ESCUELA NACIONAL DE FORMACION

PROFESIONAL POLICIAL
ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TECNICO
PROFESIONAL PNP
“HN.CAP.PNP ALIPIO PONCE VASQUEZ”
PUENTE PIEDRA

SÍLABO DESARROLLADO
DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL

PROMOCION “PROTECTORES DE LA DEMOCRACIA”

II PERIODO ACADEMICO
(05DIC2022 – 18MAR2023)
 SILABO

ADMINISTRACIÓN GENERAL

I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIÓN GENERAL
ÁREA EDUCATIVA : FORMACIÓN BÁSICA
AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIÓN

II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela de Formación
Profesional Policial ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TECNICO
PROFESIONAL PNP” HN.CAP.PNP ALIPIO PONCE VASQUEZ” Puente Piedra y
es de carácter teórico – práctico; sus contenidos brindan aspectos que el
alumno debe conocer sobre las teorías, escuelas y enfoques de la
administración, los que constituyen la base del conocimiento de las Ciencias
Administrativas.

Síntesis de contenidos expresados en tres unidades didácticas:

UNIDAD I : TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.

UNIDAD II : LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES.
UNIDAD III : LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ.

III. COMPETENCIA

Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las

teorías administrativas y los enfoques modernos de la administración. Construir
un pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y solución de
problemas en la administración de la institución policial teniendo como finalidad
el desarrollo organizacional de la PNP.

A. CAPACIDADES
1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando
las opiniones de Taylor y Fayol.

2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la

administración en el contexto organizacional de hoy.

3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la

solución de problemas de las organizaciones.

B. ACTITUDES
1. Integridad (Ética).

2. Liderazgo.

3. Innovación y actitud emprendedora.

2
IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS

I UNIDAD: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

SEMANAS CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera sesión:
PRIMERA Introducción, Concepto, Objetivo e Importancia de la
SEMANA Administración.
Segunda sesión:
05DIC2022 Conceptos Básicos de la Administración.
AL PROCEDIMENTAL Actividad focal introductoria.
10DIC2022 Prueba de entrada.

CONCEPTUAL Primera y Segunda sesión:

SEGUNDA Introducción a la Teoría General de la Administración. Concepto,
SEMANA Habilidades necesarias para los diferentes niveles de la
Organización, Variables básicas de la teoría general de
12DIC2022 Administración. Estado actual de la teoría general de
AL Administración. La administración en la sociedad moderna,
17DIC2022 Perspectivas futuras de la administración.
PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos.
Exposición Dialogada.
Distribución de trabajos Aplicativos (TAI) y (TAC)

CONCEPTUAL Primera y Segunda sesión:

TERCERA La Administración Científica: La Escuela de la Administración
SEMANA Científica de Taylor, Fundamentos de la Organización Racional
del Trabajo. Principios. Apreciación.
19DIC2022
AL
24DIC2022

PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos.

Exposición Dialogada.

CONCEPTUAL Primera y Segunda sesión:

CUARTA Administración Clásica: La Escuela Clásica de Henry Fayol,
SEMANA funciones administrativas, funciones básicas de la empresa,
diferencia entre administración y organización. Los 14 principios
26DIC2022 generales de la administración según Fayol.
AL PROCEDIMENTAL Taller Ventajas y Desventajas de los 14 principios de Fayol en la
31DIC2022 organización policial.

3
 CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:
QUINTA Enfoque humanístico de la administración. Teoría de las relaciones
SEMANA humanas. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.
Segunda sesión:
02ENE2023 Implicaciones de la teoría de las RRHH. Influencia de la
AL motivación humana. Teoría de campo de Lewin. Las
07ENE2023 necesidades humanas básicas. Ciclo motivacional. Frustración y
compensación. Moral y actitud. Liderazgo. Influencia.
Comunicación. Organización informal. Introducción, Misión,
Visión, Objeto y finalidad.

PROCEDIMENTAL Taller Motivación en el personal PNP.

Exposición Dialogada.
CONCEPTUAL Primera sesión:
SEXTA Teoría del comportamiento en la Administración. Nueva
SEMANA propuesta sobre la motivación humana. Jerarquía de las
necesidades de Maslow.
09ENE2023 Segunda sesión:
AL Teoría de los dos factores de Herzberg.
14ENE2023 Factores motivacionales o intrínsecos. Estilos de administración.
Teoría X. Teoría Y.
PROCEDIMENTAL Taller: Descubriendo las necesidades del personal PNP.
Exposición dialogada.

SETIMA I EVALUACIÓN PARCIAL

SEMANA

16ENE2023
AL
21ENE2023
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

OCTAVA CONCEPTUAL Primera sesión:

SEMANA El Enfoque neoclásico. Características Principales, Principios
Básicos, Proceso administrativo, Funciones
23ENE2023 Tipos de organización tradicional y moderna. Organización.
AL Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero
28ENE2023 Segunda sesión:
Departamentalización, por funciones, por productos o servicios,
por localización geográfica, por clientela, por proceso, por
proyectos, matricial y otros.
Presentación de Trabajos Aplicativos a docentes para su revisión
PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos
Exposición dialogada.
CONCEPTUAL Primera y Segunda sesión:
NOVENA Administración por Objetivos (APO). Principales críticas,
SEMANA Objetivos más comunes, Ventajas y Desventajas de APO,
Jerarquía de Objetivos, Planeación Estratégica.
30ENE2023 PROCEDIMENTAL Exposición dialogada.
AL Presentación y sustentación.
04FEB2023 Entrega del TAI al AREA A I

4
III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ.

DECIMO CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:

SEMANA Teoría Burocrática, Orígenes, Disfunciones, Características,
Tipos de sociedades, Tipos de Autoridades
06FEB2023
AL
11FEB2023
PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos
Exposición dialogada
DECIMO
PRIMERA
SEMANA
II EVALUACIÓN PARCIAL
13FEB2023
AL
18FEB2023
CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:
DÉCIMA Teoría Estructuralista, Características, Proceso de Desarrollo de la
SEGUNDA organizaciones, Hombre Organizacional, Análisis, Ambiente y
SEMANA Conflictos.
PROCEDIMENTAL Estudio de casos.
20FEB2023 Taller Apreciación Crítica de la Teoría Burocrática.
AL Sustentación y/o Exposición de los Trabajos Colaborativos (TC)
25FEB2023
CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:
DÉCIMO La Administración Contingencial
TERCERA Introducción, Teoría de Contingencia (Estructura, Ambiente y
SEMANA Tecnología) Entidades Reguladoras, Principales Representantes,
Principios, Enfoque de Contingencias, Contingencias en el proceso
27FEB2023 Administrativo, Factores Internos y Externos-Importancia.
AL PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos
03MAR2023 Estudio de casos.
Entrega del TC al AREA A I
CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:
DÉCIMA La reingeniería de los negocios. Como posicionar en el negocio.
CUARTA Como emplear la Reingeniería: un método que funciona. Saber
SEMANA cómo controlar el cambio. Por qué hablar de reingeniería. Cómo
cambiar. Posicionamiento y reingeniería. La base del éxito en la
06MAR2023 reingeniería. Contenido y aplicación de las organizaciones.
AL PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos.
11MAR2023 Estudio de casos.

DÉCIMO
QUINTA EVALUACIÓN FINAL
SEMANA

13MAR2023
AL
18MAR2023

5
V. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente

docente – educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo en
equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares será eminentemente objetivo
mediante el empleo de Mapas Conceptuales.

VI. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y

materiales:

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.

B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará transparencias
o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.

VII. EVALUACIÓN

La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en

el 90%, en caso contrario de no existir justificación alguna por el Área de
Asuntos Académicos e Investigación de esta Escuela de Formación Policial, el
Alumno (a) desaprobará la asignatura.

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá
Nota de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la aplicación de:
1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exámenes escritos parciales (7ª y 12ª semana), enmarcados en los
modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener preguntas
tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el empleo de la
capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el
pensamiento lógico.
4. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y
contenido.

C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará

6
 un examen final (16ª semana), de similar característica empleada en los
exámenes parciales.

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

VIII. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

A. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la

Administración”. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1994.

B. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”. 1ª.

Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.

C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva

global”. 10ªedición. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1995.

D. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de Calidad”. 1ª.

Edición. Edit. Panorama México. 1995.

I UNIDAD
TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PRIMERA SEMANA

ADMINISTRACIÓN

A. Etimología

La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y minister (subordinación u

obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.

B. Concepto

Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las

actividades orientadas al logro de un objetivo común de la organización, empleando
otros recursos organizacionales.

Podemos además indicar que existen otros conceptos, tales como:

− La Administración se define de una manera práctica, como un proceso distintivo

que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades

7
 orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de
personal, recursos materiales y financieros de una determinada empresa.

− La administración es el proceso de alcanzar las metas de la organización,

trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.

− La administración es la conducción racional de las actividades de una

organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, organización,
dirección y el control de todas las actividades que la división del trabajo presente
en una organización.

C. Objetivo de Estudio de la Administración

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la

organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las
áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera
más adecuada.

D. Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la

existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las
organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer.

1. La Administración ordena nuestros esfuerzos.

2. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
3. Ayuda a obtener mayores recursos.
4. Prevé y desarrolla actividades.

La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de

una buena administración.

E. Elementos de la administración

1. Propósito: la administración está orientada en alcanzar determinados resultados.

2. Eficiencia: es la manera de elaborar las cosas bien, logrando los propósitos
3. s con los recursos necesarios con calidad y al mínimo costo.
4. Eficacia: se entiende por eficacia al obtener los propósitos satisfaciendo lo que
requiere el servicio o producto desde el punto de vista de tiempo y calidad.
5. Productividad: es el vínculo entre la cantidad de materiales necesarios para
producir un servicio o un bien. Es el alcance de los mejores resultados con el
mínimo de recursos, con eficacia y eficiencia.
6. Coordinación de recursos: en la administración consiste en analizar y ordenar los
diversos recursos que influyen en el resultado de un fin común.
7. Grupo social: es imprescindible que exista un grupo social para que se logre la
administración.
8. Recursos materiales: son los bienes que se encuentran en la empresa.

