ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Unidad II
Diagnóstico Estratégico

2020
UPSA
Diagnóstico Estratégico
Unidad 2
Unidad 2: Diagnóstico Estratégico

2.1 Análisis del Entorno General

2.2. Análisis del Entorno Competitivo y perfil estratégico

competitivo

2.3. Análisis de la empresa y perfil estratégico interno.

Análisis estratégico

 Es el punto inicial del proceso de dirección estratégica.

 Básicamente consiste en analizar los propósitos y objetivos de

la empresa, así como realizar el análisis externo que incluye
analizar el entorno general y el entorno competitivo o sector
industrial.

 Comprende también, el análisis interno, en que se analiza la

empresa.
Análisis Externo
Análisis del Entorno General: Pestal, Perfil Estratégico,
Segmentos, Auditoría, Escenarios.
Análisis del Entorno Competitivo: 5 Fuerzas de Porter,
Distritos Industriales, Grupos estratégicos.
 El entorno de la empresa
 Se refiere a todo aquello que está fuera de la empresa.
 El entorno es muy amplio, es necesario delimitarlo, a los factores externos que
influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa (Entorno Relevante).
 Se distingue dos niveles:
 Entorno General:

 Entorno Competitivo:

En ambos niveles los factores que lo componen y su comportamiento son muy

cambiantes, lo cual genera incertidumbre para la gerencia a como enfrentarlo.
El entorno de la empresa
 El nivel de incertidumbre del entorno depende de los siguientes
factores:
 Grado de estabilidad:

 Grado de complejidad:

 Grado de diversidad:

 Grado de hostilidad:
El entorno de la empresa

 Algunos factores que contribuyen al alto grado de

incertidumbre actual son:

oGlobalización de la Economía
oCambio Tecnológico
oCambios en los Valores
oProcesos de desregulación y privatizaciones.
oCambio en la principal fuente de ventajas competitivas
El entorno de la empresa

ETAPAS ESENCIALES DEL ANALISIS DEL ENTORNO (Ireland et

al.,2013)
1. Observación:

2. Monitorización:

3. Pronósticos:

4. Evaluación:
 El entorno de la empresa

CREAR UNA ORGANIZACIÓN CONCIENTE DE SU ENTORNO (Dess & Lumpkin

(2003))

1. Explorar el entorno:

2. Vigilar el entorno:

3. Inteligencia competitiva:
 Identificar los factores claves de éxito

Para determinar
• Son las variables claves, cuya situación o cambio objetivos y metas
pueden afectar positivamente o negativamente el éxito
en el largo plazo.
• Son factores relacionados con la ventaja competitiva,
valorados por el cliente o en la industria en la cual
opera la empresa.
• Se pueden identificar y evaluar mediante un análisis
PESTEL o elaborando un Perfil Estratégico, para luego
plasmarlo en un análisis DAFO. 11
2.1. Análisis del entorno general y perfil
estratégico externo.
 Análisis del entorno general
 El análisis del entorno se refiere a una
serie de datos que la empresa debe
vigilar constantemente .

 Manteniéndose atenta al cambio que

pueda afectarle su ventaja competitiva.

 La clave es analizar las variables que

pueden influenciar la empresa y el
sector en que opera.
Identificación de los factores estratégicos externos

1. Fuerzas económicas:

2. Fuerzas tecnológicas:

3. Fuerzas políticas-legales:

4. Fuerzas socio-culturales:

Fuente: Wheleen, T (2007, p.81).

14
 Identificación de los factores estratégicos externos
 El origen de la ventaja competitiva está en la capacidad para identificar y
responder al cambio ambiental mucho antes que la competencia.

 Una de las maneras para identificar y analizar la información es usar la

matriz de prioridad de situación:
1. Identificar un numero de tendencias probables.

2. Evaluar la probabilidad que están tendencias ocurran.

3. Intentar determinar el posible efecto de que cada una ocurra .

Fuente: Wheleen, T (2007, p.81).

