional
con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc.
Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones
y nuevas variables a la TGA.

TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES

● Estudia la organización como una
máquina.
● Hace énfasis en las tareas o en la
tecnología
● Se inspira en sistemas de ingeniería.
● Autoridad centralizada
● Líneas claras de la autoridad.
● Especialización y competencia técnica.
● Acentuada división del trabajo.
● Confianza en reglas y reglamentos.
● Clara separación entre línea y staff.
HUMANAS
● Estudia la organización como grupos
de personas.
● Hace énfasis en las personas.
● Se inspira en sistemas de psicología.
● Delegación plena de la autoridad.
●.
● Confianza y apertura.
● Énfasis en las relaciones humanas
entre los empleados.
● Confianza en las personas.
● Dinámica grupal e interpersonal.

27
 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN
Nuevas Propuestas sobre Motivación Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia,
uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración
es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una
voluminosa contribución.
Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y
dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando
se satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin,
desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los teóricos de la teoría del
comportamiento constataron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación
como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow
1. Necesidades fisiológicas. Constituye el nivel más bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de
alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el
deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo y la preservación de la especie. Cuando alguna de estas
no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene
otra preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando se come con
regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación
importante.
2. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyendo búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando
las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los
compañeros, intercambio amistoso, de afecto y de amor. Cuando éstas no son
suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo
rodean.
4. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto percepción, la auto
confianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideración. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a
sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.
Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias.
5. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la cima de la
jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto
desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser más
de lo que es.

28
 Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

de estima
Necesidades

Sociales
Necesidades

Seguridad
Necesidades de

Fisiológicas
Necesidades

Autorrealización
Teoría de los dos factores de Herzberg.
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan en el ambiente de
trabajo. Estos factores están fuera del control de las personas. Los principales
factores higiénicos son: El salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, etc.
Estos factores se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en
la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad
desagradable, y para lograr que las personas trabajaran más, era necesario
realizar premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas
empresariales abiertas y estimulantes, es decir incentivos externos al individuo a
cambio de su trabajo.
Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.
Cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los
empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan no logran satisfacerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higiénicos son pésimos, provocan la insatisfacción de los
empleados. Herzberg los denomina a los factores higiénicos como profilácticos y
preventivos: evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.
2. Factores motivacionales o intrínsecos.- Relacionado con el trabajo propio del
individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales están bajo el control
del individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealización y dependen de las tareas que
el individuo realiza en su trabajo.
Las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación
de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos
de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto pierde significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tiene un efecto de “desmotivación”
que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa
solo ofrece un lugar decente para trabajar.
29
Estilos de administración.
a. Teoría X. refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que considera
a las personas como recursos o medios de producción, limitándose a hacer que
estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización, la
administración según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
● La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos económicos.
● La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.
● Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serían
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún,
se resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la
empresa.
● Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa debe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.
b. Teoría Y. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría
del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con
respecto a la naturaleza humana:
● El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo
de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa o una fuente de castigo.
● Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
● Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
● El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
● La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. Se caracteriza por los
siguientes aspectos:
☞ La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, son factores que están presentes en las personas.
☞ La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la
empresa.

30
 TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

participantes para que desarrollen en 20
minutos un taller sobre “las necesidades del
personal PNP”.
⮚ Proporcionar plumones marcadores papelotes.
⮚ Fomentar la discusión de los grupos.
⮚ Absolver consultas.
⮚ Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
⮚ Evaluar la participación activa de los participantes.

Nota para el facilitador : Tiempo: 20 minutos

⚫ Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.

⚫ Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
⚫ Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
⚫ Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
⚫ El facilitador orienta la exposición dialogada.
⚫ El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el actitudinal
de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.

31
 ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO
La teoría neoclásica también se denomina escuela operacional o escuela del
pensamiento administrativo, debido a que concibe la administración como un proceso
de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Las
diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo.
Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado,
constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para
conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.

Planeación Organización Dirección Control

Decisión sobre Recursos y Designación de Definición de

los objetivos. actividades para cargos estándares para
Definición de alcanzar los comunicación, medir el
planes para objetivos: liderazgo y desempeño,
alcanzarlos. órganos y motivación de corregir
Programación cargos. personal. desviaciones o
de actividades. Atribución de Dirección para los discrepancias
autoridad y objetivos. garantizar que se
responsabilidad. realiza la
planeación.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA

El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones
claramente diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a
continuación, presentamos sus contrastes:

ANTES: AHORA:
ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
RIGIDAS Y DINAMICAS Y
BUROCRATICAS Y FLEXIBLES, DE
DURADERAS CARÁCTER VIRTUAL.

32
ANTES: AHORA:
EL SISTEMA DE PREDOMINA EL
TRABAJO ES TRABAJO CREATIVO Y
FUDAMENTALMENTE SE VALORAN MAS LOS
MANUAL, RUTINARIO RESULTADOS, PIERDE
Y REPETITIVO. IMPORTANCIA LA
PERMANENCIA FISICA
TRABAJOS CON
HORARIO FIJO TRABAJO VIRTUAL

ANTES: AHORA:
DOMINAN LOS MAYOR
GRANDES NEGOCIOS IMPORTANCIA A
Y CENTROS DE LAS PEQUEÑAS
TRABAJO UNIDADES DE
TRABAJO
(PYMES)

ANTES: AHORA:
ENFASIS EN LA ENFASIS EN LOS
INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE
FISICA Y EN LOS INFORMACION Y EN
MEDIOS DE LAS REDES DE
TRANSPORTE INFORMACION

33
ANTES: AHORA:
LAS TRANSACCIONES SURGEN DIVERSAS
ECONOMICAS SE FORMAS DE REALIZAR
REALIZAN MEDIANTE EL PAGO EN LAS
EL PAGO DE DINERO TRANSACCIONES
EFECTIVO U OTRO DE ECONOMICAS
SIMILAR NATURALEZA. DINERO ELECTRONICO
DINERO FISICO

34
 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Tipos de departamentalización
Los tipos de departamentalización más comunes utilizados por una empresa son:
1. Por funciones
En este tipo de departamentalización el trabajo se divide de acuerdo con las
capacidades y habilidades que posee cada persona. Por eso algunos empleados
realizan actividades relacionadas con la producción, otros con las finanzas, otros con la
administración y otros con el marketing.
Básicamente la empresa se divide en departamentos tomando como criterio principal el
tipo de tarea que se realiza en cada una de las áreas de trabajo. Generalmente es
utilizado por pequeñas y medianas empresas, porque el costo de implementarlo es bajo.
2. Por la línea de productos o servicios
Por su parte, la departamentalización por producto se implementa cuando los productos
son un elemento muy importante para la empresa. Cada departamento se ocupa de un
producto en todas sus fases de producción y comercialización.
Por supuesto, la división de tareas puede hacerse por producto o por la línea de
producto, esta forma de departamentalización es usada por empresas de gran tamaño
que tienen muchas gamas y líneas de producto. En este caso se justifica la
especialización por producto, puesto que permite mejorar la calidad y el servicio ofrecido
al cliente.
3. Por clientes
De modo similar, este tipo de departamentalización logra que la empresa se enfoque
más en la atención al cliente y en lograr satisfacer de forma más eficiente sus
necesidades. Todo el trabajo se organiza de acuerdo con las necesidades de cada
cliente, para ello se debe conocer muy bien a cada segmento de clientes.
4. Por área geográfica
Sin duda, la departamentalización por área geográfica se utiliza cuando la empresa tiene
presencia en distintos lugares, por lo que puede organizar el trabajo por regiones
geográficas. Para ello se deben conocer las necesidades y las costumbres de cada
región, pero igualmente se debe tener la autoridad para tomar sus propias decisiones
dentro del área asignada.
5. Por procesos
Así mismo, la departamentalización por procesos se utiliza especialmente por las
empresas que buscan optimizar el trabajo dentro de la organización y alcanzar la mejora
continua dentro de sus procesos.
Para ello se deben planificar y gestionar todas las tareas para lograr maximizar el uso
de los recursos y obtener un nivel adecuado de rentabilidad. La empresa se enfoca más
en el proceso de producción.
6. Por proyectos
Desde luego, la departamentalización por proyectos se aplica de forma temporal para
poder desarrollar ciertas actividades que se deben coordinar e interrelacionar, con el
propósito de alcanzar fines y objetivos determinados.
La realización de un proyecto es una organización temporal que se encuentra dentro de
la organización funcional que opera de forma permanente dentro de la empresa.
7. En forma matricial

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Ahora bien, en la departamentalización matricial se realiza una combinación de la
departamentalización funcional y de producto o de proyecto. Esto genera una
organización mixta, donde se combina la forma vertical de la forma de organización
funcional y la horizontal de la organización de producto o de proyecto. Es matricial
porque las dos formas de organización se encuentran superpuestas.
Finalmente se puede concluir que los tipos de departamentalización permiten la
organización de la división del trabajo por diferentes departamentos, con el propósito de
establecer una relación lógica y coherente. El tipo de departamentalización utilizada por
cada empresa dependerá de los objetivos que se esperan alcanzar, de las habilidades
de sus empleados, de las tareas que se realizan, del tamaño de la empresa y de las
estrategias que aplican.

