Mariajdar

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TEMA-3-DIRECC.pdf
TEMA 3 DIRECC.ESTRATÉGICA

3º Dirección Estratégica

Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Málaga

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su
totalidad.
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Tema 3: Análisis del entorno

1. Entorno de la empresa

El entorno relevante es aquel que esta formado por todos los factores externos que incluyen sobre
las decisiones y los resultados de la empresa ya que es el contexto donde se desarrolla la actividad
empresarial. Al ser factores externos, la empresa no los puede controlar aunque puede ejercer
influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial.

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Se suele distinguir dos niveles en el análisis del entorno, general y competitivo o especifico. El
entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde las perspectiva genérica, es
decir, derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad. El entorno
competitivo es la parte del entorno más próxima.

El entorno actual esta caracterizado por una elevada incertidumbre debida a numerosos
factores de la evolución del sistema económico, político y social como es la globalización económica,
la eliminación de barreras nacional…

La dirección de la empresa debería conocer de la mejor manera posible cuales son los factores del
entorno que le afectan y de que manera lo hacen. Aquellos factores que favorecen su actividad, se
conoce como oportunidad mientras que aquellos otros que representan dificultades se llama
amenaza.

2. Análisis del entorno general

El objetivo del análisis del entorno general es identificar distintas variables que afectan a la actuación
de la empresa desde una doble perspectiva: 1) aquellas relacionadas con el sistema político,
económico y social que rodea a la empresa y 2) aquellas vinculadas a la localización en un
determinado país, región o área geográfica ya que no todos los espacios económicos son atractivos.

Entre las primeras se encuentras las dotaciones de infraestructura (transporte, educación), el marco
regulador de los mercados (bienes y servicios, mercados), las políticas públicas (gasto y déficit, política
fiscal y monetaria), cultura empresarial y comportamiento de los agentes sociales.

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El contenido del análisis es el diagnostico de la situación actual y futura para ello hay que
descubrir las amenazas y oportunidades. Para ello emplearemos técnicas de localización en el
presente como el diamante de Porter, perfil estratégico y distintos distritos industriales y técnicas
futuras como los escenarios.
• El diamante de Porter: para las relacionadas con la localización y sugiere que existen razones
propias de cada país o nación para explicar porque somos más competitivos que otros. Se
trata, por tanto, de explicar como influye la pertenencia a un país y a una determinada
industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa. Esta idea se
basa en 4 factores:

Estrategia, estructura y
Rivalidad de la empresa (4)

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Condiciones de los Condiciones de la
factores de productivos (1) demanda interna(2)

sectores afines y auxiliares (3)

(1)Mano de obra relevante: escasa y difícil de imitar

(2)Logran v. Competitiva
(3) sectores que son mas competitivos
(4)Presencia de rivalidad fuerte

• Método de los escenarios: son métodos prospectivos porque se plantean una visión global
del futuro, dando importancia a los aspectos cualitativos. Un escenario es una descripción de
las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar una situación del
entorno en un momento futuro, es decir, es un instrumento de enseñanza y aprendizaje que
ayuda a comprender la evolución. Su utilidad:
1) Obliga a pensar sobre las variables relevantes, su interacción y su posible evolución
2) Permite analizar mejor la posible evolución del entorno
3) Facilita la definición de estrategias empresarial y observa su solidez en el tiempo
4) Prepara a la empresa para responder de forma rápida y flexible

1.1 El perfil estratégico del entorno

El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico
del entorno. La elaboración de este perfil consta de tres fases:
a) Definir los limites del entorno. Amplitud del diagnostico
b) Identificar las dimensiones relevantes y las variables o factores claves dentro de cada
dimensión
c) Elaborar el perfil

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Para ordenar el análisis, se agrupan las variables en varias dimensiones:

❖ Político-legal: se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas generales que llevan
a cabo las administraciones públicas en aspectos como fiscalidad, legislación laboral, comercio
exterior o bienestar social.
❖ Socio-cultural: recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que
forman parte de la sociedad como condiciones culturales, religiosas, educativas y éticas.
❖ Económico: afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve
la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos.
❖ Demográfico: recoge los principales cambios en la estructura de población, tales como
pirámide de población, esperanza de vida y tasa de natalidad.
❖ Tecnológico: recoge el marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un
sistema.
❖ Medio ambiental: recoge aspectos como la disponibilidad de recursos naturales, las energías

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renovables, el cambio climático…

El perfil estratégica consiste en hacer una valoración del comportamiento de cada uno de los
factores anteriores en una escala del uno al cinco o poner: muy negativo (MN), negativo (N), neutro
o indiferente (I), positivo (P) o muy positivo (MP).

