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Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 Definiciones de Estrategia ................................................................................................ 3

3 Estrategia Explícita e Implícita........................................................................................4

4 Visión y Misión ...................................................................................................................... 5

5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter ...............................6

5.1 Poder de negociación de los proveedores: ........................................................8

5.2 Poder de negociación de los clientes: ................................................................8

5.3 Amenaza de nuevos competidores ...................................................................9

5.4 Amenaza de productos (servicios) sustitutivos: ............................................9

5.5 Lucha entre los competidores actuales: ....................................................... 10

6 Proceso de Planificación Estratégica ........................................................................... 11

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 Objetivos:
Los objetivos del capítulo son los siguientes:
• Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos
básicos que se utilizarán a lo largo de toda la asignatura.
• Familiarizarse con el proceso de planificación estratégica sobre el que se
asientan los conceptos de las próximas clases.

1 Introducción

La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control

“La planificación estratégica es el de planes con el fin de alcanzar un objetivo.
proceso de desarrollo, implementación y
Es necesaria, no sólo en las empresas, sino también para tomar decisiones en
control de planes que tienen como fin otros ámbitos, como competiciones deportivas, campañas militares o incluso
alcanzar un objetivo.” nuestra vida personal.
Cuando se planifica una estrategia debe pensarse qué quiere conseguirse y
evaluando los recursos disponibles y el entorno donde se compite, tratar de
gestionar los recursos de la manera más eficiente posible para alcanzar los
resultados.
Es importante tener en mente el esquema de la planificación estratégica, que
nace desde la misión y objetivos de la empresa, pasa por el análisis interno y
externo, continúa analizando posibles estrategias, de las que se selecciona una y
se pone en marcha y finaliza con el control de la misma.

2 Definiciones de Estrategia

Actualmente es posible encontrar diferentes definiciones de qué es la estrategia

o la planificación estratégica, aunque todas van por la misma línea.
Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de
una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define
las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio
que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que

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Michael E. Porter define estrategia como
‘el desarrollo de la fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos”.
es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que
intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad’.
Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el
alcance de una organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas pa ra
la organización a través de su configuración de recursos dentro de un ambiente
desafiante, satisfaciendo las necesidades del mercado y las expectativas de los
stakeholders’.
Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de la
empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios
actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de e sta en el
medio socioeconómico.
En el curso utilizaremos la definición de Michael E. Porter, por haber sido una de
las que mayor aceptación ha tenido. ‘La definición de una estrategia competitiva
consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir,
cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar
tales objetivos’.
En cualquier caso, todas las definiciones giran alrededor de los conceptos de qué
dirección debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo
podría la empresa ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos
y qué factores afectan a la habilidad para competir (el entorno).
3 Estrategia Explícita e Implícita
Podemos afirmar que toda organización tiene una estrategia en la medida en que
tiene un objetivo y debe elegir un determinado camino para conseguirlo. Sin
embargo, ésta puede ser conocida por los miembros de la misma (estrategia
explícita) o desconocida (estrategia implícita).
En consecuencia, se dice que una estrategia es explícita cuando se sigue una
metodología determinada por los gestores de la empresa para formularla y
ejecutarla y que todo el personal conoce, está debidamente formalizada en un
documento y es comunicada a todos los integrantes de la organización. Cada área
de la empresa (Operaciones, Marketing, Finanzas, Recursos Humanos), deberá
desarrollar sus propios planes de manera alineada con la estrategia principal del
negocio
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 Por otra parte, se dice que una estrategia es implícita cuando no está ni
formalizada ni comunicada expresamente por los gestores a los integrantes de la
organización, que podrán deducir su existencia a partir de las características y
naturaleza de las decisiones que vaya adoptando la alta dirección.
Por ello y con el propósito de poder desarrollar una estrategia explícita para
cualquier empresa, trabajaremos en el curso en cómo llevar a cabo un proceso de
planificación estratégica

4 Visión y Misión

Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario

profundizar en dos conceptos y diferenciar misión de visión.
La misión la razón de ser de la existencia de una empresa y es influenciada en
“Misión y visión están relacionadas, momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización,
pero no son iguales: las preferencias de la gerencia de la empresa y/o de los propietarios, los factores
La misión es el principal objetivo de la
externos o del entorno, los recursos disponibles.
organización, es la razón de su Por otro lado, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
existencia. empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el
La visión es la proyección futura que se
impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes
de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
pretende dar a la organización, es lo

que se quiere llegar a ser en el futuro.”. Ejemplo: Misión y visión de PepsiCo

Misión:
Ser la primera Empresa de Productos de alimentación y bebidas de
conveniencia. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores a la vez que
proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a
nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en
las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos,
luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad.
Visión:
Poner en marcha iniciativas que beneficien a la sociedad y
comprometernos a crear valor para el accionista convirtiendo PepsiCo en
una empresa verdaderamente sostenible.
Ejemplo: Misión y visión de Ford

