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Jorge_15

Dirección Estratégica

4º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad Complutense de Madrid

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DEL ENT0RNO.
1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA.
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Está
formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Por el
propio hecho de ser externos, son factores que la empresa no puede controlar pero que ejercen
una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial.
De esta forma, el análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye
de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de la
estrategia empresarial. El objetivo de analizar el entorno es básicamente descubrir y anticipar las
amenazas y así poder paliar sus efectos así como descubrir las oportunidades y aprovecharlas.
Se suelen distinguir dos niveles:
- El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva
genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el
que desarrolla su actividad.
- El entorno específico es la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa,
es decir, al sector al que la empresa pertenece. Mi entorno específico no es solo el subsector en
el que trabajo si no también proveedores, intermediarios, clientes, ya que son igualmente
amenazas y oportunidades (pueden haber cosas negativas que las estoy evadiendo y puede
afectarnos a nuestra actividad).

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (PESTEL y Porter).

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del
sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa.
Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual
y futura con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la
actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.
Para ello, se van a utilizar tres técnicas: el perfil estratégico del entorno, el diamante de Porter y los
distritos industriales.

2.1. EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO.

Realiza un diagnóstico del entorno general. Consta de dos fases: identificar las variables o factores
clave dentro de cada dimensión (cierta subjetividad) y elaborar el perfil estratégico del entorno.
El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno es especificar los límites, es decir,
que variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa y cuáles no.
Para un mejor análisis, agrupamos las variables que hemos identificado en dimensiones (política,
económica, sociocultural, tecnológica, ecológica y legal). El análisis PESTEL contiene las siguientes
dimensiones:
– Dimensión política, que se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas llevadas
a cabo.
– Dimensión económica, afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se
desenvuelve la empresa y viene dada por los principales indicadores económicos.
– Dimensión socio-cultural, recoge los valores, creencias y actitudes de las personas que
forman parte de esa sociedad.
– Dimensión tecnológica, que se refiere al marco científico y tecnológico en el que la empresa
se desenvuelve.

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 – Dimensión ecológica, con factores como las políticas de preservación del medio ambiente
por parte de los gobiernos.
– Dimensión legal, integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los
cuales la empresa debe operar.

Este análisis se puede realizar mediante el perfil estratégico del entorno, herramienta con la cual se
elabora una lista de factores clave de la empresa. Ésta es una herramienta muy sencilla y fácil de
interpretar, sin embargo es subjetiva. Es preciso considerar tres cuestiones importantes respecto
de este análisis:
▪ Hay que identificar las variables para cada caso, ya que las variables del entorno general
afectan de igual forma a una determinada industria o empresa.
▪ Características parecidas del entorno general, pueden tener distintos efectos en distintas
industrias.
▪ El impacto del entorno general puede variar entre empresas que están en la misma industria.

EL DIAMANTE DE PORTER.
Este modelo sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos
son más competitivos que otros, y por qué algunas industrias dentro de cada país son más
competitivas que otras. En definitiva, se trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a
una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para
competir con empresas de otros países.
El modelo presenta cuatro factores básicos:
– Condiciones de los factores. Dotación que tiene un país de factores de producción relevantes
que atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector. Se trata de factores
especializados que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que
requieren una inversión sostenida para crearlos. No sólo es importante la dotación de
recursos del país en un momento del tiempo sino la rapidez y eficacia con las que los crea y
los despliega en determinados sectores.
– Condiciones de la demanda. Será una gran ventaja para las empresas de una industria si los
compradores del producto están informados y son exigentes, presionan para que se
alcancen altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y
mejorar continuamente.
– Sectores afines y auxiliares. Se refiere a la presencia o ausencia en el país de otros sectores
que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean
internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen cuando
el suministro de recursos se realiza de un modo económico, eficaz o preferente.
Lo más importante es la existencia de otros sectores afines potentes, con los que se
establecen relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas
estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de unas líneas
de comunicación cortas, un flujo de información rápido y un intercambio constante de
innovaciones y nuevas ideas (mayor competitividad de la industria).
– Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La presencia de rivales nacionales fuertes
es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas.
Es el factor más importante debido al poderoso efecto estimulante que crea, ya que esta
rivalidad obliga a todas las empresas a reducir sus costes, mejorar la calidad y el servicio y
crear nuevos productos y procesos. Además, a diferencia de la rivalidad con competidores
extranjeros, la interior adquiere con frecuencia connotaciones fuertemente personales que
la hacen crecer en intensidad.