36
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Definición y características de la administración por objetivos.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo
de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares
de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado
final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados
alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos
La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y
resentimiento además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por
ejemplo:
● Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la
toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la
APO.
● Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar
fielmente estos cambios.
● Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de evaluación
en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en
las relaciones interpersonales.
● Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización
de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
● Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede
ser difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y
objetivos personales de los individuos.
● Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden
frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la
empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse
metas en grupo y que sean flexibles.

37
● Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni
corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán
oportunidades.
Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en
diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en
principio es aplicable a todos los niveles de la organización.
Ventajas de la Administración por objetivos
1. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
4. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
5. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
6. Garantiza el compromiso de los empleados.
7. Mejora el proceso administrativo porque obliga a los directivos a planificar,
organizar, controlar y retroalimentar durante todo el proceso.
8. Cada trabajador sabe exactamente cuál es el papel y la tarea que debe realizar
dentro de la organización. Puesto que se trabajan con objetivos específicos.

Desventajas de la administración por objetivos

Entre las principales desventajas podemos mencionar:
Dificultad para transmitir y enseñar la filosofía de la administración por objetivos.
Deficiencias al proporcionar las normas, especialmente a las personas que deben
establecer los objetivos.
38
Limitaciones al momento de determinar los objetivos para el corto y el largo plazo.
A manera de conclusión, se puede afirmar que la administración por objetivos parte del
establecimiento de objetivos generales. Estos se van simplificando y se convierten en
específicos para que cada departamento de la empresa o incluso cada persona, sepa
con precisión lo que le corresponde hacer para conseguir los resultados. Razón por la
cual los directivos y los empleados deben participar en su definición. Una vez definidos,
se debe revisar el avance periódicamente y se ofrecen recompensas para alcanzar los
resultados. Todos trabajan motivados y tienen claro lo que deben hacer para alcanzar
las metas.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Cualquier organización está en búsqueda de ser exitosa. Por este motivo, se hace
fundamental trazar un camino claro que permita alcanzar las metas previstas. Sin
embargo, trazar este camino no significa sólo establecer el punto al que se quiere llegar,
que es la definición de estrategia, sino que implica también plantear cuáles serán los
pasos para alcanzar esa meta. Es precisamente esto en lo que consiste la Planeación
Estratégica de una organización. Aquí en Pensemos queremos contarle con exactitud
qué es la Planeación Estratégica y para qué sirve. ¡Acompáñenos!

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el

quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este
sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización. Así, la Planeación Estratégica es un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán
a alcanzar estos objetivos.

LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre

las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que para
preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos
financieros, de producción, etc.
La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de
decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona
herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.

¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes,
como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la
organización. Esto ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje
común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas
provechosas y de valor para la organización. El plan estratégico de una organización
establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno
estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro. (Conozca también los
errores comunes en la Planeación Estratégica de una organización)

BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

● Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva

● Da a todo el equipo un sentido de dirección
39
 ● Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio
● Aumenta la longevidad del negocio
● Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito
● Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva
● Permite tomar mejores decisiones
● Incrementa la eficiencia operacional
● Identifica y establece prioridades para la organización.
● Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.
● Reduce los efectos y cambios adversos.
● Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos.
● Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de decisiones
erróneas.
● Facilita la distribución del tiempo y los recursos.
● Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo.
● Da una base para establecer las responsabilidades individuales.
● Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades.
● Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
● Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización.

MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación, queremos presentarle algunos de los modelos de Planeación
Estratégica más populares:

El Cuadro de Mando Integral es una metodología de Planeación Estratégica que permite

evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas clave: La
perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Además organiza la Planeación Estratégica
en términos de objetivos, indicadores e iniciativas. Conozca más al respecto aquí.

MAPA ESTRATÉGICO

40
Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la
organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin
embargo, no es exclusivo para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la
posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica desde lo gerencial hacia todo el
equipo, por medio de un formato fácil de digerir y entender.

Análisis DOFA

También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths,
weaknesses, opportunities, threats) es una herramienta de análisis de una organización
que se basa en sus características internas (Debilidades y fortalezas) y sus
características externas (Amenazas y oportunidades). A partir de la evaluación de estas
características, el análisis DOFA permite conocer la situación real en la que se
encuentra una organización y así ayuda a plantear la estrategia futura.

Análisis PEST

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Por sus siglas en ingles PEST (Política, económica, sociocultural, tecnológica) pretende
analizar el entorno industrial o empresarial de una organización a partir de estos cuatro
factores, así, pretende determinar cómo ese entorno podría afectar a la organización.
Usualmente el Análisis PEST se usa dentro de las características externas del Análisis
DOFA.

Análisis de brechas (Gap Analysis)

Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a dónde
pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar esta
brecha.

Blue Ocean Strategy

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La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se desarrollen dentro de un
mercado no disputado (mercado de océano azul), en lugar de un mercado desarrollado
o saturado (mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende generar valor a
partir de que una organización logre ubicarse en un océano azul. Para comprender esto
mejor vamos con un ejemplo: El éxito del Cirque du Soleil se basó precisamente en este
modelo estratégico; no intentó funcionar como un circo tradicional, es decir no se insertó
en un mercado de océano rojo, al contrario, creó su propio nicho, su propia demanda,
e hizo algo que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó su océano azul.

Análisis Porter de las cinco fuerzas

Es un modelo estratégico que establece un marco para evaluar el nivel de competencia

dentro de una industria y así poder desarrollar una estrategia de negocio. Para este
análisis se articulan cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y la
rivalidad en la industria. Las cinco fuerzas son:

● Poder de negociación de los compradores o clientes (F1)

● Poder de negociación de los proveedores o vendedores (F2)
● Amenaza de nuevos competidores entrantes (F3)
● Amenaza de productos sustitutos (F4)
● Rivalidad entre competidores (F5)

Análisis de capacidades VRIO

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Para elegir qué estrategia competitiva seguir es muy importante conocer las
capacidades que tiene una organización. El análisis VRIO ayuda a identificar con qué
armas competir, cuáles es necesario desarrollar y cuáles son críticas. VRIO, por sus
siglas en inglés (Value, Rarity, Imitability, Organization), tiene la finalidad de
proporcionar una ventaja competitiva en el mercado a las organizaciones. En el análisis
VRIO se listan todos los recursos de una organización que son relevantes para competir
en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son de valor (V), raros (R), Inimitables
(I) y anclados en la organización (O).

44
 TEORÍA BUROCRÁTICA
A partir de la década de 1940, las críticas realizadas tanto a la teoría neoclásica (Por
su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo
ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que
orientara el trabajo del administrador.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los

siguientes aspectos:
● La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un
enfoque más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la
organización.
● Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable
a la fábrica y a todas las formas de organización humana.
● El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. La industria en gran escala depende de la
organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades.
Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en
diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos
y controlados", ya que la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas
mostraron ser insuficientes.
● El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede
pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicárselo exacta y minuciosamente,
impidiéndole que sus emociones interfieran con su desempeño.

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad,

en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar
la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia
se remontan a la Antigüedad.

La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los
cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema
moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo
conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo
duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión
de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales.
Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas
de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.

45
Tipos de Sociedad.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
● La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias.
(familia)
● La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas. (partidos políticos)
● La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y
una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes
empresas)

Tipos de Autoridad.
Weber distingue tres tipos de autoridad legítima:

● Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las órdenes de

los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por
herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

● Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los

superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base
racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser
delegado, ni recibido en herencia.

● Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las

órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un
conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se
deriva el poder de mando.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER

El concepto burocrático para Weber es la organización eficiente por excelencia. Para
lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

● Carácter legal de las normas y reglamentos.

● Carácter formal de las comunicaciones.
● Carácter racional y división del trabajo.
● Impersonalidad en las relaciones.
46
● Jerarquía de autoridad.
● Rutinas y procedimientos estandarizados.
● Competencia técnica y meritocrática.
● Especialización de la administración.
● Profesionalización de los participantes.
● Completa previsión del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para él
las ventajas de la burocracia son.
● Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.
● Precisión en la definición del cargo y en la operación.
● Rapidez en las decisiones.
● Interpretación unívoca.
● Uniformidad de rutinas y procedimientos.
● Continuidad de la organización.
● Reducción de la fricción entre las personas.
● Coherencia.
● Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.
● Confiabilidad.
● Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización.

Racionalidad Burocrática.
La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto
burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se
escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto
más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros
individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y el
significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la que
fundamenta la teoría de la administración científica la cual implica el descubrimiento
y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

Weber usa el término burocratización, refriéndose al de las formas de actuar y de

pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El término
burocratización coincide con el concepto de racionalización. El racionalismo puede
referirse a los medios racionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un
fin, o puede referirse a la visión racional del mundo a través de conceptos más
precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religión y valores
metafísicos o tradicionales.

Dilemas de la burocracia.

Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico:

existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir otras
normas diferentes a las de la organización; y el compromiso de los subordinados
con las reglas burocráticas tiende a debilitarse.

La organización, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad,

racionalidad, disciplina, y limitación en sus alcances.

La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel de

renuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones burocráticas presentan una
tendencia a deshacerse, ya sea en la dirección carismática o tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están menos separadas
de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se
puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales más amplias,
47
que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático. La racionalidad de la
estructura racional es frágil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin
de poder dirigirla hacia sus objetivos.

Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía y

estructura de la organización, que siguen las normas impuestas y sirven a los
objetivos de la organización.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en

la previsión de su funcionamiento, con el propósito de obtener la mayor eficiencia de
la organización.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a
las cuales llamó disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:

1. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

2. Exceso de formalismo y papeleo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalización de las relaciones.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibición de señales de autoridad.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

MODELO BUROCRÁTICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de
relaciones que se establecen entre un número grande de variables. El modelo de
Merton se basa en las consecuencias no previstas de organización de acuerdo con
los principios de la máquina:
o Comienza con la exigencia de control por parte de la organización.
o Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento.
o La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a justificar
la acción individual.
o Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa
mutua dentro de la organización.
o Dificultades en la atención al público.
o Sentimiento de defensa de la acción individual.

GRADO DE BUROCRATIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de burocracia, sino grados
diferentes de burocratización.

● La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para

almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para
uso propio, política de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos
empleados considerando lazos de familia. El patrón de actitudes del personal
hacia la fábrica era favorable y positivo.
● Esta actitud creaba una importante fuente de satisfacción en el trabajo,
cumplimiento de los roles, dedicación y lealtad a la empresa. A pesar de las
precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del
encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada
debido a los lazos de amistad y a la informalidad.

48
 ● Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fábrica
y mejorar la producción.
● Comenzó por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fábrica,
implantó informes y controles de producción, diarios y semanales, y recortó
los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes,
requerían trabajo suplementario de los supervisores para su elaboración.
● La introducción de los métodos burocráticos del nuevo gerente empezó a
sentirse como una violación a las antiguas normas y patrones informales y
como una provocación de actitudes agresivas por parte de los mineros.
● El nuevo gerente sufrió 2 formas de presión, opuestas y contradictorias: los
ejecutivos de las oficinas centrales le exigían dureza, los supervisores, le
solicitaban favores especiales. Resolvió presionar y despedir a los
supervisores. Se orientó hacia el futuro, subestimando la capacidad de los
obreros para controlar la situación. No tuvo el cuidado de considerar la
organización informal de la fábrica.
● El control del gerente sobre los supervisores estrechó el control sobre los
obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organización. La
supervisión estrecha encerró a la administración en un círculo vicioso.
● El supervisor ejerce una supervisión y bajo presión sobre el obrero.
● Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la
legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "círculo
social" de la fábrica, aislándolo de las comunicaciones informales.
● Peele, comenzó a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles
inferiores. Adoptó un elevado patrón burocrático de conducta, e impuso
normas y reglamentos, etc.

Conclusiones de gouldner
o La hipótesis central de Gouldner es que la estrecha supervisión deteriora las
relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo.
La excesiva formulación de normas burocráticas funciona como un símbolo de
desconfianza en las personas, señala que cualquier modelo burocrático conduce
a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrático
es un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones
y conflictos interpersonales.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA

o Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de
dimensiones que forman un continuum. Hall seleccionó seis dimensiones o
variables continuas de la estructura organizacional:
o División del trabajo basada en la especialización funcional.
o Jerarquía de la autoridad.
o Sistema de reglas y reglamentos.
o Formalización de las comunicaciones.
o Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
o Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA BUROCRACIA

Según Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las
personas y las actividades para alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene
defensores y enemigos.

Racionalismo excesivo de la burocracia.

Katz y kahn señalan que la organización burocrática está superracionalizada y no
tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la
rodea. Además, sus ventajas han sido exageradas.
49
Mecanicismo y limitaciones de la teoría máquina.
La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (administración científica), de
Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) –prestó atención al carácter
de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más en término
de sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse
a los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas, se considera una
máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de
los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:

● Especialización del proceso en las tareas

● Estandarización del desempeño de la función
● Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones.
● Uniformidad de prácticas institucionalizadas.
● No duplicación de funciones, con el fin de garantizar la centralización.
Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":
● Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en
cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante
modificación de la organización.
● Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente.
Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el
ambiente.
● Poca atención a los subsistemas de la organización.
● Poca atención a la organización informal.
● Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y
órganos.

Ética protestante.
Muchos autores han defendido equívocamente que existen barreras culturales para
la prosperidad de un país.

Conservadurismo de la burocracia.

Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:

1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la
personalidad madura en las personas.
2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
3. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son
previstos.
4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto.
5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico.
6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos
funcionales.
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerárquicas.
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas
causas.
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que
ingresan a la organización.
10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan
al hombre obtuso y oscuro.

Enfoque de sistema cerrado.

Gouldner percibió 2 modelos:

50
 ● Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de
sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y
Weber);
● Los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema
contiene más variables que las que somos capaces de comprender.

Enfoque descriptivo y explicativo.

Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas,
están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador
debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque pretenden
establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones
se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar
como normas para el administrador.

El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las

organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más
apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos
que varían.

La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo,

capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la
manera más adecuada de manejar la organización.

Críticas diversas a la burocracia.

Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros

son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido
mecanicista.

Opinión personal.

El Modelo burocrático más allá de la importancia y su legado a la administración,

desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que está ligado a normas
establecidas que solo prevén situaciones ideales, dejando "baches", es decir,
imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones,
derivando así, el erróneo concepto que conocemos hoy como burocracia.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo,

partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales (sin tener en cuenta que
"lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales.
Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características
anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las
funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se
extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la burocracia desde un
punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo
se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consideró los
aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la
legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de
consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las características,
el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue
considerar la organización en conjunto.

El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus

características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría
administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad
51
 burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización,
constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver
adecuadamente. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el
modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.

✍ SEMANA 9 - Lectura 1
Consecuencias de la burocracia

Las consecuencias de la burocracia se pueden agrupar en socio-políticas y en

económicas. Dentro de las primeras se destaca que la burocracia es un recurso de
poder valiosísimo para el que controle su aparato, por ser “el mejor instrumento de
societalización de las relaciones de poder” (Weber, 1977, p. 79; Weber, 1983, p. 741).
Contra las acciones organizadas y dirigidas por el aparato burocrático, no puede actuar
ninguna acción de las masas o de la comunidad. En este sentido, la burocracia moderna
se presenta como inexpugnable; sin embargo, el peligro radica en que, por el carácter
impersonal del aparato y la necesidad objetiva del mismo, no es difícil controlarlo y
hacerlo funcionar al servicio de cualquier interés.

Otra consecuencia socio-política de la burocracia es el auge del secreto en las

relaciones al interior del aparato, con la única intención de aumentar la superioridad de
sus miembros, los que se consideran profesionalmente informados (Weber, 1977, p.
92). La utilización del secreto oficial no permite que haya transparencia en los
mecanismos burocráticos, aumentando el recelo y la desconfianza por parte de la
sociedad.

En el orden económico, la burocracia favorece los intereses del sistema económico

establecido en el Estado, sea capitalista o socialista. La burocracia se nutre de este
sistema y a su vez lo sostiene, ya que éste también necesita, al igual que el Estado, de
una estructura burocrática para lograr sus fines. No hay que olvidar que la burocracia
no es más que un instrumento en el orden económico, por tanto, no hay que exagerar
las implicaciones que tenga en dicho orden. Estas implicaciones son, en todo caso,
mucho menos importantes que las que se tiene en el orden socio-político.

ACTIVIDAD:

1. De acuerdo al texto. Realice un mapa conceptual mencionando las consecuencias

de la burocracia.

52
 TEORÍA ESTRUCTURALISTA
La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una orientación hacia la
sociología organizacional, y básicamente busca interrelacionar las organizaciones
con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional),
caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre
organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las
partes en la constitución del todo.
Esta teoría se originó principalmente por los siguientes factores:

● La oposición que ya existía entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones

humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una
e ignorados por la otra y viceversa.
● La necesidad de considerar la organización como una unidad social grande y
compleja en la que interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos
de los objetivos de la organización
● Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se
mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones.

La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización (global: intra e

inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre, el hombre organizacional,
flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio,
con deseos de superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una
organización que puede aprovechar los problemas para convertirlos en
oportunidades o ventajas

Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el

tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o
definidas para una tarea específica emergente o transitoria). A la vez, permite la
relación entre los componentes de la organización, y afirma que cada cargo debe
tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma
independiente.

Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea
a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactúan con
el ambiente que las rodea.

Aportes de la Administración Estructuralista.

● Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)

● Manifiesta una visión organizacional a largo plazo
● Concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico, que planifica,
dispuesto al cambio, que crece con la organización, con una manera de hacer
eficiente y eficaz el trabajo
● Toma argumentos de la Teoría Clásica, de Relaciones Humanas, y de la Teoría
Burocrática para formar su propia teoría.

Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia.

La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una
ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica
de la organización formal.

Orígenes de la teoría estructuralista

53
La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas
hizo necesaria una posición más amplia y comprensiva que integrase los aspectos
considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja,
en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los objetivos de la
organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden
volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la
organización.)

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio

de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en la
psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los
estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el
estructuralismo fenomenológico y el dialéctico. El principal representante de la dialéctica
es Karl Marx, quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del
desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan
autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma
o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas; y Max Weber, la
estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos
tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de
estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real.

Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Realcito en

los principios de la historia concebía el “logos” como una unidad estructural que domina
el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado

sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene
incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones.

El estructuralismo está enfocado hacia el todo y la relación de las partes en la

constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas
del estructuralismo.

LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA ESTÁ REPRESENTADA POR GRANDES

FIGURAS DE LA ADMINISTRACIÓN: JAMES D. THOMPSON, AMITAI ETZIONI,
METER BLAU, VICTOR A. THOMPSON, BURTON CLARKE, Y JEAN VIET.

UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de

organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
características de personalidad. Esas características permiten la participación
simultánea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados
papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos
sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas,

que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o
sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de
la humanidad.

54
 2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia
una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este
condiciona las formas de organización de la sociedad.

3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la

naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la
vida social.

4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la

organización.
El predominio de la organización reveló su carácter independiente en relación con la
naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.

Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de
la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejército y otros desarrollaron formas
de organizaciones.

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de

industrialización, son estas:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del

espíritu religioso.
2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por
el camino del máximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Cada una de esas cuatro etapas revela características políticas y filosóficas relevantes.
Etzioni visualiza una revolución de la organización con nuevas formas sociales que
emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo
nuevos significados.

La aparición de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana

no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de
la sociedad moderna.

LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad

moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e Inés
dependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida.

Cada organización está limitada por recursos escasos y por esta razón no puede sacar
ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al
determinar la mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una
organización aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.

Las burocracias constituyen un tipo específico de organización: las llamadas

organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un objetivo específico.

La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la

variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el
proceso decisorio y asegurar la implementación de las decisiones tomadas. Ese
esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma
55
eficiente, esto hace de la organización formal la única entre las instituciones de la
sociedad moderna digna de estudio especial.

Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones

complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y
procesos debido al gran tamaño o a la naturaleza complicada de las operaciones. En
este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes
componentes es más difícil por la existencia de innumerables variables que complican
el funcionamiento.

Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la
teoría estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teoría de la
burocracia.

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL

La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que

desempeña diferentes funciones o papeles en varias organizaciones. Las
características que más adelante definiremos no siempre se exigen en su más alto nivel
dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varían
de acuerdo con la organización y con el cargo ocupado.

El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece

desentonar con algunas de las características de la ética protestante (eminentemente
individualista) definidas por Mas Weber, Weber había relacionado características del
protestantismo ascético con el espíritu del capitalismo moderno, como se sabe, espíritu
de realización, búsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad,
integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre
organizacional, que busca a través de la competencia obtener el progreso y la riqueza.
Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones,
surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.

El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad:

1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna,

axial como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas
organizaciones.

2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del

conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya
mediación se hace mediante métodos racionales.

3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro

de la organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.

4. permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la

cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones
de carrera dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones
sociales y materiales.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas

existen en un contexto al cual se denomina ambiente.

56
La organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus
objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para
la comprensión del estructuralismo.

Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que existe
externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.

El análisis interorganizacional está enfocado para las relaciones externas entra una
organización y otras organizaciones en el ambiente.

1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.

Ninguna organización es autónoma o autosuficiente. Toda organización
depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder
sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son:
cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren
cambios en el ambiente externo.
2. Conjunto organizacional. El punto de partida para el estudio de las relaciones
interorganizacionales es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por
Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en
papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin
de ocuparlo.

Estrategia organizacional

Al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas también desarrollan conceptos

sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el énfasis en el ambiente y en la
interdependencia entre organización y ambiente.

La estrategia se concibe como la forma por la cual una organización se enfrenta con su
medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar
sus objetivos, cada organización desarrolla estrategias.

La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus

intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones, existen
estrategias de competencia y cooperación:

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la

mediación de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e
involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la elección
del objetivo por la organización se controla, en parte, por el ambiente, de donde se
origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La
competencia no siempre involucra interacción directa entre partes rivales.

Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en

cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones. Incluso cuando
las expectativas son estables, la organización no puede suponer la continuidad de las
relaciones con proveedores, distribuidores, etc. El ajuste periódico de relaciones ocurre
en los ajustes sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores,
etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisión.

Captación. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o

en el esquema de toma de dediciones de una organización, como un recurso para
impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. La cooptación es la aceptación
de representantes de otras organizaciones por el grupo dirigente de una organización.
Ayuda a la integración de partes heterogéneas.

57
Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un
objetivo común. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambiental de los
objetivos de una organización. Dos o más organizaciones actúan como una sola en
relación con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de más
apoyo o recursos que no son posibles para cada organización aisladamente.
Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia
cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interacción directa entre las
organizaciones del ambiente.

La estrategia es una función de la política organizacional:

● Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés.

● Existen diferencias duraderas entre los miembros de las coaliciones en términos
de valores, creencias, informaciones, interés y percepciones de la realidad.
● La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribución de
recursos escasos.
● Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la
dinámica organizacional y hacen del podrá el recurso más importante de la
organización.
● Metas y decisiones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en
busca de posiciones entre los diferentes interesados.
Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un único arquitecto, pero el
resultado de la acción de varios agentes y coaliciones de agentes para alcanzar sus
propios intereses y agendas.

Conflicto organizacional
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la
organización.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagónicos y

colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación,
coordinación, resolución, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la
existencia de sus opuestos.

Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas
son:

1)Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.

Una de las situaciones conflictivas típicas es la tensión impuesta a la organización por

la utilización del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarquía de la organización.

Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cómo se organiza
el conocimiento:

● Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica

en la organización creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones
especializadas emplean especialistas con gran preparación profesional y que se
dedican a la creación, divulgación y aplicación del conocimiento. La gestión la
ejerce el técnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.

● Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relación entre

cuerpo de auxiliares y la especialización, y entre jerarquía y administración se
invierten en ese tipo de organización. Los administradores atienden actividades
secundarias en relación con los objetivos de la organización: administran medios
para la actividad principal, que se desempeña por los especialistas. La decisión
58
 final descansa en las manos de los especialistas, mientras que los
administradores aconsejan.

● Organizaciones no especializadas. Como las empresas, en que el conocimiento

es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestión se
ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales,
mientras la estructura técnica es secundaria.

● Son organizaciones de propiedad y administración particular y los principales

medios son la producción y la venta. Los especialistas están subordinados a la
autoridad de los administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la
organización relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman
la jerarquía, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el
conocimiento.

● Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultoría o

asesoría, centros de investigación y desarrollo, en los cuales los especialistas
reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la
organización y ni siquiera están subordinados a los administradores.

● Son las organizaciones que ejercen pequeño control sobre la producción pues
está a disposición de los especialistas. Estos reciben recursos, instrumentos y
medios de la organización para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera
son empleados de la organización, ni están bajo su control. Los especialistas
sienten que su tiempo con trabajo administrativo se pierde, que se desprecia en
ese tipo de organización.

2) Dilemas de la organización según Blau y Scout.

Para ellos existe una relación mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los
cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las innovaciones
utilizadas para solucionar problemas generan otros. Las innovaciones en la
organización o la mejoría de las condiciones del trabajo de los empleados afectan,
interfieren y perjudican otras innovaciones y mejoras ya obtenidas y llevan a una
dinámica dialéctica entre la organización formal y la informal.

El dilema representa una situación frente a dos intereses inconciliables entre sí.

Las organizaciones se enfrentan a dilemas, es decir, con las elecciones entre

alternativas en las que tendrá que sacrificarse algún objetivo. El cambio y el ajuste
surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y que
deben de crearse nuevas soluciones.

Existen tres dilemas básicos:

● Dilema entre coordinación y comunicación libre. Para desempeñar sus

funciones, las organizaciones exigen una coordinación eficiente y eficaz solución
de sus problemas administrativos. La coordinación se dificulta cuando se permite
la libre comunicación entre las partes involucradas. Los procesos de libre
comunicación proporcionan un desempeño superior de los individuos tomados
aisladamente cuando solucionan problemas.

● Dilema entre disciplina y especialización profesional. Existe una oposición entre

los principios que gobiernan la conducta burocrática y los que gobiernan la
conducta profesional. Los principios burocráticos están relacionados al interés
de la organización y los profesionales a las normas técnicas y a códigos de ética
59
 de la profesión. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la
especialización técnica, mientras que la autoridad del burócrata se basa en un
contrato legal.

● Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa

individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnológico a través de un
esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones
depende de la iniciativa y de la creatividad individual.

● Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema más grande entre orden y
libertad. Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones,
en el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la
experiencia obtenida en la decisión contribuirá para la búsqueda de soluciones
de nuevos problemas.

✍️ SEMANA 10 - Lectura 1
El caso del DOCTOR ESPINDOLA.

Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público, y que

además se presenta continuamente en otras instituciones, sobre todo en aquellas en
donde la normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo que hemos convocado
nuevamente a médicos, administradores y contadores de diversas instituciones públicas
y privadas. El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la ciudad de
Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor José Espíndola, el
mejor cardiólogo del hospital, quiso retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de
sueldo y permitiéndole un mejor horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre
y cuando atendiese a los pacientes asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él
perdía mucho al no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio
particular y que, por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente.
No obstante la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la
petición del doctor Hernández, acordando ambos en que este último se encargaría de
llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido.

Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la

institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor
Espíndola fue informado que eso no era posible de acuerdo con la normatividad interna.
Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó que no podían ser burócratas. Añadió
que el talento del doctor Espíndola daba prestigio al hospital y que, además el aumento
que solicitaba para él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo
que afirmó, era poco, comparado con el costo de las demandas que el hospital había
tenido que pagar por errores cometidos por otros médicos. La última había sido de $
70,000.00, lo que elevaba la suma anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00.
Por otra parte, el director consideraba que sería sumamente difícil remplazar al doctor
Espíndola, debido a su elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el
contador Ruiz continuó objetando, hasta que el doctor Hernández se retiró insatisfecho
por no haber logrado acuerdo alguno.

El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había sido
incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su aumento al
contador Ruiz, quien le informó que ello no era posible, pues no procedía conforme a
las regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el doctor Espíndola
se retiró y procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándose al director. Este hecho
molestó al doctor Hernández, que en el acto mandó llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a sí
solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no había motivo válido para ser
despedido, y que en todo caso él demandaría a la institución, pues si no aplicaba la
60
norma incurría en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería
despedido, aun cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad
establecida.

Actividad:

1. ¿Estuvo bien la actuación del contador?

2. ¿Hubo dualidad de mando?
3. ¿Qué estrategias se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que
no perjudicara a la empresa?

61
 ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
La teoría de la contingencia afirma que la administración de una organización no se
puede realizar de forma homogénea. Cada organización funciona de forma única. Por
lo que el éxito de la aplicación de las técnicas administrativas dependerá de las
situaciones del ambiente interno y externo de cada una.
Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de las
circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación)
La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influencia de determinadas
soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional.
Para el enfoque de la teoría de la contingencia todo es relativo. Siempre va a existir una
relación entre las técnicas administrativas y las situaciones del ambiente interno y
externo de la empresa.

Como consecuencia no existe una forma única de administrar o una sola manera para
darle solución a los problemas. Puesto que los cambios en las condiciones ambientales
pueden afectar positiva o negativamente el logro de los objetivos propuestos.

Por ello deben existir planes de contingencia que se deben poner en marcha en el
momento que se den cambios en el ambiente que rodea a la empresa. Lo que puede
poner en riesgo el alcance de los objetivos.

CAUSA EFECTO

Depende
de

CONTINGENCIA situación

Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker, Laurence,
y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este enfoque busca la
relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de ellas, y entre las
partes y el medio, es decir su ambiente, son las características ambientales y
situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de analizar
adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y manejo de la
tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente qué tecnología
utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y ambiente
específico en el cual desarrollen sus actividades.
CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DE CONTINGENCIA

Entre las características más importantes de la teoría de la contingencia encontramos

cuatro.

1. Le da prioridad al ambiente externo de la organización

62
En primer lugar, el ambiente externo de la empresa es el factor más importante para la
teoría de contingencia. Por consiguiente, lo primero que se debe investigar y analizar
son los cambios que se producen fuera de la organización. Posteriormente, se estudian
los aspectos del ambiente interno.

2. La estructura organizacional debe ser flexible y adaptarse al ambiente

En segundo lugar, establece una relación de tipo funcional entre las técnicas de la
administración y los cambios del ambiente. En este caso los cambios ambientales
funcionan como variable independiente y las técnicas administrativas son la variable
dependiente.

Como resultado, la estructura de la organización debe cambiar en función de las

modificaciones que se dan en el ambiente que rodea a la empresa. No es precisamente
una relación de causa y efecto, sino que sirve para que se tomen decisiones
administrativas que resulten más efectivas ante los cambios externos.

3. Busca equilibrar las condiciones del ambiente interno y externo de la empresa

En tercer lugar, esta teoría trata de encontrar una posición equilibrada entre el entorno
externo e interno de la empresa. Con el objetivo de obtener el máximo beneficio de las
situaciones del ambiente, que ayuden a lograr el éxito en el funcionamiento de la
empresa.

4. Existen factores externos generales y específicos

Por último, los factores externos que afectan a una organización pueden ser generales
y específicos. Entre los generales podemos encontrar los legales, políticos, económicos,
tecnológicos, demográficos, culturales y ecológicos.

Mientras que los factores externos específicos o de tarea pueden ser ciertas empresas
o personas que afectan de manera particular a la organización. Podrían ser
proveedores, clientes, competidores y entidades regulatorias.

Las gráficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los negocios.

63
 Evolución de la Era
de la Información
Computadora
Personal

Televisión
Radio

Teléfono
Imprenta

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACIÓN

1.- AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. Es el contexto

dentro del cual esta se halla inserta. En tanto sistema abierto, la organización mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente influye internamente en lo que sucede en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo que rodea” la organización,
puede analizarse en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea:

Existe un ambiente general y un ambiente de tarea.

a. Ambiente General: es el macro ambiente o ambiente genérico, comuna todas las

organizaciones. Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones
semejantes en todas las organizaciones, que son las condiciones tecnológicas,
legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas, culturales, etc.

b. Ambiente de Tarea: El más próximo e inmediato a cada organización. Es el

segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus
insumos y en el que deposita sus productos. Es el ambiente de operaciones de cada
organización. Este ambiente de tarea está constituido por: los proveedores de
insumos, clientes o usuarios, competidores, entidades reguladoras.

2.- TECNOLOGÍA

Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye

poderosamente sobre las características organizacionales (variables dependientes).
Además del impacto ambiental (para muchos autores, imperativo ambiental) existe el
impacto tecnológico (para muchos autores imperativo tecnológico) sobre las
organizaciones.

Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada podrá ser elemental y
rudimentaria (como el aseo y la limpieza con el cepillo o escoba) o sofisticada (como el
procesamiento de datos a través de un computador). Sin embargo, algo es evidente:
todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de
tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.

64
La tecnología se considera como algo que se desarrolla predominantemente en las
organizaciones en general y en las empresas en particular, a través de conocimientos
acumulados, desarrollados sobre el significado y ejecución de tareas, la utilización de
máquinas, equipos, instalaciones que constituyen un enorme complejo de técnicas
utilizadas en la transformación de los insumos recibidos por la empresa en resultados,
esto es en productos o servicios.

La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos.

Tecnología Incorporada a bienes físicos: está contenida en bienes de capital,

materias primas básicas, intermedias o componentes.

Tecnología no incorporada: es un determinado tipo de conocimiento que es utilizado

en el sentido de transformar elementos, materias primas, componentes o elementos
simbólicos, datos, información, etc., en bienes o servicios, modificando su naturaleza o
características.

Todas las organizaciones tienen tecnología comenzando desde hacer el aseo, llamada
tecnología adoptada hasta la llamada sofisticada (procesamiento de datos a través de
computadoras).

3.- LA ORGANIZACIÓN Y SUS NIVELES

Para la teoría contingencial no existe una universalidad en los principios de

administración ni una única y mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. Las variables independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente
impone desafíos internos. Para enfrentarse con estos dos tipos de desafíos, las
organizaciones, independientemente de su naturaleza o tamaño, se dividen en tres
niveles organizacionales:

Nivel institucional o nivel estratégico:

Es el nivel más elevado de la empresa compuesto por los directores, propietarios,

accionistas, y altos ejecutivos. En este nivel se toman las decisiones y se establecen los
objetivos de la organización.

Nivel Intermedio:

También denominado nivel mediador o nivel gerencial, cuida de los recursos necesarios,
como de la distribución y colocación de lo que fue producido por la empresa en los
diferentes segmentos del mercado.

Está generalmente compuesto de la administración media de la empresa, son personas

que transforman las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos empresariales
en programas de acción.

Nivel Operacional:

65
También denominado nivel técnico o núcleo técnico, es el nivel donde el trabajo básico
está relacionado directamente con la producción de los productos o servicios de la
organización.

