Análisis del Entorno,

Interno y de la
Competencia. Diagrama
de Porter
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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Análisis Estratégico ............................................................................................................................................ 3
2.1 Análisis del entorno ............................................................................................................................... 3
2.1.1 Análisis del entorno general .............................................................................................. 4
2.1.2 Análisis del entorno específico ....................................................................................... 6
2.2 Análisis interno ......................................................................................................................................... 7
2.2.1 Análisis funcional ...................................................................................................................... 7
2.2.2 Análisis DAFO ............................................................................................................................ 8
2.2.3 Cadena de valor ....................................................................................................................... 9
2.3 Análisis de la competencia ............................................................................................................. 12
3 Diamante de Porter .......................................................................................................................................... 13

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“El análisis estratégico tiene el objetivo de
captar la información necesaria para una
adecuada toma de decisiones.”
“Consideramos entorno como aquello fuera
de los límites de la empresa o el conjunto
de los elementos externos a la organización
que son relevantes para su actuación.
Distinguimos dos tipos de entorno:
General
Específico”
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Análisis del Entorno, Interno y de la Competencia. Diagrama de Porter
Objetivos:
Los objetivos del capítulo son los siguientes:
 Familiarizarse con el concepto del análisis estratégico y del diamante de Porter.
 Comprender la importancia del análisis estratégico antes de tomar una decisión
en la empresa.
1 Introducción
El análisis estratégico tiene el objetivo de captar la información necesaria para una
adecuada toma de decisiones.
Este análisis consiste en conocer cuál es el estado de diferentes variables que influirán
en las decisiones que tome la empresa. Para ello, analizaremos primeramente el
entorno, para conocer dónde competimos. El entorno lo veremos desde dos puntos de
análisis, de forma general y más específicamente para nuestra industria.
A continuación analizaremos la parte interna de nuestra empresa, para lo que
utilizaremos tres herramientas cuyo uso es muy extendido: el análisis funcional, la
cadena de valor y los DAFO.
Finalizaremos el análisis estratégico explicando el benchmarking, cuyo uso cada vez se
extiende más y que tiene por propósito analizar a la competencia.
Como colofón del capítulo, explicaremos el modelo del diamante de Porter, en el que
habla de la competitividad de las naciones.
2 Análisis Estratégico
2.1 Análisis del entorno
Comenzaremos con el análisis del entorno. La empresa es un sistema abierto, en
continua interacción con su entorno y depende de esta interacción para su
supervivencia.
Puede considerarse entorno aquello fuera de los límites de la empresa o el conjunto de
los elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación.
Podemos entonces distinguir dos tipos de entornos: general y específico.
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2.1.1 Análisis del entorno general

El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una
perspectiva genérica. El nivel de incertidumbre del entorno viene dado por las
características del entorno:

 Estabilidad

 Complejidad

 Diversidad

 Hostilidad

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que afectan a la
actividad de la empresa, más concretamente a su rentabilidad.

Los componentes que dan forma a este entorno son:

 Económicos (evolución de la renta, nivel de inflación…)

 Político-legales (políticas fiscales y monetarias, regulaciones…)

 Socio-culturales (variables demográficas, tasa de crecimiento...)

 Tecnológicos (procesos productivos, métodos de gestión...)

Para el análisis del entorno general existen varias herramientas de las cuales podemos
destacar:

 El perfil estratégico del entorno

“El perfil estratégico del entorno analiza Evalúa los factores clave del entorno según una escala de valores. Estos factores
variables en una escala cualitativa o están divididos en:
cuantitativa sobre cuatro tipos de factores:
Económicos - Factores económicos
Político-legales
Socioculturales  Inflación
Tecnológicos”
 Paro

- Factores político-legales

 Sistema político

 Política económica

- Factores socioculturales

 Nivel educativo

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 Variables demográficas

- Factores tecnológicos

 Innovación tecnológica

 Disponibilidad de nuevas tecnologías

Podemos ver un ejemplo del perfil estratégico del entorno en la imagen

siguiente, donde las valoraciones van de muy negativo a muy positivo:

