TEMA 1: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y OBJETIVOS EMPRESARIALES

Concepto de estrategia:

1. Es un patrón de toma de decisiones coherente, unificado e integrador

2. Determina y revela el propósito de la organización en cuanto a sus objetivos a largo plazo,

programas de acción y prioridades en la asignación de recursos

3. Selecciona los negocios en que se participa o se va a participar

4. Intenta lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada negocio
respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno y a las fuerzas y
debilidades de la organización

5. Comprende todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, negocio y

funcional)

6. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas con los grupos

relacionados con la actuación de la empresa

Directivos y decisiones estratégicas

Largo plazo, sistema abierto, voluntarismo, global, competitiva y sociopolítica

La misión de la empresa

“Meta general de la organización turística” --- ¿en qué negocio estamos?

Una misión bien definida debe:

- Identificar los productos o servicios de la empresa.

- Especificar las necesidades del comprador.
- Identificar los grupos de clientes y/o mercados.
- Precisar su enfoque para agradar a los cliente

La visión de la empresa

“Estado futuro deseado de la empresa turística” - ¿qué queremos llegar a ser?

Algunos ejemplos:

Eurobuilding : “Ser la primera cadena de Hoteles 5 Estrellas de América Latina”

Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta del mundo”.

Clínica Mayo : “El mejor cuidado a todo paciente todos los días”

Greenpeace: “Detener el abuso ambiental y promover soluciones ambientales”.

“Vestiremos al mundo vendiéndole la ropa informal más atractiva y popular del mundo”.

Los valores son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de su
personal cuando realiza negocios de la empresa y persigue su visión estratégica y su mision.

Ejemplos: liderazgo, integridad y fortaleza

Definición de grupos de interés

“Cualquier individuo u organización que puede afectar o puede resultar afectado por la
organización”

La estrategia de las empresas turísticas

ASPECTOS RELACIONADOS CON EL ENTORNO:

- Dependencia mayor del entorno

- Papel fundamental de las administraciones públicas
- Presión especial del cliente
- Importancia de la intermediación

ASPECTOS RELACIONADOS CON RECURSOS Y CAPACIDADES:

- Localización
- Recursos humanos
- Recursos intangibles
- Habilidad para explorar recursos externos

ASPECTOS RELACIONADOS CON EL LOGRO DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

- Cooperación y competición
- Los intangibles marcan el mantenimiento de la ventaja competitiva
- Estrategia muy condicionada al sector o subsector

TEMA 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

2.1. Elementos del entorno general

El entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organización. El entorno está formado por
todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. El entorno de una
organización turística está formado por todos los elementos externos a ésta que pueden
afectar o influir sobre ella (y a la inversa). El entorno de una empresa turística puede
analizarse dividiendo entre general y específico. El entorno puede condicionar la rentabilidad
de las actividades turísticas (ejemplo: estacionalidad).

NIVEL DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO:

- Grado de estabilidad
- Grado de complejidad
- Grado de diversidad
- Grado de hostilidad

“Cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con
la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa”

CAUSAS DE INCERTIDUMBRE:

- Eliminación de las barreras nacionales y arancelarias.

- Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores
- Procesos de desregulación y privatización de sectores
- Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad.
 FACTORES DEL ENTORNO GENERAL:

- Factores político-legales
- Factores económicos
- Factores tecnológicos
- Factores sociales y culturales
- Factores ecológicos y medioambientales
- Comunidad local

ANALIZAR EL ENTORNO consiste en realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y

futura con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades, que dicho entorno ofrece a
la actuación de la empresa, tanto en el momento actual como en el futuro.

2.2.Métodos para el análisis del entorno general

Perfil Estratégico del Entorno (PESTA)

Herramienta sencilla y fácil de interpretar. Subjetiva y cualitativa en la identificación de las

influencias. Hay que considerar 3 cuestiones en la medición de efectos:

- Similares características pueden tener diferentes efectos en las industrias

- El impacto del entorno general varía incluso en la misma industria.
- No todas las variables del entorno afectan de forma relevante a la empresa.

El diamante de Porter

Sugiere que existen razones propias en cada país para explicar la competitividad. Se trata de
explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la
obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros
países. Debe entenderse como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de
los cuatro factores se realimentan mutuamente. En resumen, parte de la base de que la
prosperidad de una nación no se hereda sino que se crea a partir de valores y actitudes de un
conjunto de factores determinantes.