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 Misión:
Ford Motor Company es líder mundial en productos y servicios
automotrices, y financieros. Nuestra Misión es mejorar continuamente
nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y
proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes son
propietarios de nuestro negocio.
Visión
Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios, una gran
empresa además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar
donde vivir.
Como ha podido observarse, misión y visión son conceptos similares, pero con
una notable diferencia. Uno informa de quién es una empresa (a qué se dedica) y
otro qué quiere conseguir

5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de

Porter

Introduciremos ahora uno de los conceptos más importantes del curso y sobre el
que se van a desarrollar futuras clases.
Las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter, profesor de la
Universidad de Harvard, que permite analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad. Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el
resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas
sean las fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre
los participantes.
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
“El modelo de las cinco fuerzas de 1) Poder de negociación de los proveedores
Porter analiza la rentabilidad de la
2) Poder de negociación de los clientes
industria según la intensidad de las

mismas: 3) Amenaza de nuevos competidores

Una industria será más atractiva, 4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
cuanto menor sean las cinco fuerzas.”
5) Lucha entre los competidores actuales

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El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su
posicionamiento e incluso en algunos casos, permitir a una empresa cambiar por
completo las reglas de una industria.
Las cinco fuerzas generalmente se presentan en un gráfico como el siguiente:

Vamos a ver en detalle qué implican estas fuerzas y qué factores actúan en ellas.
Como veremos más adelante, este modelo nos ayudará a analizar el entorno de la
empresa y permitirá seleccionar aquella estrategia que mejor se adecúe a
nuestros objetivos con las particulares condiciones que se den en el entorno en
ese momento.
Si bien estas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden, recomendamos seguir
el siguiente orden: comenzaremos en el eje horizontal del gráfico, analizando a
los proveedores (parte izquierda). A continuación, en el mismo eje, nos
centraremos en el poder de negociación de los clientes. Después, pasaremos al
eje vertical, comenzando por la parte superior, analizando a los competidores de
la industria. Luego veremos la existencia de productos sustitutivos, para
finalmente analizar la rivalidad entre los competidores actuales, en el centro del
gráfico.

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5.1 Poder de negociación de los proveedores:

Se analiza la capacidad de negociación de los proveedores. Cuanta más

capacidad tengan ellos, menos beneficioso será para la empresa, puesto que
conseguirán peores condiciones de pago, mayores costes, etc.
Los factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores, son los
siguientes:
• Facilidades de cambio de proveedor
• Presencia de productos sustitutivos
• Concentración de los proveedores
• Grado de diferenciación de los productos del proveedor
• Amenaza de integración vertical hacia adelante
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto
final

5.2 Poder de negociación de los clientes:

Se evalúa la capacidad de negociación de los clientes. Cuanto mayor poder de

negociación tengan éstos, más perjudicial será para la empresa, ya que gozará
con peores márgenes y se enfrentará a mayores riesgos.
Como ejemplos de factores que influyen en el poder de negociación de los
clientes, podemos citar los siguientes:
• Amenaza de integración vertical hacia atrás
• Costes/facilidades del cliente para cambiar de empresa
• Grado de dependencia de los canales de distribución
• Sensibilidad del comprador al precio
Una empresa siempre tendrá mayor poder cuanto menos fácil lo tengan para
negociar los clientes. Esto es, por ejemplo, que los tengamos atados por ser la
única empresa con quien comercian, o que su sensibilidad al precio sea muy baja:
no importará cuánto incrementemos el precio, que los clientes estarán dispuestos
a pagarlo.

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 Por otro lado, si los clientes pueden presionarnos con constantes bajadas de
precio, o amenazas de cambio de empresa, nuestros márgenes se verán
erosionados.