El modelo de diamante de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el

efecto de cada uno de los factores analizados depende de los demás. La individualidad de cada

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 factor y la fortaleza de los vínculos que se establezcan entre ellos, contribuyen decisivamente a la
determinación de la competitividad nacional.
Otro efecto del modelo es que las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo, sino
que más bien, el modelo identifica un comportamiento que promueve la formación de grupos de
sectores competitivos que se apoyan mutuamente.

2.2. LOS DISTRITOS INDUSTRIALES.

Un distrito industrial, también denominado cluster, es un grupo numeroso de empresas e
instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas en un entorno
geográfico determinado.
Un distrito está formado por los siguientes tipos de agentes:
– Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales.
– Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información y
apoyo técnico especializado.
– Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de
explotación del producto principal.
– Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.
Las fronteras de un distrito rara vez coinciden con las clasificaciones tradicionales de sectores
económicos, ya que incluyen importantes agentes institucionales y relaciones entre diferentes
sectores.
Una empresa puede verse favorecida considerablemente por pertenecer a un distrito a partir de
diversos factores:
• Incremento de la productividad: proviene de la facilidad de acceso a determinados recursos
especializados que la cercanía geográfica hace posible y, que en otro caso, serían muy
difíciles o costosos de obtener.
• Estímulo a la innovación: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir antes
las nuevas tendencias tecnológicas por la cercanía a centros de investigación o por las
propias interrelaciones internas.
• Creación de nuevas empresas: la propia existencia del distrito favorece la aparición de
nuevas empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo. Las barreras
de entradas son más bajas ya que se pueden reunir más fácilmente los recursos materiales
y humanos especializados necesarios.
Los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación. La
complementariedad entre todos los integrantes es condición necesaria para que tenga éxito.
Por último, cabe señalar que la situación geográfica sigue siendo un factor determinante a la hora
de generar estas sinergias empresariales.

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO.

3.1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO.
La delimitación del entorno específico debe responder a la pregunta: ¿Quién es mi competencia?
Desde el punto de vista de la actividad desarrollada, respondemos en relación con el sector
industrial donde se ubica. Así, definimos sector industrial como el conjunto de empresas que
ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro. Es decir, los competidores
son todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí. Ahora bien esta sustituibilidad
se debe abordar desde dos perspectivas:

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 – El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta, y se refiere al conjunto de
empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración
de uno o varios productos.
– El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda, y selecciona el conjunto de
empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto
de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.

Además del sector industrial, el entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones;
es decir, refleja la estructura de una industria a través de 3 elementos:
• Grupo de clientes servidos, a quien se dirigen los productos o servicios.
• Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente
relacionado con las necesidades satisfechas.
• Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una función es
cubierta.
A partir de aquí, aparecen tres conceptos básicos para delimitar el entorno competitivo:
– Industria: Conjunto de empresas que a partir de una
tecnología determinada tratan de atender a todos los
grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. INDUSTRIA: todos los
Cubro todos los clientes, todas sus funciones, con una clientes, todas las funciones,
sola tecnología. una tecnología.
– Negocio de una empresa: En una industria pueden
existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, NEGOCIO: grupo específico
atender a uno o varios tipos de clientes y atender una o de clientes, grupo específico
varias funciones. Así, el concepto de negocio representa de funciones, una tecnología.
la selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes que quiere atender. MERCADO: grupo específico
Distintas empresas pueden definir su negocio en una de clientes, grupo específico
misma industria de manera muy diferente. de funciones, todas las
– Mercado: Conjunto de empresas que cubren la misma tecnologías.
función para el mismo grupo de clientes,
independientemente de la industria en la que estén, es
decir, de la tecnología utilizada.

