Tema 3 - DEI - 17-18 - PP

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA
3.1. El entorno de la empresa

3.2. Análisis del entorno general
3.3. Análisis del entorno competitivo
PROFESOR: JOSÉ ÁLVAREZ GARCÍA 1

3.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

3.2.1. El perfil estratégico del entorno
3.2.2. El Diamante de Porter o Diamante de la Competitividad
3.2.3. Los distritos industriales
3.2.4. El método de los escenarios
3.2.5. El método Delphi
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

3.3.1. Delimitación del entorno específico
3.3.2. Análisis de la estructura de la industria
3.2.3. Segmentación de la industria: grupos estratégicos
3.2.4. Análisis de los competidores
3.4. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO PARA LA COMPETITIVIDAD DE

LA EMPRESA
TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 2

I. Conocer qué es el entorno de la empresa y sus tipos: general y específico
II. Estudiar técnicas de análisis tanto del entorno general como específico,
para reconocer las amenazas y oportunidades que este plantea
III. Identificar segmentos dentro de una industria, especialmente desde el
punto de vista de la oferta
IV. Investigar el comportamiento de los rivales directos
V. Reconocer la importancia del análisis del entorno

Fases del Proceso Dirección estratégica :

1.- Análisis Estratégico:
Proceso que permite determinar:
 Definir la orientación a L/P de la Empresa
 Las amenazas y oportunidades del entorno
 Las fortalezas y debilidades de la organización
 Permitiendo a la dirección realizar un
diagnostico y evaluación de la situación
Se compone de tres elementos:

 Def. misión y objetivos de la empresa
 Análisis externo: El Entorno
 Análisis interno
Fuente: Guerras y Navas (2007:50)

Análisis
Tema 3 estratégico Tema 4
Análisis Externo Análisis Interno
Entorno Entorno*
General Particular
Amenazas y Oportunidades Fortalezas y Debilidades
Posicionamiento
Estrategico
*Análisis del Entorno Particular, Específico (Sectorial), Microentorno o Competitivo 6
¿Qué es el entorno?
Todos los factores externos a la empresa que influyen sobre sus decisiones y
resultados (Grant, 2006: 102).
Características del entorno (Guerras y Navas 2007)

 Son factores externos a la empresa de naturaleza diversa
 Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad
 Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial
 No están bajo el control de la empresa
 Afectan o podrían afectar al comportamiento de la empresa y a sus resultados
El éxito requiere:
 Respuesta Pasiva: Adaptarse al entorno
 Respuesta Activa: Cambiar el entorno mediante la estrategia (+ complicado)
Objetivo del análisis del entorno:

Descubrir las oportunidades y amenazas

Etapas para realizar un buen análisis externo:
 Comprender y valorar la naturaleza del entorno
 Análisis del Entorno General o Macroentorno:
 Debe identificar los principales factores de influencia  organización
 Factores que influyen de forma similar en todas las organizaciones de un
espacio económico determinado
 Análisis del Entorno Particular, Específico (Sectorial), Microentorno o
Competitivo
 Pretende identificar:
➢ Los factores clave para competir en un sector
➢ Variables que afectan a una empresa o a un grupo de empresas de
forma específica y delimitada  Sector
➢ Parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa
 Identificar la posición competitiva de la empresa
 Identificar:
 Oportunidades sobre las que fundamentar la estrategia
 Amenazas que ésta debe superar
Entorno general o
El Macroentorno impacta en la empresa mediante Macroentorno
sus efectos en el Entorno sectorial o Microentorno
Factores que influyen de
forma similar en todas
las org/nes que operan
en un momento dado en
un espacio económico
determinado
Entorno Competitivo o
Microentorno
− Parte del entorno más
próxima a la actividad
habitual de la emp/sa.
− Variables que afectan
ENTORNO a una empresa o a un
COMPETITIVO
grupo de emp/sas. de
forma específica y
delimitada

Naturaleza de entorno:
EN EL ENTORNO  EXISTE INCERTIDUMBRE
Condiciones externas cambiantes  problema para la dirección
• Nivel de incertidumbre
OBJETIVO  CONOCER  • Cuáles son sus causas
• Cómo debería tratarse
Variables del nivel de incertidumbre del entorno:
1) Estabilidad: Factores que lo componen permanecen sin cambio. Depende no

sólo de que existan cambios o no, sino de su cantidad, profundidad, rapidez
y de su grado de impredecibilidad
2) Complejidad: Depende de si los factores y cambios en los mismos son
más o menos comprensibles: requieren conocimientos simples o complejos
3) Diversidad: Depende del número de variables o factores que lo componen y
de si son similares o no
4) Hostilidad: Depende del velocidad y efecto de sus impactos (cambios) 
de si es o no fácil adoptar una respuesta

Incertidumbre entorno: variables
(+)
 Cuanto mas dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno

 Mayor es el nivel de incertidumbre con la que se enfrenta la dirección

Caracterización del entorno actual
 En el entorno que rodea a las empresas turísticas, existe:
 Gran incertidumbre
 Aceleración de cambios
Causas de la elevada incertidumbre:

 Progresiva eliminación de barreras nacionales, zonas libre comercio
 Convergencia de las preferencias y necesidades consumidores mundial
 Aceleración cambio tecnológico
 Procesos de desregulación y privatización
 Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad
Globalización de la economía

Análisis del Macroentorno o E. General
¿Por qué es importante el análisis del entorno general?

 Influye en la capacidad competitiva de las empresas
 Proporciona una información relevante para la elección de la estrategia:
 Información sobre el impacto en la rentabilidad de la empresa
 Adaptación de la estrategia a las características del entorno
 Tratar de aprovechar oportunidades y evitar amenazas
Contenido del análisis

 Diagnóstico de la situación actual y futura del entorno
 Descubrir amenazas y oportunidades
Objetivo:
Identificar qué factores afectan a la actuación de la empresa  RENTABILIDAD

Factores del EG que influyen en la capacidad competitiva de las empresas:
1) Dotaciones del país: infraestructuras como transporte comunicaciones
2) Políticas públicas: política fiscal, cargas sociales empresas…
3) Comportamiento agentes sociales: sindicatos (cultura coop/ción. ó conflicto)
4) Marco regulador de los mercados
5) Cultura empresarial: Valoración sociedad de la actividad empresarial
Estos no constituyen el núcleo esencial de

la Competitividad
¿Dónde esta el núcleo esencial de la competitividad?
 El interior de la empresa y
 Como lleve a cabo sus actividades