15
Matriz de prioridad de situación
Criterios para seleccionar las
Variables claves del entorno.
1. Probabilidad de ocurrir
2. Posible efecto o impacto
 Análisis PESTAL
• Antes el análisis solo se limitaba a la coyuntura económica del país. Luego se
incluyo la dimensión socio cultural y tecnológica y finalmente la ambiental o
ecológica.
• Del análisis PEST se paso al PESTAL que diferencia en seis dimensiones el macro-
ambiente:
1. Políticos:

2. Económicos:

3. Socio-culturales:
 Análisis PESTAL (Cont.)
4. Tecnológicos:
5. Ambiental o ecológico:
6. Legales:

• Normalmente todas las empresas que operan en una misma nación

comparten el mismo contexto.

• Los factores cambian cuando la empresa entra a mercados internacionales

o se internacionaliza.
 El Análisis PESTAL
 El objetivo no es describir un país desde las 6 dimensiones de factores.
 Mas bien el objetivo es conocer las oportunidades y amenazas que el
entorno presenta a una empresa determinada.

• Delimitación de los factores claves de éxito

Etapa 1

• Descripción de la evolución de los factores claves de éxito

Etapa 2

• Valoración de los factores claves de éxito (Positivo/Negativo/Neutral)

Etapa 3 • Jerarquización de oportunidades y amenazas.

18/08/2021 19
PASOS PARA ANALIZAR LAS VARIABLES DEL ENTORNO
EVALUAR
La evolución de esta variable
puede tener incidencia
significativa en los resultados
de la empresa?
- Que jerarquía puedo
establecer de sus
consecuencias?
DESCRIBIR
IDENTIFICAR
Que evolución se puede
Que variables puede tener
esperar de esta variable en
una mayor incidencia?
el plazo del análisis.?
- En el plazo del análisis las
consecuencias son VALORAR
oportunidades o amenazas?
PERFIL ESTRATEGICO
 Análisis Entorno General
 Pregunta: Como impacta o
podría impactar el ambiente
externo o entorno general a
la empresa?.
 Paso 1: Identificar cuales
son las variables o factores
claves relacionados con la
empresa.
 Paso 2: Calificarlos según
sea el efecto desde muy
positivo, positivo, equilibrado
negativo o muy negativo.
21
Fuente: Guerra y Nava
 Fuente: guerra y nava
Ejemplo
Perfil Estratégico

18/08/2021 22
2.2. Análisis del Entorno Competitivo
 Análisis competitivo

El análisis del entorno general, se complementa con el análisis

del entorno competitivo (sector industrial en que opera la
empresa).
Para ello:
oSe delimita el sector industrial
oSe determina el grado de atractivo
oSe identifica los factores claves de éxito
oSe identifican los grupos estratégicos
Fuente: Guerra y Nava
Análisis competitivo

 El modelo de las cinco fuerzas de Porter es clásico para

realizar este análisis.

 Incorpora los factores más relevantes que pueden influir en

el desempeño y la estrategia competitiva de la empresa.

Fuente: Guerra y Nava

 Delimitación del entorno competitivo

Podemos partir de dos preguntas cruciales:

1. ¿Quiénes son mis competidores?

2. ¿Cuáles son los limites de la industria?

Sector industrial: “ Conjunto de empresas que ofrecen

productos o servicios que son sustitutivos cercanos unos
de otros.
Delimitación del entorno competitivo

 Criterio tecnológico: Del lado de la oferta, se refiere

a empresas que emplean procesos productivos o
materias primas similares en la elaboración de uno
o varios productos.

 Criterio de mercado: Del lado de la demanda, se

refiere a las empresas que fabrican productos
próximos unos a otros desde el punto de vista de las
necesidades cubiertas a los clientes.
Delimitación del entorno competitivo

El modelo Abell (1980).

1. Grupo de clientes: ¿a quiénes van dirigidos los productos
y servicios?.

2. Funciones del producto: ¿qué necesidades satisface?

3. Tecnología empleada: ¿cómo se ofrece el producto?

Fuente: Guerra y Nava
El modelo de Abell
 Delimitación del entorno competitivo
Industria: Conjunto de empresas, que a partir de
una tecnología determinada, tratan de atender a
todos los grupos de clientes y cubrir todas las
funciones posibles.
Ejemplo:
Industria Aceitera
Industria Azucarera
Industria Textil

Fuente: Guerra y Nava

 Delimitación del entorno competitivo

 Mercado: Se refiere al lugar de intercambio entre oferentes y

demandantes.
Para realizar el análisis estratégico se debe entender que el
entorno competitivo es el formado por los competidores, clientes
y los proveedores.
El concepto de Mercado es el más próximo ya que incluye a
clientes y competidores.
Algunas empresas pueden competir en distintos segmentos de
una misma industria o en varias industrias.