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“El entono específico de una empresa
hace referencia a la industria en que se
compite. Uno de los mejores modelos para
analizarlo, son las cinco fuerzas de Porter.”
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Para elaborar esta herramienta, se comienza listando los factores claves del
entorno, aquellas variables que sean significativas del mismo. En segundo lugar,
se valora el comportamiento de cada uno de los factores, utilizando una escala
que suele ir de uno a cinco o de muy negativo a muy positivo. Es importante
notar que esta valoración es subjetiva por parte de la dirección de la empresa ya
que recoge la forma en que estas personas perciben las distintas variables del
entorno.
 El método Delphi
Busca el consenso basado en la discusión entre expertos. El funcionamiento es
el siguiente: se presenta un cuestionario anónimo a los expertos. Éstos
responden y se analizan los resultados. En una segunda vuelta se envía a los
expertos el cuestionario junto con la información obtenida de la primera vuelta.
Se hacen tantas iteraciones del proceso como se deseen. La respuesta del grupo
se da en forma estadística, por lo que se conoce el grado de consenso obtenido.
2.1.2 Análisis del entorno específico
El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de
forma singular a un conjunto de empresas con características similares.
Posiblemente, la mejor herramienta para profundizar en el análisis del entorno y
conocer las características de la industria en que se compite es el modelo de las cinco
fuerzas de Porter.
Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la
combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas,
menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los participantes
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
1) Poder de negociación de los proveedores
2) Poder de negociación de los clientes
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales
Para más información sobre este tema, se recomienda repasar el tema 1.
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2.2 Análisis interno

El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,

habilidades y capacidades de la empresa para hacer frente al entorno (general y
específico). El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de
la empresa para poder posicionarse en el mercado.

2.2.1 Análisis funcional

El objeto de este análisis es estudiar qué está realizando la empresa en cada una de las
funciones en que se estructura su actividad transformadora.

Se analizan las siguientes áreas:

 Marketing

- Mercado

- Producto

- Precio

- Distribución

- Promoción y publicidad

 Producción

- Características del proceso productive

- Análisis de los costs

- Estado de los equipos

- Análisis del efecto experiencia

- Política de aprovisionamiento

- Localización de planta

 Recursos humanos

- Sistema de reclutamiento

- Grado de conflictividad laboral

- Nivel de absentismo

- Sistemas de promoción y retribución

- Sistemas de seguridad en el trabajo

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“El análisis interno trata de determinar las
fortalezas y debilidades de una empresa en
particular para poder posicionarse en el
mercado.
Las herramientas más útiles son el análisis
funcional, la cadena de valor y el DAFO.”
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 Financiera
- Análisis de la rentabilidad de las inversiones
- Análisis del riesgo del crédito
 Investigación y desarrollo
- Estado de las patentes, licencias…
- Análisis de las inversiones en I+D
 Dirección
- Estilo de dirección
- Organización formal e informal de la empresa
- Autoridad y grado de centralización
- Clima organizacional
 Sistemas de Información
- Estructura, adecuación de los sistemas
- Análisis de inversiones en sistemas
2.2.2 Análisis DAFO
Este análisis es una de las herramientas estratégicas por excelencia. Sirve para conocer
la situación en que se encuentra una organización, así como el riesgo y oportun idades
que hay en el mercado. La herramienta recibe el nombre de los cuatro aspectos que
evalúa:
 Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo
de la estrategia en la organización
 Amenazas: aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la implementación
de una estrategia o reducir la efectividad de la misma.
 Fortalezas: capacidades, recursos, ventajas competitivas que se tienen y pueden
utilizarse para explotar oportunidades.
 Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
organización.
Es una herramienta muy utilizada ya que integra el diagnóstico interno (debilidades y
fortalezas) con el externo (amenazas y oportunidades).
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Ejemplo

Análisis DAFO sobre Inditex

1. Análisis interno:

a. Fortalezas
“El análisis DAFO integra el diagnóstico interno
 Calidad y diseño: moda con los últimos diseños a precios muy razonables
(debilidades y fortalezas) con el externo
(amenazas y oportunidades).”
 Producción de las prendas que se van a vender y rápida distribución a las
tiendas gracias a un importante sistema de logística

 Fuerte presencia internacional

 Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en los escaparates,

las bolsas…

b. Debilidades

 Canibalismo entre marcas

 Distribución centralizada en

España: puede ser una desventaja en su expansión internacional

2. Análisis externo:

a. Amenazas

 Aumento de la competencia en el sector

 Creación de tiendas online por los competidores

 Crisis económica actual

b. Oportunidades

 Nuevas ciudades e incremento del tamaño de las actuales pueden derivar

en nuevas tiendas

 Creciente interés por la imagen personal y la moda

 Mundo globalizado: es más sencillo crear filiales a lo largo de todo el

mundo.

