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Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 Análisis Estratégico ............................................................................................................. 3

2.1 Análisis del entorno .................................................................................................. 3

2.1.1 Análisis del entorno general .......................................................................4

2.1.2 Análisis del entorno específico ..................................................................6

2.2 Análisis interno .......................................................................................................... 7

2.2.1 Análisis funcional ........................................................................................... 7

2.2.2 Análisis DAFO ..................................................................................................8

2.2.3 Cadena de valor ............................................................................................ 10

2.3 Análisis de la competencia ................................................................................... 12

3 Diamante de Porter ........................................................................................................... 13

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“El análisis estratégico tiene el objetivo
de captar la información necesaria para
una adecuada toma de decisiones.”
“Consideramos entorno como aquello
fuera de los límites de la empresa o el
conjunto de los elementos externos a
la organización que son relevantes
para su actuación. Distinguimos dos
tipos de entorno:
General
Específico”
Objetivos:
Los objetivos del capítulo son los siguientes:
• Familiarizarse con el concepto del análisis estratégico y del diamante de
Porter.
• Comprender la importancia del análisis estratégico antes de tomar una
decisión en la empresa.
1 Introducción
El análisis estratégico tiene el objetivo de captar la información necesaria para
una adecuada toma de decisiones.
Este análisis consiste en conocer cuál es el estado de diferentes variables que
influirán en las decisiones que tome la empresa. Para ello, analizaremos
primeramente el entorno, para conocer dónde competimos. El entorno lo veremos
desde dos puntos de análisis, de forma general y más específicamente para
nuestra industria.
A continuación analizaremos la parte interna de nuestra empresa, para lo que
utilizaremos tres herramientas cuyo uso es muy extendido: el análisis funcional, la
cadena de valor y los DAFO.
Finalizaremos el análisis estratégico explicando el benchmarking, cuyo uso cada
vez se extiende más y que tiene por propósito analizar a la competencia.
Como colofón del capítulo, explicaremos el modelo del diamante de Porter, en el
que habla de la competitividad de las naciones.
2 Análisis Estratégico
2.1 Análisis del entorno
Comenzaremos con el análisis del entorno. La empresa es un sistema abierto, en
continua interacción con su entorno y depende de esta interacción para su
supervivencia.
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 Puede considerarse entorno aquello fuera de los límites de la empresa o el
conjunto de los elementos externos a la organización que son relevantes para su
actuación. Podemos entonces distinguir dos tipos de entornos: general y
específico.

2.1.1 Análisis del entorno general

El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una
perspectiva genérica. El nivel de incertidumbre del entorno viene dado por las
características del entorno:
• Estabilidad
• Complejidad
• Diversidad
• Hostilidad
El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que afectan
a la actividad de la empresa, más concretamente a su rentabilidad.
Los componentes que dan forma a este entorno son:
• Económicos (evolución de la renta, nivel de inflación…)
• Político-legales (políticas fiscales y monetarias, regulaciones…)
• Socio-culturales (variables demográficas, tasa de crecimiento...)
• Tecnológicos (procesos productivos, métodos de gestión...)
Para el análisis del entorno general existen varias herramientas de las cuales
podemos destacar:
• El perfil estratégico del entorno

“El perfil estratégico del entorno

Evalúa los factores clave del entorno según una escala de valores. Estos
factores están divididos en:
analiza variables en una escala

cualitativa o cuantitativa sobre cuatro - Factores económicos

tipos de factores: ▪ Inflación
Económicos
▪ Paro
Político-legales

Socioculturales - Factores político-legales

Tecnológicos” ▪ Sistema político

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 ▪ Política económica
- Factores socioculturales
▪ Nivel educativo
▪ Variables demográficas
- Factores tecnológicos
▪ Innovación tecnológica
▪ Disponibilidad de nuevas tecnologías
Podemos ver un ejemplo del perfil estratégico del entorno en la imagen
siguiente, donde las valoraciones van de muy negativo a muy positivo:

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“El entono específico de una empresa
hace referencia a la industria en que se
compite. Uno de los mejores modelos
para analizarlo, son las cinco fuerzas
de Porter.”
Para elaborar esta herramienta, se comienza listando los factores claves del
entorno, aquellas variables que sean significativas del mismo. En segundo
lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores, utilizando
una escala que suele ir de uno a cinco o de muy negativo a muy positivo. Es
importante notar que esta valoración es subjetiva por parte de la dirección
de la empresa ya que recoge la forma en que estas personas perciben las
distintas variables del entorno.
• El método Delphi
Busca el consenso basado en la discusión entre expertos. El funcionamiento
es el siguiente: se presenta un cuestionario anónimo a los expertos. Éstos
responden y se analizan los resultados. En una segunda vuelta se envía a los
expertos el cuestionario junto con la información obtenida de la primera
vuelta. Se hacen tantas iteraciones del proceso como se deseen. La
respuesta del grupo se da en forma estadística, por lo que se conoce el
grado de consenso obtenido.
2.1.2 Análisis del entorno específico
El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que
afectan de forma singular a un conjunto de empresas con características
similares.
Posiblemente, la mejor herramienta para profundizar en el análisis del entorno y
conocer las características de la industria en que se compite es el mod elo de las
cinco fuerzas de Porter.
Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la
combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas,
menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los participantes
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
1) Poder de negociación de los proveedores
2) Poder de negociación de los clientes
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales
Para más información sobre este tema, se recomienda repasar el tema 1.
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2.2 Análisis interno

El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,

habilidades y capacidades de la empresa para hacer frente al entorno (general y
específico). El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y
debilidades de la empresa para poder posicionarse en el mercado.

2.2.1 Análisis funcional

El objeto de este análisis es estudiar qué está realizando la empresa en cada una
de las funciones en que se estructura su actividad transformadora.
Se analizan las siguientes áreas:
• Marketing
- Mercado
- Producto
- Precio
- Distribución
- Promoción y publicidad
• Producción
- Características del proceso productive
- Análisis de los costs
- Estado de los equipos
- Análisis del efecto experiencia
- Política de aprovisionamiento
- Localización de planta
• Recursos humanos
- Sistema de reclutamiento
- Grado de conflictividad laboral
- Nivel de absentismo
- Sistemas de promoción y retribución
- Sistemas de seguridad en el trabajo

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 • Financiera
- Análisis de la rentabilidad de las inversiones
- Análisis del riesgo del crédito
• Investigación y desarrollo
- Estado de las patentes, licencias…
- Análisis de las inversiones en I+D
• Dirección
- Estilo de dirección
- Organización formal e informal de la empresa
- Autoridad y grado de centralización
- Clima organizacional
• Sistemas de Información
- Estructura, adecuación de los sistemas
- Análisis de inversiones en sistemas

2.2.2 Análisis DAFO

Este análisis es una de las herramientas estratégicas por excelencia. Sirve para
“El análisis interno trata de determinar las conocer la situación en que se encuentra una organización, así como el riesgo y
fortalezas y debilidades de una empresa oportunidades que hay en el mercado. La herramienta recibe el nombre de los
en particular para poder posicionarse en
cuatro aspectos que evalúa:
el mercado. • Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo
Las herramientas más útiles son el efectivo de la estrategia en la organización
análisis funcional, la cadena de valor y el • Amenazas: aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la
DAFO.” implementación de una estrategia o reducir la efectividad de la misma.
• Fortalezas: capacidades, recursos, ventajas competitivas que se tienen y
pueden utilizarse para explotar oportunidades.
• Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva
para la organización.
Es una herramienta muy utilizada ya que integra el diagnóstico interno
(debilidades y fortalezas) con el externo (amenazas y oportunidades).

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 Ejemplo
Análisis DAFO sobre Inditex
1. Análisis interno:
a. Fortalezas
• Calidad y diseño: moda con los últimos diseños a precios muy
“El análisis DAFO integra el diagnóstico razonables
interno (debilidades y fortalezas) con el
• Producción de las prendas que se van a vender y rápida distribución a
externo (amenazas y oportunidades).” las tiendas gracias a un importante sistema de logística
• Fuerte presencia internacional
• Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en los
escaparates, las bolsas…
b. Debilidades
• Canibalismo entre marcas
• Distribución centralizada en
España: puede ser una desventaja en su expansión internacional
2. Análisis externo:
a. Amenazas
• Aumento de la competencia en el sector
• Creación de tiendas online por los competidores
• Crisis económica actual
b. Oportunidades
• Nuevas ciudades e incremento del tamaño de las actuales pueden
derivar en nuevas tiendas
• Creciente interés por la imagen personal y la moda
• Mundo globalizado: es más sencillo crear filiales a lo largo de todo el
mundo.