En este nivel se encuentra las máquinas y equipo, las instalaciones físicas, las líneas
de montaje, las oficinas y determinadas rutinas y procedimientos programados dentro
de una regularidad y continuidad que asegure la utilización de los recursos disponibles
y la máxima eficiencia de las operaciones

LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en función de
la realidad correspondiente.
Las características de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
características culturales, económicas, sociales, tecnológicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institución y la hacen
operar bajo condiciones variables y circunstancias específicas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que
deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situación, trayendo como
resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un
funcionamiento eficaz y eficiente. En la teoría Contingencial los conceptos son utilizados
en forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre al uso de
conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teorías administrativas, utilizando
la que más se adecúe a la situación planteada.
Apreciación crítica de la teoría situacional:
Ventajas
● Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento
● Sirve para orientar la acción de las instituciones frente a procesos de cambio
previsibles.
Desventajas
● Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma
de hacer las cosas
● Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus
relaciones.
● Puede ser complejo para su aplicación
Si no se han considerado algunos factores la administración contingencial puede ser un
fracaso.
REPRESENTANTES PRINCIPALES:
Burrhus Frederic Skinner, psicólogo estadounidense por la Universidad de Harvard,
fue de los pioneros en establecer las bases de lo que hoy se entiende como teoría de la
contingencia y en ellas esbozaba un enfoque que hace hincapié en la relación entre el
comportamiento de un organismo y su entorno.

Explicó que un comportamiento operante actúa en su medio ambiente para producir una
consecuencia y a su vez el es moldeado, mantenido, reforzado o cambiado por estas
consecuencias.

66
Por ello se entiende que cada persona es diferente y, por lo tanto, requiere diferentes
métodos de gestión para tener más éxito. Los resultados y los efectos de una acción
determinada pueden modificarse cambiando el comportamiento típico y/o tomando
decisiones diferentes.

Principales autores de la teoría de la contingencia

Los enfoques de la Teoría de la Contingencia presentan diversos factores que afectan

a la organización, tales como el entorno, la tecnología, el tamaño, y el tiempo de
operación de la organización.

Burns y Stalker: En su artículo «Management of innovation» (1968) identificaron dos

tipos de estructuras organizativas (Mecanicistas y Orgánicas) y dos categorías de
ambiente (Estables y Dinámicos). Sociólogos industriales ellos se encontraron con una
diversidad de métodos y procedimientos administrativos. En base a esta diversidad
clasificaron a las empresas como:

a. Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son
asignados a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables.

b. Orgánicas: Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y

exigencias de acción que no pueden ser fragmentadas y distribuidas entre
especialistas en una jerarquía claramente definida. Apropiada para condiciones
ambientales de cambio e innovación.

John Woodward: Analizó la entrada de la tecnología en las estructuras organizativas y

observó el tipo de tecnología que se aplica a la producción, por ejemplo, la mejora en
los lotes pequeños, los lotes de almacén, los lotes masivos y los lotes de producción
continua. También observó cómo los turnos de producción afectaron directamente el
alcance del control, la distribución de los productos, los procesos de fabricación y otros
aspectos estructurales. Las investigaciones le llevaron a concluir que la mejor estructura
para una organización depende de factores tales como la tecnología, el tamaño de la
empresa y el ambiente.

Jay W. Lorsch y Paul R. Lawrence: El estudio de estos teóricos iniciado en 1969,

prevé que las organizaciones que funcionan en un entorno global tienen un mayor grado
de diferenciación e integración en el que operan en relación a las que operan en un
entorno simple. Identificaron como temas clave: la incertidumbre ambiental y el flujo de
información. Abogan por centrarse en explorar y mejorar la relación de la organización
con el entorno, que se caracteriza por un continuo certeza-incertidumbre.

a. Diferenciación: División de la organización en subsistemas o departamentos, en

los que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental
también especializado.

b. Integración: Proceso generado por presiones provenientes del ambiente general

de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos
departamentos.

67
PRINCIPIOS DE LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Los principios más importantes de la teoría de la contingencia son:
● Los principios que gobiernan una organización no son universales: Todos los
principios que rigen una organización se definen en función del ambiente o
entorno en el que se desenvuelve.
● Se tienen que integrar de forma más eficiente los factores internos y externos de
la organización: Lo que se espera es que la empresa se adapte a los cambios
que se producen en el entorno externo. Por ello se busca que los aspectos
internos respondan mejor a las condiciones externas.
● La administración se adapta a cada situación: Es decir, las técnicas
administrativas deben responder a muchas situaciones independientemente de
su complejidad.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONES

El enfoque contingente o teoría de las contingencias aplicado al estudio de las

organizaciones es una concreción de la teoría general de sistemas y se basa en la
consideración de las posibles contingencias o condiciones del entorno de la
organización para establecer, en función de las mismas, el diseño estructural o las
acciones administrativas más adecuadas a cada situación o caso. La tarea del
administrador consistirá aquí en identificar los factores contingentes que definen una
situación dada, observar cómo interaccionan entre ellos y con la situación, y tratar de
encontrar la respuesta administrativa más adecuada o ajustada a ese conjunto de
variables concretas.
68
En definitiva, identificar la técnica que mejor servirá para alcanzar las metas deseadas
en una situación, en unas circunstancias y en un momento concretas.

Variables de contingencia

1. Tamaño de la organización: el número de personas en una organización ejerce

una gran influencia en lo que los gerentes hacen. Conforme el tamaño se
incrementa, aumentan los problemas de coordinación

2. Tecnología de operaciones: diferentes tipos de tecnología requieren unas

estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes

3. Incertidumbre del entorno: el grado de incertidumbre provocado por los cambios

políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos tienen efectos en el
proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible
puede ser inapropiado en un ambiente cambiante e imprevisible

4. Diferencias individuales: las personas difieren en cuanto a su deseo de crecer,

autonomía, tolerancia a la incertidumbre y expectativas. Tales diferencias son
esenciales cuando el gerente selecciona técnicas de motivación, estilos de
liderazgo y diseño de puestos.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El punto de vista de contingencia sugiere que hay esquemas adecuados de relaciones

para los distintos tipos de organizaciones y que puede mejorarse el entendimiento de
cómo interactúan estas importantes variables. Así, el análisis de contingencia podría
llevarnos a unas conclusiones generales sobre estos esquemas de relaciones.

La función de planeación, la forma de organización estable-mecánica es más

adecuada cuando se aplica lo siguiente:

1) El medio ambiente es relativamente estable y seguro

2) Los objetivos están bien definidos y se mantienen

3) La tecnología es relativamente uniforme y estable

4) Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo primordial

5) La toma de decisiones es programable y los procesos de coordinación y control

tienden a permitir un sistema jerárquico estructurado de manera estricta

La forma de organización adaptable-orgánica es más adecuada cuando se aplica lo

siguiente:

1) El medio ambiente es relativamente incierto e inestable

2) Los objetivos son diversos y cambiantes

3) La tecnología es compleja y dinámica

69
 4) Hay muchas actividades no rutinarias en las que son importantes la creatividad y la
innovación

5) Se utilizan procesos heurísticos de toma de decisiones, el control y la coordinación

se producen mediante ajustes recíprocos. El sistema es menos jerárquico y factible

La función de organización

Organización mecánico-estable

● En condiciones estables, los empleos son altamente especializados.

Organización orgánico-adaptativa

En condiciones diversas y cambiantes, los empleos suelen ser de más vasto alcance y
los individuos realizan labores diversas. Las compañías tienden a organizarse por
productos y cada gerente de producto tiene su propia unidad de producción, mercadeo
y compra a su disposición. Se utiliza menos el Estado Mayor.

La función de dirigir

Organización mecánico-estable

● Las condiciones estables y de rutina parecen asociarse generalmente con una

supervisión autoritaria y rigurosa.
● El personal se motiva para realizar aquellas tareas en que se ve una posibilidad
razonable de tener éxito. Por tanto, cuando la estructura, el liderazgo y el clima
son apropiados, la motivación es más alta.
● Los mismos que en el caso de las grandes organizaciones, la estructura y la
administración del grupo tienen que ser adecuadas para la tarea.

Organización orgánico-adaptativa

Las condiciones rápidamente cambiantes se han asociado con un líder más

participativo.

Estructuras orgánicas que fluyan libremente parecen más apropiadas para problemas
ambiguos. Además, el liderazgo participante parece mejor para resolver problemas
complejos en grupos y comités.

La función de control

Organización mecánico-estable

Cuando la tarea es de rutina, los criterios de desempeño son más y exigen eficiencia.
Hay más puntos de control y la administración comprueba frecuentemente los
resultados. Los individuos tienen menos control o influencia sobre sus oficios.

FACTORES EXTERNOS QUE PUEDEN ORIGINAR CONTINGENCIA

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e
influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables
tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están
compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como
otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos más importantes que
componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich,
70
2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta
adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio
externo.

FACTORES INTERNOS QUE PUEDEN ORIGINAR CONTINGENCIA

Los factores internos están dependiendo de las siguientes Recursos:

Recursos Humanos: Están comprendidos por los elementos humanos que requiera el
alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas especialidades. El
presupuesto y la conveniencia de que dichos elementos sean internos o externos
dependerán de un análisis crítico y detallado.

Recursos Materiales: Comprende escritorios, equipo computacional y otros diversos

activos se necesitarán cumplir satisfactoriamente los objetivos del departamento.

