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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 4: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.

1. El entorno de la empresa
2. Análisis del entorno general
3. El perfil estratégico del entorno
4. Los distritos industriales
5. Análisis del entorno futuro

1. El entorno de la empresa
Concepto de entorno: Es el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad. Es decir, es todo
aquello que está fuera de la empresa.
El entorno relevante está formado por todos los factores externos que influyen sobre las
decisiones y los resultados de la empresa.
Factores externos a la empresa que:
- Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad.
- Tienen una influencia significativa en la estrategia empresarial
- La empresa no puede controlar
Objetivos del análisis: descubrir amenazas y oportunidades de mi empresa. El análisis del entorno
permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) que ejercen
distintos factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a decidir la respuesta más adecuada en cada
caso.
Por tanto, se trata de investigar acerca de todas aquellas variables que definen el contexto en el
que la empresa desarrolla su actividad y que por el hecho de ser externas a la empresa, escapan
del control de su control en la mayoría de las ocasiones.
Analizo lo de fuera de la empresa para ver dónde voy a tener los problemas.
Ejemplo: en los últimos meses, las empresas catalanas han analizado el entorno: han analizado de
dónde son sus inversores, sus clientes sus proveedores. Y algunas han tomado la amenaza de irse.
Decisión estructural: afecta a toda la empresa y a l/p. No se puede cambiar a c/p. una decisión
estructural moviliza muchos recursos (dinero, personal, etc.).
Decisión coyuntural: Se deben a la coyuntura económica de la empresa. Ejemplo: bajar el 10% el
precio de este producto (lo puedo subir cuando quiera).
Si descubro una amenaza, reacciono a esa amenaza. También podría ser lo contrario, descubrir
una oportunidad.
Se distinguen dos niveles en el análisis del entorno: la metodología y los objetivos perseguidos son
diferentes en cada uno de los niveles:
 Entorno general: es el medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es
decir, derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
 Entorno competitivo (o específico): es la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de
la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la empresa pertenece y con el
mercado al que se dirige.

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Incertidumbre del entorno:
Incertidumbre entorno → condiciones externas cambiantes → problemas para la dirección
Uno de los rasgos del entorno es que los factores que lo componen y su comportamiento suelen
ser cambiantes, lo que introduce incertidumbre para la dirección de la empresa acerca de cómo
acercarse a ellos.
Por tanto, conocer cuál es el nivel de incertidumbre del entorno, cuáles son sus causas y cómo
debería tratarse dicha incertidumbre es un problema relevante con el que se enfrenta la dirección.
Objetivo: conocer:
- Nivel de incertidumbre
- Cuáles son sus causas.
- Cómo debería tratarse
Características del entorno:
Todos los entornos tienen las siguientes características (o dependen de las siguientes variables):
- Inestabilidad (grado de estabilidad): No hay entornos estables a l/p. una gran empresa nunca
actúa en un entorno estable porque hay una serie de factores (demográficos, tecnológicos, etc)
que cambian todo. Los entornos estables existen durante un determinado periodo de tiempo en
una determinada zona. (El entorno puede ser estable o dinámico dependiendo no sólo de los
cambios que se produzcan, sino de la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los
mismos).
- Complejidad (grado de complejidad). Los entornos con complejos porque hay muchos factores
externos que intervienen en el éxito de la empresa. (El entorno puede ser simple o complejo
dependiendo de si los factores y los cambios en ellos son más o menos comprensibles o requieren
unos conocimientos sencillos o complicados.)
- Diversidad (grado de diversidad). Los entornos son muy diversos. (El entorno puede ser integrado
o diverso según si el número de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o
distintas dichas variables.)