Contenido del Análisis del Entorno
 Diagnóstico de la situación actual y futura
 Descubrir amenazas y oportunidades
Técnicas de análisis:
 Entorno presente:
 Perfil estratégico del entorno (Análisis PESTEL)
 Inductores clave
 Diamante de Porter
 Los distritos industriales o Cluster
▪ Proyección (Ent. estables)
 Entorno futuro: Métodos ▪ Previsión (Ent. estables)
▪ Prospectiva (Ent. turbulentos)
 Técnica de los escenarios
 Método Delphi
Interrelacionadas
Técnicas de análisis:
 Entorno presente:
 Perfil estratégico del entorno (Análisis PESTEL)
Aporta una visión general del entorno
 Inductores, factores o variables clave
● Factores del Macroentorno que es probable que ejerzan una gran
influencia sobre el éxito o el fracaso de la estrategia
 Diamante de Porter
Analizar cómo influye la pertenencia a un país y a la industria de ese
país en la obtención de una ventaja competitiva
 Los Distritos industriales o Cluster
Son una concentración geográfica de empresas relacionadas con una
misma actividad económica que compiten pero también cooperan
(Porter, 1999)
 Entorno futuro:
 Técnica de los escenarios: Centro de la prospectiva, se diseñan sobre
los inductores claves a fin de explorar los distintos cambios que pueden
producirse en el entorno
 Método Delphi: complementario en ocasiones la T. de los escenarios

Prolongación hacia el futuro de una situación pasada
realizada basándose en la extrapolación de
tendencias
▪ Se basan en una proyección

a partir de datos del pasado
acompañada de una
Métodos de probabilidad.
análisis del ▪ Proyección (E. Estables)
▪ Válida si se cumple la
Entorno ▪ Previsión (E. Estables)
hipótesis
Futuro ▪ Prospectiva (E. Turbulentos)
Panorama de futuros posibles o escenarios probables teniendo

en cuenta escenarios pasados y proyectos de actores

 Perfil estratégico del entorno (Análisis PESTEL)
Concepto:
 Es el estudio de: los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos,
Ecológicos y Legales que influyen sobre la organización.
Objetivos:
 Averiguar qué factores del entorno general afectan o pueden afectar a la
estrategia de la empresa.
 Ver cuáles son los más importantes actualmente
 Estudiar cómo están evolucionando y si representan una amenaza o una
oportunidad para el rendimiento y el desarrollo de la empresa

Etapas para el análisis PESTEL
1 Definir los límites del entorno según carácter Geográfico (mundial, país,
región… … local) y las Dimensiones del (Anál. PESTEL)
 No existe consenso entre los autores de cuales usar
 Se suele utilizar las empleadas en Análisis PESTEL
 Esta 1ª aproximación es importante ya que ayuda a discriminar el tipo de
información necesaria para el análisis y la amplitud del diagnóstico
2 Identificar las variables o factores clave dentro de cada Dimensión
 Aquellas que tienen impaco significativo en la actividad de la empresa
▪ Política: Estabilidad gubernamental y políticas generales de Administraciones
públicas (fiscalidad, comercio exterior, bienestar social,..)
DIMENSIONES
▪ Económica: Indicadores macroeconómicos relevantes (tipo interés, paro, PIB,

coyuntura económica actual o/y prevista, …)
▪ Sociocultural: Cambios demográficos y culturales (Creencias, valores, actitudes
y formas de vida, condiciones culturales, religiosas, educativas y éticas)
▪ Tecnológica: Marco científico y tecnológico (Internet, nuevos materiales…)
▪ Ecológica (medioambiental): Preservación del medio ambiente
▪ Legal: factores administrativos, legales y reguladores (legislación actual o/y
futura, legislación de sociedades, laboral, fiscal, bursátil, …)
3 Elaboración del perfil estratégico
3 Elaboración del perfil estratégico
FASES:
1) Definir ámbito territorial (mundial, … local) y Dimensiones (PESTEL)
2) Identificar factores más importantes en cada dimensión
3) Valorar de 1 a 5 cada uno de los factores
( Muy negativo, negativo,  indiferente, positivo,  Muy positivo)
 Esta valoración se hace subjetivamente ya que recoge la forma en

que la empresa percibe las distintas variables del entorno
4) Unir los puntos para identificar las oportunidades (picos derecha) y
amenazas (picos izquierda)
5) Una vez identificadas la empresa puede establecer un plan de acción

Criterios para la selección de las variables clave del entorno
Impacto en la empresa
Variables clave
Bajo Alto
Variables peligrosas
Alta
Probabilidad
de ocurrencia
Baja
Fuente: Adaptado de Lederman (1984:46) y Fitzroy et al. (2012:96)
© Guerras y Navas, 2015 TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 21

Elaboración del perfil estratégico: Análisis PESTEL Escala:
MN: muy negativo
Fases elaboración
N: negativo
1.Definir ámbito territorial
E: indiferente
2.Identificar factores más
P: positivo
importantes en cada
MP: muy positivo
dimensión
3.Valorar de 1 a 5 cada
uno de los factores
4.Unir los puntos para
identificar las amenazas y Oportunidades
oportunidades
5.Una vez identificadas la
empresa puede establecer
un plan de acción
Análisis PESTEL
Amenazas

Información que genera el perfil estratégico (Análisis PESTEL)
 Permite analizar cada una de las dimensiones consideradas
 Pone de manifiesto las influencias del E.G.  Empresa
 Mide el impacto del E.G. en la empresa
 Permite ver la posición de la empresa/EG
 También permite hacer comparativas con:
 Sector o subsector
 Principal competidor
Lo más importante es:

➢ identificar las Variables Clave
Características:
 Herramienta sencilla y fácil de utilizar.
 Subjetiva y Cualitativa: respecto de la influencia de los factores
Distintos analistas  Distintas conclusiones
 Ayuda a sistematizar información

Consideraciones para una correcta utilización de la herramienta
 Similares características del entorno general (EG) pueden tener efectos
diferentes en distintas industrias
Ejemplo: Atentados del 11-S-2001
(-) Compañías aéreas, Hoteles y restaurantes, Agencias de viaje, …

(+)  Defensa, seguridad, videoconferencias, medios comunicación, …
 El impacto del EG varía significativamente incluso entre empresas
situadas dentro de la misma industria
(-) compañías de bandera tradicionales

(+) aviones privados y aerotaxis
 No todas las variables del entorno general afectan de modo relevante a

una determinada industria o empresa por lo que la identificación de los
factores relevantes es necesario hacerlo para cada caso

ATENADO CONTRA EL WORLD
TRADE CENTER DE NUEVA YORK
Destrucción de las “torres gemelas”
Efectos diferentes en distintos sectores…

 Efectos negativos sobre:
Compañías aéreas, Hoteles y restaurantes, Agencias de viaje, …
 Efectos positivos sobre:
Defensa, seguridad, videoconferencias, medios comunicación, …
Efectos diferentes en un mismo sector…

 Sin embargo, dentro de la industria del transporte aéreo:
 Efectos negativos: compañías de bandera tradicionales
 Efectos positivos: aviones privados y aerotaxis

Efectos económicos del cambio climático
Calentamiento global:
Desastres naturales
“Efecto invernadero”
Efectos negativos sobre:

Agricultura (sequías), turismo (desaparición playas, falta de nieve)
Efectos positivos sobre:

Energía, seguros, aire acondicionado
Sin embargo, dentro de la agricultura (cultivo de la vid):
▪ Efectos negativos: zonas tradicionales
▪ Efectos positivos: cultivos en altura

 Demasiada información  es preciso recurrir a los INDUCTORES CLAVE
 INDUCTORES CLAVE
Concepto:
Factores del Macroentorno que es probable que ejerzan una gran influencia
sobre el éxito o el fracaso de la estrategia
Objetivo:
Selecciona los factores + importantes identificados en el modelo PESTEL y,
por tanto, a los que se debe atender con preferencia

 Diamante de la Competitividad o de Porter (1990).
Este modelo sugiere que existen razones propias de cada país
o nación para explicar por qué:
 unos países son más competitivos que otros
 y algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras
Porter, Michael E. (1990): La Ventaja Competitiva de las Naciones.
Competitividad:
“Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de de
de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico”
Ventaja Comparativa:
Ventaja Comparativa
“Ventaja que disfruta un país sobre otro en la elaboración de un producto cuando
éste se puede producir a menor costo, en comparación con su costo en el otro
país”.