El método de los escenarios

Es un método especialmente útil para una visión a largo plazo de la estrategia (5 años). Es una
descripción detallada y posible de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una
organización en el futuro, a partir de la agrupación de influencias clave del entorno y de los
motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbre.

Beneficios: los directivos pueden contrastar las opciones estratégicas con diferentes
escenarios –sensibilidad de la estrategia- y pueden examinar las implicaciones de los
escenarios.

Pasos para el diseño de escenarios:

1. Identificación de los factores clave (ej. PESTA - PESTEL) en el entorno

2. Desarrollo de un nº de proposiciones relativamente bajo
3. Es necesario entender la tendencia histórica de las proposiciones consideradas, su
impacto y de qué dependen
4. Es apropiado elaborar de 2 a 4 escenarios (ej. Optimista, pesimista y tema dominante)
5. Construcción de escenarios futuros
Características de los escenarios:

- Exhaustivos
- Equi-probables
- Asignación de probabilidades a priori a las variables clave elegidas
- Cada escenario es consistente en sí mismo: no debe de incurrir en contradicciones

Los distritos industriales (clúster de empresas)

Es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma

actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado. Son una combinación
entre competencias y colaboración. Suele estar compuesto por los siguientes tipos de
agentes:

- Empresas que se dedican a la misma actividad

- Diversos tipos de instituciones
- Empresas de sectores afines

La incidencia en la empresa depende de los siguientes factores:

- Incremento de la productividad
- Estímulo de la innovación
- Creación de nuevas empresas

Otros métodos:

- Método de los Impactos Cruzados: Permite estudiar cómo la ocurrencia o no de un

suceso afecta a la probabilidad de ocurrencia de otro.
- Método Delphi o Panel de Expertos: Consiste en solicitar de una forma sistemática las
opiniones de un grupo de expertos, prescindiendo de la discusión abierta. Se aplica en
dos etapas: Estimaciones iniciales y re-elaboración de las estimaciones. Suele
producirse una convergencia. Tiene algunas ventajas como consenso de expertos,
estimaciones más precisas y que da origen a un procedimiento cuantitativo y
estructurado que puede ser descrito cuantitativamente

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

1.EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES TURÍSTICAS.

Sector industrial: “conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y
venden un producto bien definido o una línea de productos afines”.

Criterios para definir los límites del sector:

- criterio tecnológico (oferta similar)

- criterio de mercado (demanda similar)

Clasificaciones de sectores y subsectores:

- CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme

- NACE-CLIO: Similar a la anterior pero a nivel europeo
- CNAE: Clasificación nacional de actividades económicas
- SIC: Standard Industrial Classification
Entorno competitivo: Conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre
los resultados de la empresa y los de sus competidores = mercado + p

2. ANÁLISIS SECTORIAL: EL MODELO DE RIVALIDAD DE PORTER

Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas:

1. Representa una imagen estática de la competencia.

2. No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios
3. No tiene en cuenta la existencia de otros agentes
4. No todas las fuerzas tienen la misma importancia
5. Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad
de las empresas.
6. No considera acciones de cooperación en el sector, solo de competencia.

3.SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPOS ESTRATÉGICOS: Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria
con características estratégicas similares, que aplican estrategias parecidas o que compiten
utilizando las mismas variables

Identificación de los grupos estratégicos

Alcance de las actividades

- Grado de diversidad del producto (o servicio)

- Amplitud de la cobertura geográfica
- Número de segmentos del mercado que se atienden
- Canales de distribución utilizados

Compromiso de recursos:

- Amplitud (número) de marcas

- Esfuerzo de marketing (por ejemplo, amplitud de la publicidad, tamaño del personal
de ventas)
- Grado de integración vertical
- Calidad del producto o servicio
- Liderazgo tecnológico (líder o seguidor)
- Tamaño de la organización

4. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Consiste en investigar el comportamiento de los rivales directos para identificar su estrategia y

definir la más adecuada para hacerles frente. Muy adecuado en sectores de elevada
concentración. Este análisis comprende dos actividades fundamentales:

- Recogida de información acerca de los competidores.

- Predicción del comportamiento de los competidores.

Deber predecir: ¿qué cambios de estrategia es probable que hagan los competidores?

¿Cómo pueden llegar a reaccionar ante las estrategias de nuestra empresa?