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- Entorno hostil (grado de hostilidad). Se refiere a la competencia. Estamos hablando de países en
los cuales existe competencia. En un entorno hostil, mi empresa va a tener que competir con
competidores muy distintos (puede haber empresas grandes, empresas pequeñas…): tendré
competidores parecidos a mí y distintos a mí. (El entorno puede ser favorable y hostil según cuál
sea la mayor o menor “velocidad” y “efecto” de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una
respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el
incremento de la amenaza de los factores competitivos.)
Cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la
que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa.
Razones del elevado nivel de incertidumbre del entorno:
- Globalización de la economía. la globalización de la economía supone una progresiva eliminación
de las barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente, concretada en la
creación de grandes zonas de libre comercio y, en el caso europeo, la aparición de la moneda única.
Esta globalización tiene como consecuencia una creciente convergencia de las preferencias y
necesidades de los consumidores a escala mundial que, en bastantes sectores económicos, cada
vez se parecen más. También implica la aparición de nuevos competidores procedentes de
distintos países e industrias. Por ejemplo: cambios políticos, terremotos, etc. afectan a mi
empresa.
- Procesos de desregularización y privatización en muchos sectores. Antes existían monopolios
estatales: Telefónica, Repsol, Renfe (lo sigue siendo). Las empresas públicas tienen un
funcionamiento más regulado. Una empresa privada es mucho más competitiva.
- Aceleración del cambio tecnológico, especialmente de las nuevas tecnologías de la información
debido al desarrollo intensivo de la sociedad de la información y el conocimiento (bases de datos,
internet etc.) Los cambios tecnológicos cambian todo: maneras de producir, la demanda, los
gustos, etc.
- Crecimiento acelerado de la intensidad de la competencia. Todos los productos se imitan, de todos
los productos vienen competidores externos.
- Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad que tienden a elevar
el nivel de exigencia a las empresas en términos de responsabilidad social.
El reto para la dirección consistirá en captar e interpretar las señales difusas que se perciben del
entorno y hacerlo antes y mejor que la competencia.
El análisis del entorno tiene cuatro etapas:
1) Observación: consiste en identificar las señales tempranas de posibles cambios en el entorno y
detectar los que ya se están produciendo. La dificulta de esta etapa está en descubrir estos cambios
a partir de una información ambigua, incompleta y, a menudo, desconectada.
2) Monitorización: consiste en interpretar los datos detectados a partir de la observación con el
objetivo de entender los cambios que se están produciendo así como las tendencias del entorno.
3) Pronóstico: consiste en proyectar hacia el futuro la posible evolución de los cambios y tendencias
detectados en las etapas anteriores de manera que pueda anticiparse su dirección, alcance,
velocidad o intensidad.
4) Evaluación: consiste en valorar las implicaciones para la empresa de la información obtenida en
las etapas anteriores, es decir, decidir si un cambio o una tendencia prevista va a suponer una
oportunidad o una amenaza.

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2. Análisis del entorno general.
Objetivo del análisis del entorno general: identificar los factores, que desde la perspectiva del
sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa y evaluar el impacto que
en ésta pueden tener.
Este marco determina la prosperidad y el bienestar de la economía, lo que puede afectar al
potencial de rentabilidad de la empresa.
El análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y
futura del entorno con el objetivo de detectar amenazas y oportunidades.
Técnicas de análisis:
- Entorno actual:
Diamante de Porter
Perfil estratégico
Los distritos industriales
- Entorno futuro.
Método de los escenarios (método de los escenarios
Método Delphi.
Importancia del análisis del entorno general:
El análisis sistemático del entorno es importante por dos razones:
- Influye en la capacidad competitiva de las empresas. El análisis sistemático del entorno general
puede considerarse como un factor importante que influye en la competitividad general de las
empresas o de un determinado país o región. Va a influir, pero no es el factor determinante de la
capacidad competitiva de la empresa. Porque esta capacidad competitiva de la empresa depende
de la propia empresa en sí: de sus recursos y capacidades.
- Constituye una información relevante para la elección de la estrategia. Debe permitir la
identificación de algunas de las variables más importantes que afectan a la empresa.
El entorno general es una de las bases que permiten impulsar o limitar la capacidad competitiva
de las empresas. Por ello, no todos los espacios económicos son igualmente atractivos para el
desarrollo de la actividad empresarial.
Factores del entorno general que influyen en la competitividad de las empresas:
- Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos como el
transporte, las telecomunicaciones, el nivel educativo del país, etc.,
- Marco regulador de los mercados: de bienes, servicios, mano de obra, etc. Normas que facilitan o
dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo
o de otros factores de producción.