D. de la Competitividad o de Porter (1990).
Concepto:
Como influye la pertenencia a un determinado país y a una determinada

industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la
empresa para competir con empresas de otros países
Objetivo:
Analizar cómo influye la pertenencia a un país y a la industria de ese país en la
obtención de una ventaja competitiva

D. de la Competitividad o de Porter (1990).
Consta de 4 factores básicos:

1) Factores relacionados con La industria
2) Condiciones de la Demanda
3) Sectores afines y auxiliares
4) Estrategias, Estructura y Rivalidad entre Emp.
Entorno se Complementa: El Estado y la Casualidad
Atributos de los Factores Básicos :

❖ Se representan en forma de rombo
❖ Los factores están Interconectados ó interrelacionados
❖ Se refuerzan unos a otros
❖ Explican la competitividad del país
❖ En los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja competitiva (VC)

El modelo de Diamante para la ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter.
Analizar cómo influye la

pertenencia a un país y a
la industria de ese país en
Casualidad la obtención de una
ventaja competitiva
Existen RAZONES por

las que las empresas
de unos países son Gobierno
más competitivas que
las de otros
Factores Diamante de la Competitividad o de Porter:
 CONDICIONES DE LOS FACTORES (M. Obra e infraestructura esp/da.  base científica)
 Dotación F. Producción: relevantes, especializados, escasos, difíciles de imitar
 Necesidad de una inversión sostenida para crearlos: rapidez y eficacia para
crearlos y desplegarlos en distintos sectores
 CONDICIONES DE LA DEMANDA {(-) imp. la magnitud  (+) el Carácter de la demanda}
 Demanda interior da señales claras y tempranas de las nuevas necesidades
 Compradores informados y exigentes  presión para innovar y mejorar (VC)
 Menos importante la magnitud que el carácter de la demanda nacional
 Influencia de los compradores nacionales en las necesidades y gustos de los
compradores de otros países
 SECTORES AFINES Y AUXILIARES
 Existencia de Stres. auxiliares o proveedores internacionalmente competitivos
 Existencia de Stres. afines potentes con los que se establecen colaboraciones
 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
 Presencia de competidores nacionales fuertes
 Rivalidad competitiva que estimula a mejorar continuamente
 Vértice mas importante del rombo
 Factores relacionados con la industria
Casualidad
Concepto:
Es el conjunto de factores internos de la
empresa que le permiten producir bienes y
servicios, así como competir en el mercado.
Consiste en conocer el estado de factores como son:

 Producción: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación de procesos
 Administración: eficiente, adecuada, procesos certificados
 Recursos Humanos: nivel educativo, capacitados, desarrollo de destrezas,
trabajo en equipo, etc.
 Tecnología: actualizada, existe investigación y desarrollo, nuevos productos,
procesos y/o servicios

 Condiciones de la demanda Casualidad
En este conjunto interesa conocer al

mercado en aspectos como:
 Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia de consumo,
status social y cultural, así como posibles cambios.
 Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como
innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos competidores.
 Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es ocupado por la
empresa y cuál por la competencia
 Distribución: la cobertura de los puntos de venta
 Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas y/o
ganar la preferencia de los clientes.

 Sectores afines y auxiliares
Casualidad
Concepto:
Este grupo de factores permite conocer la
vinculación productiva de la empresa con otras
empresas relacionadas:
 Existencia de proveedores internacionalmente competitivos

 Existencia de sectores auxiliares internacionalmente competitivos
Con los que se establecen colaboraciones

 Estrategia, estructura y rivalidad de las Casualidad
empresas
Concepto:
 Es el integrador de los tres grupos anteriores
 Analiza la estructura del mercado y
 La influencia de las empresas rivales.
Se compone por los siguientes planes:
 Administrativo  Recursos Humanos
 Financiero  Marketing
 Producción/operación  Tecnología e innovación
 Jurídico
Con estos planes se pretende:

❖ mejorar la posición de la empresa en sus distintas áreas
❖ y lograr de manera global una posición competitiva superior a sus rivales

CASUALIDAD (condiciones fortuitas) Casualidad
Se dice que son casuales:

 los incidentes ajenos a una nación
 sobre los cuales las empresas o el gobierno no
tienen mucho control
 Afectan de manera lateral al Diamante de Porter
 Son de carácter externo
La labor es detectarlos y aprovecharlos, si:

✓ Si la empresa está en la posibilidad de tomarlas
✓ Cuenta con los recursos necesarios
✓ Tiene personal suficientemente capacitado
 De lo contrario:
 una oportunidad no será aprovechada o
 incluso podrá en algún momento revertirse en una amenaza.

Casualidad
Ejemplos que son de particular importancia

por su influencia en la ventaja competitiva:
- Actos de pura invención.
- Importantes discontinuidades tecnológicas
- Discontinuidades en los costos de los insumos (crisis del petróleo)
- Cambios significativos en los mercados financieros mundiales
- Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional
- Decisiones de políticas de Gobiernos extranjeros.
- Guerras.
Los acontecimientos casuales desempeñan parcialmente su papel al

alterar las condiciones en el “diamante”

El Gobierno o Estado Casualidad
 A este elemento se le otorga gran imp/cia.

debido:
 al poder que tiene el estado de influir en los
cuatro determinantes del “diamante” (+) o (-)
A través de:
 leyes, normas y políticas, lo cual afecta a cada
uno de los determinantes de la competitividad
Se conforma por:
 El Cjto. de instituciones privadas y públicas que dotan de apoyos
diversos a las empresas.
 Financieros  Certificación
 Técnicos  Científicos y Tecnológicos
 Capacitación  Certidumbre jurídica y económica

El diamante de Porter es un Sistema Interrelacionado
cada uno de los factores depende de los demás y se refuerzan unos a otros
Casualidad
La prosperidad se crea, no se hereda 40