EJEMPLO CONCEPTO DE MERCADO: medios de comunicación (Grupo Prisa).

Los medios cumplen una serie de funciones y se dirigen a distintos tipos de clientes. Cada medio
(industria), considera una única tecnología.
Modelo Abell:
▪ Tecnologías: periódicos, revistas, radio, televisión, apps, webs,… Cada ejemplo es una
industria distinta.
▪ Grupos de clientes:
– Si utilizamos una variable geográfica: local, regional, nacional, internacional.
– Si tomamos los gustos/personalidad del cliente: quien lee deportes (periódicos); los
que quieren deportes, música, noticias (radio),…
▪ Funciones: informar de la actualidad, crear opinión, informar de un servicio, ocio, cultura,
publicidad,…
La mayoría de las funciones descritas son comunes a todos los medios. Cada empresa perteneciente
a una de las industrias, puede cubrir o no las distintas necesidades a todos o parte de los clientes.

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 El negocio hace referencia a la forma en que cada empresa define su campo de actividad como
conjunto de funciones, grupos de clientes y tecnologías. El Grupo Prisa, participa en todas las
industrias, trata de cubrir todas las funciones y se dirige a todo tipo de clientes.
El concepto de mercado viene definido por una función y un grupo de clientes. Por ejemplo, el
mercado publicitario: sus funciones son “soporte publicitario” y está dirigido a un público (p.e.
nacional).

Desde un punto de vista estratégico, lo más importante es definir el entorno competitivo de la

empresa. Este está formado por los competidores, los clientes, los proveedores y los sustitutivos.
Una vez que nos hemos decantado por el concepto de mercado, tenemos que identificar a los
competidores:
▪ Si una industria solamente atiende una función concreta para un grupo de clientes
determinado y todas las empresas de esa industria definen sus negocios de forma muy
similar en cuanto a las tres dimensiones básicas, la identificación del entorno competitivo de
la empresa no planteará dificultades. En este caso, todos los competidores proceden de la
misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones a los mismos grupos de clientes.
(Entorno competitivo homogéneo).
▪ El problema se puede plantear cuando las empresas de una misma industria definen sus
negocios de forma distinta (segmentación del mercado).
▪ Otra situación puede ser que otras empresas procedentes de industrias distintas tratan de
cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de cliente. En esta situación la competencia
entre dichas empresas sólo se produce en aquellas actividades en las que coinciden por
razón de la función cubierta así como por el grupo de clientes al que se dirigen, no siendo
competidores directos en el resto de sus posibles actividades. (Entorno competitivo
heterogéneo).
Nos podemos encontrar con empresas que están en la misma industria pero que no son
competidoras directas como consecuencia de que cubren funciones diferentes para grupos de
clientes diferentes. (Dos compañías aéreas que cubren rutas distintas, por lo que no compiten por
los mismos clientes)
De forma similar, nos podemos encontrar con situaciones en las que los competidores directos
proceden de industrias diferentes. (Transporte de viajeros entre dos ciudades; dicha función puede
ser cubierta por empresas de transporte aéreo, de ferrocarril, autobuses o por el propio cliente con
su automóvil. Aquí, el concepto de sector industrial desde el lado de la oferta resulta irrelevante
desde el punto de vista estratégico, ya que no ayuda a identificar a los competidores)

3.2. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

El objetivo de este análisis es poner de manifiesto las amenazas y oportunidades que ofrece a la
empresa, y que determina su capacidad para obtener beneficios.
En una industria en competencia perfecta, las empresas son precio aceptantes y este precio es igual
al coste marginal, por lo que empresas nuevas no tienen incentivos para entrar en el mercado. Es
por tanto en las industrias en competencia imperfecta donde surgen las posibilidades de obtener
rentas superiores.
El modelo de Porter, conocido como de las cinco fuerzas, constituye una metodología de análisis
estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Estas cinco fuerzas son:
Competidores actuales, competidores potenciales, clientes, productos sustitutivos y proveedores.