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- Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se refieren a materias como el gasto
público, el déficit público, política monetaria, política fiscal, el nivel de cargas sociales asignadas a
las empresas, etc. Pueden influir en que las empresas sean más o menos competitivas.
- Cultura empresarial: percepción que la sociedad tiene acerca de la labor que realizan las
organizaciones. Cómo ve la sociedad las tareas que realizan las empresas, si las ven como algo
bueno o como algo malo. La valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o
dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas.
- Comportamiento de los agentes sociales (stakeholders, grupos de interés). Pueden favorecer o
perjudicar las tareas que desarrollan las organizaciones y hacerlas así, más o menos competitivas.
El comportamiento de agentes tales como las organizaciones empresariales o sindicatos promueve
una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.
Hay varios modelos que miden cómo afectan éstos y otros factores tan generales a las empresas.

EL DIAMANTE DE PORTER (PREGUNTA TÍPICA DE EXAMEN)


El modelo más conocido es el que se conoce como el “diamante” de Porter, el cual sugiere que
existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos son más competitivos
que otros (es decir, las empresas de unos países son más competitivas que las de otros) y por qué
algunas industrias o empresas dentro de cada país son más competitivas que otras situadas en el
mismo país.
Por tanto, trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de
ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de
otros países.
El diamante tiene cuatro factores que se interrelacionan entre sí y que caracterizan la
competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja:
 Condiciones de los factores. Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción
relevantes y especializados –mano de obra, infraestructura o base científica, capacidad académica,
etc.- que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una
inversión sostenida para crearlos, por lo tanto, dan una ventaja a las empresas del país que las
posee. No es fácil que las empresas extranjeras las copien. Es importante la rapidez y eficacia con
la que se crean y se despliegan dichos factores.
 Condiciones de la demanda. Los países logran ventaja competitiva en los sectores donde la
demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades
de los competidores. Si éstos están bien informados y son exigentes, presionan a las empresas
para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y las estimulan a innovar y mejorar
continuamente.
 Sectores afines y auxiliares. La presencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o
prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos refuerza
la capacidad competitiva de las empresas de dicho sector.
 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La presencia de rivales nacionales fuertes es un
estímulo poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a empresas de
otros países. La rivalidad interior es posiblemente el factor más importante para crear
competitividad debido al poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas ya que las
obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio y a ser más innovadoras.

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El diamante de Porter es un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro
factores depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. El efecto
conjunto de los cuatro factores determina la competitividad de un país.
Además, los países normalmente no poseen un único sector competitivo sino que, el modelo
identifica un comportamiento que promueve la creación de grupos de sectores competitivos que
se apoyan mutuamente.
Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a llevar a cabo
actuaciones que favorezcan la competitividad de las empresas:
Los gobiernos deberían fomentar la competencia interna en lugar de proteger sus industrias de la
competencia externa.
Las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a sus
intereses (pidiendo una reducción de cargas sociales o de impuestos, solicitando nuevas
infraestructuras, reclamando una reducción del déficit público, etc.)
Aunque estos factores son importantes para la competitividad pero no constituyen su núcleo
central ya que la competitividad de una empresa depende básicamente del interior de la misma y
de cómo lleva a cabo sus actividades. Lo que sí pueden hacer las empresas es aprovechar las
ventajas nacionales para generar ventajas competitivas frente a sus competidores extranjeros.
En definitiva, la información proporcionada pro el análisis del entorno general es muy valiosa para
la empresa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de
crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable.
Si la empresa no puede cambiar el entorno para hacerlo más adecuado a sus intereses, debe
adaptar su estrategia a las características del mismo tratando de aprovechar sus oportunidades y
evitar sus amenazas.

3. El perfil estratégico.
El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tiene como objetivo realizar un
diagnóstico del entorno general.
La elaboración del perfil consta de dos fases:
1) 1ª fase: elaboración de una lista de variables o factores clave que se suelen agrupar en dimensiones