Las ideas claves que se observan en el perfil es:

o Identificar las variables claras (es importante)
o Herramientas sencilla y fácil de utilizar: ayuda a sistematizar la información.
o Subjetiva y cualitativa respecto a la influencia de los factores

Es preciso considerar 3 cuestiones:

o No todas las variables afectan de manera relevante a empresas de la misma industria
o Similares características pueden ser distintas para cada industrias
o El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la misma industria

2.2 Los distritos industriales

Un distrito industrial es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una
misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado como el Parque
Joyero.

Esta compuesto por los siguientes tipos de agentes:

• Empresas que se dedican a la misma actividad: en ocasiones, puede ser una única gran
empresa alrededor de la cual se constituye el distrito.
• Diversos tipos de instituciones: Es el apoyo clave de las empresas y el más importante como
es el ayuntamiento.
• Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación
del producto principal: como son los proveedores de materiales o las empresas distribuidoras
y clientes.
• Empresas de sectores afines: que son complementarias al principal como el banco.

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La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a partir

de diversos factores:
a) Aumento de la productividad: facilita el acceso a determinados recursos especializados
existentes en el distrito como proveedores, foco de atracción de los trabajadores
especializados, acceso a información especializada y la disponibilidad de infraestructura
generales.
b) Estimulo de innovación: perciben las nuevas necesidades clientes, perciben las nuevas
tendencias tecnológicas, presión competitiva entre empresas y posición de ventaja
competitiva conjunta.
c) Creación de nuevas empresas: favorece la entrada de nuevas empresas que se unirán a el
para hacer un conjunto más fuerte y vigorosa, barreras de entradas (esto significa que las
barreras bajas fomenta la colaboración pero también la competitividad) y financiación más

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baratas.

Como conclusión, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación
por la complementariedad entre los agentes del distrito es condición necesaria para el éxito. Las
relaciones comerciales y el flujo de información hacen que se eleve la presión competitiva y la
cercanía favorece la comparación de resultados.

3. Análisis del entorno competitivo

El entorno competitivo implica responder a cuatro preguntas cruciales:

1) ¿Qué empresas son nuestros competidores?
2) ¿Cuáles son los limites de la industria?
3) ¿cuáles es la estructura de la industria?
4) ¿cuáles son los principales determinantes de la competencia?

3.1 Delimitación del entorno competitivo

Nuestro objetivo es determinar su atractivo y los factores que determinan su funcionamiento.

Es difícil delimitar, por ello, es preciso responder: ¿quiénes son mis competidores?¿Cuales son los
limites de la industria en la que compito? La respuesta no es fácil porque: en el primero hay que
determinar el ámbito que hay que analizar y, en la segunda, una mala delimitación puede dejar al
margen empresas que proviene de otros sectores pero pueden competir con nosotros. Y finalmente,
también porque puede perjudicar la definición de la estrategia competitiva más adecuada al no tener
en cuenta todos los agentes implicados.

Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutivos cercanos uno del otro. En esta primera interpretación se encuentra quienes son los
competidores. Hay dos criterios para diferenciar sectores:
• tecnológico: lado de la oferta-> define una industria como conjuntos de empresas que
emplean un proceso productivo o materia prima similares en la elaboración de uno o varios
productos. Clave: grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
• mercado: lado de la demanda -> selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos
que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubierta
a los clientes.

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Problema : coinciden o no en ambos criterios por la necesidad de definir y delimitar el entorno

competitivo.

Una forma convencional de delimitar los distintos sectores industriales es acudir a las
clasificaciones y nomenclaturas que han establecido diferentes instituciones como la CNAE
(Clasificación Nacional de Actividades Económicas) y NAICS (North American industry Classification).

Es necesario definir otros estrechamente relacionados como:

• Grupo de clientes: a quien se dirigen los productos o servicios.
• Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes: relacionado con las necesidades
satisfechas.
• Tecnologías: la forma en que una función es cubierta.

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A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos que va a delimitar el
entorno competitivo:

▪ Industria: es un conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, trata de

entender a todos los clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su definición es similar al
sector de la industria por el lado de la oferta.

▪ Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas. El concepto
de negocio representa las selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos
de clientes que quiere atender. Por ejemplo: industria editorial, una empresa (A) puede editar
todo tipo de libros en un ámbito de funciones y grupos de clientes. Otra empresa
(B) podría especializarse en editar diccionarios. Una tercera empresa (C) podría especializarse
en editar diccionarios, libros de texto… Una cuarta empresa (D) se especializa en obras de
teatro.

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▪ Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para los mismos
grupo de clientes, es decir, de la tecnología que utilicen. Este concepto tiene que ver con la
definición del sector industrial desde el lado de la demanda. Desde el punto de vista del
análisis estratégico, lo importante es definir el entorno competitivo de la empresa. El
concepto de mercado es más próximo al de entorno competitivo ya que incluye competidores
y clientes y se le incorpora los proveedores.