Inversiones: Este departamento deberá presentar un presupuesto anual que estará

sujeto a la aprobación de la dirección y que a su vez sea congruente con los alcances
que se pretendan.

Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboración de los diferentes

involucrados se haga más participativa, se podrán establecer metas a corto, mediano y
largo plazo; por otro lado se puede estimar que el departamento podrá estar atendiendo
y solucionando problemas, desde el primer día.

IMPORTANCIA DE LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

Sin duda, la teoría de la contingencia es de suma importancia para la toma de decisiones
de las empresas. Ya que pretende poder responder de la forma más acertada a las
situaciones cotidianas que enfrenta la organización, en el alcance de sus objetivos.
Además, trata de comprender todas las relaciones del sistema y subsistema que
conforman la organización. Por ello relaciona a las organizaciones con el ambiente,
considerándose como variables que se interrelacionan.
Desde luego, no es posible seguir un patrón único en el modelo de organización
administrativa de las empresas. Porque no se puede determinar una única forma de
administrar, sino que cada estructura deberá adaptarse a cada situación.
La teoría de la contingencia es importante porque:
● Niega la posibilidad de que existan principios universales que se puedan aplicar
en la administración, no existe una sola manera de administrar.
● Todas las decisiones y el trabajo administrativo dependerán de los cambios que
se producen en el ambiente.
● El administrador debe ser muy habilidoso para tomar decisiones ágiles y
efectivas en cada situación y momento preciso.
Para concluir, diremos que la teoría de la contingencia es el resultado del
proceso de evolución de la administración. Pretende dar una respuesta más
apropiada a los problemas que afectan a las empresas en sus situaciones
concretas y específicas. Lo más importante es entender que no hay técnicas de
administración universales que se puedan utilizar en todas las organizaciones.

✍ SEMANA 11
71
 ACTIVIDAD 1

Fundamenta de manera clara sus apreciaciones en relación a la administración

contingencial, mediante la elaboración de cuadros sinópticos sobre el tema
expuesto y debatir en clases.

ACTIVIDAD 2

CUESTIONARIO DE LA ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL

1. ¿Qué propone la administración contingencial?

2. Escriba los niveles organizacionales de la administración contingencial

3. Escriba tres características de la teoría de la administración contingencial

4. ¿La administración contingencial se aplica cuando?

Complete el siguiente enunciado.

5. La teoría de la _____________, propone que no existen principios __________,

toda vez que de acuerdo a este enfoque hay modelos y planes _____________
para situaciones específicas, que no funcionan para otras, en el plan de
contingencia la __________es primordial para el correcto funcionamiento de la
empresa.

72
 REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS
¿QUÉ SIGNIFICA "REINGENIERÍA"?
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación
de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la
técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso
creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre
desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin que cualquier
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados
dicha acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más
efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en
mercadeo tecnologías de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.
¿POR QUÉ SE HABLA DE REINGENIERIA?
Hoy en día, la Reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,
transformación y reestructuración. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta
es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reducción de costos.
La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la
reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con
las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo reconoce
este hecho, sino que está emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del
pasado y a mejorar en todas las áreas.
SE ESTÁ PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.
No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está comenzando. El carácter
y la extensión de los cambios está en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien,
pero el aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus
costos para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo,
pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y
maniobras financieras metas a corto plazo.
¿COMO CAMBIAR?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que
los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que
debe mejorar la calidad.

73
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios
en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que
ha recibido el nombre de REINGENIERÍA de NEGOCIOS, aparece como la respuesta
a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERÍA.
Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el uso
del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los
nuevos diseños.
Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta definición y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión de más
alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para implementar
sus directrices.
El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería
e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco
de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los
métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución, se compara dónde está hoy y dónde requiere estar. Esta
comparación se puede hacer en términos de la posición en el mercado o de cualquier
otro marco de referencia apropiado.
Las organizaciones del sector público y las instituciones privadas sin ánimo de lucro
pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el cumplimiento pleno
de su misión sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la competencia
serán siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento. Por lo
general, la utilización de los resultados de esta comparación hace posible determinar
metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la
forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para
el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el
futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El índice de
cambio en los negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se le trate como a
un enemigo; debe convertirse en un aliado.
LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que
llegue a feliz término:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con la metodología
sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
74
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
CONTENIDO Y APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.
Cuando la Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de
su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso
aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos
para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el punto
de vista de negocio, fue mucho más importante en términos del proceso de reingeniería
que en términos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no estaba
motivado por la tecnología de la información. Lo cierto es que la tecnología de
información se empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó
primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después.
La competencia más notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo
producidos por Japón, Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Sin embargo, la verdadera
transición tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede establecerse
casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La situación se
complica más adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las compañías hacen
inversiones arriesgadas de toda índole en cualquier lugar del exterior. Los proveedores
también han comenzado a internacionalizarse y, en este sentido, el aumento de la
tendencia acrecentará la competencia en el futuro próximo, inclusive más de lo que se
vio en el pasado reciente.
REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS.
Usted puede escoger entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios.
Eventualmente, y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán cambiar de
manera cómo dirigen sus operaciones. La alternativa radica en estar a la cabeza de la
competencia y aunque parece poco agradable, es necesario reconocer que la
naturaleza del negocio ha cambiado: La competencia se ha convertido en el factor
comercial más importante. Las oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son
escasas.
SABER CÓMO POSICIONAR (O REPOSICIONAR) EN EL NEGOCIO.
Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben establecer nuevas metas y un
nuevo principio fundamental. El termino posicionamiento (que también puede llamarse
reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer
requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y, en general, reubicar
el negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El posicionamiento implica
determinar el nuevo papel de la compañía en el mercado y planear los pasos para
lograrlo.
Otro elemento clave es la definición de nuevas estrategias corporativas y de paradigmas
de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la empresa.
SABER CÓMO EMPLEAR LA REINGENIERÍA: UN MÉTODO QUE FUNCIONA.
La metodología es otro eslabón perdido en la práctica actual de reingeniería. ¿Cómo
hacerlo? La Reingeniería Dinámica en los Negocios (en inglés, DBR), que se basa en
los métodos de Desarrollo de los Sistemas de Relación (en inglés RSD) desarrollados
por los autores hace diez años, para ayudar a las compañías a integrar sus actividades
de negocios y el apoyo de computación en una operación coherente.

75
SABER CÓMO CONTROLAR EL CAMBIO.
Otra fase problemática de Reingeniería es la implementación. Con frecuencia, las
buenas intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad para
transformarlas a la acción.
El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la
Reingeniería se basa en la metodología de la Reingeniería dinámica en los negocios.
Esta se relaciona no sólo con los cambios procedimentales que deben hacerse en el
proceso de negocios sino, además, con todos los otros cambios asociados, de igual
importancia.
LA CALIDAD
LA CALIDAD TOTAL

La calidad total se derivó de la aplicación de la mejora continua. La palabra calidad tiene