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2.2.3 Cadena de valor

La cadena de valor, popularizada por Michael Porter a finales de los años 80, es
una de las herramientas más importantes para el análisis interno.
Esta cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe
llevar a cabo para comercializar un producto (o servicio).
Cada una de las actividades incorpora una parte del valor asociado al producto
final y, asimismo, representa una porción del coste total de dicho producto.
El objetivo de análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la empresa más
contribuye a la generación del valor.
Generalmente se representa como en la imagen inferior.

Como puede distinguirse en la imagen, existen dos tipos de actividades: las

primarias y las de apoyo.
En la parte inferior podemos ver las actividades primarias, que son las que forman
el proceso productivo básico de la empresa, desde un punto de vista físico, así
como su transferencia y servicios postventa.

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 Por otro lado, en la parte superior del gráfico, aparecen las actividades de apoyo,
“La cadena de valor es una de las
aquellas que sirven de soporte para la realización de actividades primarias y
permiten el funcionamiento de la empresa.
herramientas más importantes para el

análisis interno de una compañía. El A la derecha del gráfico suele dibujarse siempre el margen, reflejando que todas
objetivo es identificar las fuentes de estas actividades contribuyen a conseguir un mayor margen de beneficios para la
ventajas competitivas para la
empresa.
empresa.” Pasaremos a continuación a ver con detalle loa dos tipos de actividades que
aparecen en la cadena de valor:
Actividades primarias:
• Logística interna:
Todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de bienes,
su almacenamiento, control de stocks y posterior manejo de materiales
hasta su incorporación al proceso productivo.
• Operaciones:
Recoge aquellas actividades encaminadas a la obtención de productos
terminados.
• Logística externa:
Se corresponde con aquellas actividades de almacenamiento de productos
terminados y su posterior distribución a los clientes.
• Marketing y ventas:
Conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de los
productos.
• Servicio:
Actividades para mantener las condiciones de utilización del producto
vendido
Actividades de apoyo:
• Aprovisionamiento:
Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa
(materias primas, maquinaria, edificios…)
• Desarrollo de la tecnología:

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“Analizando la cadena de valor, podemos
encontrar ventajas competitivas para una
empresa en tres frentes:
En cada actividad
En la interrelación de actividades
En la conexión con las cadenas de valor
de clientes y proveedores.”
Actividades encaminadas a la adquisición y posterior gestión de las
tecnologías en producto y en proceso productivo
• Dirección de recursos humanos;
Actividades relativas al reclutamiento, formación, desarrollo de
competencias, sistemas de incentivos, motivación, etc.
• Infraestructura de la empresa:
Aquellas actividades que pueden agruparse bajo la administración:
planificación, control, organización, finanzas, etc.
Todas las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, y son
generalmente conocidas como eslabones de la cadena. Conocer estos obre otra.
Además, las cadenas de valor de los clientes y los proveedores están conectadas
entre sí, por lo que es de vital importancia conocer cómo se integran para
optimizar todas las actividades.
Una empresa puede generar ventajas competitivas en tres frentes con la cadena
de valor:
• En cada actividad
• En la interrelación de las actividades
• En la conexión con las cadenas de valor de clientes y proveedores.
2.3 Análisis de la competencia
En el análisis de la competencia, muchas veces se utiliza el término anglosajón
benchmarking, que significa punto de referencia. El objetivo es conocer qué
hacen bien nuestros competidores para aprender de ellos y tratar de ad optar las
mejores prácticas en nuestra propia empresa.
El benchmarking puede aplicarse a
• Productos y servicios
• Operaciones y funciones
• Procesos de trabajo
• Prácticas comerciales
• Desempeño organizacional
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“Benchmarking es el proceso continuo
de comparación de nuestros procesos,
productos y servicios, frente a los de
los competidores o a los de aquellas
compañías reconocidas como líderes
permitiendo identificar y adoptar
prácticas exitosas.”
“El diamante de Porter analiza cuatro
atributos genéricos:
•Condiciones de los Factores
•Condiciones de la Demanda
•Sectores Afines y de Apoyo
•Estrategia, Estructura y Rivalidad de las
empresas.”
• Estrategia
En el benchmarking, en primer lugar empezaremos a estudiar a nuestros
competidores (especialmente a los principales o a los líderes). Es importante
notar que no sólo de nuestra industria aprenderemos, sino que buscando en otros
sectores podemos encontrar prácticas, procesos, estrategias de comunicación,
etc. que puedan servirnos de utilidad.
A continuación, se busca recopilar toda información relevante sobre los
competidores, para después analizarla, e identificar o destacar aquellos aspectos
o estrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén
dando (aceleración de ingresos, reducción de costes, notoriedad de marca...).
Finalmente, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y
los adaptamos a nuestra empresa.
Asimismo, es importante notar que existen varias definiciones de benchmarking
en la literatura, pero en general todas tienen en común los siguientes puntos:
• Desarrollar ventajas competitivas
• Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
• Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su
organización y/o producción.
• Es un proceso de mejora continua.
Como conclusión, y destacando la utilidad del benchmarking, es importante
destacar que “no puede evaluarse aquello que no se mide”. Para tomar
decisiones y mejorar procesos, productos, funciones… es necesario compararse
con la competencia. De esta manera podrá verse qué puede mejorarse dentro de
la empresa y qué puede replicarse desde el exterior.
3 Diamante de Porter
Finalmente, veremos otro concepto importante: el Diamante de Porter, como
modelo de competitividad de las naciones.
Porter establece que la base de la productividad en un país se halla en sus
empresas, en la capacidad que tengan éstas para usar con creatividad y eficiencia
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los recursos de los que dispone: la mano de obra, los recursos naturales y el
capital.
Para Porter lo importante no es cuánto se posea, sino qué se hace con lo que se
tiene, En sus publicaciones destaca que no es el mero acceso a los factores, sino
la capacidad para desplegarlos productivamente lo que tiene una vital
importancia para la ventaja competitiva.
El diamante de Porter analiza cuatro atributos genéricos:
• Condiciones de los Factores
• Condiciones de la Demanda
• Sectores Afines y de Apoyo
• Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas
Y generalmente se muestra en un gráfico como el siguiente.

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 Veamos más en detalle los cuatro atributos.
1. Condiciones de los factores (insumos):
Son la dotación de factores con los que cuenta un país: recursos humanos y
físicos, conocimientos, capital e infraestructura; es decir, los insumos necesarios
para competir en una industria.
Sin embargo, no basta tenerlos, sino que es necesario saber explotarlos
adecuadamente.
2. Condiciones de la demanda:
Significa la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del
sector. Para Porter la demanda interior es el mecanismo mediante el cual las
empresas perciben las necesidades del comprador. Si la demanda interior ofrece
a las empresas locales una información más rápida y clara de las necesidades del
comprador, se tiene una ventaja sobre los rivales extranjeros. Las naciones
obtienen ventaja competitiva si los compradores locales presionan a las empresas
locales para que innoven constantemente y en mayor profundidad que sus rivales
extranjeras.
3. Sectores afines y de apoyo:
Hace alusión a la existencia o ausencia de sectores proveedores y sectores afines
dentro del país, los cuales de ser competitivos generan apoyos especiales a las
empresas que exportan mercancías o servicios.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:
Hace alusión a las condiciones vigentes respecto a la forma en que se crean,
organizan y gestionan las empresas.
Aun así, el modelo no queda completo con estos cuatro atributos. Como puede
apreciarse en el gráfico de la página anterior, los atributos anteriormente
mencionados se complementan con dos elementos: el azar y el papel del Estado.
A la función del Estado se le otorga importancia como efecto externo que mejora
el diamante de la competitividad, dado su poder para establecer leyes, normas y
políticas.

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