8
F. Características de la Administración

CONCEPTOS BÁSICOS

1. Administración.- Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar

todas las actividades orientadas al logro de un objetivo común de la organización,
empleando otros recursos organizacionales.
2. Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología,
equipo, maquinaria).
3. Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
4. Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr
los objetivos trazados.
5. Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
6. Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
7. Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
8. Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
9. Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros,
están implicados en el liderazgo.
10. Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
11. Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
12. Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En términos económicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle
productos.
13. Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilización de recursos en la medida del
alcance de resultados.
9
14. Productividad. - Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
15. Competitividad. - Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
16. Rentabilidad. - Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
17. Calidad. - Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.

SEGUNDA SEMANA

INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

El mundo en el que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de

organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a
la prestación de servicios (actividades especializadas), las planean, coordinan, dirigen y
controlan las organizaciones; a estas las constituyen personas y recursos no humanos
(físicos y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas
depende de las organizaciones y las organizaciones dependen de las personas. Existen
organizaciones lucrativas llamadas empresas y otras no lucrativas como el ejército, la
Iglesia, los servicios públicos, las Organizaciones no Gubernamentales (ONGs).

A. La teoría de las organizaciones (TO): Es el campo del conocimiento humano que se

ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamaño y a la complejidad de sus
operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo
necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas
estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.

B. La Teoría General de la Administración (TGA): Es el campo del conocimiento

humano que se ocupa del estudio de la administración en general,
independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro o en
aquellas que no lo tienen.

La administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más
compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los más variados niveles de una organización: desde el nivel de supervisión
hasta el de alta dirección.

El profesional en administración, puede trabajar en las diversas especializaciones de la

administración tales como: En la administración de la producción, administración
financiera, administración de recursos humanos, administración de mercados o en la
administración general.

En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy

diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente
diferentes y diversificadas unas de otras.

C. Tipos de habilidades.- Según Katz, para que el administrador pueda ejecutar con
eficacia el proceso administrativo, debe tener como mínimo tres tipos de habilidades:
10
 1. Habilidades técnicas.- Utilizando conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para realizar tareas específicas de acuerdo con su instrucción,
experiencia y educación.
2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organización
y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de la organización,
permitiéndole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organización y
no solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.

La combinación de estas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la

escala jerárquica, de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección,
disminuyendo sus habilidades técnicas y aumentando las habilidades conceptuales.

La Teoría General de Administración, propone desarrollar las habilidades conceptuales

sin dejar de lado las habilidades humanas y técnicas.

Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, humanas y conceptuales), exigen otras
competencias personales para tener éxito en la práctica, como son el conocimiento, la
perspectiva y la actitud, siendo esta última la más importante.

D. Estado Actual de la Teoría General de la Administración

La Teoría General de la Administración estudia la administración de las empresas y

demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e
interdependencia de las seis variables principales, cada una de las cuales es objeto
específico de estudio por parte de una o más corriente de la teoría administrativa. Las
seis variables básicas (tareas, estructura, personas tecnología ambiente y
competitividad) son los componentes esenciales en el estudio de las organizaciones.

El comportamiento de esos componentes es sistémicos y complejo: cada uno influye

en los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un
componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su
comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada
componente por separado. La adecuación e integración entre esas seis variables son
los principales desafíos de la administración.

11
 LAS SEIS VARIABLES BÁSICAS DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

E. La Administración en la Sociedad Moderna

La Administración, es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada

organización debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe
tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el
desempeño con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc.
Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores,
orientadas hacia áreas y problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de
manera integrada y unificada en cada organización o empresa. El administrador no
sólo es un agente de dirección, si no de cambios y de transformaciones de empresas,
que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y
horizontes, es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica
la cultura organizacional de las empresas.

F. Perspectivas Futuras de la Administración

En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los
siguientes:

1. Crecimiento de las organizaciones.- Las organizaciones exigentes tienden al

crecimiento y a la ampliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y
recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones.
2. Competencia más aguda.- A medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda.
3. Sofisticación de la tecnología.- Con el progreso de las telecomunicaciones, de
la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho
internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporciona más
eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas más complejas que
exijan planeación y creatividad.
4. Tasas de inflación elevadas.- Los costos de la energía, de las materias primas,
de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá

12
 mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y las empresas para
que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas
de reducción de costos de operación.
5. Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las
organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman más
la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y perceptibles a
la opinión pública.
6. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios.- Las
actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenómeno que influirá en las organizaciones del futuro y en su
administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización y el
intercambio planetario.

TERCERA SEMANA

LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló la llamada escuela
de la administración científica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrollo la llamada teoría
clásica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre si y partieron de puntos de
vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de
la administración.

A. La Administración Científica de Frederick Winslow Taylor

La orientación de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas.

Esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas
de la administración, con la finalidad de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth,
Emerson, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento
administrativo y en el mundo industrial de su época.

Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915), procedía de una familia

de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una mentalidad de disciplina,
devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida profesional como obrero,
pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en
1885.
Su preocupación fue el incremento de la productividad a partir del aumento de la
eficiencia en el nivel operacional; de allí el énfasis en el análisis y en la división del
trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo desempeña
constituyen la unidad fundamental de la organización.

El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su

libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se
preocupaba por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del
estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con

13
 los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las
tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo,
perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que
el obrero medio producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible.
Concluyo que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al
final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y
menos productivo, pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir
según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a
quien produjese más.

Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la

publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde
refiere que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la
cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea
del obrero.
Desarrolló estudios sobre Administración General, a la que llamó Administración
Científica

Señaló que las industrias padecían males:

 Holgazanería sistemática de obreros (irresponsables, holgazanes y
negligentes) que reducían la producción a casi un tercio de lo normal.
 Gerencias desconocían rutinas de trabajo y tiempo para ejecutarlas.
 Falta de uniformidad en técnicas y métodos de trabajo.

Para subsanar estas deficiencias, Taylor ideó su sistema al que denominó

Administración Científica, también conocido como: Sistemas de Taylor, Gerencia
Científica, Organización Científica en el Trabajo, y Organización Racional del
Trabajo.
Según Taylor la implantación de la Administración Científica debe ser gradual y
requiere cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen descontento
en los empleados y perjuicios a los patrones. Para ver el progreso se requiere
entre cuatro y cinco años.

 Ideó y divulgó la denominada Ciencia de la Administración (Administración

Científica)

 Creó el enfoque Organización Racional del Trabajo (ORT)

1. La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la

administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La
improvisación debe ceder lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. La
administraron científica puede resumirse así: Ciencia en vez de empirismo.
Armonía en vez de discordia. Cooperación, no individualismo. Rendimiento
máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de cada hombre en el sentido
de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
A la Administración Científica, se le puede resumir como:
 Ciencia y no regla empírica.

14
  Armonía, y no discordia
 Colaboración, y no individualismo
 Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido.
 Formación de cada hombre hasta alcanzar su máxima eficiencia y
prosperidad.

Taylor sostuvo que la mayoría de personas cree que los intereses de los
empleadores y empleados deben ser antagónicos: “por el contrario, la
Administración Científica tiene como cimientos el firme convencimiento de que
los verdaderos intereses de unos y otros son únicos y los mismos: que no
puede haber prosperidad para el patrón, en un término largo de años, a
menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y
viceversa”1

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)

Sostuvo que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado
que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante
un análisis científico y un detallado estudio de tiempo y movimientos, en vez
de dejarlos a criterio personal de cada obrero.

Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos

científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de Organización
Racional del Trabajo (ORT).
Los aspectos principales de la ORT son:
 Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
 Estudio de la fatiga humana
 División del trabajo y especialización del obrero.
 Diseño de Cargos y tareas
 Incentivos salariales y premios por producción
 Concepto de homo economicus
 Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad y otros
 Estandarización de métodos y máquinas.
 Supervisión funcional.

2. Principios de la Administración Científica. Taylor comprobó que no se

avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente
o el director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por
eso que los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por
los principios de la administración., capaces de enmarcar el comportamiento de
los gerentes y jefes.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADM. CIENTIFICA, SEGÚN TAYLOR

Planeación

1
TAYLOR, Frederick W. Op Cit. Pág. 20
15
 Se refiere a sustituir en el trabajo, el criterio individual del obrero, la
improvisación y la actuación empírico- práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Es sustituir la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método de trabajo.

Preparación
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes,
prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el
método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y equipos de
producción.

Control
Verificar la ejecución del trabajo para cerciorarse que se está ejecutando de
acuerdo a normas y el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para la ejecución sea la mejor posible.

Ejecución
Asignar atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
Excepción
Se refiere a que los casos desarrollados dentro de los estándares no deben
llamar la atención del gerente, sino los casos excepcionales (que salen de los
estándares) para corregirlos y lograr la normalidad.2

CUARTA SEMANA

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE HENRY FAYOL

A. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE HENRY FAYOL (1841-1925)

Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y falleció en París

1925, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y además la Primera Guerra
Mundial. A los 19 años se graduó en ingeniería de minas e ingresó a una empresa
metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de una empresa
que se hallaba en una situación difícil. En la cual lo administró con grandes éxitos. En
1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.

En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se

caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para
lograr la eficiencia.

1. Concepto de administración.

2
CHIAVENATO, Idalberto. “Administración: Teoría, Proceso y Práctica”. Pág. 11
16
 Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas abarcan los elementos de la administración.

2. Funciones del administrador

a. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

b. Organizar: Construir tanto la estructura material como social de la
empresa.
c. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
d. Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
e. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso

administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

3. Funciones básica de la empresa

a. Funciones técnicas, relacionados con la producción de bienes o servicios

de la empresa.
b. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
c. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
d. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación
de los bienes y las personas.
e. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros,
costos y las estadísticas.
f. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están
siempre por encima de ellas.

En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de

administración: las funciones administrativas reciben el nombre de
administración general; las funciones técnicas se denominan área de
producción, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman
área de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman área
financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de
seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además, surgió el área de
recursos humanos.

4. Diferencia entre Administración y Organización

Fayol hace una profunda distinción entre estos vocablos. Para él, administración
es un todo del cual la organización es una de las partes. La administración es un
conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos
que la organización por sí sola no abarcaría, como los de planeación, dirección y

17
 control. La organización se refiere solamente al establecimiento de la estructura
y la forma, y por lo tanto es estática y limitada.

B. Principios Generales de Administración, Según Fayol

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para

aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de
la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en
equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es
el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción
justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia
de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo,
tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.

En resumen, podemos indicar que:

QUINTA SEMANA

ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

18
En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la
organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de
los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos.

A. Teoría de las Relaciones Humanas

También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton

Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración

científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los empresarios.
Del mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial, en donde la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador, sus principios de
esta teoría no se aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos
norteamericanos.