Fuente: Guerra y Nava

 Delimitación del entorno competitivo

• Negocio:
En una industria cada empresa decide a partir de un
tecnología atender a uno o varios tipos de clientes y
atender una o varias funciones.

Fuente: Guerra y Nava

 Identificación de competidores

 Es muy relevante identificarlos.

 También ayuda a delimitar el entorno competitivo que se va

analizar.

 Los competidores directos están en la misma industria y

definen sus negocios de forma similar.

Fuente: Guerra y Nava

 Identificación de competidores

 Sin embargo es muy frecuente que las empresas de una misma

industria definan sus negocios de formas distintas. Ejemplo: Dos
editoriales. Una se especializa en diccionarios y la otra en obras
literarias.
 Otras empresas proceden de industrias distintas pero tratan de
cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de clientes.
Ejemplo: El transporte de viajeros entre dos ciudades puede ser
cubierta por empresas de transporte aéreo, ferrocarril o autobuses.

Fuente: Guerra y Nava

 Razones que complican la definición del
entorno y sus limites
 Una empresa puede competir en distintos segmentos de una
misma industria o varias industrias. Ejemplo: El ferrocarril,
puede competir con el avión o los autobuses de larga
distancia y competir con el metro o taxi de corta distancia.

 Los limites del entorno competitivo y por tanto los

competidores cambian a lo largo del tiempo. Ejemplo: El
servicio de UBER con los taxis o el uso del celular como medio
de pago en lugar de las tarjetas de crédito.
Fuente: Guerra y Nava
 Razones que complican la definición del
entorno y sus limites
 Aunque muchas empresas pueden ser competidores, no todas son
igualmente rivales.

Ejemplo: El competidor directo de las salas de cines son otras

salas de cine o también las salas de teatros.
Pero también puede competir con otras actividades de ocio, como
Jumper Park, talleres de escritura o de pintura, estos son
considerados competidores más alejados.

Fuente: Guerra y Nava

 Razones que complican la definición del
entorno y sus limites

 Es necesario también tener en cuenta el ámbito geográfico de la

competencia.

Ejemplo: Unas compiten a nivel global (como por ejemplo

telefonía celular cuyas marcas se venden en todo el mundo)
 Los fabricantes de aviones que tienen la misma característica,
otras lo hacen solo localmente, como los restaurantes locales de
comida rápida

Fuente: Guerra y Nava

 Ejemplos de clásicos competidores
• Adidas vs Puma: la competencia de estas dos marcas va más allá del
mercado. La rivalidad viene desde sus creadores, los hermanos Adi y
Rudi Dassler.

• Burger King vs McDonalds: la competencia de las dos marcas viene

desde los años 50. Ambas marcas siempre han buscado ganar mercado
con productos similares que les den ventaja.

• Coca Cola vs Pepsi: esta es quizá la más conocida en el mercado de las

bebidas. La guerra entre las dos marcas data desde el siglo XX.
 Ejemplos de clásicos competidores

• Visa vs Mastercard: La competencia de las dos marcas ha

llegado incluso a los eventos deportivos en donde se disputan
quién será sponsor que cada deporte.

• Energizer vs. Duracell: la batalla comenzó a principios del siglo

XX. La rivalidad tomó más fuerza cuando Duracell presentó a su
emblemática mascota, el conejo rosado.
 Ejemplos de clásicos competidores
• Apple vs Samsung: estas dos marcas han peleado comercialmente
con sus dispositivos móviles con características como diseño,
pantalla y tecnología.

• Mercedes Benz vs BMW: el mundo automotriz también tiene

competencias entre dos grandes marcas de autos de alta gama.