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2) 2ª fase: valoración del impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa lo que
permitirá identificar las principales oportunidades y amenazas.
Debido a la gran diversidad de variables y la complejidad del entorno general, es necesario definir
previamente los límites del análisis. Una forma de hacerlo es teniendo en cuenta el ámbito
territorial. Desde este punto de vista se distinguen los siguientes niveles:
- Mundial
- Área económica
- País
- Región
- Localidad.
Esta delimitación es importante ya que condiciona el tipo de información que hay que reunir para
llevar a cabo el análisis. No obstante, una empresa puede realizar un análisis del entorno general
en varias áreas geográficas. Ejemplo: una empresa que opera en varios países, debería realizar un
análisis del entorno general para cada país y para el conjunto.
También es muy importante la selección de las variables o factores clave que se deben considerar
en el análisis del entorno general. Para esta selección hay que tener en cuenta dos aspectos:
- La probabilidad de ocurrencia de cada variable.
- La magnitud del impacto en la empresa si esta variable se presenta.
De acuerdo a este criterio, las variables clave serían aquellas que tienen un valor alto en ambos
aspectos. Las más peligrosas son las que tienen baja probabilidad de ocurrir y alto impacto porque
pueden pasar desapercibidas para los directivos y si se presentan pueden poner en riesgo a la
empresa.

Las variables se suelen agrupar en 6 dimensiones:


 Dimensión político-legal: recoge las actuaciones de los gobiernos en lo que se refiere a sus
decisiones políticas y a las normas que regulan un país y que afectan a la actividad económica.
Incluye aspectos relacionados con:
o La estabilidad gubernamental, o Procesos de desregulación,
o Las políticas fiscales y monetarias, o Defensa de la competencia,

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o Políticas de comercio exterior o bienestar o Legislación laboral,
social, o etc.
o Elaboración de códigos de buen comercio,
 Dimensión económica: se refiere a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el que se
encuentra la empresa. La dimensión económica se mide por los principales indicadores económicos
del sistema económico:
o Tendencia creciente o decreciente del PIB o Renta disponible
o Tipos de interés o Tipo de cambio de la moneda
o Tasa de inflación o Etc.
o Tasa de desempleo
 Dimensión demográfica: recoge los principales cambios de la estructura de población y recoge
variables tales como:
o La pirámide de población
o La esperanza de vida
o La tasa de natalidad
o La distribución geográfica de la población
o La diversidad étnica
o Los movimientos migratorios (emigración-
inmigración)
o Etc.

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 Dimensión socio-cultural: recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de
las personas que forman parte de la sociedad en la que se encuentra la empresa. Pueden
recoger variables tales como:
o Los hábitos y estilos de vida
o La conflictividad social
o El nivel de educación
o La existencia de grupos religiosos diferenciados
o Los cambios en los modelos familiares
o La igualdad/desigualdad social en la distribución de la riqueza
o El papel de la mujer en la economía
o El estado de salud de la población
o Etc.
 Dimensión tecnológica. Su contenido es el marco científico y tecnológico que caracteriza
la situación de un sistema. La dimensión tecnológica incluye:
o La inversión pública en I+D.
o El esfuerzo tecnológico del país
o La infraestructura tecnológica
o La protección del conocimiento
o Los cambios e innovaciones tecnológicas
o Las tecnologías de la información y las redes (internet, redes sociales, etc.)
 Dimensión medio-ambiental. Ha tomado gran relevancia en lso últimos tiempos Se
refiere a aspectos que afectan a la sostenibilidad del planeta, tales como:
o La disponibilidad de recursos naturales
o Las energías renovables
o El consumo de energía y la eficiencia energética
o El cambio climático
o El protocolo de Kyoto
o El reciclaje y el tratamiento de residuos
La segunda fase del perfil estratégico consiste en valorar el comportamiento de cada uno
de los factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno a cinco o lo que
es lo mismo:
Muy negativo (MN)
Negativo (N)
Neutral o indiferente (I)
Positivo (P)
Muy positivo (MP)

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El perfil estratégico puede mostrarse en un esquema como el siguiente:
Desviaciones hacia la derecha  Oportunidades
Desviaciones hacia la izquierda  amenazas

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El perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar
que permite:
a) Identificar las variables clave del entorno general.
b) Evaluar el impacto que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa. Esta
evaluación es realizada por la empresa de manera subjetiva ya que recoge el impacto
que cada variable tendrá sobre la empresa. Por tanto, distintos directivos podrían llegar
a resultados diferentes. Por ello, en este proceso participan barias personas.
Además, para la correcta utilización del perfil estratégico hay que tener en cuenta tres
cuestiones importantes:
- No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una
determinada industria o empresa.
- Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en
distintas industrias.
- El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la misma industria.