5.MAPA DE LOS STAKEHOLDERS

El mapa de los stakeholders refleja el poder de los stakeholders sobre la empresa y sus
expectativas sobre las actuaciones de la empresa. Se basa en la construcción de la matriz
interés-poder:

A. Esfuerzo mínimo: poder bajo, nivel de interés bajo

B. Mantener informados: poder bajo, nivel de interés alto
C. Mantener satisfechos: poder alto, nivel de interés bajo
D. Jugadores claves: poder alto, nivel de interés alto

TEMA 4: ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y CAPACIDADES

1.EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Teoría de Recursos y capacidades: “identificar el potencial de la empresa para establecer

ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y
habilidades que posee o a los que puede acceder”. Parte de dos premisas básicas:

- Heterogeneidad en las empresas

- Imperfecta movilidad

La empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades

heterogéneos.

Por tanto el análisis de recursos y capacidades es un instrumento esencial para el análisis

interno y la formulación de la estrategia. Para ello tres actividades son fundamentales respecto
a los recursos y capacidades:

- Identificar y medición
- Evaluación estratégica
- Gestión de la dotación: mejora y explotación

2.IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES

RECURSOS: Conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla una empresa.
Inputs del proceso productivo, factores disponibles de la empresa, activos.

CAPACIDADES: Habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta. Es una
combinación dinámica de recursos y conductas o pautas de la organización, que permiten
obtener una adecuada coordinación de éstos y una realización eficaz de una determinada
actividad.

La distinción entre recurso y capacidad estriba en: Carácter stock para los recursos y carácter
flujo para las capacidades. Carácter individual de los recursos frente al colectivo de las
capacidades.

Los recursos tangibles son activos que pueden ser cuantificados y observados. Se incluyen
dentro de esta categoría los recursos financieros, los activos físicos y los trabajadores. Una
valoración estratégica de los recursos tangibles debería hacer posible que la empresa
empleara una menor cantidad de ellos para obtener el mismo nivel de ingresos o que usara los
mismos recursos para ampliar el volumen de negocios.

Los recursos intangibles, difíciles de cuantificar y de incluir en los balances contables. Suelen
proporcionar a la empresa la ventaja competitiva más fuerte y consistente. Debido a que son
invisibles y no son obvios, resulta difícil para los competidores adquirir e imitar estos recursos.
Los tres recursos intangibles estratégicamente más importantes son: la reputación de la
empresa, la tecnología y el capital humano.

Competencias Centrales

Recursos únicos: Sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y los demás no pueden
imitarlos u obtenerlos

Capacidades nucleares: Actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos de
forma que se logre una ventaja competitiva y que los demás no puedan imitar u obtener.

¿Qué puede hacer que un Recurso o Capacidad se transforme en una Competencia Central?

ANÁLISIS VRIS:

- Valor: Habilidad para realizar lo que los consumidores consideran valioso

- Rareza: Recursos únicos, competencias raras
- Inimitabilidad o Solidez
- No sustituibilidad

El análisis de la cadena de valor

La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que permiten
crear un producto o servicio.

Identifica los grupos de actividades que proporcionan un beneficio particular a los cliente. Se
concentra en actividades que son menos eficientes y que podrían ser destacadas o de
contratación externa. Exige que los directivos reflexionen sobre el papel que desempeñan esas
actividades. Puede usarse para identificar el coste y el valor de las actividades.

Además de analizar los recursos y capacidades para identificar fuentes de ventajas

competitivas y configurar la estrategia empresarial es muy necesario una buena gestión de
estos recursos y capacidades.

El Análisis DAFO

El análisis resume: El entorno empresarial: oportunidades y amenazas. Las capacidades

estratégicas: fortalezas y debilidades. Se utiliza para las comparaciones con los competidores.
Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la organización es
capaz de respaldar estas estrategias.

Peligros del análisis DAFO: Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro qué es lo
que realmente tiene importancia. Generalizar demasiado: no es sustituto de un análisis
riguroso.

TEMA 5: DECISIONES ESTRATÉGICAS I: OPCIONES ESTRATÉGICAS

La ventaja competitiva

Es cualquier situación que ponga a la organización turística por delante de sus rivales en el
juego competitivo”. Se define en términos relativos. Se basa en una capacidad o competencia
distintiva que permite alcanzar una posición superior en la lucha competitiva.La búsqueda de
la ventaja competitiva es la ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Estrategia competitiva ⇒ aquella que nos dice cómo emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con
éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión.