5.3 Amenaza de nuevos competidores

Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria en

que se compite. Idealmente, las empresas que compiten en una industria no
querrán que haya un mayor número de competidores.
Los factores que influyen en esta fuerza son:
“Las cinco fuerzas de Porter son:
• Valor de la marca
1) Poder de negociación de los proveedores
• Costes de cambio
2) Poder de negociación de los clientes

3) Amenaza de nuevos competidores • Barreras de entrada y/o salida

4) Amenaza de productos/servicios • Acceso a canales de distribución
sustitutivos
• Mejoras en la Tecnología
5) Lucha entre los competidores actuales”
• Curva del ‘know how’
• Presencia de economías de escala
• Necesidades de capital
Idealmente querremos que no haya nuevas empresas que puedan venir a
competir en la industria en que se encuentra nuestra empresa. Para ello, cuanto
más altas sean las barreras de entrada, mejor será para las empresas que
compiten actualmente en la industria (y peor para las entrantes). Sin embargo,
querremos que si el negocio no es rentable, podamos salir de la industria, dejar
de competir, cuanto antes. Es por ello, que idealmente querremos que las barreras
de salida sean tan bajas como sea posible.
Asimismo, cuanto más fuerte sea nuestra marca y mayores sean las necesid ades
de capital que una empresa necesita invertir en una determinada industria, menos
empresas se atreverán a intentar competir.

5.4 Amenaza de productos (servicios) sustitutivos:

En este caso, se evalúa la existencia, presente y futura, de productos/servicios

que pudiesen ser un sustituto al que ofrece nuestra empresa. Cuantos menos

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“Podemos aplicar el modelo de las cinco
fuerzas de Porter a cualquier industria,
para analizar su rentabilidad en función de
la intensidad de las fuerzas.”
productos haya y menor sea la posibilidad de que aparezcan nuevos, más
beneficioso será para la empresa.
Como ejemplos de factores que influyen en esta fuerza tenemos:
• Coste y/o facilidad de cambio de proveedor
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Percepción de diferenciación de producto
• Propensión del comprador a sustituir
Los márgenes de nuestra empresa pueden verse erosionados si un nuevo
producto aparece en escena y los clientes desean utilizar este producto (o
servicio) en lugar del que nuestra empresa ofrece.
Para que esto no ocurra, aquello que ofrece nuestra empresa deberá ser
idealmente percibido como único, de forma que no sea posible imitarlo.
Asimismo, deberá intentarse que no sea sencillo para un cliente realizar un
cambio de proveedor, bien sea por altos costes o porque le suponga un cambio
que no sea cómodo de afrontar. Por ejemplo, cambiar de móvil implica que es
necesario cambiar también de cargador, puesto que muchos terminales tienen
tomas diferentes, no compatible entre dispositivos.
5.5 Lucha entre los competidores actuales:
Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores
actuales. Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los
que disfruten las empresas en esta industria.
Factores que influyen en esta fuerza son:
• Diversidad de competidores
• Número de competidores
• Tasa de crecimiento de la industria
• Complejidad y simetría de la información
• Exceso recurrente de capacidad de la industria
Por último, buscaremos siempre que la industria donde compitamos tenga una
relación no de lucha violenta entre los competidores, sino de cierta armonía, Si la
competencia es feroz, nuestros márgenes se verán reducidos. Asimismo, es
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 importante notar que la tasa de crecimiento de la industria tiene una notable
importancia. Si la industria es decadente, la competencia entre las partes por
quedarse con un pequeño porcentaje de la industria, será mucho más violenta que
en el caso de una industria en crecimiento. En este caso, las empresas buscarán
no sólo quedarse con un ‘trozo del pastel’, sino hacerlo más grande.
Ejemplo: Modelo de las cinco fuerzas en la industria del circo
Analizando el modelo de Porter, podemos llegar a la conclusión de que la
industria del circo clásico no es muy rentable:
El poder de negociación de los proveedores es muy alto: se requieren artistas
reconocidos (que cobran un alto salario). Asimismo, los clientes también gozan de
un fuerte poder de negociación: existe una gran variedad de servicios sustitutivos
(cine, deportes profesionales…) y exigirán pagar un precio bajo para acudir al
circo.
Esta industria posee unas altísimas barreras de entrada: exige tener una marca
reconocida, pero sobre todo exige una inversión en capital (escenarios, artistas,
animales…) muy significativa. Asimismo, las barreras de salida son muy altas: no
puede cerrarse un circo y abandonar a los animales a su suerte.
La lucha entre los competidores actuales es muy dura: se compite en precio,
siendo complicado diferenciar un circo de otro, lo que acaba erosionando los
márgenes de los circos.
En resumen, descubrimos que se trata de una industria con importantes costes,
pero con reducidos márgenes e ingresos.
Se recomienda a los alumnos, comparar este resultado con el análisis de las
cinco fuerzas de Porter del Circo del Sol, compañía canadiense de circo que nació
en los años 80, para comprobar que las fuerzas pueden jugar a favor o en contra
en una misma industria.