varios significados. Calidad es la atención a las exigencias del cliente. Para Deming, "la
calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras". Para
Juran, representa la "adecuación a la finalidad o al uso". Para Crosby, es la "conformidad
con las exigencias". Feigenbaum dice que es "lo total de las características de un
producto o servicio referentes a marketing, ingeniería, manufactura y mantenimiento,
por las cuales el producto o servicio, cuando en uso, atenderá las expectativas del
cliente". En esencia, los varios conceptos de calidad hablan el mismo idioma por medio
de varios dialectos. Por detrás de los conceptos de calidad está la figura del cliente. Que
puede ser interno o externo. En la organización existe una infinidad de cadenas de
proveedores y clientes: cada empleado es un cliente del anterior (del cual recibe sus
entradas) y un proveedor para el siguiente (para el cual entrega sus salidas). La idea de
proveedores/clientes internos y externos constituye el núcleo de la calidad total.
Mientras la mejora continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la calidad
total extiende el concepto de calidad para toda la organización, abarcando todos los
niveles organizacionales, desde el personal de oficina y de la base de la fábrica hasta
la cima en un involucramiento total. La mejora continua y la calidad total son enfoques
incrementados para obtener excelencia en calidad de los productos y procesos. El
objetivo es hacer incrementos de valor continuamente. Ambas siguen un proceso
compuesto de las siguientes etapas:
1. Elección de un área de mejora, como reducción del porcentaje de defectos;
reducción en el tiempo de producción; reducción en el tiempo de parada de las
máquinas o reducción del ausentismo del personal.
2. Definición del equipo de trabajo que tratará de la mejora. La mejora continua
y la calidad total colocan fuerte énfasis en el trabajo en equipo. Son técnicas
participativas para movilizar a las personas en el derrumbe de barreras hacia la
calidad.
3. Identificación de los benchmarks. Benchmark significa un estándar de
excelencia que debe ser identificado, conocido, copiado y rebasado. El
benchmark puede ser interno (de otro departamento, por ejemplo) o externo
(una empresa de la competencia o excelente). El benchmark sirve como guía
de referencia.
4. Análisis del método actual. El equipo de mejora analiza el método actual de
trabajo para comparar y verificar cómo puede ser mejorado para alcanzar o
rebasar el benchmark utilizado. Equipos, materiales, métodos de trabajo,
personas, habilidades deben ser considerados en ese análisis.
5. Estudio piloto de la mejora. El equipo desarrolla un esquema piloto para
solucionar el problema y mejorar la calidad, y prueba su relación de costo y
beneficio.
76
 6. Implementación de las mejoras. El equipo propone la mejora y cabe a la
dirección asegurar su implementación. La mejora fortalece la competitividad de
la organización y aumenta la motivación de las personas involucradas en el
proceso acrecentador.
La gestión de la calidad total (Total Quality Management - TQM) es un concepto de
control que atribuye a las personas, y no solamente a los gerentes y dirigentes, la
responsabilidad por el alcance de estándares de calidad. El tema central de la calidad
total es muy simple: la obligación de alcanzar la calidad está en las personas que la
producen. Los empleados y no los gerentes son los responsables por el alcance de
estándares elevados de calidad. Con eso, el control burocrático (rígido, unitario y
centralizador) da lugar al control por las personas involucradas (suelto, colectivo y
descentralizado). La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las
personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la
autoridad para que tomen decisiones que tradicionalmente eran dadas a los gerentes.
Significa también la habilitación de los empleados para solucionar los problemas del
cliente sin consumir tiempo para la aprobación del gerente. El empowerment trae una
diferencia significativa en la mejora de los productos y servicios, en la satisfacción del
cliente, en la reducción de costos y de tiempo, trayendo economías para la organización
y satisfacción de las personas involucradas.
IMPORTANCIA
La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera satisfacción
a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para una
gestión integral. Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para
lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe
buscar la mejora continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control
de los procesos. También se debe hacer que los diferentes departamentos de la
empresa hagan de la calidad definiendo los objetivos que le corresponden buscando
siempre la satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo.
DIMENSIONES
1. RENDIMIENTO. Características primarias, especificaciones básicas.
2. PRESTACIONES. Características secundarias o complementarias
3. FIABILIDAD. Rendimiento y prestaciones esperadas durante un periodo de
tiempo. Tiempo que transcurre hasta la primera avería
4. CONFORMIDAD. El grado en que un producto o servicio se ajusta al estándar
5. DURABILIDAD. Vida útil del producto
6. CAPACIDAD DE SERVICIO. Servicio rápido y profesional
7. ESTÉTICA. Respuesta y reacciones del cliente a las características físicas
8. CALIDAD PERCIBIDA. Relacionada con la imagen y la reputación

CICLO DE LA CALIDAD

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente (ya sea interno o externo) y las políticas de la
organización.

Hacer: implementar los procesos o actividades, considerando la educación y

capacitación como requisito para seguir adelante con el ciclo.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto

a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.

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Actuar: ejecutar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Si bien parece una sencillez, cuando se analiza el desempeño de muchas

organizaciones, aflora el incumplimiento o la desviación de una, o varias, de las etapas
establecidas por el ciclo PHVA. No es posible realizar con calidad actividad, proceso,
producto o servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del ciclo. Podría decirse que
la metodología PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su propósito: se define una meta
y dejándose llevar por la sabiduría contenida en cada etapa, se llega a cumplirla
quitando del camino los obstáculos (no conformidades) que se interpongan, ya sean
humanos, materiales o financieros. Si el objetivo es realista y considera las variables del
entorno, entonces siguiendo la estrategia del Ciclo de la Calidad, la probabilidad de éxito
es mayor. No debe olvidarse que en cada paso habrá que realizar acciones tácticas y
operativas para seguir adelante con dominio.

ETAPAS DE LA CALIDAD
Etapa 1: Control de la calidad
Esta etapa se enfoca en la inspección y verificación de los productos o servicios, con el
fin de detectar cualquier tipo de error o fallo. Para esto, se utilizan herramientas como la
estadística y el muestreo, que permiten identificar los problemas y tomar medidas
correctivas. El objetivo de esta etapa es asegurar que los productos o servicios cumplan
con los estándares de calidad establecidos.

Etapa 2: Aseguramiento de la calidad

En esta etapa, se busca prevenir los errores y fallos mediante la implementación de
sistemas y procesos que permitan asegurar la calidad de los productos o servicios desde
el inicio del proceso. Se establecen normas y procedimientos, se capacita al personal y
se realiza un seguimiento constante del desempeño. El objetivo es garantizar que los
productos o servicios sean consistentes y cumplan con las expectativas del cliente.

Etapa 3: Mejora continua de la calidad

En esta etapa, se busca mejorar constantemente los procesos y productos, con el
objetivo de aumentar la eficiencia y la calidad. Se utilizan herramientas como el análisis
de datos y la retroalimentación del cliente para identificar áreas de mejora y tomar
medidas correctivas. El objetivo es lograr una mejora continua en la calidad de los
productos o servicios

Etapa 4: Calidad total

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En esta última etapa, la calidad se convierte en una responsabilidad de todos los
miembros de la organización. Se busca involucrar a todos los niveles jerárquicos en la
mejora continua de los procesos y productos. Se promueve la innovación y se utilizan
herramientas como el análisis de sistemas y la gestión del conocimiento para lograr una
mejora constante en la calidad. El objetivo es lograr la excelencia en todos los aspectos
de la organización.

✍ SEMANA 14 - Cuestionario
❖ ¿Por qué es importante realizar un proceso de Gestión de Calidad Total?
❖ ¿Qué fases compone el Círculo Deming de la mejora continua?
❖ ¿Quiénes deben participar de un proceso de Gestión de Calidad Total?

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 BENCHMARKING
DEFINICIÓN

Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un proceso continuo para evaluar

productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de aquellas empresas
que son reconocidas como líderes empresariales". Spendolini agrega que el
benchmnrking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar
productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparaciones de procesos y prácticas
administrativas entre empresas para identificar lo "mejor de lo mejor" y alcanzar un nivel
de superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones
para que investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa
visualización puede aplicarse a cualquier función (como producción, ventas, recursos
humanos, ingeniería, investigación y desarrollo, distribución, etcétera) lo que produce
mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo.

El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para

visualizar en el mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas
consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas
prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situación e identificar las
oportunidades de cambios dentro de la organización. La meta es definir objetivos de
gestión y legitimarlos por medio de comparaciones externas. La comparación
acostumbra ser un saludable método didáctico pues despierta para las acciones que las
empresas excelentes están desarrollando y que sirven de lección y de ejemplo, de guía
y de orientación para las empresas menos inspiradas.

CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking interno.- El benchmarking se puede utilizar para comparar operaciones
internas similares en varias divisiones o departamentos de una misma empresa para
poder determinar su eficacia y los elementos necesarios para mejorarlo.

Benchmarking competitivo.- Esta categoría de benchmarking es realizado contra los

competidores directos de productos con el fin de observar las ventajas y desventajas
comparativas entre ellos.

Benchmarking funcional.- El benchmarking también puede ser realizado contra

competidores funcionales o líderes de la industria para así identificar los elementos
necesarios que una determinada empresa líder ha desarrollado adecuadamente.

Benchmarking genérico.- Existen algunas funciones o procesos muy similares entre

los negocios como por ejemplo, el despacho de pedidos en donde se puede utilizar el
benchmarking. El beneficio de este proceso es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la propia industria del investigador.

METODOLOGÍA DEL BENCHMARKING

Teniendo en cuenta los principios que acabamos de citar, es el momento de que veamos
cómo hacer un benchmarking desde el punto de vista práctico. El siguiente es el
esquema general que te recomendamos seguir:

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 1. Analizar y estudiar tu propio negocio. Elabora un análisis FODA que te
permita identificar las fortalezas y debilidades de tu negocio. Lo primero que
tienes que hacer es conocerte.

2. Decide qué tipo de benchmarking quieres hacer Elige los puntos de

referencia (benchmarks) que quieres usar para llevar a cabo tu evaluación
comparativa.

3. Investiga la competencia y/o líderes del mercado y recolecta datos

Analiza exhaustivamente los procesos de tus competidores o de las empresas
líderes con las cuales quieres hacer benchmarking y recolecta los datos
necesarios.

4. Define tu plan de acción Elabora un reporte que te permita ver claramente

cuáles son las estrategias que deseas seguir y cuáles son los objetivos que
deseas alcanzar con ellas.

5. Implementa y evalúa. Implementa las prácticas y procesos en tu empresa

adaptándolas de la mejor forma a tu negocio. Igualmente, debes evaluar y medir
los resultados de tus acciones para que sepas si están funcionando o si debes
ajustarlas aún más.

✍ SEMANA 15 - Cuestionario
❖ ¿Qué es el benchmarking?
❖ ¿El benchmarking es un proceso a corto plazo?
❖ ¿A Quiénes se debe estudiar en el benchmarking?
a. Solamente a empresas que vendan y/o produzcan lo mismo que
nosotros.
b. A empresas que son más pequeñas que nosotros.
c. A las mejores empresas más avanzadas en materia y tecnología.

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