La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte

tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

- La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándolo de la

teoría clásica y adecuándolos a los nuevos patronos de vida. Esta teoría se
convirtió en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una
democratización de los conceptos administrativos.
- El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial.
- Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt
Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.
- Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo.

B. Implicaciones de la Teoría de las Relaciones Humanas (la importancia de los

Grupos)

El surgimiento de la teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al

repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, dinámica de grupo, etc., y se critican y dejan de lado los
antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo,
departamentalización, etc. La felicidad humana es vista desde un ángulo
completamente diferente que los antiguos conceptos clásicos, pues el “homo
economicus” cede el lugar al hombre social. El énfasis en las tareas y en la
estructura, es sustituido por el énfasis en las personas.

19
1. Influencia de la Motivación Humana

a. Teoría de campo de Lewin.

En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, se
refirió al importante papel que cumple la motivación. Para explicar la
motivación del comportamiento, postuló la teoría de campo basada en dos
supuestos fundamentales:
1) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos
coexistentes.
2) Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico,
en cada parte depende de su interrelación con los demás.

El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del

campo dinámico actual, que es el “espacio de vida de la persona y su
ambiente psicológico”.

b. Las necesidades humanas básicas

El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan

en conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su
lugar y así sucesivamente, continua e infinitamente.

Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole

dirección y contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o
estadios de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando
los estadios más bajos y desarrollando necesidades de niveles
gradualmente más elevados.

Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de

motivación: necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.

c. Ciclo motivacional

A partir de la práctica de la Teoría de las Relaciones Humanas, se

aplicaron en las empresas toda clase de teorías psicológicas sobre la
motivación. Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado y
que la motivación es esa tensión persistente que lleva al individuo a
comportarse de cierta manera para satisfacer una o más necesidades.

20
 Etapas del ciclo motivacional que resultan en la satisfacción de una
necesidad.
d. Frustración y compensación

Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta

barrera u obstáculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la
frustración, que impide liberar la tensión y mantienen el estado de
desequilibrio y tensión.

El ciclo motivacional puede tener una solución: la compensación o

transferencia. La compensación (o transferencia) se presenta cuando la
persona intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer)
mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. En este
caso, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce
o evita la frustración. En consecuencia toda necesidad humana puede ser
satisfecha, frustrada o compensada.

e. Moral y clima organizacional

La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando la

organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una
elevación de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organización
frustra la satisfacción de tales necesidades.

Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación,

fácil aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y,
por lo general, marcha paralelamente a la disminución de los problemas de
supervisión y de disciplina.

La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación,

rechazo, pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae
problemas de supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una
consecuencia del grado de satisfacción de las necesidades individuales.

2. Liderazgo

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización, principalmente en

las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las demás
funciones de la administración, el administrador necesita conocer la motivación

21
 humana y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana
a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características

personales que hacen de un individuo un líder.

Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones

dentro de una empresa.

Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un

individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situación. De esa definición, se concluye que el proceso de
liderazgo es una función de líder, de seguidor y de variables de la situación”.

3. Influencia

Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una persona

actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente. Un
policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos,
deteniendo el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía
influenció al conductor y que tenía la intención de hacerlo”.

La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de

personas.

El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la

capacidad de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se
ejerza en realidad. El poder es el potencial de influencia que puede o no ser
ejercido.

La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido
al papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.

4. Comunicación

Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre el

liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para
escuchar y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de
comunicación intergrupal en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar
la competencia de los administradores a través del trato interpersonal, con el
propósito de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los complejos
problemas de comunicación, como también de adquirir confianza y franqueza en
sus relaciones humanas.

En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible
sobre la administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las
organizaciones. El enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen
popular, cuyo efecto fue obligar a los administradores a:

a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los

problemas de la empresa.
22
 b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las
empresas.

La comunicación cumple dos propósitos principales:

a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas

puedan desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.

La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar

con claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.

Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz

de suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los
subalternos un flujo de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo
que está sucediendo.

5. Organización informal

La organización informal, es el conjunto de interacciones y de relaciones que se

establecen entre las personas, en contraposición a la organización formal,
constituida por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles
jerárquicos, etc., de la organización. El comportamiento de los grupos sociales
de una empresa está condicionado por dos tipos de organización: la
organización formal (o racional) y la organización informal (o natural). Existen
procesos sociales relacionados con la consecución de los objetivos de la
empresa, los cuales culminan en la organización formal. Esta se rige por las
prácticas de la empresa, por las especificaciones, por los estándares para
conseguir objetivos que la empresa pueda modificar.

Por otro lado, existen procesos espontáneos de evolución social sin objetivos
determinados, conscientes o precisos, que conducen a la organización informal.
Esta última se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los
ideales y en las normas sociales. La organización informal se reconoce en las
actitudes y disposiciones basadas en la opinión, en el sentimiento y en la
necesidad de “asociarse”, y no se modifica con rapidez ni procede de la lógica.

23
 SEXTA SEMANA

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

A. Nuevas proposiciones sobre la Motivación Humana

Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del Comportamiento se fundamenta

en la conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo las personas se
comportan, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los
temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la
motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa
contribución.

Los teóricos de la teoría del comportamiento constataron que el administrador necesita

conocer las necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y
utilizar la motivación como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro
de las organizaciones.

1. Jerarquía de las necesidades, según Maslow

Maslow presentó una teoría de la motivación, según la cual las necesidades

humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía
de importancia y de influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser
visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide se encuentran las
necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y en la cima, se encuentran las
necesidades más elevadas (las necesidades de autorrealización).

a. Necesidades Fisiológicas. Constituye el nivel más bajo de todas las

necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están
las necesidades de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo
(cansancio), abrigo (frio o calor), el deseo sexual, etc. Las necesidades
fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y la
preservación de la especie. Cuando alguna de estas no logra satisfacerse,
ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene otra
preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando come con
regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación
importante.
b. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las
necesidades humanas. Incluyendo búsqueda de seguridad, estabilidad,
protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en
el comportamiento cuando las necesidades fisiológicas están relativamente
satisfechas.
c. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las
necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación,
participación, aceptación por los compañeros, intercambio amistosos, de
afecto y de amor. Cuando éstas no son suficientemente satisfechas, el
individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.
d. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera
como el individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto
24
 percepción, la auto confianza, la necesidad de aprobación social, el
respeto, el estatus, el prestigio y la consideración. La satisfacción de las
necesidades de autoestima conduce a sentimientos de auto confianza,
valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede
producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo
que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias.
e. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la
cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su
propio potencial y de auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se
manifiesta en el deseo de ser más de lo que es.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

Autorrealización

Necesidades
de estima

Necesidades
Sociales

Necesidades de
Seguridad

Necesidades
Fisiológicas

2. Teoría de los dos factores de Herzberg

Fredrick Herzberg, formuló la Teoría de dos Factores para explicar la conducta

de las personas en situación de trabajo. Para hezberg existen dos factores que
orientan la conducta de las personas.

a. Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan en el ambiente

de trabajo. Estos factores están fuera del control de las personas. Los
principales factores higiénicos son: El salario, los beneficios sociales, el
tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores,
las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices
de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que
en ella trabajan, los reglamentos internos, etc.

Estos factores se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

Herzberg destaca que, solo los factores higiénicos fueron tomados en
cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una
actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajaran más, era
necesario realizar premios e incentivos salariales, liderazgo democrático,
políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir incentivos
externos al individuo a cambio de su trabajo.

Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.

25
 Cuando los factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de
los empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y
cuando la elevan no logran satisfacerla por mucho tiempo.

Cuando los factores higiénicos son pésimos, provocan la insatisfacción de

los empleados. Herzberg los denomina a los factores higiénicos como
profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción pero no provocan
satisfacción.

b. Factores motivacionales o intrínsecos.- Relacionado con el trabajo

propio del individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales
están bajo
el control del individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores
involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización y
dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única
preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía,
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad
individual. Con esto pierde significado psicológico para el individuo que los
ejecuta y tiene un efecto de “desmotivación” que provoca apatía,
desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa solo ofrece un
lugar decente para trabajar.

B. Estilos de administración

La Teoría del Comportamiento ofrece una variedad de estilos de administración a

disposición del administrador. La administración de las organizaciones en general (y
de las empresas en particular), está condicionada por los estilos con que los
administradores dirigen, dentro de ellas, la conducta de las personas. A su vez los
estilos de administración, dependen de las convicciones que los administradores
tienen sobre la conducta humana en las organizaciones. Esas convicciones moldean
no solamente la forma de conducir personas, sino que también la forma por la cual se
divide el trabajo, se planea, organiza y controla las actividades. Las organizaciones se
proyectan y se administran según ciertas teorías administrativas. Cada teoría
administrativa se basa en convicciones sobre la forma por la cual las personas se
comportan dentro de las organizaciones.

La teoría X y Teoría Y, fue propuesta por McGregor, que compara dos estilos opuestos
y antagónicos de administrar. De un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional,
mecanicista y pragmática (a la cual denomino Teoría X) y, de otro, un estilo basado en
las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el
nombre de Teoría Y).

1. Teoría X.- Refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que,

considera a las personas como recursos o medios de producción, limitándose a
hacer que estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente
planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la
organización La administración según la teoría X, se caracteriza por los
siguientes aspectos:

26
 a. La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos
económicos.
b. La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para
atender las necesidades de la empresa.
c. Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serian
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más
aún, se resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la
empresa.
d. Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa
debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.

2. Teoría Y.- Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la

teoría del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin pre
conceptos con respecto a la naturaleza humana:

a. El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.

Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente
de satisfacción y de recompensa o una fuente de castigo.
b. Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades
de la empresa.
c. Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares
de comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
d. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
e. La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución
de problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las
personas.

La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,

extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de
crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el
crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. Se
caracteriza por los siguientes aspectos:

a. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, son factores que están presentes en las personas.
b. La tarea esencial de la administración es crear condiciones
organizacionales y métodos operativos para que las personas puedan
alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos
en dirección a los objetivos de la empresa.

SETIMA SEMANA

PRIMERA EVALUACION PARCIAL

27
 OCTAVA SEMANA

II UNIDAD

ADMINISTRACION MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO (DEFINICIÓN DEL PAPEL DEL

ADMINISTRADOR)

Son considerados autores de esta teoría Peter Drucker, Harold Koontz y otros, quienes no
forma propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo que
recibe la denominación de escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo,

A. Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.