Alcanzar una ventaja competitiva supone una situación de cambio: externo (flexibilidad e
información) o interno (innovación)

El mantenimiento de la ventaja competitiva

VENTAJAS DE PRIMER ENTRANTE:

- Acaparación de recursos
- Adquisición de recursos financieros de beneficios obtenidos en monopolio
- Prestigio y reputación
- Llega antes a las economías de escala y de aprendizaje

MECANISMOS DE AISLAMIENTO:

1.- IDENTIFICACIÓN: Ocultar la ventaja

2.- INCENTIVO: Disuasión: amenaza, compromiso con ejecución, fama…- Anticipación:

ocupación de nichos (muchos productos, mucha capacidad, muchas patentes…)

3.- DIAGNOSTICO: Ambigüedad causal o imitación incierta

4.- ADQUISICIÓN DE RECURSOS: Comprar: movilidad. Crear: réplica

RECURSOS: Únicos, dinámicos y no imitables

Entorno competitivo: Conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa

sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores = mercado + proveedores.

2.ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES.

Objetivo ⇒ Obtener un producto semejante al de sus competidores a un coste menor

(rentabilidad asegurada). Condiciones: habilidades productivas. Alcanzar una elevada cuota de
mercado (grandes volúmenes de productos/servicios), que permite:

- Economías de escala (relaciones inputs-outputs, indivisibilidades y especialización)

- Efecto experiencia y experiencia
- Condiciones favorables en el acceso a los input (m. primas, personal, financiación.)
- Mejores condiciones con clientes y proveedores

Lograr una alta productividad de los factores (reducción de los costes unitarios de producción),
mediante:

- Fuerte control de los costes

- Empleo de tecnología que permita diseños con los costes más bajos
- Procedimientos propios de diseño, fabricación o comercialización que abaraten los
costes
Centrarse en pocos productos y obtener grandes volúmenes de producción (coste unitario
reducido). Posibilidad de compartir costes con otros productos/negocios..

Ventajas: Permite disminuir precios hasta anular los márgenes de los competidores, sin dejar
de obtener beneficio. Barreras de entrada: economías de escala y ventaja en costes de
producción y distribución. Sus mayores márgenes y tamaño darán mayor poder de negociación
ante proveedores y clientes. Circulo virtuoso: la posición de liderazgo puede ser sostenida o
consolidada (al ser el competidor más rentable, puede reinvertir parte de sus beneficios en
incrementar aun más su VC (ej. economías de escala).

Limitaciones: la curva de experiencia no actúa ilimitadamente

Riesgos: Innovaciones tecnológicas, sobre todo las que puedan fragmentar el sector.
Obsolescencia de los productos. Cualquier circunstancia que conlleve un aumento de los
costes (menos ventas).

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Objetivo ⇒ Persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos en particular

(productos, atención al cliente, calidad...), sean percibidos como únicos, tanto por parte de
los clientes como tb. de los proveedores

¿Mercado susceptible de diferenciación? ⇒ Aquel en el que los clientes están dispuestos a

pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra (productos comparables

Condiciones: habilidades en Mk e I+D

- Cuando la calidad del producto es importante para el cliente y… no está asegurada (ej.
asesino-abogado), existen distintas tecnologías (sistemas de riego por goteo,
exhudación, aspersión, manta…no puede detectarse fácilmente (ej. asesino-abogado)
- Utilización de la imagen de marca (diferenciación del cliente)
- Introducción de costes de cambio
- Producto de características únicas (ej. patentes)

Ojo ⇒ el desarrollo de nuevos productos no puede considerarse como condición suficiente

para la obtención de una vent. comp. sólida si son copiables fácilmente por la competencia (no
es sostenible

Ventajas:

- Permite obtener mayores márgenes (precios más altos)

- Le afecta en menor medida la competencia basada en precios ⇒ demanda menos
sensible +/- precios
- Guerra competitiva ⇒ permite disminuir precios hasta anular los márgenes de la
competencia
- Barrera de entrada ⇒ diferenciación (lealtad de los compradores)
- Sus mayores márgenes darán mayor poder de negociación ante proveedores y
clientes.
- Circulo virtuoso ⇒ la posición diferenciada puede ser sostenida e incluso consolidada
(al ser el competidor más rentable, puede reinvertir parte de sus beneficios en
incrementar aun más su VC (ej. más publicidad, calidad…)
Limitaciones ⇒ usual/ dificulta lograr elevada cuota de mercado (muchas excepciones: IBM,

Coca Cola...)