• Canon vs Nikon: la fotografía también tiene sus rivales. Canon lanzó

su primera cámara en 1934, mientras que Nikon se dedicaba a
vender productos al ejército japonés. Fue después de la Segunda
Guerra Mundial que ambas iniciaron la batalla por ofrecer cámaras
para principiantes y profesionales.
 Ejemplos de clásicos competidores

• Sony PlayStation vs Nintendo: pese a tener similitudes,

Nintendo fue líder en el mundo de los videos juegos hasta que
Sony lanzó el PlayStation.

• Airbus vs Boeing: estas dos empresas líderes en el mercado

compiten desde los años 90 después de que se dieran uniones
que dejaron a las demás empresas fuera del mercado.
 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

 El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una metodología de

análisis estándar para investigar sobre estas oportunidades
y amenazas de la industria.

 Según Porter: “ el grado de atractivo de una industria viene

determinado por la acción de 5 fuerzas competitivas
básicas que en su conjunto define la posibilidad de
obtención de rentas superiores”.

Fuente: Guerra y Nava

 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas son las siguientes:

1.Rivalidad entre los competidores existentes

2.Posibilidad de entrada de nuevos competidores
3.Amenaza de productos sustitutivos
4.Poder de Negociación de los compradores
5.Poder de Negociación de los proveedores

Fuente: Guerra y Nava

 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

 El comportamiento de estás 5 fuerzas depende a su vez de

un conjunto de factores que influyen en ellas tales como:
oEstructura de costos
oDiferenciación de productos
oBarreras de entrada o de salida
oPolíticas gubernamentales.

Fuente: Guerra y Nava

 Análisis 5 fuerzas:
1. Intensidad de la competencia actual
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la
posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y por
tanto el atractivo de la industria disminuye.
 Factores estructurales:
oNúmero de competidores

oRitmo de crecimiento

oBarreras de movilidad
 Análisis 5 fuerzas:
1. Intensidad de la competencia actual (Cont.)
oBarreras de salida:

oEstructura de costos de la empresa:

oDiferenciación de productos:

oCostes de cambio del proveedor:

oCapacidad productiva instalada en exceso:

Análisis 5 fuerzas:
1. Intensidad de la competencia actual (Cont.)

oDiversidad de competidores:

oIntereses estratégicos:
Análisis 5 fuerzas:
2. Entrada de competidores potenciales
 Nuevas empresas que quieren entrar a una industria.
 En términos generales cuanto más atractiva sea una
industrias más competidores habrá.
 Si los competidores potenciales entran en las misma
condiciones de los actuales disminuye el atractivo de la
industria.
 Si los competidores potenciales no entran en las misma
condiciones de los actuales aumenta el atractivo de la
industria.
 Análisis 5 fuerzas:
2. Entrada de competidores potenciales (Cont.)
 Eso depende de dos factores:
1. Barreras de Entrada:
2. Reacción de los competidores
establecidos
 Los segmentos más atractivos serán los que
tienen las barreras de entrada más alta y las
de salidas más bajas.
 Análisis 5 fuerzas:
2. Entrada de competidores potenciales (cont.)
Tipos de barreras de Entrada:
oBarreras de entrada absolutas: imposibles de superar, salvo
excepciones.
oBarreras de entradas relativas: superables de acuerdo a los
recursos y capacidades de la empresa.
Descripción de las barreras de entrada:
oEconomías de escala y alcance: frenan el ingreso porque obliga a
producir en gran escala o entra en pequeña escala con desventaja
de costos.
Análisis 5 fuerzas:
2. Entrada de competidores potenciales (cont.)
oEfecto de red:

oDesventajas en costos diferentes de las económicas de escala:

oDiferenciación de productos:

oNecesidades de capital:
Análisis 5 fuerzas:
2. Entrada de competidores potenciales (cont.)

oCosto de cambio de proveedor:

oAcceso a canales de distribución:

oPolítica gubernamental:
Análisis 5 fuerzas:
3. Amenaza de productos sustitutos
 Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes que los que ofrece la industria.

 Comprende todos los que desempeñen las misma funciones

para el cliente, independiente de la industria.

 A medida que en una industria aparezcan productos

sustitutos, su grado de atractivo tenderá a decrecer.
Análisis 5 fuerzas:
3. Amenaza de productos sustitutos (Cont.)
 Factores que la incrementan:
 Grado en que estos productos ofrecen una mejor relación
calidad- precio. Ejemplo: Las llamadas por Whatsapp - línea
directa.