B. Tipos de Organización Tradicional y Moderna

Las organizaciones a lo largo de los años se han basado en formar estructuras solidas
creadas con el fin de llevar a cabo actividades con el uso de talento y gestión humana
e incluso de otros tipos, generalmente las entidades en el mundo funcionan con el
buen manejo de éstos, a través de los años las mismas entidades se han encargado
de modificar sus estructuras y debido a esto se ha clasificado las organizaciones en
las llamadas “tradicionales” y “actuales” ya que éstas tienen grandes diferencias,
aunque con un objetivo en común, “La meta”.

Para las organizaciones hoy en día, las estructuras tradicionales empiezan a ser poco
productivas y éstas empiezan a adoptar nuevas estructuras, dejando de lado las
jerarquías para empezar a formar un grupo de trabajo más dinámico, flexible e
innovador, en pocas palabras las organizaciones actuales tienen un aspecto más

28
empresarial que permite mayor competitividad, todo en busca de satisfacer las
necesidades de los clientes o público meta.

Los gerentes de las entidades y organizaciones hoy en día se encuentran en una

situación de tener como prioridad en especializar a sus trabajadores, clasificar y
delegar, de esta manera las funciones y objetivos dan resultados satisfactorios y todos
ganan

El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones

claramente diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a
continuación presentamos sus Características, Diferencias y Similitudes:

29
30
 IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
(COMPOSICIÓN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA)

A. Concepto

La departamentalización es un medio para organizar las actividades de la empresa,

con el fin de facilitar la consecución de sus objetivos, consiste en la coordinación en la
combinación y/o agrupación adecuada de las actividades necesarias para la
organización en departamentos específicos.

La departamentalización podemos entenderla como la sectorización que se realiza en

una empresa de los empleados por departamentos según las necesidades y
actividades que se lleven a cabo en la misma.

Está organización se produce formando grupos de trabajos en donde cada uno se

encarga de cumplir con el papel que se le asigna según las labores que esté
capacitado para llevar a cabo. Este concepto está muy ligado y se basa en la correcta
estructura organizacional.

B. Tipos de departamentalización

Los principales tipos de departamentalización son:

− Por funciones.
− Por ubicación geográfica.
− Por etapas del proceso.
− Por productos o servicios.
− Por proyectos

1. Departamentalización por Función de la Empresa

31
 Esta departa mentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un
agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.

2. Departamentalización Territorial o Geográfica

La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan

en amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las
actividades en una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un
gerente.

3. Departamentalización por Proceso o Equipo

Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de

un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede
encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o
la colocación en un área de la planta de las prensas troqueladoras o máquinas
automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se
reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en
particular.

4. Departamentalización por Productos o Servicios

El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha

crecido en importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y
de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista.

32
 5. Departamentalización por Proyectos

La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y

distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es
utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran
concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Es el caso de
los astilleros que producen navíos, y de las obras de construcción civil (edificios)
o industrial (fábricas y centrales hidroeléctricas), que requieren tecnología
sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de
producción. Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación
individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos se
aborda como un proyecto único en su género.

NOVENA SEMANA

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) (ENFOQUE EN LOS RESULTADOS)

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un
criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana.

La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de

descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.

El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual

33
escogería "cómo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a
cargo de cada división la creación de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos", lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

A. Definición y características de la administración por objetivos

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual el cual gerentes y subordinados de una organización

identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo
que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

B. Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos

La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y

resentimiento además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por
ejemplo:

1. Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios
y la toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de
implantar la APO.
2. Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar
fielmente estos cambios.
3. Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de
evaluación en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado
de habilidad en las relaciones interpersonales.
4. Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de
realización de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los
niveles.

34
 5. Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos
interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los
gerentes. A veces puede ser difícil coordinar los objetivos globales de la
organización con las necesidades y objetivos personales de los individuos.
6. Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden
frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la
empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben
establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
7. Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas,
ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán
oportunidades.

Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en

diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en
principio es aplicable a todos los niveles de la organización.

C. Ventajas de la Administración por objetivos

1. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.

2. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
4. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
5. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual

todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización
fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado
escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita,
un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y
compatible con los demás resultados”.

Jerarquía de Objetivos
Como las organizaciones persiguen varios Objetivos de manera simultánea,
surge el problema de saber cuáles son los más importantes y prioritarios. Los
Objetivos deben estar escalonados en un orden gradual de importancia (de
relevancia o prioridad), en una jerarquía de Objetivos, en función de su
contribución a la organización como un todo.
Cada organización tiene su jerarquía de Objetivos. Los Objetivos Estratégicos
son superiores a los Objetivos Tácticos y éstos están antes que los
Operacionales.
Así, existen tres niveles de Objetivos: Estratégicos, Tácticos y Operacionales.
A. Objetivos Estratégicos: Son los llamados Objetivos Organizacionales, es decir,
Objetivos amplios que abarcan la totalidad de la organización. Sus
características básicas son: Globalidad y Largo Plazo.
B. Objetivos Tácticos: También se les conoce como Departamentales; es decir,
corresponden a cada departamento de la organización.

35
C. Sus características básicas son: Relación con cada Departamento y Mediano Plazo.
D. Objetivos Operacionales: Son los referentes a cada actividad o Tarea. Sus
características básicas son: Especialización y Corto Plazo.

Esta jerarquía sufre cambios, sea porque se incluyen nuevos objetivos o

porque unos son sustituidos por otros. Unos Objetivos pueden facilitar la
posibilidad de alcanzar otros y con ello producir un efecto de sinergia, pero,
también pueden dificultar e impedir que se alcancen. Para que la jerarquía de
los Objetivos sea equilibrada es necesario tomar las precauciones
siguientes:

A. Deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa.

B. Deben lograr que todos los órganos de la entidad contribuyan con una parte al
esfuerzo general.
C. Deben considerar que se requieren varias opciones para su ejecución, así como
una relativa eficiencia y el costo de cada una de ellas.
D. Deben ser comunicados a todos los interesados, para que cada uno comprenda
las metas de su respectiva función y sus relaciones con los objetivos
fundamentales de la empresa.
E. Deben ser revisados y reformulados periódicamente, para actualizarlos de
acuerdo con los cambios en las condiciones del mercado.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
La T. Neoclásica hace notable hincapié en la Planeación Estratégica. Una vez
que se han escogido y establecido los Objetivos organizacionales (o globales
de la empresa), el siguiente paso consiste es saber cómo alcanzarlos; es
decir, establecer la Estrategia que empleará la empresa para alcanzarlos con
eficiencia y escoger las tácticas y las operaciones que sirvan mejor para
poner en práctica la estrategia adoptada.

Concepto de Estrategia y Táctica

Estrategia: El antiguo concepto militar define estrategia como el despliegue
de fuerzas en gran escala contra un enemigo.
En términos organizacionales podemos definirla como: “la movilización de
todos los recursos de la empresa en el ámbito global con el propósito de
alcanzar objetivos a largo plazo.
Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en
función de los objetivos y metas. En pocas palabras, Estrategia es
básicamente la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al
contexto y lograr sus objetivos.3

Para Peter Drucker, la Estrategia de la organización es la respuesta a dos

preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?

3
HERMIDA, Jorge, SERRA Roberto y KASTILLA, Eduardo. “Administración & Estrategia. Teoría
y Práctica”. Ediciones Machi. 4° Edic. Buenos Aires. Pág. 195
36
 Alfred CHANDLER define la Estrategia “como la determinación de metas y
objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos para lograr dichas metas.
Son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir
sus metas.4
La Estrategia es un programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de
una organización; la respuesta de la organización a su entorno, con el
tiempo.5

Táctica: Es un esquema específico que determina cómo emplear los recursos

dentro de una estrategia general. En el Plano Militar, movilizar las tropas es
una táctica dentro de una estrategia más amplia. Una guerra requiere de una
o más estrategias, cada una de las cuales consta de innumerables acciones o
medidas tácticas.
En el Plano Gerencial, es la movilización de recursos específicos de la
organización en el ámbito departamental, que se basa en alcanzar objetivos
de mediano plazo, que define un conjunto de operaciones.
El Presupuesto Anual o el Plan Anual de Inversiones son planes tácticos
dentro de la estrategia global a largo plazo.
La planeación de la empresa para cinco años requiere una estrategia, y los
planes tácticos para cada año comprendido en ese período van ligados a ella.
Tanto la Estrategia empresarial como las Tácticas que se derivan de ella
exigen una planeación, que es la base de la APO. En consecuencia, la APO
se fundamenta en la Planeación Estratégica de la empresa y en los Planes
Tácticos de los departamentos o unidades.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE)

La Teoría Neoclásica inaugura un área muy importante en la Teoría
Administrativa: la Administración Estratégica. La literatura sobre Estrategia
Organizacional es vasta y no cesa de aumentar. Esta se ha convertido en una
disciplina académica independiente como el Marketing y las Finanzas que
cuenta con sus propias publicaciones académicas, clubes y asociaciones y
sus congresos periódicos. Los conceptos de estrategias surgieron en la
Teoría Administrativa en la década de 1960. En realidad, no son nuevos, ya
que existen escritos milenarios sobre Estrategia Militar. Sun Tzu escribió “El
arte de la guerra”, a principios del siglo IV a.C., Veintitrés siglos después
Clausewitz enunció sus conceptos de estrategia militar.
La Planeación Estratégica (PE) se refiere a la forma en que una organización
pretende aplicar una Estrategia determinada para alcanzar los objetivos
propuestos.
El modelo prescriptivo de la PE de los neoclásicos, sigue cinco etapas, a
saber:

 Formular los Objetivos Organizacionales

 Efectuar un Análisis Externo del ambiente o una Auditoría Externa.
 Efectuar Análisis Interno de la empresa o una Auditoría Interna

4
HELLRIEGEL Don y Otros. “Administración”. 7° Edic. International Thompson Editores. México.
Pág. 161.
5
STONER, James y Otros. Op. Cit. Glosario Pág. G-5
37
  Idear las Opciones Estratégicas y elegir la Estrategia que se utilizará.
 Formular los Planes Tácticos y Operacionales de la Estrategia

DÉCIMA SEMANA

III UNIDAD

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN

(EN BUSCA DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL)

LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

TEORÍA DE LA BUROCRACIA

A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la Teoría Clásica (por su
mecanismo) como a la Teoría de las Relaciones Humanas (por su romanticismo ingenuo),
revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora que sirviera de
orientación para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de un
economista y sociólogo Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría de la organización.
Surgió así la Teoría de la Burocracia en la Administración.