Puede usarse a distintas escalas
 A escala nacional:
– Para elegir políticas que fomenten la VC de las industrias
– Promover la competencia interna frente a la protección externa
– Fomentar la potencialidad de los distintos factores del modelo
 A escala regional:
 Para conocer competitividad entre regiones  Distritos
industriales, Clúster o cumulo de empresas
 Al nivel de empresa:
 Identificar cómo se pueden utilizar las VC nacionales para generar
ventajas competitivas frente a competidores externos

Diamante de Porter considerando la innovación:

En resumen,
El modelo del diamante de Porter considera que la prosperidad de un país no
viene dada por la naturaleza, sino que se crea a partir de valores y actitudes
de un conjunto de factores determinantes, que son diversos, complejos y, en
ocasiones, difíciles de explicar.
La prosperidad se crea,
no se hereda

Aplicación del modelo de Porter de la Competitividad:
Análisis:
1. De los cuatro factores del determinantes del diamante
2. Se describe el impacto de la casualidad y gobierno en el desarrollo de la VC
Se implementaron las técnicas:

 Matriz de ponderación de factores
 Matriz del perfil competitivo
Matriz de ponderación de factores

Matriz de ponderación de factores

Matriz de perfil competitivo:

Un Cluster es una concentración Incluye:
geográfica de empresas relacionadas  Empresas del sector que lo
con una misma actividad económica identifica &
que compiten pero también cooperan  Otras empresas e instituciones
(Porter, 1999) que lo apoyan.

Los Distritos Industriales o Clúster:
Concepto:
 Grupo numeroso de empresas e instituciones afines
 Relacionadas con una misma actividad económica
 Localizadas en un entorno geográfico determinado
 Que compiten y cooperan
Algunas Consideraciones:
 Combinación entre  competencia directa y cooperación
 Condición necesaria para el éxito  complementariedad entre los agentes
 Mayor competitividad e innovación  relaciones comerciales y flujo
información
 Comparación resultados entre emp. (cercanía)  estimula competir mejor
 La ubicación es un factor importante para competir (concentración)

Agentes de los Distritos Industriales o Clúster:
 Empresas de sectores afines: que  Instituciones públicas y
ofrecen productos comple/tarios. al privadas: que facilitan formación,
principal información, investigación y
apoyo técnico (universidades,
 Proveedores: de materiales, comp/tes, centros de investigación,
maquinaria, productos comple/tarios. y institutos de normalización,
servicios especializados. centros de formación,
instituciones de la administración
 Empresas de distribución y clientes.
o entidades financieras.)
Las fronteras de un
distrito no coinciden
con las de un sector
industrial
Fuente: Guerras y Navas (2007:152) TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 50
Factores en que favorecen a las empresas que pertenecen:
 Incremento de la productividad:
❖ Facilidad de acceso recursos especializados
❖ Existencia proveedores en el distrito
❖ Foco de atracción trabajadores especializados
❖ Acceso a información especializada
❖ Disponibilidad de infraestructuras generales
 Estímulo a la innovación
❖ Perciben las nuevas necesidades clientes
❖ Perciben las nuevas tendencias tecnológicas
❖ Presión competitiva entre empresas
❖ Posición de ventaja competitiva conjunta
 Creación de nuevas empresas
❖ Favorece la entrada de nuevas empresas que se unirán
❖ Barreras de entrada bajas
❖ Financiación más barata

Ventajas de pertenecer a un Clúster:
 Incremento de la productividad
❖ Reduce los stocks de existencias
❖ Menores costes de transporte
❖ Existencia de mano de obra especializada
❖ Acceso a información especializada
❖ Infraestructuras especializadas
 Estímulo a la innovación
❖ Cercanía a centros de investigación
❖ E interrelaciones internas favorecen la innovación
 Creación de nuevas empresas
❖ Mayor facilidad para reunir los recursos necesarios para entrar en el sector
❖ Atracción de empresas de otros lugares.

SGC  ISO 9000 (Aseguramiento de la Calidad)
 ISO 14000
Marca Q de Calidad Turística
TQM  Mod. EFQM (Calidad Total)
Los resultados excelentes con respecto al

Rendimiento de la Organización, a los Clientes,
las Personas y la Sociedad se logran mediante
un Liderazgo que dirija e impulse la Política y
Estrategia, las Personas de la organización, las
Alianzas y Recursos, y los Procesos
Innovación
Innovación abierta
La info/ción. propor/da. por el análisis del Ent. actual pone de manifiesto:
 las oportunidades y
que el entorno presente ofrece a la empresa
 Las amenazas a.
Pero…
 También es conveniente analizar la situación que en el futuro va a afectar a
la empresa
Problema
 Gran incertidumbre
 Entorno turbulento: con cambios rápidos, no esperados y desconectados de
la experiencia pasada
Gran dificultad para el análisis
Debido a la incertidumbre se requieren:

▪ Proyección  Ent. estables
Métodos ▪ Previsión  Ent. estables
▪ Prospectiva  Ent. turbulentos 54
Los métodos a emplear no pueden basarse en:
 Hechos o acontecimientos pasados
 Ni pueden partir de la hipótesis de una permanencia en el comportamiento de
los factores relevantes.
Métodos o técnicas:
 Métodos de Proyección:
 Consisten en la prolongación hacia el futuro de una situación pasada
 Realizada basándose en hipótesis de extrapolación de tendencias
 Aplicable en Entornos estables
 Métodos de Previsión:
 Se basan en una proyección acompañada de una probabilidad
 Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos del pasado
 Válida si se cumple la hipótesis. Aplicable en Entornos estables
 Métodos de Prospectiva:
 Es un panorama de futuros posibles, o de escenarios probables
 Tienen en cuenta las tendencias del pasado y la confrontación de proyectos
de los actores.
 Aplicable en E. turbulentos: cambios bruscos y nuevos acontecimientos
Identificar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa
No es predecir lo imprevisto, sino diseñar diferentes futuros probables
la Prospectiva
Su propósito no es conocer el futuro sino ayudar a tomar decisiones acertadas
HOY Y EN CADA MOMENTO, a través de unos métodos que ayudan  a prever
o anticipar oportunidades y amenazas y  a considerar como controlarlas
Técnicas de análisis del E. General futuro:

 Entorno futuro:
 Técnica de los escenarios: Centro de la prospectiva, Se diseñan sobre
sobre los inductores claves a fin de explorar los distintos cambios que
pueden producirse en el entorno
 Método Delphi: complementario en ocasiones la T. de los escenarios

 Método o técnica de los Escenarios
Concepto:
Descripción cualitativa de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que
pueden representar la situación del entorno en un momento futuro de tiempo.
Requiere
 un análisis racional
 no una capacidad visionaria
de un experto
Método de enseñanza y aprendizaje:
 Ayuda a comprender la evolución

del futuro

Método o técnica de los Escenarios
Obliga a pensar sobre:

 Variables relevantes que definen la evolución del futuro
 Cómo se interrelacionan esas variables
 Consecuencias posibles de decisiones estratégicas actuales
Fases para su elaboración:

1. Def. horizonte temporal, alcance (negocios incluidos) y variables clave
2. Identificar G. de interés (stakeholders): roles actuales y posiciones de poder
3. Identificar tendencias actuales y factores claves del Ent. que pueden influir
4. Identificar factores de incertidumbre que afectan a las variables implicadas
5. Construir dos o tres escenarios alternativos
6. Comprobar que cada escenario es suficiente mente exhaustivo
7. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios
8. Analizar la dinámica de los escenarios anticipando las acciones de los agentes
9. Formular alternativas estratégicas
Ventajas
1. Participativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de información
2. Riqueza de detalles: incorpora contingencias difíciles de cuantificar
3. Narrativo: genera historias que tienen en cuenta las interacciones de los
grupos de interés y el papel de la organización
4. Ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables
5. Pensamiento de sistemas: tiene en cuenta las interrelaciones entre variables
6. Orientado hacia el exterior: proporciona un marco para el análisis del entorno
Limitaciones
1. Potencialmente difícil de gestionar: si no se usan bien, pueden ser poco más
que conjeturas imaginativas
2. No cuantitativo: resultados cualitativos y difíciles de cuantificar
3. Sesgos: personas que elaboran y analizan los escenarios
4. Falta de consenso: si las distintas perspectivas no convergen, las conclusiones
son difíciles de obtener

Técnica de los escenarios es más interesantes a medida que es…

 Más importante tener una visión a largo plazo de la estrategia
 Número de factores clave más reducido (afecten a la estrategia)
 Elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de los factores clave

Viendo como se
comporta cada factor
en cada escenario se
puede elegir el mas Escenarios internacionales ante la Guerra de Irak
adecuado

 El Método DELPHI
 En la construcción de escenarios puede ser útil para obtener información
Concepto
“Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a
la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema
complejo” (Linstone y Turoff, 1975)
La Técnica
 Método auxiliar para la construcción de escenarios
 Conjuga aspectos de técnicas de investigación social tradicionales como:
brainstorming, entrevista personalizada, reunión de grupo y encuesta
 Pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos
basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes
 Se clasifica el método Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos.
Como técnica auxiliar de los escenarios ayuda a

 Identificar escenarios posibles
 Asignarles una probabilidad de ocurrencia
 Analizar su posible evolución
Objetivo
Obtención información cualitativa y relativamente precisa sobre el futuro
Se basa en…
 Consulta a un grupo de expertos (7 -30, Rand corporatión) en forma individual
 Con la ayuda de cuestionarios sucesivos
 Con la finalidad de poner manifiesto convergencias de opiniones y consensos
 Por medio de la interacción sucesiva de un cuestionario apoyado por los
resultados promedio de la ronda anterior
 En la 1ª ronda se contacta con los expertos
 Una vez recogidos los datos:  se tabulan y  se remite de nuevo la
información con la valoración media obtenida en cada pregunta de la 1ª ronda
con los siguientes datos: valoración propia y una columna vacía para que
reafirmen o corrijan su valoración inicial
La calidad de los resultado depende:

 De la elaboración de los cuestionarios
 La elección de los expertos consultados

Este técnica se emplea bajo las siguientes condiciones:
 No existen datos históricos con los que trabajar
 Tiene más influencia en la evolución el impacto de los fact. externos que el de
los internos
 Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de
asegura la validez de los resultados
 Cuando el tema en estudio requiere de la participación de expertos en
distintas áreas del conocimiento
 Elimina los defectos de las reuniones de grupo tradicionales (ruidos
semánticos, presión grupal, pérdida de tiempo, falta de acuerdo)
Características básicas
 Consulta sistemática a expertos acerca de:
 ocurrencia o no de determinados hechos,
 su probabilidad de ocurrencia o las consecuencias que se pueden derivar
 Se introduce un procedimiento de realimentación: reconsideración de
respuestas iniciales para facilitar convergencia de opiniones

El Proceso del Método DELPHI
Consulta a expertos: ocurrencia o no de
determinados hechos, su probabilidad de
ocurrencia o las consecuencias que se pueden
derivar de los mismos, etc.
Realimentación:
reconsideración de
respuestas iniciales para
facilitar convergencia de
opiniones
Guerras y Navas (2007) TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 65

Grupo Equipo Panel

de Trabajo Técnico de Expertos
▪ Definición de los sucesos ▪ Elab. del 1º cuestionario 1º Respuestas al 1ª

▪ Envió 1º cuestionario circulación cuestionario
▪ Selec. del panel de expertos
▪ Análisis estadístico de respuestas Comparación de

2º respuestas.
▪ Adicción del análisis estadístico al 2º circulación
cuestionario y envío el 2ª cuestionario Respuesta al 2º
cuestionario
▪ Análisis estadístico final de respuestas

Conclusiones
▪ Presentación de resultados
Fuente: Ed. Fundación de Est. Prospectivos (FUNTURO) U. de Chile 1990. 66

1º
circulación
2º
circulación

Características:
 Anonimato: ningún experto conoce la identidad de los otros
 Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al
presentar varias veces el mismo cuestionario, ya que se consigue que los
expertos vayan conociendo los diferentes puntos (modificando su opinión)
 Respuesta del grupo en forma estadística: se presentan todas las opiniones
indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
 Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de
actividad sobre las mismas bases (distintos puntos de vista)
Inconvenientes
 Su elevado coste.
 Su tiempo de ejecución (formulación - resultados finales).
 Requiere una masiva participación
 Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.
 Sesgos en la elección correcta de los participantes.
 Número de deserciones debido al tiempo (el problema + común y más grave)

Entorno general o
Macroentorno
ENTORNO
GENERAL
Factores que influyen de
forma similar en todas
las org/nes que operan
en un momento dado en
un espacio económico
determinado
Entorno Competitivo o
Microentorno
− Parte del entorno más
próxima a la actividad
habitual de la emp/sa.
ENTORNO
− Variables que afectan
COMPETITIVO a una empresa o a un
grupo de emp/sas. de
forma específica y
delimitada
*Análisis del Entorno Particular, Específico (Sectorial), Microentorno o Competitivo 69

ENTORNO ESPECIFICO, SECTORIAL O MICROENTORNO
Determinar el atractivo de la industria

OBJETIVO:
determinante del beneficio de la empresa
✓ ¿Quiénes son mis competidores?