6 Proceso de Planificación Estratégica

Históricamente, al igual que en la actualidad, podemos encontrar multitud de

“El proceso de planificación estratégica ejemplos de empresas que han fracasado por un fallo en su estrategia, se han
consiste en responder a estas tres centrado en un mercado que no debían, no tuvieron en cuenta factores claves de
preguntas una industria en concreto, no supieron poner en práctica sus ideas, etc. Si bien es
¿Dónde estamos?
posible que una empresa triunfe por azar, sin pensar cuáles son sus fortalezas y
¿A dónde queremos ir?

¿Cómo vamos a llegar hasta allí?”

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cómo debería utilizarlas, idealmente, toda empresa debería seguir un proceso de
planificación estratégica.
Básicamente, podemos resumirlo a un proceso que responda a las siguientes tres
preguntas:
• ¿Dónde estamos?
• ¿A dónde queremos ir?
• ¿Cómo vamos a llegar hasta allí?
De hecho, un buen ejercicio que debería desarrollarse y practicarse a menudo es
pensar cuáles son nuestros objetivos, de dónde partimos, y cómo vamos a llegar
hasta allí, teniendo en cuenta el entorno y qué opciones son factibles de llevar a
cabo. La sistematización de este proceso, nos lleva a ejecutar una estrategia
consistente, enfocada en la consecución de objetivos.
El proceso de planificación estratégica, sobre el que trabajaremos durante las
próximas clases, parte del siguiente esquema:

Misión y objetivos de
la empresa

Análisis externo Análisis interno

Diseño de opciones
estratégicas

Evaluación y selección
de estrategias

Puesta en práctica

Control

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Partiremos siempre de cuáles son los objetivos de la empresa, para lo deberemos
tener en cuenta a qué se dedica la empresa y ser consistentes con su misión y
visión. Partiendo de este punto estaremos respondiendo a la pregunta “¿A dónde
queremos ir?”
Asimismo, es importante saber dónde nos encontramos en la actualidad.
Dependiendo de nuestra situación, los objetivos que están planteándose pueden
ser realistas, muy fáciles o sencillamente imposibles de lograr.
Para responder a la pregunta de “¿Dónde estamos?” deberemos realizar
• un análisis de nuestra situación (¿cómo es nuestra situación financiera?
¿nuestro departamento de operaciones es eficiente? ¿somos rentables?
¿cuáles son nuestras fortalezas? Etc.)
• un análisis de nuestros competidores y del entorno (¿contra quién
competimos? ¿competimos en precio o nos diferenciamos? Etc.)
Una vez hayamos comprendido en qué situación nos encontramos, tendremos un
criterio sólido para entender si los objetivos que nos estamos plantando son
factibles o no, y si deberían ser repensados. Además, al haber analizado los
factores diferenciadores de nuestra empresa, con respecto a la industria en que
competimos, podremos tener una primera idea de cómo vamos a conseguir estos
objetivos.
Para entender “¿Cómo vamos a llegar hasta allí?” deberemos evaluar las opciones
estratégicas que se nos plantean y decidir la óptima. Es importante hacer notar
que esta estrategia que pensamos que es la ideal para nuestra empresa, también
puede fallar: no nos encontramos ante una ciencia exacta en la que todo está
definido. Por ello, el proceso de planificación estratégica no termina aquí, es
importante revisarla y revisar de manera constante y sistemática todos los pasos
al menos una vez al año, de forma que podamos ser proactivos y no reactivos
contra las adversidades que puedan ocurrir.
Después de haber contestado a las tres preguntas y haber realizado el análisis
paso a paso, llegará el momento de implementar la estrategia. Este momento es
importante, pero más aún la constancia que deberían tener los dirigentes de las
empresas de controlar de manera sistemática y frecuente la estrategia con el fin
de corregir posibles desviaciones que pudiesen surgir, de adaptarse a nuevas
circunstancias de la industria. Por ejemplo, un nuevo desarrollo tecnológico, un
nuevo competidor que entre en escena o un cambio regulatorio que erosione los
márgenes de los que estaba gozando nuestra empresa.

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