A. Orígenes de la Teoría de la Burocracia

La teoría de la burocracia se desarrolló en la administración alrededor de la década de

1940, en función de los siguientes aspectos:

1. La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones

Humanas.
2. La necesidad de un modelo de organización racional.
3. El creciente tamaño y complejidad de las empresas.
4. El resurgimiento de la Sociología de la burocracia.

B. Orígenes de la Burocracia

Como forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la

adecuación de los medios a los objetivos (fines) trazados, con la finalidad de
garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes
de la burocracia se remontan a la época de la antigüedad.

38
 PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

TEORIA DE
LA
BUROCRACIA

Max Robert Philip Alvin. W Richard Nicos

Weber Merton Selznic Gouldne H. Hall Mauzelis

C. Tipos de Sociedad

Weber distingue tres tipos de sociedad.

1. Tradicional: En donde predominan características patriarcales y

patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.
2. Carismática: Donde predominan características místicas, arbitrarias y de
personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, en
las naciones en revolución, etc.
3. Legal, racional o burocrática: Donde predominan normas impersonales y
racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las grandes
empresas, los estados modernos, los ejércitos, etc.

D. Tipos de Autoridad

Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. Weber presenta
tres tipos de autoridad:

1. Autoridad Tradicional; Dominio patriarcal del padre de familia, jefe del clan y el
despotismo real. Se trasmite por herencia; puede asumir dos formas de aparato
administrativo: Hereditaria y Feudal.

2. Autoridad Carismática; Influye la personalidad y liderazgo del superior, para

que los subordinados acepten sus órdenes. Es una cualidad extraordinaria e
indefinible de unas personas; es un poder sin base racional, por tanto es
inestable e inconstante. Las personas carismáticas, ejercen su dominio en sus
seguidores y cuentan con discípulos leales que son sus intermediarios con la
masa de adeptos.

3. Autoridad Racional, Legal o Burocrática; En este caso los subordinados,

aceptan las órdenes de sus superiores, porque están amparados en normas, es

39
 decir su poder emana legítimamente por leyes o preceptos. No interesa las
cualidades del superior.

La burocracia es el aparato administrativo, basado en leyes, reglamentos y el

orden legal. Para el funcionamiento y las relaciones internas entre los
funcionarios y los gobernados son definidos por reglas impersonales y escritas.

La burocracia como organización, fue el modelo tipo de las sociedades

democráticas y no solo dominó en las estructuras del estado moderno, sino en
las grandes empresas, a través del contrato; entre quienes también adoptaron
este modelo está la iglesia y las universidades que utilizaron reglas racionales e
impersonales para alcanzar, la máxima eficiencia.

E. Factores que favorecen a la Burocracia

Existen 3 factores principales, que Weber reconoce y que favorecen el desarrollo de la

burocracia moderna:

1. Desarrollo de una economía monetarista: La moneda ocupa el lugar de la

remuneración de los funcionarios y permite descentralizar la autoridad.
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del
estado moderno: La complejidad y dimensión de las tareas, solo pueden ser
manejadas con una organización tipo burocrático.
3. Superioridad técnica del tipo burocrático de organización: La burocracia ha
primado por su superioridad técnica sobre las demás formas de organización.

F. Características de la Burocracia

Debemos hacer mención que existe una “definición popular”, sobre las empresas o
entidades del gobierno donde se desarrolla la burocracia, señalando este término a la
demora excesiva (por el papeleo) que no permite lograr soluciones rápidas; los
empleados se encuentran sujetos a rutinas y reglamentos internos que producen
ineficiencia; siendo en realidad éstos defectos del sistema, pero no el sistema en sí
mismo.

El concepto de Weber, es de una organización eficiente por excelencia, debiendo para

ello describir al detalle cómo deben realizarse todas las actividades de la organización.
La burocracia presenta las siguientes características principales:

1. Carácter Legal de las Normas y Reglamentos: La burocracia como

organización está regido por normas y reglamentos por escrito, propios y que
definen al detalle cómo se va a ejecutar cada una de las tareas de las áreas que
comprende la organización. Otorga a las personas la autoridad legal sobre sus
subordinados y los medios de imponer la disciplina

2. Carácter Formal de las Comunicaciones: Las comunicaciones son por escrito

(documentada) y para facilitarla se hace sobre la base de rutinas y formatos
preestablecidos, asegurando su cumplimiento.

3. Carácter Racional y División del Trabajo: Existe una división sistemática del
trabajo en forma racional que garantiza la eficiencia de la organización.

40
 Cada quien sabe que tarea va a realizar, cuáles son sus facultades, de quien
depende y quienes están a su cargo y hasta donde es su área de
responsabilidad, para evitar entorpecer el trabajo de otros, y lograr los objetivos
de la organización.

4. Impersonalidad de las Relaciones: La distribución del trabajo se hace sobre la

base de las funciones y cargos, más no así por las personas que los
desempeñan. La organización no toma en cuenta a la persona que ocupa un
cargo o realiza una función, sino lo que le interesa que cumpla con las
actividades.

La organización no toma en cuenta a la persona en sí mismo, que ocupa un

cargo o realiza una función, sino que este cumpla con las funciones que le
corresponden; los subordinados le obedecen por el cargo que ocupa. Es bien
conocido el dicho en este caso que “las personas pasan y los cargos quedan”
y sus funciones las realizará el que llegue.

5. Jerarquía de la Autoridad: Dentro de la organización se debe fijar la estructura

de la jerarquía de la organización; cada cargo inferior debe estar sujeto al control
y supervisión de uno superior, la jerarquía impone un orden y la subordinación
respectiva, en todos sus niveles, los que a la vez tienen sus privilegios y
obligaciones establecidos por normas claras, La autoridad es inherente al cargo
y no al individuo o persona que lo desempeña de forma oficial.

6. Rutinas y Procedimientos Estandarizados: El funcionario no puede hacer lo

que quiera, sino desempañar su cargo conforme a las reglas y normas técnicas
que le impone la burocracia; las actividades obedecen a rutinas y procedimientos
ya establecidos. Las actividades de los diferentes cargos obedecen a modelos
(estándares) ya definidos claramente y que están orientados a lograr los
propósitos de la organización.

7. La Competencia Técnica y Meritocracia: La selección de personas en la

burocracia, se hace por concurso y sobre la base de los méritos y competencia
técnica de estos, descartándose preferencias personales; se hace de acuerdo a
la capacidad e idoneidad del funcionario respecto del cargo.

8. Especialización de la Administración: Se dice que con la burocracia surge el

profesional especializado en administración para dirigir la organización.

Debe haber una separación entre la administración y la propiedad de los medios

de producción.

Los burócratas no son dueños de nada, solo administran los recursos. Existe una
independencia entre lo que pertenece a la organización y la propiedad personal
del funcionario.

9. Profesionalización de los Participantes: Cada funcionario es un profesional,

por las siguientes consideraciones:

a. Es un especialista: Cada funcionario está especializado de acuerdo al

cargo que ocupa, y estos varía según el nivel en que está situado, los
superiores son generalistas y a menor nivel mayor especialización.
41
 b. Es asalariado: Los participantes reciben un salario de acuerdo al cargo y
al nivel jerárquico dentro de la organización, a mayor nivel mayor salario y
poder. Señala que los funcionarios no deben recibir pagos de los clientes,
garantizando su compromiso con la organización y sus reglamentos.
c. Ocupa un cargo: El funcionario cumple las funciones de su cargo a
tiempo completo (dedicación exclusiva), cuida su trabajo porque es el
medio con que gana el sustento diario.
d. Es nombrado por un Superior Jerárquico: El funcionario, como
profesional es evaluado y escogido por su capacidad, es contratado,
ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico; este
tiene el poder de decidir sobre sus subordinados.
e. Su mandato es por tiempo indeterminado: El tiempo de permanencia no
está definido porque no existe una norma sobre el particular, estando
supeditado a otros factores.
f. Hace carrera dentro de la organización: Por su capacidad, competencia
y méritos el funcionario puede ser recompensado con ascensos o
promovido dentro de la organización.
g. No tiene la propiedad de los medios de producción y administración:
El administrador conduce los destinos de la organización y no es dueño de
los medios de producción, al igual los trabajadores utilizan las maquinarias
y equipos y no son dueños de ellos.
h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: El
funcionario hace prevalecer los intereses de la organización, sobre
cualquier otro interés.
i. Las organizaciones burocráticas son dirigidas cada vez por
administradores profesionales: Tienden a controlar las burocracias en
razón de:
− Existe aumento del número de accionistas en las grandes
organizaciones.
− En la actualidad el accionariado está dividido; los propietarios han
diversificado su inversión en varias empresas.
− Los administradores por tener el manejo de la organización, tienen el
mando y el control, y puede tener más poder que un accionista.

10. Completa Previsión del Funcionamiento: Supone que todos los funcionarios
deben comportarse de acuerdo a normas y reglamentos de la organización. Se
prevé situaciones y se utilizan procedimientos rutinarios para alcanzar la máxima
eficiencia.

42
 LA BUROCRACIA SE
BASA EN: CONSECUENCI OBJETIVOS
AS PREVISTAS
❖ Carácter legal de las normas y
reglamentos Previsión de Máxima eficiencia
comportamiento de la organización
❖ Carácter formal e las comunicaciones. humano estandarización
❖ Carácter racional y división de trabajo del desempeño de los
❖ Impersonalidad de las relaciones participantes
❖ Jerarquía de la autoridad
❖ Rutinas y procedimientos
estandarizados
❖ Competencia técnica y el merito
❖ Especialización de la administración
❖ Profesionalización de los participantes
❖ Completa
1. previsión del

G. Ventajas de la Burocracia

1. Racionalidad; se adapta los medios a los objetivos de la organización.

2. Precisión en la definición del cargo y de la operación; existe un conocimiento
del que hacer con exactitud (deberes).
3. Rapidez en las decisiones; cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe
hacerlo. Existen canales preestablecidos de comunicación.
4. Interpretación unívoca; la información va directamente a quién debe recibirla,
por escrito.
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos; que favorece la estandarización; los
procedimientos se definen por escrito.
6. Continuidad de la organización; Los cargos y las funciones quedan; existen
procedimientos para seleccionar y contratar personal.
7. Reducción de la fricción entre personas; cada cual respeta la labor del otro.
8. Coherencia; Existe una relación estrecha entre el tipo de decisión y las
circunstancias (en el tiempo y espacio).
9. Subordinación de los más nuevos a los más antiguos; que favorece la toma
de decisiones.
10. Confiabilidad; Se maneja el negocio con reglas conocidas, en casos similares
se trata con el mismo método.
11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas de la
organización; Se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo; se especializan en
su respectivo campo pudiendo hacer carrera de acuerdo a sus méritos.