CUATRO PREGUNTAS
✓ ¿Cuáles son los límites de la industria?
CRUCIALES:
✓ ¿Cuál es la estructura de la industria?
✓ ¿Cuáles son los principales determinantes de
la competencia?
CONTENIDO:
I. Delimitación el entorno competitivo

II. Valoración del atractivo de la industria
III. Identificar y analizar grupos estratégicos: segmentos que
determinen Ent. Competitivos más específicos
IV. Análisis de los competidores
Concepto de sector
“Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden
un producto similar” (Guerras y Navas, 2007)
“conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos

cercanos uno del otro” (Hill y Jones, 2005: 40)
Criterios para delimitar el Sector:

1. Tecnológico (lado oferta) Ind/as. con Procesos productivos o MP similares
2. Mercado (lado demanda) industrias que fabrican productos sustitutivos
AMBOS CRITERIOS  MISMA CLASIFICACIÓN

Cuando los Productos son sustituibles para los compradores
y los productores
Problema: Necesidad de
Coincidencia o definir y delimitar
no de ambos criterios el entorno competitivo

El entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:
1.Grupo de clientes servidos  ¿a quién se dirigen los productos?
2.Funciones cubiertas por el producto  ¿Qué necesidades que satisface?
3.Tecnología empleada  ¿cómo se ofrece el producto?
A partir de las dimensiones

anteriores se definen tres
conceptos básicos que nos ayudan
a aproximarnos a la definición y
delimitación del entorno
competitivo:
1. Industria
2. Negocio de una empresa
3. Mercado
FUENTE: Abell (1980)

1. Industria
Concepto
Conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de
atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles
 Este concepto tiene que ver con la def. del sector industrial desde el lado de la
oferta
Ejemplo: la industria alimenticia
 se dedica a la elaboración de pro/dtos.
destinados a la alimentación, como, el
queso, los embutidos, las conservas, etc.
2. Negocio de la empresa
Concepto
Selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de
clientes que quiere atender
 En una industria pueden existir numerosas empresas.
3. Mercado
Concepto
Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de
clientes independientemente de la industria en la que estén (tecnología que
utilicen)
 Este concepto tiene que ver con la

def. del sector industrial desde el
lado de la demanda
 el concepto de mercado, que

incluye a los competidores y a los
clientes
Fuente: Adaptado de Abell (1980:127) 75

Concepto de entorno competitivo o entorno específico
 Éste está formado por los competidores, los clientes y los proveedores
 Desde el punto de vista estratégico, lo más importante es Def. el E competitivo
ENTORNO COMPETITIVO = MERCADO + PROVEEDORES
Competidores de Compt. de otras Clientes
la propia industria industrias
Tipologías entorno competitivo o entorno específico: HOMOGÉNEOS
HOMOGÉNEOS HETEROGÉNEOS
▪ Una sola industria

▪ Las emp. definen su negocio
de forma similar
76
Problema:
 Emp. de una misma industria

 Definen sus negocios de
forma distinta
Industrias se
Dividen
en Ámbitos
competitivos
reducidos:
SEGMENTOS

HETEROGÉNEOS
▪ Varias industrias
▪ Las empresas definen su
negocio de forma distinta

MOTIVOS DE LA DIFICULTAD DE DELIMITACIÓN DEL E. COMPETITIVO
 Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o
en varias industrias
 Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo
largo del tiempo
 Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente
rivales
 Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia

Aplicación
Modelo de Abell a
“Los Medios de Comunicación”
Como consecuencia:
1) La empresa debe definir su entorno especifico para
cada función y grupo de clientes
2) Definición no siempre sencilla
3) Pudiendo aparecer competidores de industrias muy
distintas.

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO
© Guerras y Navas, 2015 81

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
o Valoración del atractivo de la industria MODELO DE LAS 5 FUERZAS
o Valoración del atractivo a través del MODELO DE LAS 10 FUERZAS
o Identificación de segmentos que determinen entornos competitivos más
específicos. GRUPOS ESTRATÉGICOS

Modelo de las Cinco Fuerzas.
 Una herramienta para analizar la estructura del sector
 Mide el grado de atractivo de una industria
Concepto
El grado de atractivo de una industria viene determinado por: la acción de
cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad
de obtención de rentas superiores.
Objetivo:
Poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la industria misma
ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios.
La forma de competir es el determinante de la rentabilidad de la empresa

 Si las empresas pueden obtener rentas extraordinarias, la industria es atractiva
 Empresas de éxito las más capaces aprovechar oportunidades y evitar amenazas
 La empresa puede intentar modificar algún factor externo a su favor

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (1980)

A mayor Menor posibilidad
Menor
intensidad de de obtener rentas
atractivo
los factores superiores

Rivalidad entre los competidores Existentes:
A mayor intensidad de la competencia
Menor posibilidad de obtener rentas superiores
Menor atractivo de la industria
Factores estructurales:
a) Nº competidores y equilibrio entre competidores (concentración)
(> Nº y Equilibrio  > intensidad  < atractivo)
b) Ritmo de crecimiento del Sector (grado de madurez)
(< Ritmo crecimiento  > intensidad  < atractivo)
c) Existencia de barreras de movilidad
(Exist. Barreras  < competencia segmento  >atractivo)
(No Exist. Barreras  > competencia segmento  < atractivo)

d) Barreras de salida:
 Son factores que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios
actuales aunque esten obteniendo rentabilidades mediocres
 Activos especializados   valor de liquidación/renovación
 Costes fijos de salida (ej. Indemnizaciones, garantías)
 Interrelaciones estratégicas  Obliga
 Credibilidad corporativa Obliga
 Barreras emocionales  Factores psicológicos (identificación, orgullo)
 Restricciones gubernamentales y sociales  Presiones sociales ó
políticas
e) Estructura de costes (fijos/variables)

 Costes fijos   producción/venta  > competencia  < atractivo
f) Diferenciación de producto
 Diferenciación   fidelización  < competencia  >atractivo
g) Costes de cambio
Su existencia  < competencia (dificultad cambio proveedor)  >atractivo

h) Capacidad productiva instalada
Desajuste oferta/demanda  > agresividad competitiva < atractivo
i) Diversidad de competidores
< capacidad predictiva estrategias  > competencia < atractivo
j) Intereses estratégicos elevados
> Interes   nº empresas  > competencia  < atractivo

Competidores potenciales
A mayor nº empresas que quieren ingresar
Mayor intensidad de la competencia
La entrada de nuevos competidores depende de:
 El atractivo del sector:

1) Barreras de entrada
 La facilidad o dificultad de acceso:
2) Reacción de los
competidores establecidos

1.- Barreras de entrada
 Son los factores que dificultan la entrada de nuevas empresas
Tipos:
 Absolutas: Imposibles de superar salvo excepciones (Conc. Admin/tivas.)
 Relativas: Superables con dificultad diferente
La clasificación es subjetiva
“Una barrera relativa por su dificultad podría convertirse en absoluta”
Eficacia depende de:

 La dotación de recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes
2.- Reacción de los competidores establecidos

 Posibilidad de represalias depende de:
a) Tradición de represalias en la industria (guerras de precios,
campañas publicitarias, acciones locales…)
b) Empresas muy establecidas en la industria con fuertes
recursos para defenderse (exceso de liquidez, capacidad de
endeudamiento, capacidad productiva…)
Factores de las Barreras de entrada
1) Economías de Escala y Alcance