 Los costos de cambios a los productos alternativos son bajos.

Ejemplo: El Whastapp -SMS.

 Proceden de industrias con alta rentabilidad

 Ejemplos de Productos Sustitutos

• Productos farmacéuticos genéricos

• Margarina y mantequilla

• Stevia y azúcar • Chimenea y estufa

Análisis 5 fuerzas:
4 y 5 Poder Negociador de Proveedores y Clientes
 Capacidad de imponer condiciones
Ejemplos: Logro de descuentos, plazos de pagos,
exigencias de calidad, plazos de entrega, etc.

 Factores más importantes que afectan al poder negociador:

oGrado de concentración en relación a la industria.

oVolumen de transacciones realizadas con las empresas.

oGrado de importancia de las compras efectuadas.

 Análisis 5 fuerzas:
4 y 5 Poder Negociador de Proveedores y Clientes
 Factores más importantes que afectan al poder negociador:

oGrado de diferenciación del producto

oCostes de cambios del proveedor.
oNivel de beneficios del clientes en relación con el proveedor.
oExistirán o no existe posibilidad de almacenar el producto.
oNivel de información que tiene una de las partes en relación con las
otras.
Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas
 No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la
misma importancia.
 Se da importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa.
 Las industrias nunca son totalmente atractivas.
 No considera la existencia de otros agentes tales como las administraciones
publicas, asociaciones de consumidores, etc.
 El modelo no toma en cuenta la existencia de productos complementarios. Estos
aumentan el atractivo de la industria.
 Representa una imagen estática de la competencia.
 Existe lo que se llama industrias hipercompetitivas.
Ej. Computadores personales, Teléfonos Celulares.

Fuente: Guerra y Nava

 Análisis dinámico de la industria
Según Thomson (2012)
• Implica tres pasos sucesivos:
1) Identificar los impulsores del cambio.
2) Evaluar el efecto que se tendrá en la industria
3) Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva
• Principales impulsores del cambio:
• Evolución de la industria
• Globalización creciente
• Cambios tecnológicos
• Cambios en las necesidades, gustos y estilos de vidas
• Políticas gubernamentales
• Movimientos empresariales
• Cambios en industrias cercanas

Fuente: Guerra y Nava

Preguntas para analizar el atractivo de la industria
1. Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

2. Que clases de fuerzas competitivas enfrentan las empresas y que

intensidad tienen cada una?

3. Que fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efecto tendrán en

la intensidad competitiva y rentabilidad de la industria?

4. Cuales son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales, quien
tiene una posición solida y quien no?

5. Que movimientos es probable que realicen los rivales?

6. Cuales son los factores claves para el éxito futuro competitivo?

7. La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

Fuente: Thompson (2012)

Ubicación de Grupos Estratégicos
 Ver cuáles empresa tienen una posición solida y cuales no, constituye una
parte importante del análisis de una industria.
 Para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores en una
industria recurrimos a la ubicación de grupos estratégicos.
 Un Grupo Estratégico lo conforman empresas con planteamientos
competitivos y posiciones semejantes en el mercado.
 Por ejemplo pueden tener una línea de productos de amplitud comparable, vender en
la misma categoría calidad/precio, etc.
 Una industria puede contener tantos grupos estratégicos como
competidores haya.
 Habrá un solo grupo estratégico cuando todos compitan o tengan al misma
posición comparable en la industria.
Pasos para elaborar un mapa de grupos estratégicos.
Segmentación de la industria
1. Identificar las características que distingan a las empresas de la industria en segmentos:
 Precio/calidad
 Cobertura geográfica
 Variedad de línea de productos
 Grado de servicios que ofrece
 Canales de distribución
 Grado de Integración vertical
 Grado de diversificación hacia otras industrias.
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características
distintivas.
3. Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo grupo estratégico.
4. Encerrar en un circulo cada grupo estratégico con tamaños proporcionados a las
dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.