Laski: Señala que la burocracia profesionaliza el trabajo, evitando el nepotismo.

H. Racionalidad Burocrática

Significa logra la eficiencia, adecuando los medios a los fines. Sin embargo cabe
señalar que el hecho que la organización sea racional no quiere decir que sus
integrantes actúen con racionalidad en cuanto a sus respectivas aspiraciones; solo
sienten que forman parte del engranaje para el logro de las metas, debido a que no
cuentan sus sentimiento; únicamente se busca la mejor manera de realizar el trabajo
industrial.

43
 Weber, emplea el término burocratización en un espectro más amplio que abarca no
solo el entorno laboral, sino también social. Este término coincide con el de
racionalización, que puede ser el empleo adecuado de los medios para llegar a un fin,
o la perspectiva racional del mundo en su justa medida.

Weber, temía que a pesar de que la burocracia perseguía lograr la eficiencia, podría
convertirse en una amenaza para la libertad de los trabajadores y de las sociedades
occidentales.

I. Dilemas de la Burocracia

La burocracia, como todo en este mundo, no puede ser perfecta, y enfrenta un dilema
típico; por un lado ante las presiones externas el burócrata es obligado a seguir
normas ajenas a la organización; y por otro lado la obediencia de los subordinados a
las reglas burocráticas tiende a debilitarse poco a poco.

Es difícil lograr la aceptación de las órdenes y normas, cuando son contrarios a los
intereses y deseos de las personas por lo que tienden a transformarse en una
dirección carismática o tradicional donde la aceptación de las órdenes se torna más
natural, por la relación social existente. Esta debilidad de la estructura de la
racionalidad, requiere ser manejado de tal forma que se contrarreste las presiones
externas y se oriente a sus propios objetivos y no a otros.

Los burócratas, conforman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la

organización, acatan las normas establecidas y persiguen los objetivos. Sin embargo,
existe jefe no burócratas que eligen a sus subordinados, delinean sus reglas y
señalan los objetivos; generalmente estos son elegidos o heredan esa posición, por
ejemplo, los presidentes, directores y los reyes. Estos jefes no burócratas estimulan la
unión emocional e irracional y logran la identificación de los integrantes con su
persona en calidad de jefe, contribuyendo con los propósitos de la organización, al
formarse una relación afectuosa con ella.
En la organización burocrática, la identificación se refiere a la posición y no a quien la
ocupa. Si los burócratas dejan vacante el cargo por abandono, despido o muerte, otro
ocupa si lugar y no se detiene la marcha de la organización; sin embargo cuando se va
o muere un jefe no burócrata que ha despertado ese apego y sentimiento de afecto del
personal, provoca una crisis llamada de sucesión, seguida de un periodo de
inestabilidad.

Weber, sostiene que esta crisis es propia de estados totalitarios, pero se puede dar en
las empresas, iglesia, ejércitos y otras organizaciones. Las burocracias establecen
normas, reglas y reglamentos que deben cumplirse, dan ordenes que deben
obedecerse, para que la organización funciones con eficiencia.

J. Disfunciones de la Burocracia

Según Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias son las

esperadas por haberse previsto su funcionamiento, para lograr la máxima eficiencia de
la empresa.

Al estudiar estas consecuencias, Merton, se dio cuenta que también existían

consecuencias imprevistas, que como resultado llevan a la ineficiencia e

44
imperfecciones, a esto le llamó disfunciones de la burocracia, para señalar a las
anomalías del funcionamiento; adquiriendo términos peyorativos en el común de la
gente que no tiene mayor conocimiento.

Merton, sostiene que no existe una organización totalmente racional, ni el formalismo

tiene la profundidad descrita por Weber. Teniendo en cuenta que el tipo ideal de
burocracia es transformado por el hombre, el concepto popular hace pensar que el
grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo. Efectivamente
el hombre, es quien rompe los esquemas establecidos por la organización burocrática,
por estos demasiados robotizados e inhumanos.

Cada disfunción es el resultado de la deformación de cada una de las características

descritas por Weber, y que no fueron previstas. Estas son:

1. Interiorización de las normas y apego extremo de los reglamentos; las

normas y reglamentos sirven para alcanzar los objetivos de la organización; pero
estos medios se transforman en objetivos y los funcionarios los toman
rígidamente, olvidándose la flexibilidad que debe existir en toda actividad
racional. El burócrata se vuelve un especialista, no del cumplimiento de su
trabajo sino en conocer perfectamente las normas y reglamentos propios de su
cargo; por tanto los medios pasan a ser los principales objetivos del burócrata.
2. Formalismo y papeleo excesivo; el hecho de querer dejar constancia de lo que
se hace o de formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, ocasiona
que exista demasiado tramite y papeleo; razones suficientes para que el lego
imagine la burocracia con una enorme pila de documentos.
3. Resistencia al cambio; debido a que los funcionarios obedecen a las normas y
reglamentos impuestos, se mecanizan y establecen una rutina que dominan
ampliamente, con el tiempo; así cuando surge alguna posibilidad de cambio, se
resisten a aceptarlo, y esta puede llegar a manifestaciones y huelgas.
4. Despersonalización de las relaciones; debido a que la burocracia hace énfasis
en el cargo y no en las personas, esto menoscaba las relaciones entre sus
integrantes; dentro de la organización el burócrata conoce a los demás
funcionarios por los cargos que ocupan, o códigos; casi nunca por sus nombres
de pila, surgiendo así la despersonalización graduad de las relaciones.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio; la burocracia se ampara en
una rígida jerarquización de la autoridad; por lo que quien toma decisiones es
aquel que ocupa el nivel jerárquico más alto, aunque nada conozca del tema;
por eso cuanto más se emplee esta jerarquización menos probabilidades existen
de que se presente más alternativas de solución a los problemas.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos; la burocracia en la
búsqueda de la eficiencia exige devoción absoluta a las normas y reglamentos,
mecanizando al funcionario, e impidiéndole ser espontáneos, logrando una
rigidez en su comportamiento. Aparte de una limitación de su libertad, el
funcionario pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.
7. Exhibición de símbolos de autoridad; la jerarquización de la autoridad en la
burocracia, marca una diferencia en el trato por los niveles que se ocupan en la
organización, para ello se utilizan símbolos, uniformes, ubicación de oficinas,
escritorios, estacionamiento, entre otros.
8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público; el
funcionario por su marcado apego a cumplir con sus normas y reglamentos,
establece rutinas y procedimientos de los cuales no se atreve a salir, atendiendo
a sus clientes bajo ciertos parámetros ya establecidos y estandarizados, lo que

45
 origina la protesta de estos por la mala atención que se le presta; exigiendo una
atención más personalizada, esta protesta es asumida por el burócrata como un
riesgo para su seguridad, de allí la tendencia a defenderse de presiones externas
a la burocracia.

DÉCIMA PRIMERA SEMANA SEGUNDA EVALUACIÒN PARCIAL

DÉCIMA SEGUNDA SEMANA

TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN (AMPLIACIÓN DE LOS

HORIZONTES DE LA EMPRESA)

La teoría estructuralista surge por la necesidad de solucionar problemas de las

organizaciones de manera integral, en vista de que las teorías existentes hasta ese
momento no abordaban en su conjunto dichos problemas, por ejemplo la teoría clásica
abordó básicamente la parte “estructuras”, la teoría de la administración científica todo lo
relacionado a las tareas y la teoría de las relaciones humanas la forma de cómo los
gerentes interactuaban con los trabajadores. La teoría estructuralista pretende sintetizar la
teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal), inspirándose en el
enfoque de Max Weber.

La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una orientación hacia la

sociología organizacional, y básicamente busca interrelacionar las organizaciones con su
ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la
interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se
preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo

La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización (global: intra e

interorganizacional) y un nuevo concepto de hombre, el hombre organizacional, flexible, que
sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio, con deseos de
superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organización que puede
aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas

Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo
y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para
una tarea específica emergente o transitoria).

A. Orígenes de la Teoría Estructuralista

Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:

1. La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las

relaciones humanas (incompatibles entre sí) requirió una visión más amplia y
más comprensiva que abarcará aquellos aspectos considerados por la una e
ignorados por la otra, y viceversa. La teoría estructuralista pretende sintetizar la

46
 teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal),
inspirándose en el enfoque de MAX WEBER.

2. La necesidad de visualizar “La organización como una unidad social grande

y compleja donde interactúan muchos grupos sociales” que comparten
algunos de los objetivos de la organización (como viabilidad económica de la
misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como la manera de
distribuir las ganancias de la organización). En este sentido, la teoría
estructuralista estuvo más cerca de la teoría de las relaciones humanas.

3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de

estas en el estudio de las organizaciones. En las ciencias sociales las ideas de
LEVY STRAUSS (estructuralismo abstracto: la estructura es una construcción
abstracta de modelos para representar la realidad empírica), de GURVITCH y de
RADCLIFF-BROWN (estructuralismo concreto: la estructura es un conjunto de
relaciones sociales en un momento dado), de KARL MARX (estructuralismo
dialéctico) y de MAX WEBER (estructuralismo fenomenológico: la estructura es
un conjunto que se constituye, se organiza y se modifica sus elementos cumplen
cierta función bajo determinada relación-, lo que impide al tipo ideal de estructura
retratar fiel e íntegramente la diversidad y variación del fenómeno real) trajeron
nuevas concepciones respecto del estudio de las organizaciones sociales. Los
actores estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han alternado entre
el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico, concentrándose en las
organizaciones sociales.

4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo.