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Una vez definido el concepto de mercado, quedaría identificar las situaciones de los competidores de la
empresa:
▪ Si una industria atiende un grupo de clientes y todas las empresas se dedican a lo mismo.
▪ Las empresas de una misma industria definen sus negocios de forma distinta y se dividen en
segmentos más reducidos, por tanto, necesita más estudio.
▪ Empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las mismas funciones a los
mismos grupo de clientes.

En definitiva, la delimitación del entorno competitivo y la identificación de los principales

competidores es una cuestión difícil pero crucial para el análisis externo que requiere prudencia. Esta
delimitación la deben realizar los directivos a partir de la información objetiva disponible y su propio
juicio.

n económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

3.2 Análisis de la estructura de la industria

El objetivo de la estructura de la industria es poner de manifiesto las oportunidades y

amenazas, determinando así que es lo atractivo de la industria. Este análisis responde: ¿cómo se
compite en la industria?

En competencia perfecta, las alternativas son limitadas. Sin embargo, en la competencia

imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superior. El análisis de esta
competencia es que las amenazas aumenta la competencia y posibilita renta inferiores y las
oportunidades lo contrario.

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El modelo de las cinco fuerzas de Porter:
a) Intensidad de la competencia actuales: a medida que la intensidad de la competencia sea
mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y el atractivo de la industria
disminuye. Una serie de factores estructurales como:

o Número de competidores y equilibrio entre ellos: dependiendo del número de

competidores consideramos que la industria puede ser concentradas o fragmentadas.
Cuanto más concentrada sea la industria, la intensidad se reduce.
o Ritmo de crecimiento: las empresas pueden ser emergentes, en crecimiento, maduras y
en declive. En la madurez y declive, la intensidad aumenta.
o Barreras de movilidad: son barreras que impiden a las empresas moverse de un segmento
a otro. Si hay barreras, reduce intensidad.
o Barreras de salida: barreras de salida de la empresa, es decir, abandono de la empresa
obligarán a seguir compitiendo y sobreviviendo aumentando así la intensidad. Las
principales son los activos especializado (no reutilizables fuera de la empresa), costes fijos
de salida (indemnización por despido), interrelaciones estratégicas (negocios con otro que
obligan a quedarse), barreras emocionales (psicológicas) y restricciones sociales (huelgas,
manifestaciones).
o Estructura de costes de las empresas: mayor peso de costes fijos sobre los variables
impulsa a las empresas a operar en plena de capacidad para intentar reducir costes,
aumentando la intensidad.
o Diferenciación del producto: a medida que la industria tiene una mayor nivel de
diferenciación reduciendo así la intensidad.
o Costes de cambio de proveedor: costes por cambiar de proveedor y su existencia reduce
la intensidad.
o Capacidad productiva instalada: exceso de capacidad provoca un desajuste entre la oferta
y demanda obligando a las otras empresas ser más agresivas.
o Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en las estrategias, orígenes
nacionales, personalidad, relaciones con compañías matrices, objetivos tamaño y forma
de competir haciendo que se intensifique la competencia.
o Intereses estratégicos: cuantas más empresas deseen el éxito, mayor es la intensidad.

b) Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales hacen referencia a las

nuevas empresas que quieren entrar en una industria, por tanto, mayor sean los nuevos
competidores, mayor intensidad de la competencia.

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o Barreras de entrada: son factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la

industria, aumentando los costes para entrar en ella bajando así su rentabilidad. Esto se
emplea para proteger a las empresas ya instaladas. Si una industria sin barreras de entrada
tiene una alta rentabilidad, creciendo así su intensidad.
❖ Barreras de entradas absolutas: son casi imposibles de superar, salvo en casos
especiales como la televisión, farmacia o loterías.
❖ Barreras de entrada relativas: son aquellas superables y son los costes adicionales que
tienen que asumir los competidores potenciales al entrar a la industria. Si esta suma
fuera alta, seria barrera absoluta.