Fuente: Thompson (2012)

 Análisis de los competidores
 Investiga el comportamiento de los rivales directos.
 Adecuados para sectores con una elevada concentración.
 Implica recoger información de los competidores y analizar su comportamiento actual
para prever su comportamiento futuro tanto autónomo o como derivado de la
actuación de la empresa.
 Inteligencia competitiva: Actividades llevadas a cabo por la empresa para analizar a los
competidores.
 La idea clave es intentar comprender a los competidor con el objetivo de poder
predecir sus estrategias.
 Esto incluye: Identificación de la estrategia actual, de los recursos y capacidades,
objetivos estratégicos, supuestos sobre la industria y predicciones sobre la respuesta
del competidor.
 Tal como vemos a continuación en la figura 5.9.

Fuente: Guerra y Nava

Elementos para prever el comportamiento
futuro del competidor

Esta satisfecho el
competidor con su
3. 1. posición actual?
Que cambios
estratégico acometerá
probablemente el
5. competidor?
Donde es vulnerable el
competidor?
Como responderá a
4. 2. nuestra iniciativa
estratégica?

Guerra y Nava
Análisis Interno
 Diagnóstico Interno
 Objetivo: Identificar las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa.
 Identidad: Determinar el tipo y características de la empresa
 Análisis funcional: Comercial, Producción, Financiera, RRHH,
Gerencia
 Perfil Estratégico: Técnica para identificar los puntos fuertes y
débiles a través del estudio de las áreas funcionales.
o Consta de dos partes:
1. Lista de variables.
2. Valoración de las variables.

Fuente: Guerra y Nava

 Análisis Interno
 Perfil Estratégico

Fuente: Guerra y Nava

Paso 1: Identificar los factores
claves de cada área interna de
la empresa
Paso 2: Calificar la situación de
la empresa desde muy
negativo a muy positivo.
Paso 3: Calificar a la
competencia, desde muy
negativo y positivo.
OBS. Se complementa con una
análisis de la cadena de valor.

71
Análisis de la Cadena de Valor
de Porter
Análisis de la Cadena de Valor
• Objetivo: Identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa.
• Concepto: Desagregación de la empresa en las actividades básicas necesarias
para vender un producto o servicio.
• Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final así como
una parte del costo total de dicho producto.
• La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un
sistema de valor que incluye las cadenas de valor de clientes y proveedores.
• La construcción de la cadena de valor se realiza mediante la desagregación de las
actividades de la empresa en su vinculación directa o indirecta del proceso de
producción.
Las Actividades de la cadena de Valor. Son de dos tipos:
• Actividades Primarias
• Actividades de Apoyo
Análisis de la cadena de valor
• Actividades primarias y de apoyo.

DIEZ DE CATRO, L. T. & LOPEZ PASCUAL, J.(2007)

18/08/2021 74
 Actividades de la Cadena de Valor
Actividades Primarias:
 Logística Interna o entrada de factores.
 Operaciones o Producción.
 Logística Externa o distribución.
 Marketing y Ventas.
 Servicios de Post Venta.
Actividades de Apoyo:
 Aprovisionamiento.
 Desarrollo de Tecnología.
 Administración de Recursos Humanos.
 Infraestructura de la empresa.
Fuente: Guerra y Navas (2017)
Ejemplo: Cadena de Valor
Las interrelaciones entre las actividades de
la cadena de Valor y la ventaja competitiva
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad
concreta sino también de las interrelaciones entre las actividades.
Se puede conseguir a través de dos criterios:
1. Optimización
2. Coordinación
Tipos de interrelaciones
o Eslabones horizontales.
o Eslabones verticales.

Fuente: Guerra y Nava

Análisis de Recursos y
Capacidades
El análisis de los recursos y capacidades
 Objetivo: identificar el potencial de la empresa para establecer
ventajas competitivas, identificando y valorando estratégicamente los
recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.
 Recursos:
o Recursos Tangibles:
o Recursos Intangibles.
 Capacidades: Permiten desarrollar una actividad a partir de la
combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.