4. Los distritos industriales (cluster).


Un distrito industrial es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines,
relacionadas con una misma actividad económica y localizada en un entorno geográfico
determinado.
Un distrito industrial suele estar formado por cuatro tipos de agentes, ubicados en un
mismo entorno geográfico:
 Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios
finales. En ocasiones puede ser una única gran empresa alrededor de la cual se
constituye el distrito.
 Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información
y apoyo técnico especializado, como pueden ser: centros de investigación,
universidades, institutos de normalización, centros de formación, asociaciones
patronales, entidades financieras e instituciones de la Administración.
 Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de
explotación del producto principal, como son los proveedores de materiales,
componentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de distribución y
empresas clientes.
 Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto
principal.

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La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa
a partir de diversos factores. El papel de estos factores dependerá de las relaciones o
redes que existan dentro del distrito y de cómo funcionen éstas entre los distintos
agentes e instituciones. Los factores que favorecen a las empresas de un distrito
industrial son:
 Aumento de la productividad: por la facilidad de acceso a determinados recursos
especializados existentes en el distrito como: proveedores, RRHH (trabajadores),
información infraestructuras, redes de comunicación, etc., que la cercanía geográfica
hace posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener.
o Proveedores. La existencia de proveedores en el distrito permite: que el
aprovisionamiento local reduzca las existencias necesarias, disminuya el tiempo de
atención post-venta o reparación al cliente y eliminar costes de retrasos y/o transportes
en los que se incurriría en caso de aprovisionamiento remoto. Lo mismo ocurre con
aquellas empresas situadas en un eslabón posterior del a cadena de valor, como las
empresas de distribución.
o RRHH. En la zona geográfica del distrito industrial suele existir una oferta de mano de
obra especializada y familiarizada con las técnicas de la actividad principal. Además, la
concentración local favorece la movilidad de trabajadores entre empresas del mismo
sector sin cambiar de domicilio. Frecuentemente, el distrito actúa como foco de
atracción de técnicos y trabajadores especializados, procedentes de otras áreas
geográficas.
o Acceso a información especializada. Información sobre nuevas tecnologías, productos
sustitutivos, tendencias del mercado, amenazas potenciales necesidades de los clientes,
problemas comunes, etc. Esta información se difunde rápidamente.
o Disponibilidad de infraestructuras, normalmente suministradas por las administraciones
públicas, como pueden ser redes de comunicaciones o de transportes, contribuye a
mejorar la productividad de las empresas.
 Estímulo de la innovación: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir las
nuevas necesidades de los clientes y nuevas tendencias tecnológicas más rápidamente
que los competidores aislados, lo que favorece los procesos de innovación. También, la
competencia entre empresas del distrito aumenta la presión para innovar. Esta dinámica
innovadora hace difícil mantener una ventaja competitiva individual, pero hace que el
conjunto del distrito avance más rápidamente que las empresas de otros lugares, lo que
favorece la posición de ventaja competitiva conjunta.

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 Creación de nuevas empresas: El distrito favorece la formación o entrada de nuevas
empresas para hacer un conjunto más fuerte y vigoroso. Las barreras de entrada son
más bajas y la financiación suele ser más barata (estas dos últimas dependen mucho del
sector al que se dedique la empresa). Aunque los empresarios de la zona son los
candidatos que más fácil acceso tienen al distrito, es frecuente que, antes o después,
empresarios de otros ámbitos geográficos acaben llegando atraídos por las ventajas de
su funcionamiento. Gracias a la formación de nuevas empresas, los distritos van ganando
en profundidad y amplitud con el paso del tiempo, aumentando así sus ventajas.
En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia directa y
cooperación. La complementariedad entre los agentes favorece el éxito. Las relaciones
comerciales entre las empresas y el enorme flujo de información que circula entre ellas
hacen que la competencia se eleve y les presione a conseguir una mayor deficiencia e
innovación. Por otro lado, la cercanía entre empresas semejantes, que se enfrentan un
entorno semejante, favorece la comparación de resultados, tanto financieros como de
innovación fomentando así la búsqueda de nuevas formas para competir aún mejor. La
ubicación es un factor importante para competir (concentración).
La existencia de distritos industriales de éxito demuestra que, a pesar de la existencia de
rápidos transportes y comunicaciones y de la globalización de los mercados, la ubicación
sigue siendo importante para competir.

5. Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios.


Parece conveniente investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la
empresa, es decir, la evolución futura del entorno, lo que permitirá conocer las
circunstancias que definirán el marco de actuación cuando la estrategia se implante. En
definitiva, el éxito de la estrategia no depende tanto de cómo es el entorno actual sino
de cómo va a ser el entorno en el futuro. La investigación sobre el futuro es adecuada
tanto para el análisis del entorno general como pera el del entorno competitivo
(=específico).
En un entorno turbulento en el que abundan los cambios que suelen ser rápidos, no
esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden
basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una
permanencia en el comportamiento de los factores relevantes. Asumir proyecciones del
presente hacia el futuro en función del pasado más reciente, suele ser un error en la
mayoría de los casos.
No se trata de definir lo que va a ocurrir sino de definir lo que puede ocurrir a partir de
estimaciones respecto de la dirección, el alcance, la velocidad y la intensidad de los
cambios del entorno.
Por tanto, se requieren métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una
visión más global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y
subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan
en el tiempo, aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen
en el presente y adoptar, por tanto, una actitud esencialmente activa y creativa frente
al futuro. Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más relevancia

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y difusión han tenido en el análisis de entornos futuro altamente cambiantes está el
método de los escenarios.
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones
o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento
futuro del tiempo. Un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis
cualitativo de cómo puede ser. En definitiva, se trata de crear una o varias
interpretaciones coherentes y aceptables acerca del entorno futuro y de su posible
evolución.
En este sentido, un escenario es más bien un instrumento que ayuda a comprender
mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que se realice para su
definición tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir.
Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y
las consecuencias sobre las decisiones estratégicas, preparando así a la dirección para
adaptarse mejor a las contingencias del entorno.
El proceso para la aplicación de los escenarios tiene las siguientes fases:
1) Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte
temporal, alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de decisión.
También es necesario evaluar el nivel de incertidumbre del entorno. para identificar las
variables clave hay que tener en cuenta los factores con mayor probabilidad de
ocurrencia y con un mayor potencial de impacto en la empresa.
2) Identificar los principales grupos de interés (Stakeholders) que pueden verse afectados
o que pueden influir de forma apreciable en el entorno a través de sus actuales roles,
intereses y posiciones de poder.
3) Describir lo que sabemos del entorno identificando las tendencias actuales y los
factores clave del entorno que pueden afectar a las variables de interés.
4) Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las variables
de clave y explicar por qué ocurren y cómo se interrelacionan.
5) Construir al menos dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos
de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en otro, es
decir, un escenario positivo y otro escenario negativo. También se podría incluir un
escenario intermedio.
6) Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe identificar y recoger
las principales variables que definen el entorno a analizar.
7) Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos.
Identificar en qué y por qué estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes si
incurren en contradicciones suponiendo, por ejemplo, que se dan simultáneamente dos
hechos que es improbable que se den a la vez. Como consecuencia de este análisis, se
deben eliminar los escenarios que no sean creíbles o verosímiles, y modificar la
descripción de aquellos que sí lo sean para mejorarlos. Al final, no deben de quedar más
de tres o cuatro escenarios relevantes.
8) Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los competidores y
los grupos de interés, es decir, los agentes que participan en cada uno de ellos y