Riesgos: ⇒ Imitaciones por parte de los competidores

⇒ Cambio en las preferencias de los consumidores

⇒ Desfase entre la prima de precio y la diferenciación aportada

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO

Objetivo ⇒ Centrarse en un segmento del mercado; o sea, reducir su ámbito de competencia.

A partir de aquí, se seguirá una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación

Ventajas⇒ Igual que liderazgo en costes/diferenciación en general, pero en su nicho

Riesgos: ⇒ Igual que liderazgo en costes/diferenciación en general ⇒ Validez temporal de la

segmentación del mercado (globalización)

3.EL MODELO DE RELOJ DE LAS ESTRATEGIAS

1. Sin filigranas: Probablemente para un segmento específico

2. Precio bajo: Riesgo de guerra de precios y márgenes reducidos; necesidad de ser líder en
costes

3. Híbrida: Base de costes bajos y reinversiones en precios reducidos y Diferenciación

4. Diferenciación:

• Sin prima en el precio - Valor añadido percibido por el usuario que proporciona
ventajas en términos de cuota de mercado
• Con prima en el precio - Valor añadido percibido suficiente para proporcionar un
precio con prima

5.Segmentación en diferenciación: Valor añadido percibido en un segmento particular que

garantiza un precio con prima

6.Precio incrementado / valor estándar: Mayores márgenes si los competidores no nos siguen;
riesgo de perder cuota de mercado

7.Precio incrementado/ valor reducido: Solo factible en situación de monopolio

8. Valor reducido/ precio estándar: Pérdida de cuota de mercado

4.ESTRATEGIAS SEGÚN CICLO DE VIDA

Estrategias de Supervivencia

1. Saneamiento: pretende frenar el declive de las ventas o beneficios de la empresa y

puede aplicarse desde la fase de madurez, con el objetivo de que ambas magnitudes
vuelvan a la senda del crecimiento
 2. Cosecha: Intenta reducir las inversiones de una parte de la empresa para reducir
costes y obtener flujos de caja. Es muy importante ser cuidadoso con las actividades
que se reducen
3. Desinversión: vender o liquidar. “factor tiempo”
4. Liquidación: liquidación total, cierre o venta.

Estrategias de Crecimiento

1. Real: Se establecen nuevos objetivos: vender más, nuevos clientes, nuevos productos y
servicios o nuevos mercados

MATRIZ DE ANSOFf: - penetración: mismos mercados, mismos productos

- Desarrollo de mercados: distintos mercados, mismos productos

- Desarrollo de productos: mismos mercados, distintos productos
- Diversificación: distintos mercados, distintos productos
2. Estables: mismos productos

TEMA 6: DECISIONES ESTRATÉGICAS II: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Concepto de integración vertical

Es una posesión misma empresa de actividades relacionadas verticalmente” o

“Combinación de la producción, distribución y otros procesos económicos
tecnológicamente diferenciados dentro del marco de una misma empresa.

Concepto de diversificación

- La liberalización jurídica y económica favorece la diversificación y el

crecimiento.

- Introducción de nuevos productos en nuevos mercados nuevo

entorno competitivo, nuevos factores claves de éxito necesidad de

nuevas competencias

- Éxito diversificación adquisición y desarrollo de las competencias

específicas de la nueva actividad. Es muy importante la existencia de

sinergias entre las competencias actuales de la empresa y las

competencias exigidas para la nueva actividad.

Diversificación y sinergias

- S. De ventas: Red de distribución (canales y vendedores).Marca. Conocimiento del

cliente
- S. Operativa: Potencial investigación (aplicaciones distintas) y potencial de producción
(flexibilidad)
- S. De inversión: recursos financieros
- S. De dirección: Competencias del management
Diversificación Relacionada:

Ventajas:

- Mayor poder de negociación en el mercado

- Reducción de costes
- Mayor uso de las habilidades de comercialización
- Posibilidad de explotar una imagen de marca consolidada
- Mayor aprovechamiento de las actividades de I+D

Desventajas:

- Costes de coordinación
- Costes de compromiso
- Costes de inflexibilidad

Diversificación NO Relacionada:

Ventajas:

- Mejoras en la asignación de recursos

- Conseguir altas rentabilidades
- Reducir el riesgo de estar en una sola actividad
- Objetivos propios de los directivos

Desventajas:

- No existencia de sinergias
- Superar barreras de entrada
- Adquirir nuevas competencias