2.2.3 Cadena de valor

La cadena de valor, popularizada por Michael Porter a finales de los años 80, es una de
las herramientas más importantes para el análisis interno.

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Esta cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a
cabo para comercializar un producto (o servicio).

Cada una de las actividades incorpora una parte del valor asociado al producto final y,
asimismo, representa una porción del coste total de dicho producto.

El objetivo de análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas

competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la empresa más contribuye a la
generación del valor.

Generalmente se representa como en la imagen inferior.

Como puede distinguirse en la imagen, existen dos tipos de actividades: las primarias y
las de apoyo.

En la parte inferior podemos ver las actividades primarias, que son las que forman el
proceso productivo básico de la empresa, desde un punto de vista físico, así como su
transferencia y servicios postventa.

Por otro lado, en la parte superior del gráfico, aparecen las actividades de apoyo,
“La cadena de valor es una de las aquellas que sirven de soporte para la realización de actividades primarias y permiten el
herramientas más importantes para el funcionamiento de la empresa.
análisis interno de una compañía. El
objetivo es identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa.”

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A la derecha del gráfico suele dibujarse siempre el margen, reflejando que todas estas
actividades contribuyen a conseguir un mayor margen de beneficios para la empr esa.

Pasaremos a continuación a ver con detalle loa dos tipos de actividades que aparecen
en la cadena de valor:

Actividades primarias:

 Logística interna:

Todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de bienes, su

almacenamiento, control de stocks y posterior manejo de materiales hasta su
incorporación al proceso productivo.

 Operaciones:

Recoge aquellas actividades encaminadas a la obtención de productos

terminados.

 Logística externa:

Se corresponde con aquellas actividades de almacenamiento de productos

terminados y su posterior distribución a los clientes.

 Marketing y ventas:

Conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de los productos.

 Servicio:

Actividades para mantener las condiciones de utilización del producto vendido

Actividades de apoyo:

 Aprovisionamiento:

Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa (materias

primas, maquinaria, edificios…)

 Desarrollo de la tecnología:

Actividades encaminadas a la adquisición y posterior gestión de las tecnologías

en producto y en proceso productivo

 Dirección de recursos humanos;

Actividades relativas al reclutamiento, formación, desarrollo de competencias,

sistemas de incentivos, motivación, etc.

 Infraestructura de la empresa:

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Aquellas actividades que pueden agruparse bajo la administración: planificación,

control, organización, finanzas, etc.

Todas las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, y son

generalmente conocidas como eslabones de la cadena. Conocer estos obre otra.

Además, las cadenas de valor de los clientes y los proveedores están conectadas entre
sí, por lo que es de vital importancia conocer cómo se integran para optimizar todas las
actividades.

Una empresa puede generar ventajas competitivas en tres frentes con la cadena de
“Analizando la cadena de valor, podemos
encontrar ventajas competitivas para una valor:
empresa en tres frentes:
 En cada actividad
En cada actividad
En la interrelación de actividades
 En la interrelación de las actividades
En la conexión con las cadenas de valor de
clientes y proveedores.”  En la conexión con las cadenas de valor de clientes y proveedores.

2.3 Análisis de la competencia

En el análisis de la competencia, muchas veces se utiliza el término anglosajón

benchmarking, que significa punto de referencia. El objetivo es conocer qué hacen bien
nuestros competidores para aprender de ellos y tratar de adoptar las mejores prácticas
en nuestra propia empresa.