- Escala:  coste unitario al  volumen
- Alcance: compartir recursos en distintos prodtos. ó actividades
- Experiencia:  experiencia  Reducción costes, mano de obra…
2) Diferenciación del producto (marca, prestigio, fidelidad clientes)
3) Requisitos de capital
4) Costes de cambio de proveedor
5) Acceso a los canales de distribución
6) Política gubernamental (subvenciones, Limitación, licencias, legislación

ecológica ó de seguridad…)
– Patentes
6) Otras desventajas en costes: – Acceso a materias primas
– Efecto experiencia

Productos Sustitutivos
A más y mejores productos sustitutivos

Concepto
 Satisfacen la misma función (necesidad) que el producto actual pero emplean
otra tecnología.
 Proceden del mismo o diferente Sector
Son una Amenaza dependiendo de:

a) Grado en que satisfacen las mismas necesidades ó incluso mejor al
cliente: (Mejores en calidad y/o desempeño)
b) La comparación de sus precios
c) La obsolescencia que los sustitutivos añaden a los actuales
d) Los costes de cambio a los sustitutivos

Poder de negociación de proveedores y clientes
A mayor poder de proveedores y clientes

Concepto
Capacidad de proveedores o clientes para imponer condiciones (precios, calidad,
plazos de entrega …) en la negociación con las empresas
> Poder de negociación de ➢ Poder de negociación de

PROVEEDORES si… CLIENTES si…
 Proveedores concentrados
 Clientes concentrados
 La empresa no es un cliente
 Compra de grandes volúmenes
importante del proveedor
 Productos no diferenciados
 Productos diferenciados
 Bajos costes de cambio
 Altos costes de cambio
 Existen productos sustitutivos
 No existen productos sustitutivos
 Producto poco importante
 Producto importante para cliente
 Cliente tiene información total
 Proveedor tiene información total
93
Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas
I. Proporciona una imagen estática de la competencia, sin valorar la
importancia de los cambios de la industria:
 Factores Externos: No dependen de los competidores de la industria
Desarrollo tecnológico, cambios consumidores, globalización…etc.
 Factores internos: Dependen Act. estratégicas de los competidores
II. No considera la importancia de los productos complementarios, que
modifican los límites de la industria y la hacen más atractiva (Spa, Talaso,
Golf…)
III. No tiene en cuenta la existencia de otros agentes: agentes con los que la
empresa se relaciona que influyen en el atractivo y rentabilidad de la
industria con sus actuaciones (AGENTES FRONTERA) (Administraciones
públicas, Sindicatos, Organizaciones de consumidores ...)
IV. No todas las fuerzas tienen la misma importancia: Necesidad de
identificar factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la
industria
V. Da importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa, se olvida del análisis interno. (en mundo real
distintas empresas de una misma industria obtienen rentabilidades distintas)
Ampliación del modelo de las 5 fuerzas Cuanto más dinámica es la
industria, menos adecuado es
el modelo de las cinco fuerzas:
Industrias
hipercompetitivas
Productos
Complementarios
La existencia de productos
complementarios aumenta el atractivo
de una industria o resultar una
amenaza cuando aportan más valor o
su proveedor tiene especial poder en
el mercado
Cuanto más dinámica es la industria, menos
adecuado es el modelo de las cinco fuerzas
INDUSTRIAS HIPERCOMPETITIVAS
Cambios muy acelerados e intensos

Crecimiento exponencial de la incertidumbre
OPORTUNIDADES PARA EL ÉXITO
Innovación
Flexibilidad para adelantarse a la
competencia

El Modelo de las 10 Fuerzas Competitivas (Bueno Campos, 1996)96)
 Surge a partir del Modelo de las 5 Porter
 Bueno Campos, 1996
 Se compone de tres Partes:
1) Competencia actual
o Tipo de competencia (nº, evolución, estructura costes, estrategia…)
o Posicionamiento  Ventaja competitiva
o Barreras (movilidad, entrada, salida)
2) Competencia potencial
o Nuevos competidores
o Nuevos productos sustitutivos
3) Poder negociación de los agentes Stakeholders (clientes, proveedores,

estado, propietarios, agentes sociales…)

COMPETENCIA POTENCIAL
(AMENAZAS COMPETITIVAS)
NUEVOS COMPETIDORES NUEVOS PRODUCTOS
2 3 4 5
EMPRESAS COMPETENCIA COMPETENCIA DE PRODUCTOS
NUEVAS INTERNACIONAL OTROS SECTORES SUSTITUTIVOS
COMPETENCIA ACTUAL
6 7
PODER ECONÓMICO 1 PODER ECONÓMICO
DE PROVEEDORES DE CLIENTES
(COMPETIDORES ACTUALES)
9 10
PODERES 8 PODER SOCIAL
PÚBLICOS PODER ECONÓMICO (AGENTES SOCIALES)
DE PROPIETARIOS
PODER NEGOCIADOR DE
LOS “Stakeholders”

Segmentación de la industria Problema:
INDUSTRIAS HETEROGÉNEAS:  Emp. de una misma industria

 Definen sus negocios de forma distinta
Necesidad de definir áreas competitivas más pequeñas
Industrias se dividen en ambitos

competitivos reducidos:
SEGMENTOS
Análisis por segmentos:
 Modelo clásico: Utilizar las características del producto o de los clientes para
identificar posibles segmentos, aplicando luego el estudio del atractivo del
segmento
 Grupos estratégicos: Conjunto de empresas con comportamiento similar en
las dimensiones estratégicas utilizadas (amplitud de línea de productos,
calidad, estructurade costes, etc.)
10
0
Los Grupos Estratégicos
Definición:
“Grupo de empresas de un sector industrial que siguen la misma o similar estrategia
a lo largo de sus dimensiones estratégicas” (Porter, 1979)
- Grado de especialización. - Tipo de política comercial.

- Imagen de marca. - Grado de integración vertical.
- Política de precios. - Dominio de la tecnología.
- Modo de distribución. - Posición en cuanto a costes.
- Extensión de los servicios. - Relaciones con la casa matriz.
- Calidad percibida del producto - Relaciones con los poderes públicos, etc.
Características:
1. Cada grupo está formado por empresas que siguen estrategias similares,
basadas en dimensiones o recursos, según el caso.
2. Las empresas de un grupo se asemejan más entre sí que las que pertenecen a
grupos distintos, es decir, homogeneidad interna y heterogeneidad externa.
3. Las empresas de un grupo es probable que respondan de forma similar a las
oportunidades y amenazas del entorno.
10
1
Procedimiento para el análisis:
1) Identificación de las dimensiones estratégicas mas relevantes : variables para
la identificación de los grupos
2) Seleccionar 2 variables relevantes de Combinación
3) Construir matriz de segmentación “Mapa de Grupos Estratégicos”
4) Analizar atractivo de los segmentos: Modelo 5 fuerzas de Porter
5) Factores clave de éxito (FCE) por segmento
Análisis del grupo estratégico:

 Permite conocimiento de los rivales inmediatos: empresas mismo grupo
 Atractivo de cada grupo estratégico, diferente del conj/to. industria
 Permeabilidad de los grupos: Barreras de movilidad entre grupos, barreras
de salida de un grupo
La existencia de Grupos Estratégicos permite:

a) Hacer un análisis de la industria a dos niveles: industria en conjunto y grupos
b) Conocer cuáles son los rivales más directos y cómo se aísla de otros

INTERÉS DEL ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
 Hacer un análisis de la industria a dos niveles: industria en su conjunto y
grupos estratégicos
 Conocimiento de los rivales inmediatos: empresas mismo grupo y aislamiento
de las de otros grupos
 Atractivo de cada grupo estratégico: diferente del de la industria
 Permeabilidad de los grupos:
 Barreras de movilidad entre grupos
 Barreras de salida del grupo actual

A. Hipermercado: tamaño grande, precios bajos,
oferta amplia, periurbanos. Carrefour, Alcampo
B. Supermercados: tamaño medio, precio medio-
bajo, oferta media, urbanos. Mercadona,
Caprabo
C. Tiendas descuento: tamaño medio, precio muy
bajo, oferta media-baja, reducción servicios
mínimos. Día, Lidl
D. Tiendas de barrio y de conveniencia: tamaño
pequeño, precio medio-alto, proximidad.
Ultramarinos, tradicionales
E. Tiendas especializadas: tamaño pequeño,
precio medio-alto, oferta reducida, calidad y
atención al cliente. Bodegas especializadas,
tiendas de café.
F. Tiendas gourmet: tamaño pequeño, precios
bajos, oferta reducida, productos de lujo,
Diámetro Grupo: grado de participación atención al cliente. Gourmet de El Corte Inglés
en el mercado

Grupos estratégicos en la industria hotelera urbana

Objetivo
Investigar el comportamiento de los rivales directos de la empresa para:
 Identificar cuál es la estrategia que están siguiendo
 Responder rápidamente a su estrategia de la forma más adecuada
 Intentar conocer de antemano su posible respuesta  Anticiparnos a sus
posibles reacciones ante nuestros cambios de estrategia
Dos actividades fundamentales:

1.- Recogida de información acerca de los competidores:
 Uso de información pública
 Sistemas de Inteligencia Competitiva
 Zona sensible a la ética empresarial: posible espionaje industrial
2. Predicción del comportamiento de los competidores mediante:

Identificación de la estrategia actual
Identificación de los objetivos de los competidores
Identificación de sus recursos y capacidades
Supuestos de los competidores sobre la industria/sector

“Ponerse en el lugar” de los competidores (Grant, 2006)
1. Identificar la estrategia actual
2. Identificar sus objetivos
3. Supuestos de los competidores sobre la industria
4. Identificar recursos y capacidades de los competidores

¿Qué está haciendo y que
¿Qué impulsa al competidor?
puede hacer el competidor?
Fuente: Adaptado de Porter (2009: 93) y Grant (2014:140)

Para sobrevivir y prosperar en un sector,
una empresa debe responder a dos cuestiones

¿Quién es el cliente estratégico?
 El cliente estratégico es aquel tipo de cliente

para el que se diseña la estrategia de la
empresa.
 Es el tipo de cliente más influyente para el

éxito de la empresa
 Satisfacer a todos los clientes es importante,

pero satisfacer a este tipo de cliente
estratégico es fundamental

Lienzo Estratégico
Representación gráfica de comparar las posiciones –y posibles posiciones- de los
competidores en un mercado de distintos segmentos
Lienzo estratégico del Circo del Sol vs. Circo Tradicional

“El Cirque du Soleil”, innovó la fórmula de los circos y creó un nuevo tipo de
demanda, que hizo que los competidores fueran irrelevantes.
Pasos seguidos por el circo:

Eliminar: animales, shows al mismo tiempo, interpretes estrella, promoción
tradicional…
Crear: un entorno elegante, música y coreografías, tema, escenografía…
Reducir: el humor, la sensación de peligro, las estridencias…
Aumentar: el valor artístico, la utilización de una única sede…
En el eje horizontal aparecen los factores competitivos que conforman el sector
del circo en cuestión. El Cirque du Soleil y el circo tradicional dan una
importancia relativa distinta a cada uno de estos factores.
Cada uno de los puntos de la gráfica denota mayor o menor importancia según la
postura que adopten. Si los unimos, tendríamos nuestro CUADRO ESTRATÉGICO.
Lectura recomendada:
El Circo del Sol, ¿un modelo agotado?
CincoDías, Madrid 10 MAY 2015

Objetivo del análisis del entorno:
Descubrir las oportunidades y amenazas
Entorno general Entorno presente

influye en:
Entorno específico Entorno futuro
los niveles de
rentabilidad a alcanzar
Métodos prospectivos: Métodos de los escenarios
Panorama de futuros posibles o escenarios probables teniendo

en cuenta escenarios pasados y proyectos de actores

11
TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
5

Tema 3 - DEI - 17-18 - PP

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TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA

3.1. El entorno de la empresa

PROFESOR: JOSÉ ÁLVAREZ GARCÍA 1

3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

3.4. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO PARA LA COMPETITIVIDAD DE

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 2

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 3

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 4

Se compone de tres elementos:

Fuente: Guerras y Navas (2007:50)

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 5

Análisis Externo Análisis Interno

Amenazas y Oportunidades Fortalezas y Debilidades

Características del entorno (Guerras y Navas 2007)

Objetivo del análisis del entorno:

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 7

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 9

Variables del nivel de incertidumbre del entorno:

1) Estabilidad: Factores que lo componen permanecen sin cambio. Depende no

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 10

 Cuanto mas dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 11

Causas de la elevada incertidumbre:

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 12

¿Por qué es importante el análisis del entorno general?

Contenido del análisis

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 13

Estos no constituyen el núcleo esencial de

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 14

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 16

▪ Se basan en una proyección

Panorama de futuros posibles o escenarios probables teniendo

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 17

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 18

▪ Económica: Indicadores macroeconómicos relevantes (tipo interés, paro, PIB,

( Muy negativo, negativo,  indiferente, positivo,  Muy positivo)

 Esta valoración se hace subjetivamente ya que recoge la forma en

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 20

Fuente: Adaptado de Lederman (1984:46) y Fitzroy et al. (2012:96)

© Guerras y Navas, 2015 TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 21

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 22

Lo más importante es:

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 23

(-) Compañías aéreas, Hoteles y restaurantes, Agencias de viaje, …

(-) compañías de bandera tradicionales

 No todas las variables del entorno general afectan de modo relevante a

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 24

Efectos diferentes en distintos sectores…

Efectos diferentes en un mismo sector…

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 25

Efectos negativos sobre:

Efectos positivos sobre:

Sin embargo, dentro de la agricultura (cultivo de la vid):

▪ Efectos negativos: zonas tradicionales

▪ Efectos positivos: cultivos en altura

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 26

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 27

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 28

Como influye la pertenencia a un determinado país y a una determinada

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA TURÍSTICA 29

Consta de 4 factores básicos:

Entorno se Complementa: El Estado y la Casualidad