PRESIONES GLOBALIZADORAS

Ventajas comparativas

- Diferencias de coste y calidad entre países

- Necesidad ubicar determinadas actividades en determinados lugares
- Abastecer los mercados de países desprovistos

Diferenciación del producto

- Presencia global
- Asociar la imagen del producto a un mercado

Economías de escala

- Mercados locales no pueden absorber la producción

- Empresas Concentración de actividades / Tamaño / Mas eficiencia
- No exclusivamente actividad de producción, también Marketing, Logística,…
- Concentración: Eliminar costes de duplicación y Incrementar el poder de negociación
sobre los proveedores
- REDUCCION DEL PRECIO

Importancia de los clientes multinacionales

- Dependencia a los multinacionales y Estrategias asociadas

 - EMN centralicen Proveedores también
- Producir los bienes donde el cliente los necesita

PRESIONES FRAGMENTORAS

- Costes de transporte y almacenamiento

- Diferencias en los canales de distribución
- Diferencias en los gustos y necesidades
- Estructura de mercado
- Exigencias de los gobiernos locales
- Existencia de sustitutos y necesidad de adaptar
- Necesidad de mantenimiento de los productos o fuerza de venta local

Enfoques estratégicos

1. El enfoque estratégico multidomestico: Fuerzas fragmentadoras (coste transporte,

gustos diferentes entre países…).
- Componente cultural en el mercado
- Optimización de la posición en el mercado local
- Negocios autóctonos
- Estrategias diferentes
- Riesgos distintos
2. El enfoque estratégico global:
- Preferencias comunes de los consumidores
- Estandarización de productos
- Misma estrategia por los mercados
- Diseño de los productos, localización y escala de los unidades de producción definidos
de forma centralizada
3. El enfoque transnacional: Tiene dos objetivos; necesidades locales y perspectiva
mundial. Hay que combinarlos bien para hacerlas compatibles.

COOPERACIÓN EMPRESARIAL

Acuerdo entre dos o más empresas que deciden actuar , al menos en parte de sus actividades,
conjuntamente para lograr determinados objetivos.

Principio de Intercooperación cooperativa: Las cooperativas sirven más efectivamente a sus

socios y se refuerzan juntas a través de las estructuras locales, nacionales, regionales e
internacionales.

Motivos para cooperar:

- Rápidos y frecuentes cambios tecnológicos.

- Puesta en común de Know-How (Sinergias).
- Apoyos financieros.
- Disminución de riesgos financieros.
- Acceso a mercados.
- Endurecimiento de la competencia
- Requerimientos de los países en los que se quiere vender.
- Disminución del riesgo país.
TIPOS DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL.

❖ Según los objetivos: acceso a nuevos mercados, soporte financiero, realidad

competitiva y seguridad política
❖ Según los aspectos jurídicos: contratos simples, fórmulas más avanzadas y redes
empresariales
❖ Según los acuerdos: cooperación vertical y cooperación horizontal
❖ Según las empresas: cooperación pues y cooperación híbrida

TEMA 7: IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

7.1.EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Hay distintos pasos:

1. Proceso de evaluación y selección de Estrategias. Difícil marcha atrás una vez puesto
en marcha / Imposibilidad de demostrar a priori, e incluso a posteriori, si la estrategia
es óptima o si existirá éxito o fracaso / Se requiere juicio, intuición y valoración
subjetiva de situaciones.
- OPORTUNIDAD:¿sirve la estrategia a las circunstancias actuales de la organización?
- ACEPTABILIDAD: ¿Resultados esperados La adecuación de las estrategias. y adecuados
a los Stakeholders?
- FACTIBILIDAD: ¿Aplicable en la práctica?
- SELECCIÓN:¿la más adecuada?
2. La adecuación de las estrategias. Racionalidad o adecuación, cómo se adecua a:
Debilidades de la empresa y amenazas del entorno
Fortalezas de la empresa y oportunidades del entorno
Misión y Objetivos de la empresa
3. La aceptabilidad y factibilidad de las estrategias. Una estrategia es aceptable para
una organización, cuando con ella se espera mejorar su situación, en el sentido de que
las expectativas de beneficios esperados superan a los costes derivados de la
implantación estratégica. Incluye:
Análisis de Resultados
Análisis del Riesgo
Reacciones de los Stakeholders
4. La selección de las estrategias. El proceso de decisión estratégica es un proceso
racional y político, y no se produce de manera uniforme para cada situación de una
organización, ni para diferentes organizaciones.