Las principales barreras de entradas vienen dada por las economías de escala y alcance
que pueden tener los competidores actuales, otras ventajas de coste (como la tecnología),
diferenciación de productos a favor de las empresas, necesidades de capital para

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competir, costes de cambio de clientes actuales a nuevos, acceso a los canales de
distribución o política gubernamental. La eficiencia de las barreras depende de los
recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes.

o Reacción de competidores establecidos: los competidores actuales tienen que ser capaces
de actuar cuando entren los nuevos competidores. Señalan una alta probabilidad de
represalias están la tradición de represalias en la industria que traten de disuadir al nuevo
entrante (guerras de precios, campañas de publicidad) que las empresas establecidas

tengan fuertes recursos para defenderse (exceso de liquidez, exceso capacidad productiva) o altos costes fijos
creando una guerra de precios favoreciendo así que los nuevos competidores no puedan conseguir clientes.

c) Amenaza de producto sustitutivo: productos que satisfacen las mismas necesidades

procedentes de la misma industria o de diferentes industrias (como el té y el café). Por ello se
plantea tomar el modelo de Abell en la que aparece las distintas industrian que satisfacen lo
mismo a distintos grupos. La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo
de los factores:
• El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio
para el cliente.
• Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos.
• Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad pueden sacrificar
parte de sus beneficios y reducir sus precios. ómica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

El nivel de precios marca en el cual se pueden hacer económicamente rentables productos

alternativos como con el petróleo frente a otras fuentes de energía.

d) Poder negociador de los proveedores y de los clientes: capacidad de imponer condiciones en

las transacciones que realizan con las empresas de la industria. En el caso de clientes con
productos diferenciados queremos decir que el cliente tiene mucho poder por lo que él quiere
no es diferenciado, por tanto, lo que quiere decir el esquema es donde el proveedor tiene
alto poder y al otro lado con mayor poder de negociación de los clientes.

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3.3 Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas es un modelo consistente, susceptible de ser mejorado o

ampliado. En primer lugar, cabe que no todas fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada
fuerza tienen la misma importancia.

Existe algunas limitaciones:

1. Importancia relativa de la estructura de la industria: una critica es la importancia excesiva a
la estructura de la industria para explicar la rentabilidad. Si el grado de atractivo de una fuera
el grado de rentabilidad de una empresa, su estrategia se limitaría a elegir la industria correcta y
comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores.
2. Agentes de frontera: además de los proveedores y clientes, las empresas se relacionan con
otro grupo de interés denominado agente de frontera como son los administraciones púbicas,
grupos ecologistas…
3. Productos complementarios: no contemplan estos tipos de productos y si se utiliza como
producto complementario de otras industria aumentando así su valor. Ejemplo: coches
eléctricos y recarga de baterías.
4. Dinámica de la industria: el modelo representa una imagen estática de la competencia ya que
analiza las características de la industria en un momento determinado, pero no considera los
posibles cambios que pueda suceder. Los cambios pueden provenir de externos e internos.
5. Industrias hipercompetitivas: su ritmo es acelerado y cada vez más intenso. En estos casos, la
industria se hace cada vez más compleja haciendo crecer así la incertidumbre. La cuestión
i la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

clave para considerar a una industria como hipercompetitiva es la velocidad del cambio. El
problema es que su estructura está en continuo cambio convirtiéndose en impredecible,
quedando reducida la fuerzas de Porter.

3.4 Segmentación de la industria: grupos estratégicos

En las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas en la dinámica de la

competencia se estructura de forma particular, este proceso consiste en identificar segmentos,
mediante lo que se denomina segmentación de la industria.

La forma más tradicional de realizar la segmentación es a través de el criterio de clasificación

basado en las características de los productos o clientes. Sobre cada uno de los segmentos podemos

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utilizar los mismos instrumentos que en la industria para estimar su grado de atractivo. Además,
también existe segmentar las empresas desde el punto de vista de la demanda, posible división de la
industria en entorno competitivos más reducidos, o desde el punto de vista de la oferta mediante los
grupos estratégicos que son un conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma
o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Estas dimensiones pueden incluir línea
de productos, política de precios…

El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica de la

competencia entre los rivales directos mejor que cuando se hace para el conjunto de la industria. De
hecho, en la mayoría de las industrias es posible encontrar con relativa facilidad empresas que
coinciden en la forma de competir en algunas dimensiones antes citadas, y que a su vez, lo hacen de
forma distinta a otro conjunto de empresas afirmando así que existen grupos estratégicos.

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Seleccionadas las dimensiones relevantes, los grupos se podrían representar en un mapa de
grupos estratégicos . El diámetro de los círculos representa la participación colectiva en el mercado
de las empresas pertenecientes a cada uno de los grupos estratégico. La identificación de cada grupo
permite en el incluidas conocer cuales so sus rivales más directos y permite aislarlo de manera que
el resto de competidores, aún estando en la misma industria, compiten de forma diferente.

Cada grupo tiene su propio grado de atractivo y diferentes expectativas de rentabilidad ante las que hay que
plantearse si es posible para una empresa trasladarse de un grupo a otro y esto dependerá de la existencia de
barreras de movilidad, es decir, barreras de entradas y de salida. Si no tiene barreras, las empresas pueden
trasladarse a cualquier grupo igualándose las posibilidades de competir con cualquier empresa.

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