Fuente: Guerra y Nava

 La visión de la empresa basada en recursos
Recursos tangibles
 Financieros. Criterios para evaluar los recursos y capacidades
Es el recurso o la capacidad…..
 Físicos.  Valioso - Neutraliza amenazas y explota oportunidades
 Tecnológicos.  Raro - No muchas empresas lo poseen
 Difícil de imitar - Único físicamente. Acumulado. Complejidad
 Organizacionales.  Difícil de sustituir - Sin equivalente estratégico
Recursos intangibles
 Humanos. Criterios para la ventaja competitiva sostenible e implicaciones

 Innovación y creatividad. Valioso Raro Difícil Sin Ventaja

imitar sustituto competitiva
Capacidades Organizativas
No No No No Desventaja
 Habilidades empleadas en la
producción Si No No No Paridad

 Capacidad para combinar Si Si No No Temporal

recursos Si Si Si Si Sostenible

Fuente: Dess y Lumkin (2004)

 Evaluación estratégica de los recursos y capacidades
Criterios para obtener la ventaja
competitiva
a) Escasez.
b) Relevancia.
Criterios para mantener la ventaja
competitiva
i. Durabilidad.
ii. Transferibilidad.
iii.Imitabilidad.
iv.Sustituibilidad.
v. Complementariedad.

Fuente: Guerra y Navas

La gestión de los recursos y capacidades
• Mejorar la dotación de recursos
 Adquisición externa.
 Desarrollo y mejoras internas.

• Explotar los recursos actuales

 Explotación interna
o Estrategia competitiva.
o Estrategia Corporativa.
 Explotación externa
o Comercialización de recursos.
Como evaluar el rendimiento de
la empresa
 Análisis de ratios financieros de la empresa
Principales indicadores y formula
• Liquidez.
• Solvencia a largo plazo.
• Rotación de activos.
• Rentabilidad.
• Valor de mercado.
Comparación indicadores
Histórico de la empresa o posición financiera a lo largo del tiempo
Comparar con el promedio de la industria y con los competidores principales o de
los grupos estratégicos

Fuente: Dess
Recomendación para el análisis financiero
 Un análisis significativo debe ir más allá del calculo y de la
interpretación financiera.

 Comparación histórica.

 Comparación con las normas del sector.

 Comparación con nuestros competidores claves..

Análisis DAFO/Plan CAME
• Es una matriz que considera por un lado las fortalezas y debilidades
de la empresa y por otro las oportunidades y amenazas del entorno.
• Según, Guerra y Nava, es recomendable presentarlo al final del
estudio después de concluido tanto el análisis externo como interno.
• El DAFO proporciona una visión global de la situación actual en que se
encuentra la empresa.
• También el DAFO, mediante el CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y
Explorar), sugiere las principales acciones genéricas que se puede
seguir.
Análisis DAFO/CAME (Cont.)
• El nombre del Análisis CAME viene de las iniciales “Corregir, Afrontar,
Mantener y Explotar” (en inglés Correct, Adapt, Maintain, Explore).

• Este análisis puede ser interpretado como una ampliación del Análisis
DAFO. De esta forma, el Análisis DAFO sirve para hacer un diagnóstico
inicial de situación, y en Análisis CAME sirve para definir las acciones
a tomar a partir de los resultados del DAFO.

• Los Análisis DAFO y CAME son muy usados en todo lo relativo a

Planificación estratégica.
• Corregir las debilidades: Hacer que desaparezcan las
debilidades.

• Afrontar las amenazas: Evitar que las amenazas se conviertan

en debilidades.

• Mantener las fortalezas: Tomar medidas para evitar perder

nuestras fortalezas.

• Explorar/Explotar las oportunidades: Crear estrategias y

planificar acciones para convertir las oportunidades en
futuras fortalezas.
 Cuadro de mando integral
• Es un conjunto de medidas o indicadores que proporcionan una
visión rápida y completa del negocio, desde cuatro perspectivas:
oPerspectiva Financiera: Informa si la implementación la estrategia está
contribuyendo a los resultados.
oPerspectiva del Cliente: Traslada la misión a medidas especificas y articula
metas de tiempo, calidad, rendimiento y servicio.
oProcesos internos del negocio: Incorpora elementos tales como el ciclo de
entrega, calidad, habilidad de los empleados y productividad en la
empresa.
oInnovación y crecimiento: Se refiere a cambios en la oferta actual, así
como introducción de productos completamente nuevos, ampliado su
capacidad.

Fuente: Dess y Lumpkin

Ejemplos de Cuadros de Mando Integral
Empresa Auditoría Informática
Distribuidora
de materiales
de
construcción