7.2. LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Conjunto de actividades y decisiones necesarias para hacer efectiva o poner en marcha la

estrategia. Interacción entre formulación e implantación (4 posibles resultados):

- Éxito: se consiguen los objetivos de crecimiento, valor o beneficios.

- Problema: por la mala implantación la estrategia.
- Rescate o Ruina: la implantación salva una mala estrategia.
- Fracaso: mala estrategia pobre implantación.
Riesgos de la implantación:

- Hace falta más tiempo del que se dispone.

- Mala definición de tareas, actividades y coordinación.
- Capacidades insuficientes en los empleados.
- Factores del entorno no controlables.
- Inadecuada dirección y liderazgo.
- Inadecuado seguimiento.

7.3. EL CAMBIO ORGANIZATIVO

El cambio estratégico no termina con la estructura y sistemas de control. Hay que hacer frente
a la inercia y resistencia al cambio de las personas. Se produce de arriba para abajo. Debe estar
relacionado con los aspectos estratégicos y operativos cotidianos de la organización. Su
planteamiento dependerá del contexto

Los distintos papeles para gestionar el cambio

Agente del cambio: Un individuo o un grupo que ayudará a aplicar cambios estratégicos en una
organización.

Liderazgo estratégico: El proceso de influir en una organización respecto a sus esfuerzos para
alcanzar el objetivo o una meta...Líderes carismáticos y Líderes instrumentales o
transaccionales

Agentes externos, por ejemplo, un nuevo CEO, un nuevo equipo directivo, consultores,
agentes con influencias clave (Stakeholders)

PALANCAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO ESTRATÉGICO

- Reestructuración
- Puesta en duda de lo que se da por sentado
- Cambio en las rutinas de la organización
- Procesos simbólicos
- Procesos políticos y de poder
- Comunicación y supervisión del cambio
- Tácticas del cambio

7.4. EL DISEÑO ORGANIZATIVO

Diseño organizativo: Proceso que permite definir la estructura, la forma de ordenar y

formalizar las relaciones, los flujos de autoridad y los niveles jerárquicos en las que estas se
ponen en práctica.

Estructura funcional:

• El director general mantiene contactos con todas las funciones.

• Reduce y simplifica los mecanismos de control.

• Existe una clara definición de las responsabilidades.

• Los niveles de dirección intermedios y altos son cubiertos por especialistas.

• La alta dirección tiene demasiado trabajo rutinario.

• La alta dirección subestima las cuestiones estratégicas.

• Dificultad de gestionar la diversidad.

• Difícil coordinación entre funciones.

• Fracaso en la adaptación.

Estructura divisional:

• Concentración en áreas de negocio (p.ej.: productos/mercados).

• Facilita la evaluación de los resultados de cada unidad.

• Facilita la anexión o desinversión de unidades.

• Facilita el que la alta dirección se centre en la estrategia.

• Fomenta el desarrollo de la dirección general.

• Posible confusión sobre la localización de responsabilidades (confusión entre centralización/

descentralización).

• Conflictos entre divisiones.

• Bases de las transacciones entre unidades.

• Costosa.

• Las divisiones se hacen demasiado grandes.

• Complejidad de la cooperación si existen demasiadas divisiones.

Estructura Holding

• Gastos generales de la sede central reducidos.

• Se compensan las pérdidas de negocios independientes.

• Disponibilidad de financiación más barata para cada negocio independiente.

• Diversificación del riesgo del holding.

• Facilidad de desinvertir para la empresa matriz.

• Facilita la descentralización.

• Riesgo de desviación en cada negocio independiente por parte de la empresa matriz.

• No hay una cualificación a nivel del grupo para ayudar a cada negocio independiente.

• Ausencia de sinergias.

• Dificultad de ejercer un control centralizado.

Estructura matricial

• Calidad de la decisión cuando se producen conflictos de intereses.

• El contacto directo sustituye a la burocracia.

• Aumenta la motivación de los directivos.

• Desarrollo de los directivos gracias a una mayor participación en la toma de decisiones.

• Se tarda más tiempo en tomar decisiones.

• No hay claridad en la asignación de responsabilidades de puestos y tareas.

• No está claro quién tiene la responsabilidad de los costes y beneficios.

• Importantes conflictos.

• Se diluyen las prioridades.

• “Burocracia creciente”.