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evaluando el impacto de las variables clave sobre la empresa. La empresa también debe
intentar anticipar su propia respuesta.
9) Formular alternativas estratégicas que permitan explotar las oportunidades ofrecidas
por cada escenario y evitar las posibles amenazas, todo ello dentro de unos niveles de
riesgo aceptables.
El método de los escenarios (elaboración, análisis y comprensión de los escenarios)
permite a la dirección de la empresa analizar la posible evolución del entorno, lo que le
permite definir mejor las estrategias. Pueden definirse diferentes estrategias para cada
uno de los posibles escenarios. De esta forma, la empresa se prepara para dar una
respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno y observar la solidez de
una estrategia en función de los posibles escenarios.
En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra técnica prospectiva como
es el método DELPHI para obtener información, esencialmente cualitativa pero
relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma
sistemática y anónima, para el resto de participantes, las opiniones de un grupo de
expertos acerca, por ejemplo, de la ocurrencia o no de determinados hechos, su
probabilidad o las circunstancias que se pueden derivar de los mismos.
El método DELPHI introduce un procedimiento de retroalimentación o reconsideración
de las respuestas dadas en un primer momento que tiende a facilitar la convergencia de
opiniones y, por lo tanto, una conclusión sólida acerca de lo que se investiga.
Como herramienta auxiliar, el método DELPHI puede ayudar a identificar los escenarios
posibles, a asignarles una probabilidad de ocurrencia o a analizar la posible evolución de
los escenarios definidos.
Ventajas del método de los escenarios:
o Carácter participativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de información. Su
carácter participativo facilita el aprendizaje en torno a la evolución del futuro.
o Permite incorporar gran riqueza de detalles, especialmente cualitativos, que no se
tendrían en cuenta con métodos cuantitativos más clásicos: permite ir más allá de las
limitaciones de los modelos mecánicos.
o Narrativo: genera una serie de historias acerca de los estados verosímiles del futuro.
o Ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables facilitando diversas
perspectivas.
o Pensamiento de sistemas: promueve el aprendizaje acerca de las interrelaciones entre
las variables clave del entorno para entender mejor su posible evolución.
o Orientado hacia el exterior: proporciona un marco para prever las oportunidades y las
incertidumbres a largo plazo del entorno empresarial.
Limitaciones del método de los escenarios:
o Difícil de gestionar, de manera que si no se elaboran con rigor, los escenarios pueden
ser poco más que conjeturas imaginativas.
o Carácter cualitativo, no cuantitativo: los resultados son también cualitativos y difíciles
de cuantificar. Su carácter cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el

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comportamiento de las variables y permite introducir sesgos en cuanto a factores
considerados y otras variables debido a la percepción de las personas que los elaboran.
o Sesgos: los escenarios descritos pueden reflejar más las circunstancias actuales que las
posibilidades futuras.
o No garantiza el consenso  Falta de consenso en el análisis del entorno o en definir una
estrategia dada la posibilidad de perspectivas divergentes entre los miembros de la
dirección: los participantes pueden divergir en el análisis del entorno o en definir una
estrategia común.
El diseño de escenarios es más interesante a medida que sea más importante tener una
visión a largo plazo de la estrategia, a medida que el número de factores clave que
afecten a la misma sea más reducido y cuando exista un elevado grado de incertidumbre
acerca de las influencias de estos factores.

Tema 4. Análisis del entorno general. Página 16


CUADRO RESUMEN

 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
o Concepto de entorno
o Niveles de análisis: entorno general y entorno competitivo
o Variables de las que depende el nivel de incertidumbre del entorno
o Causas del elevado nivel de incertidumbre de los entornos actuales

 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL


o Concepto de entorno general
o Componentes o etapas esenciales en el análisis del entorno: observación,
monitorización, pronóstico y evaluación
o El “diamante” de Porter como modelo para medir la competitividad de las naciones.
o Factores de los que depende la competitividad de las naciones.
o Ventajas que supone a una empresa su localización nacional.

 EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO


o Concepto de perfil estratégico del entorno
o Criterios para la selección de las variables clave del entorno: impacto en las empresas y
probabilidad de ocurrencia
o Metodología de diseño del perfil estratégico: identificación de las dimensiones y los
factores clave del entorno. Valoración de los factores.
o Utilidad, ventajas e inconvenientes del perfil estratégico

 LOS DISTRITOS INDUSTRIALES


o Concepto de distrito industrial (cluster)
o Tipos de agentes existentes en un distrito industrial
o Ventajas que supone a una empresa su localización en un distrito industrial
o Importancia y utilidad del análisis del entorno general en la competitividad de la
empresa.

 ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO


o Importancia del análisis del entorno futuro, tanto general como específico
o Definición y proceso de diseño de un escenario
o Ventajas y limitaciones del método de los escenarios en el análisis del entorno
o Utilidad del método de los escenarios para el análisis estratégico

Tema 4. Análisis del entorno general. Página 17

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