HERACLITO, en los inicios de la historia de la filosofía, ya concebía el logos
como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo
torna inteligible: es la estructura que permite reconocer el mismo río, aunque sus
aguas jamás sean las mismas debido al continuo cambio de todas las cosas. Se
preocupó exclusivamente por las “estructuras” e ignoró otros modos de
comprender la realidad. El estructuralismo es método analítico y comparativo que
estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad, destacando el
valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis interno de los
elementos constitutivos de un sistema, su disposición sus interrelaciones, etc.
Permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de
su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.

El estructuralismo estudia el todo y la relación de las partes en la constitución del

todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y la afirmación de que el
todo es mayor que la simple suma de las partes son las características básicas
del estructuralismo.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA

ESTRUCTURALISTA

47
B. Una Sociedad de Organizaciones

Para los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de

organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir.

El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales,

iniciado por la teoría de las relaciones humanas, hasta las interacciones entre las
organizaciones sociales. De la misma forma cómo interactúan entre si los grupos
sociales, también interactúan entre si las organizaciones.

Las organizaciones no son recientes, pues existen desde la época de los faraones y
los emperadores de China antigua. La iglesia desarrolló su organización a lo largo de
los siglos; también los ejércitos.

Según ETZIONI las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo a través de

cuatro etapas, los cuáles son:

1. Etapa de la naturaleza: etapa inicial, cuando los factores naturales, es decir, los
elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la
humanidad.
2. Etapa del trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
determina una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo.
Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, que conquista
rápidamente el primer lugar entre los elementos que concurren en la vida de la
humanidad, y pasa a condicionar las formas de organización de la sociedad.
3. Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo y
se convierte en uno de los factores básicos de la vida social.
4. Etapa de la organización: el desarrollo de la humanidad permitió que las
fuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a la
organización.

Para alcanzar el más alto grado de industrialización, la sociedad pasó sucesivamente

por varias fases en la etapa de la organización:
− Universalismo en la Edad Media, caracterizado por el predominio del espíritu
religioso.
− Liberalismo económico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por el
debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo.
− El Socialismo, con la llegada del siglo XX, que obligó al capitalismo a lograr el
máximo desarrollo posible.
− La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

48
Las organizaciones modernas son más eficientes que las organizaciones antiguas y
medievales por dos razones fundamentales:

− Los cambios históricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad

permitieron el surgimiento paulatino de un ambiente social más compatible con
las organizaciones.
− Las teorías de la administración permitieron el desarrollo de las técnicas para
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, así como el aumento del alcance
y el racionalismo de las organizaciones.

Las Organizaciones

La civilización moderna depende, en gran parte, de las organizaciones, las formas más
racionales y eficientes de agrupamiento social que se conocen. Las organizaciones
constituyen la forma de institución dominante en nuestra sociedad, son la
manifestación de una sociedad muy especializada e interdependiente, caracterizada
por un creciente estándar de vida. Las organizaciones invaden todo los aspectos de la
vida moderna y comprometen la atención, el tiempo y la energía de numerosas
personas.

La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones,

principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras organizaciones, a
las que concibe como “unidades sociales (o agrupamientos humanos)”
intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos
específicos. En este concepto se incluyen las corporaciones, los ejércitos, las
escuelas, los hospitales, la iglesia, etc.

Las organizaciones se caracterizan por un “conjunto de relaciones sociales estables

creadas deliberadamente con la explicita intención de alcanzar objetivos y propósitos”.
Así, “una organización es una unidad social dentro de la cual las personas establecen
relaciones estables entre sí, orientados a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o
metas”.

Las burocracias son las organizaciones formales (caracterizado por las normas) por
excelencia. De allí el hecho de que la teoría estructuralista tenga como principales
exponentes a figuras que se iniciaron como teóricos de la burocracia.

El Hombre Organizacional

Mientras que la teoría de la administración científica caracteriza al “homo

económicos”, y la teoría de las relaciones humanas, la clásica caracteriza al
“hombre social”, la teoría estructuralista caracteriza al “hombre organizacional”, es
decir, al hombre que desempeña roles en diferentes organizaciones, con las siguientes
características:

1. Flexibilidad, frente a constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así

como frente a la diversidad de roles desempeñados en las organizaciones.
2. Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional
derivado del conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades
individuales.

49
 3. Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la
organización, en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales por otros
tipos de actividades profesionales.
4. Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la
cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de
carrera de la organización, las cuales proporcionan recompensas y sanciones
sociales y materiales.

El hombre organizacional refleja una personalidad eminentemente cooperativa y

colectivista, con virtudes como la laboriosidad, el sacrificio, puntualidad, integridad, etc.
Que busca progreso y riqueza a través de la competencia.

C. Análisis de las Organizaciones

Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis organizacional

mucho más amplio que cualquier otra teoría anterior. La teoría estructuralista pretende
conciliar la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, valiéndose de la teoría
de la burocracia. El análisis de las organizaciones, desde el punto de vista
estructuralista, parte de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los
fundamentos de las tres teorías antes mencionadas. Ese enfoque múltiple utilizado
por la teoría estructuralista abarca:

− La organización formal y la informal

− Las recompensas salariales y materiales; así como las sociales y las simbólicas.
− Los diferentes enfoques de la organización
− La diversidad de las organizaciones
− El análisis intraorganizacional y el interorganizacional.

1. La Organización Formal e Informal

En tanto que la teoría clásica se concentra en la organización formal, y la teoría

de las relaciones humanas lo hace en la organización informal, la teoría
estructuralista estudia la relación entre ambos tipos de organizaciones, la formal
y la informal, desde un enfoque múltiple.

Según los estructuralistas, la teoría de las relaciones humanas sólo presentaba

una visión parcial de la organización, la cual favorecía a la empresa, en perjuicio
de los trabajadores. Los estructuralistas ven la organización como una unidad
social grande y compleja, integrada por muchos grupos sociales. La teoría de las
relaciones humanas dedicó mucha atención a las relaciones informales entre los
trabajadores y los supervisores, pero descuidó las relaciones formales o la
articulación de éstas con las relaciones informales. Una de las contribuciones de
la teoría de la teoría estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones
formales e informales dentro y fuera de la organización. En opinión de los
estructuralistas, la relación formal se refiere al estándar de organización
determinado por la administración como el esquema de división del trabajo y el
poder de control, las normas y reglamentos, control de calidad, etc. La relación
informal se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontáneamente
entre los trabajadores.

50
2. Recompensas Materiales y Sociales

En lo relacionado a las recompensas para motivar a los trabajadores, los

estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las
relaciones humanas porque el enfoque de ambas teorías es fragmentario y
parcial. Concluyen que es tan grande el significado de las recompensas
saláriales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los símbolos
de una posición (tamaño del escritorio o de la oficina, automóviles de la
empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organización.

Los que reciben las recompensas deben estar identificados con la organización
que la concede. Además, los símbolos y significados también deben ser
apreciados y compartidos por la familia, los amigos, los colegas, etc.

3. Diferentes Enfoque de la Organización

Los estructuralistas sostienen que las organizaciones se pueden estudiarse

desde dos concepciones diferentes: el modelo racional y el natural.

a. Modelo Racional de Organización

Concibe la organización como un medio deliberado y racional para

alcanzar metas conocidas. Se explican los objetivos organizacionales, se
escogen los aspectos y componentes de la organización, en función de su
contribución al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales
para tratar de alcanzar la más alta eficiencia, se adecuan y se distribuyen
los recursos de acuerdo con el plan establecido. Las partes de la
organización están completamente sometidas a una red monolítica de
control. En estas condiciones, la organización funciona como un sistema
lógico cerrado que excluye la incertidumbre. El modelo racional de
organización incluye el enfoque de la administración científica, en el que la
única incógnita importante en la ecuación era el operador humano; de ahí
que la administración fuese considerada como la posibilidad de ejercer
control sobre aquel. Acoge también el modelo burocrático de Weber, en la
cual toda contingencia es prevista y manipulada por especialistas
orientados por normas, y en el que las influencias ambientales, bajo la
forma de clientes, se controlan a través del tratamiento impersonal de
éstos, así como de reglas estandarizadas.

b. Modelo Natural de Organización

El modelo del sistema natural presupone la interdependencia con un

ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado
equilibrio de las complicadas interdependencias dentro del sistema o entre
éste y el medio ambiente. Aquí, el concepto de sistema cerrado es
inadecuado. El sistema natural se considera abierto a las influencias
ambientales. El modelo del sistema natural trae como consecuencia la
inevitable aparición de la organización informal en las organizaciones.

4. Diferentes Niveles de la Organización

51
 Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación de poder, es decir, por
la jerarquía de autoridad, como ya se estudió en el modelo burocrático de
Weber. Parsons sugiere que todas las organizaciones se enfrentan como una
multiplicidad de problemas que se clasifican y se categorizar para que la
responsabilidad de la solución de los mismos se asigne a diferentes niveles
jerárquicos de la organización. Parsons destaca que las organizaciones poseen
tres grandes niveles organizacionales.

a. Nivel institucional: es el nivel más elevado, compuesto por los directivos

o altos funcionarios. También se denomina nivel estratégico, pues se
encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organización,
y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la
organización.
b. Nivel gerencial: es el nivel intermedio; está situado entre el nivel
institucional y el nivel técnico, y se encarga de relacionar e integrar estos
dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el
nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y programas para
que el nivel técnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los
problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos a las diversas
partes de la organización, y distribuir y colocar los productos y servicios de
la organización.
c. Nivel técnico: es el nivel inferior de la organización. También se denomina
nivel operacional; allí se ejecutan las tareas, se desarrollan los programas
y se aplican las técnicas. Se encarga de la ejecución de las operaciones y
tareas, y está orientado a corto plazo y sigue los programas y rutinas
establecidos en el nivel gerencial.

DÉCIMA TERCERA SEMANA

TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

Esta teoría surge a finales de los 50 e inicio de los 60 en los Estados Unidos, donde varios
sociólogos realizaron diversos estudios sobre la estructura organizacional y encontraron
como el ambiente incide de manera directa en las organizaciones y por consiguiente en el
cumplimiento de los objetivos que esta se ha trazado, es así como el ambiente, la tecnología
y el tamaño, son elementos indispensables en un plan contingente, explicando que existe
una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance de los objetivos, indicando que no existe una teoría única para la
solución de los problemas organizacionales.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no,
dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón. El
enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un
único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una forma única y mejor para
organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro de
un ambiente también variado. Los estudios recientes sobre las organizaciones complejas
llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de la organización y su
funcionamiento son dependientes de su interfaz con el ambiente externo. Diferentes

52
ambientes requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se hace
necesario un modelo apropiado para cada situación.