El benchmarking puede aplicarse a

 Productos y servicios

 Operaciones y funciones

 Procesos de trabajo

 Prácticas comerciales

 Desempeño organizacional

 Estrategia

En el benchmarking, en primer lugar empezaremos a estudiar a nuestros competidores

(especialmente a los principales o a los líderes). Es importante notar que no sólo de
nuestra industria aprenderemos, sino que buscando en otros sectores podemos
encontrar prácticas, procesos, estrategias de comunicación, etc. que puedan servirnos
de utilidad.

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A continuación, se busca recopilar toda información relevante sobre los competidores,

para después analizarla, e identificar o destacar aquellos aspectos o estrategias que
estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando (aceleración de
ingresos, reducción de costes, notoriedad de marca...).

Finalmente, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los

adaptamos a nuestra empresa.

Asimismo, es importante notar que existen varias definiciones de benchmarking en la

“Benchmarking es el proceso continuo de literatura, pero en general todas tienen en común los siguientes puntos:
comparación de nuestros procesos,
productos y servicios, frente a los de los  Desarrollar ventajas competitivas
competidores o a los de aquellas
compañías reconocidas como líderes
 Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
permitiendo identificar y adoptar prácticas
 Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su
exitosas.”
organización y/o producción.

 Es un proceso de mejora continua.

Como conclusión, y destacando la utilidad del benchmarking, es importante destacar

que “no puede evaluarse aquello que no se mide”. Para tomar decisiones y mejorar
procesos, productos, funciones… es necesario compararse con la competencia. De esta
manera podrá verse qué puede mejorarse dentro de la empresa y qué puede replicarse
desde el exterior.

3 Diamante de Porter

Finalmente, veremos otro concepto importante: el Diamante de Porter, como modelo

“El diamante de Porter analiza cuatro
atributos genéricos:
•Condiciones de los Factores
•Condiciones de la Demanda
•Sectores Afines y de Apoyo
•Estrategia, Estructura y Rivalidad de las
empresas.”
de competitividad de las naciones.
Porter establece que la base de la productividad en un país se halla en sus empresas,
en la capacidad que tengan éstas para usar con creatividad y eficiencia los recursos de
los que dispone: la mano de obra, los recursos naturales y el capital.
Para Porter lo importante no es cuánto se posea, sino qué se hace con lo que se tiene,
En sus publicaciones destaca que no es el mero acceso a los factores, sino la
capacidad para desplegarlos productivamente lo que tiene una vital importancia para la
ventaja competitiva.

El diamante de Porter analiza cuatro atributos genéricos:

 Condiciones de los Factores

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 Condiciones de la Demanda

 Sectores Afines y de Apoyo

 Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas

Y generalmente se muestra en un gráfico como el siguiente.

Veamos más en detalle los cuatro atributos.

1. Condiciones de los factores (insumos):

Son la dotación de factores con los que cuenta un país: recursos humanos y físicos,
conocimientos, capital e infraestructura; es decir, los insumos necesarios para competir
en una industria.

Sin embargo, no basta tenerlos, sino que es necesario saber explotarlos

adecuadamente.

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2. Condiciones de la demanda:

Significa la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.

Para Porter la demanda interior es el mecanismo mediante el cual las empresas
perciben las necesidades del comprador. Si la demanda interior ofrece a las empresas
locales una información más rápida y clara de las necesidades del comprador, se tiene
una ventaja sobre los rivales extranjeros. Las naciones obtienen ventaja competitiva si
los compradores locales presionan a las empresas locales para que innoven
constantemente y en mayor profundidad que sus rivales extranjeras.

3. Sectores afines y de apoyo:

Hace alusión a la existencia o ausencia de sectores proveedores y sectores afines

dentro del país, los cuales de ser competitivos generan apoyos especiales a las
empresas que exportan mercancías o servicios.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:

Hace alusión a las condiciones vigentes respecto a la forma en que se crean, organizan
y gestionan las empresas.

Aun así, el modelo no queda completo con estos cuatro atributos. Como puede
apreciarse en el gráfico de la página anterior, los atributos anteriormente mencionados
se complementan con dos elementos: el azar y el papel del Estado. A la función del
Estado se le otorga importancia como efecto externo que mejora el diamante de la
competitividad, dado su poder para establecer leyes, normas y políticas.

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