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 Lo que trato de buscar analizando los componentes, es ver si el sector en su conjunto es atractivo o
no (beneficios, rentas).

a. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

La primera fuerza se refiere a la actuación de los competidores existentes en la industria en un
determinado momento.
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas
superiores es menor, por lo que el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la
competencia depende de una serie de factores estructurales:

• Número de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que aumenta el número de

competidores y el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia será mayor. Las
industrias pueden ser concentradas o fragmentadas, cuanto más concentradas sean, mayor será
el atractivo de la industria ya que la intensidad de la competencia se reduce.
• Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se
reduce, la intensidad de la competencia se incrementa. Tomando el modelo del ciclo de vida de
la industria, se puede distinguir entre mercados emergentes, en crecimiento, maduros y en
declive. La industria perderá atractivo mientras más avanzado esté el ciclo de vida de la industria
ya que se ven obligados a ser más agresivos para captar nuevos clientes o mantener los actuales.

• Barreras de movilidad: aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse
de un segmento a otro dentro de la misma industria. Desincentivan el traslado a otro segmento.
• Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria. Fuerzan
a la empresa a luchar por sobrevivir, por lo que aumenta la intensidad de la competencia.
Entre las barreras de salida más comunes encontramos:
– Activos especializados, cuya utilidad fuera de la industria es escasa por lo que tienen poco
valor de liquidación o altos costes de reconversión (siderurgias integrales).
– Costes fijos de salida, que deben asumirse para abandonar la actividad como
indemnizaciones por despido, liquidación de existencias,…
– Interrelaciones estratégicas: cuando existen relaciones entre los distintos negocios de una
empresa que la obligan a continuar en todos ellos, sin la posibilidad de abandonar
ninguno.
– Barreras emocionales: factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo a pesar de
los resultados negativos.
– Restricciones sociales y gubernamentales: hacen referencia a presión de tipo social
(huelgas, manifestaciones) o político (legislación, presión política), que dificultan el cese
de actividad.
• Estructura de costes de la empresa: mayores costes fijos que variables obligan a la empresa a
actuar a plena capacidad para reducir los costes medios. Incrementa el volumen de producción
(baja el precio), competencia por colocar los productos aumenta.
• Diferenciación de productos: a medida que en una industria los productos estén más
diversificados, la intensidad de la competencia se reduce (fidelización del cliente).

• Costes de cambio de proveedor: los costes que los clientes tienen que asumir por cambiar de
proveedor. Reducen la intensidad de la competencia.
• Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad implica un desajuste entre la oferta y
la demanda. Ello fuerza a las empresas del sector a realizar movimientos competitivos más
agresivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.

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 • Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategia, orígenes,
nacionalidad etc., se hace más complicado establecer las reglas comúnmente aceptadas y por
tanto la intensidad de la competencia aumenta.
• Intereses estratégicos: a medida que más empresas están interesadas simultáneamente en
lograr el éxito en una industria las competencia se intensifica (sacrificio de resultados a corto
plazo).

b. COMPETIDORES POTENCIALES.
Las nuevas empresas que quieren entrar en la industria. Cuanto más atractiva sea la industria, más
nuevos competidores querrán entrar. La posibilidad de que nuevos competidores entren a formar
parte de la industria depende de dos factores: las barreras de entrada y la reacción de los
competidores establecidos.
1. BARRERAS DE ENTRADA.
Las barreras de entrada son aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la
industria. Desaniman las expectativas de rentabilidad que creen que pueden obtener si entran en la
empresa. La existencia de estos factores frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo a
los ya instalados. Es un requisito básico para que una industria sea rentable a largo plazo. Existen
dos grandes tipos de barreras de entrada:
– Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar, salvo en casos
excepcionales (cadenas de televisión o las administraciones de loterías).
– Barreras de entrada relativas: son aquellas superables, que pueden ofrecer diferentes
niveles de dificultad.
Las principales barreras de entrada de una industria vienen dadas por:
▪ Economías de escala y alcance: alcanzar un determinado volumen para obtener costes
unitarios rentables (escala) y la participación de varios productos en los mismos recursos
(alcance).
▪ Ventajas en costes: como tecnología patentada o acceso favorable a materias primas,
ventajas de localización,…
▪ Diferenciación de producto: a favor de las empresas existentes.
▪ Necesidades de capital: cuando se requieren grandes inversiones para empezar a competir.
▪ Costes de cambio: de los clientes desde las empresas que ya existen a las nuevas.
▪ Acceso a los canales de distribución: no disponibles para los nuevos competidores, o
disponibles a un coste elevado.
▪ Políticas gubernamentales favorables a las empresas establecidas: subvenciones,
limitación de licencias, legislación ecológica o de seguridad, etc.

2. REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS.

Dependiendo de la capacidad de dar una respuesta fuerte, pueden disuadir a los nuevos
competidores de entrar en el sector. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de
represalias son:
➢ Tradición de represalias en la industria, como pueden ser guerras de precios u ofertas
especiales.
➢ Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, como ventajas especiales en
canales de distribución o alta capacidad de endeudamiento.
c. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que
ofrece la industria. A medida que en una industria aparecen productos sustitutivos, su grado de

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 atractivo tenderá a decrecer. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a
convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos.
La importancia de la amenaza de productos sustitutivos depende de los siguientes factores:
▪ El grado en el que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los consumidores
mejor que los de la industria.
▪ Los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria.
▪ La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria.
▪ Los costes de cambio a los productos alternativos.
Puede ocurrir que el nivel propio de precios de la industria marca el umbral a partir del cual se hacen
rentables otros productos (petróleo). En otras ocasiones, son las empresas de la industria las que se
ven obligadas a reducir precios para poder competir (transporte aéreo).

d. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES.

Se define como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las
empresas de la industria. A medida que el poder de negociación de alguno de los dos grupos es
mayor, el atractivo de la industria disminuye.
Los factores más importantes que afectan al poder de negociación de proveedores y/o clientes son
los siguientes:
▪ Grado de concentración en relación con la industria.
▪ Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
▪ Grado de importancia de las compras realizadas en función de los costes del cliente.
▪ Grado de diferenciación de los productos o servicios ofrecidos.
▪ Costes de cambio de proveedor.
▪ Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
▪ Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás.
▪ Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del
comprador.
▪ Existencia de la posibilidad de almacenar el producto.
▪ Nivel de información que tiene cada una de las partes con relación a la otra.

3.3. LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS.

Las críticas se pueden resumir en las siguientes:
▪ Importancia relativa de la estructura de la industria: da una importancia excesiva a la
estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.
▪ Agentes de frontera: además de los proveedores y los clientes las empresas se relacionan
con otros grupos de interés, los agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden limitar
el atractivo de la industria.
▪ Productos complementarios: en muchas industrias existen productos complementarios,
que utilizados conjuntamente con los de la industria aumentan considerablemente el valor
percibido por el cliente. La presencia de productos complementarios aumenta el grado de
atractivo de la industria.
▪ Dinámica de la industria: da una imagen estática de la competencia, no considera los
posibles cambios que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones. Este cambio
puede provenir de la estrategia de las propias empresas de la industria o del desarrollo
tecnológico.
▪ Industrias hipercompetitivas: los cambios son cada vez más rápidos e intensos. La industria
se vuelve más compleja y dinámica, con lo que la incertidumbre asociada al entorno,
aumenta.

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 3.4. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS.
En industrias heterogéneas existe la necesidad de definir otras áreas competitivas más pequeñas.
Este proceso completa el análisis del entorno competitivo. Se puede hacer desde dos puntos de
vista: el de la demanda, segmentación de la industria; y el de la oferta, grupos estratégicos.
La forma convencional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación,
basado en las características de los productos o en las características de los clientes, para identificar
los posibles segmentos.
Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen
una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Cada grupo tiene su propio grado de atractivo, que se puede conocer aplicando el modelo de las
cinco fuerzas de Porter a nivel de grupo. La forma en la que se compite en cada grupo genera una
estructura competitiva propia y diferente en cada grupo.

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