La Teoría Situacional, enfatiza que no existe nada en absoluto en las organizaciones o en la

teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque Contingencia explica que
existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

A partir de la Teoría Situacional, se desplaza la visualización desde dentro hacia afuera de

la organización: el énfasis se coloca en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la
dinámica organizacional. Para el enfoque contingencial son las características ambientales
que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente que se encuentran
las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no existe una
única mejor manera de organizarse. Todo depende de las características ambientales
relevantes para la organización. Las características organizacionales únicamente pueden
entenderse mediante el análisis de las características ambientales con las cuales se
confrontan.

La Teoría Situacional representa un paso más allá de la Teoría de los sistemas en

administración. La visión contingencial de la organización y de la administración sugiere que
la organización es un sistema compuesto de subsistemas y definido por límites que lo
identifican en relación con el supra sistema ambiental. La visión situacional procura analizar
las relaciones dentro y entre los subsistemas, así como entre la organización y su ambiente
y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Ésta enfatiza la naturaleza
variada de las organizaciones y busca verificar cómo las organizaciones operan bajo
condiciones variables y en circunstancias específicas.

A. Ambiente y Tecnología

1. Ambiente

Es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es la

situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la
organización es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente. Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya
internamente en la organización.

El ambiente es un contexto externo que presenta una enorme variedad de

condiciones extremadamente variables y complejas, difíciles de observarse en
su conjunto y analizarse con objetividad. Las organizaciones necesitan tantear,
explorar y discernir el ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. En
otros términos, la organización necesita diseñar su espacio ambiental. La
organización no hace la estructura ambiental, sino las personas sujetas a la
subjetividad y a las diferencias individuales (sus dirigentes).

2. Tecnología

Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que

influye en las características organizacionales (variables dependientes). Además
del impacto ambiental (para ciertos autores, imperativo ambiental), existe el
impacto tecnológico (para otros autores, imperativo tecnológico) sobre las
organizaciones.

53
 Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y
rudimentaria (como la limpieza profunda y la limpieza hecha con escobas) como
puede ser sofisticada (como el procesamiento de datos por la computadora).
Pero es evidente que las organizaciones dependen de la tecnología para poder
funcionar y alcanzar sus objetivos. Bajo un punto de vista administrativo, la
tecnología es algo que se desarrolla en las organizaciones por medio de
conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución de
tareas (know- how) y por las manifestaciones físicas (como máquinas, equipos,
instalaciones) constituyendo un complejo de técnicas usadas en la
transformación de los insumos recibidos por la empresa en resultadas, es decir,
en productos o servicios. La tecnología puede estar o no incorporada a bienes
físicos. La tecnología incorporada está contenida en bienes de capital, materias
primas intermedias o componentes, etc. Así, una placa de metal se constituye
por el metal más la tecnología que hizo posible su fabricación que se encuentra
incorporada en el equipo industrial. En ese sentido, la tecnología no incorporada
se encuentra en las personas (como técnicos, peritos, especialistas, ingenieros,
investigadores) bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales,
facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en documentos que la
registran y tienen como objetivo asegurar su conservación y transmisión, como
mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.

B. La organización y sus niveles

Para la Teoría situacional no existe una universalidad de los principios de

administración y ni siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y la conducta organizacional son variables dependientes
mientras las variables independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente
impone desafíos externos a la organización, mientras la tecnología impone desafíos
internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, que son:

1. Nivel institucional o estratégico. Corresponden al nivel más elevado y consiste

de directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el nivel en
que las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la
organización y las estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional es
básicamente extrovertido, pues mantiene la interfaz con el ambiente, se enfrenta
con la incertidumbre por el hecho de no tener control sobre los eventos
ambientales presentes y mucho menos capacidad de prever con razonable
precisión los eventos ambientales futuros.

2. Nivel intermedio. También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel

colocado entre los niveles institucional y Operacional y que cuida de la
articulación interna entre ambos. Se trata de la línea del medio del campo. Actúa
en la elección y en la captación de los recursos necesarios, así como en la
distribución y colocación de lo que se produjo por la empresa en los diversos
segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de
adecuación de las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) con
las operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la
organización). El nivel intermedio se compone de la media administración, es
decir, de las personas u órganos que transforman las estrategias formuladas

54
 para alcanzar los objetivos empresariales en programas de acción. La media
administración forma una cadena escalar de autoridad.

3. Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel

ubicado en las áreas inferiores de la organización. Está conectado a los
problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la
organización orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la
tarea técnica que será ejecutada, con los materiales que van a ser procesados y
la cooperación de varios especialistas necesarios al andamiento de los trabajos.
Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan:
involucra el trabajo básico relacionado con la producción de los productos o
servicios de la organización.

El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador de todas las teorías

administrativas. Además de considerar todas las contribuciones de las varias
teorías anteriores, éste logra abarcar y medir todas las cinco variables básicas
de la teoría administrativa, que son: tareas, estructuras, personas, tecnología y
ambiente. Es con la Teoría situacional que se observa con más nitidez que las
fronteras entre las varias teorías administrativas se hacen cada vez más
permeables e inciertas debido a un creciente y activo intercambio de ideas y
conceptos.

La Teoría situacional es la más reciente de las teorías administrativas y marca

un paso más allá de la Teoría de sistemas. La Teoría situacional parte hacia
nuevos modelos organizacionales más flexibles y orgánicos, como la estructura
matricial, la estructura en redes y la estructura en equipos. También enfatiza el
modelo del hombre complejo y enfoques contingenciales sobre motivación y
liderazgo. En una apreciación crítica, se verifica que la Teoría situacional es
ecléctica e interactiva, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En algunos
aspectos, parece que la Teoría situacional es más una forma relativa de
enfrentar el mundo que propiamente una teoría administrativa.

DÉCIMA CUARTA SEMANA

REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS

A. ¿Qué significa "Reingeniería?

Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación
de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la
técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso
creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre
desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin que cualquier
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos
resultados dicha acción.

Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más
efectivos.

55
 La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su

implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.

La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en

mercadeo tecnologías de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.

B. ¿Por qué se habla de Reingeniería?

Hoy en día, la Reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda

actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,
transformación y reestructuración. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta
es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reducción de costos.

La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la

reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par
con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo
reconoce este hecho sino que está emprendido acciones encaminadas a cambiar las
rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas.

C. ¿Se está Presionando a las Empresas para cambiar?

No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está comenzando. El carácter
y la extensión de los cambios está en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien,
pero el aumento de la competencia es claramente evidente.

Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus
costos para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo
pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y
maniobras financieras metas a corto plazo.

D. ¿Cómo cambiar?

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la

competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que
los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que
debe mejoraren la calidad.

Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de

negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este
enfoque, que ha recibido el nombre de REINGENIERIA de NEGOCIOS, aparece como
la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
56
E. Posicionamiento y Reingeniería

Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el

uso del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación
de los nuevos diseños.

Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta definición y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.

Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión de

más alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para
implementar sus directrices.

El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería

e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.

Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el

marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.

El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la

compañía o institución, se compara dónde está hoy y dónde requiere estar. Esta
comparación se puede hacer en términos de la posición en el mercado o de cualquier
otro marco de referencia apropiado.

Las organizaciones del sector público y las instituciones privadas sin ánimo de lucro
pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el cumplimiento pleno
de su misión sean sus indicadores primarios.

En las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la

competencia serán siempre el punto de referencia para un esfuerzo de
reposicionamiento. Por lo general, la utilización de los resultados de esta comparación
hace posible determinar metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.

El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la

forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para
el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el
futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.

La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda

implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El índice
de cambio en los negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se le trate
como a un enemigo; debe convertirse en un aliado.

F. La base del éxito en la Reingeniería

57
 Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que
llegue a feliz término:

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con la metodología

sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que
se vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
continúa.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía.

G. Contenido y aplicación en las organizaciones.

Cuando la Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de

su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto.
Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y
gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el
punto de vista de negocio, fue mucho más importante en términos del proceso de
reingeniería que en términos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no
estaba motivado por la tecnología de la información. Lo cierto es que la tecnología de
información se empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó
primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después.

La competencia más notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo

producidos por Japón, Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Sin embargo, la verdadera
transición tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede
establecerse casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La
situación se complica más adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las
compañías hacen inversiones arriesgadas de toda índole en cualquier lugar del
exterior. Los proveedores también han comenzado a internacionalizarse y, en este
sentido, el aumento de la tendencia acrecentará la competencia en el futuro próximo,
inclusive más de lo que se vio en el pasado reciente.

H. Reingeniería de los negocios.

Usted puede escoger entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios.

Eventualmente, y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán cambiar
de manera cómo dirigen sus operaciones. La alternativa radica en estar a la cabeza de
la competencia y aunque parece poco agradable, es necesario reconocer que la
naturaleza del negocio ha cambiado: La competencia se ha convertido en el factor
comercial más importante. Las oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son
escasas.

I. Saber cómo posicionar (o reposicionar) en el negocio.

Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben establecer nuevas metas y un

nuevo principio fundamental. El termino posicionamiento (que también puede llamarse
reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer

58
 requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y, en general,
reubicar el negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El
posicionamiento implica determinar el nuevo papel de la compañía en el mercado y
planear los pasos para lograrlo.

Otro elemento clave es la definición de nuevas estrategias corporativas y de

paradigmas de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la
empresa.

J. Saber cómo emplear la Reingeniería: Un método que funciona

La metodología es otro eslabón perdido en la práctica actual de reingeniería. ¿Cómo

hacerlo? La Reingeniería Dinámica en los Negocios (en inglés, DBR), que se basa en
los métodos de Desarrollo de los Sistemas de Relación (en inglés RSD) desarrollados
por los autores hace diez años, para ayudar a las compañías a integrar sus
actividades de negocios y el apoyo de computación en una operación coherente.

K. Saber cómo controlar el cambio.

Otra fase problemática de Reingeniería es la implementación. Con frecuencia, las

buenas intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad para
transformarlas a la acción.

El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la

Reingeniería se basa en la metodología de la Reingeniería dinámica en los negocios.
Esta se relaciona no sólo con los cambios procedimentales que deben hacerse en el
proceso de negocios sino, además, con todos los otros cambios asociados, de igual
importancia.

DÉCIMO QUINTA SEMANA

EVALUACIÓN FINAL

59