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Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 El Proceso de Planificación Estratégica ........................................................................ 3

2.1 Misión/objetivos ........................................................................................................ 5

2.2 Análisis externo/interno .......................................................................................... 5

2.2.1 Análisis externo .............................................................................................. 5

2.2.2 Análisis interno ...............................................................................................6

2.2.3 Análisis de la competencia ......................................................................... 7

2.3 Diseño de opciones estratégicas.......................................................................... 7

2.4 Evaluación y selección de opciones .................................................................9

2.5 Puesta en práctica .................................................................................................. 10

2.6 Control de la estrategia ......................................................................................... 10

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 Objetivos:
Los objetivos del capítulo son los siguientes:
• Resumir todo el proceso de planificación estratégica.
• Entender que cada parte está ligada con las anteriores.

1 Introducción

El objetivo de este último capítulo es sintetizar las ideas expuestas a lo largo de

toda la asignatura. La planificación estratégica no es un proceso estático y
compartimentado, sino que cada una de las partes que se han visto, son
complementarias unas de otras. Además, el entorno y las propias características
de la empresa cambian, por lo que es importante ir revisando permanentemente
el proceso de planificación estratégica para evaluar las decisiones tomadas con
anterioridad así como para trazar las líneas que seguirán las áreas de la
organización en un futuro.

2 El Proceso de Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica quedó definido en varias partes:

“La planificación estratégica se resume
• Misión/objetivos
en la respuesta a tres preguntas:
• Análisis externo/interno
¿Dónde estoy?

¿A dónde quiero llegar? • Diseño de opciones estratégicas

¿Cómo llego hasta allí?” • Selección de opciones
• Puesta en marcha
• Control
Es posible que otros autores o que en la literatura se encuentren más o menos
partes que las anteriormente citadas, pero todas se basan en la siguiente idea:

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 El análisis de estas tres preguntas gira alrededor de los conceptos de qué
dirección debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo
podría la empresa ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos
y qué factores afectan a la habilidad para competir (el entorno) que como se han
visto anteriormente son conceptos fundamentales de la asignatura.
Es importante tener en mente el proceso de planificación estratégica y recordar
“El proceso de planificación estratégica que las acciones que se toman son para conseguir un objetivo que nos hemos
es dinámico. Debe retomarse cada marcado.
cierto tiempo y analizar si las

suposiciones que se tomaron siguen

Misión y objetivos de
siendo válidas en un entorno que puede la empresa
haber cambiado significativamente

desde que se realizó la vez anterior el

proceso.” Análisis externo Análisis interno

Diseño de opciones
estratégicas

Evaluación y selección
de estrategias

Puesta en práctica

Control

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2.1 Misión/objetivos

Cada iteración del proceso debe comenzar planteándonos unos objetivos, que se
derivarán de la misión de la empresa: ¿Dónde estamos y qué queremos
conseguir?
Recuerda
Misión y visión son conceptos relacionados, pero no son iguales:
• La misión es el principal objetivo de la organización, es la razón de su
existencia.
• La visión es la proyección futura que se pretende dar a la organización, es
lo que se quiere llegar a ser en el futuro.
Una vez que tengamos establecidos los objetivos de nuestra empresa, deberemos
conocer más sobre el entorno donde competimos, al igual que sobre nuestra
propia empresa, para poder plantear las posibles estrategias a tomar.

2.2 Análisis externo/interno

2.2.1 Análisis externo

Comenzaremos analizando los factores externos y, más concretamente, aquel

entorno general donde competimos.
¿Cuál es la situación económica del país donde competimos? ¿Qué factores
socio-culturales cabría destacar? ¿El ambiente político es estable?
Para ello, podemos utilizar herramientas tales como:
• El perfil estratégico del entorno
• El método Delphi
Una vez que conocernos las características generales del entorno, podemos
profundizar más y conocer cuáles son aquellos aspectos intrínsecos a nuestra
industria que debemos conocer, para lo que utilizaremos el modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter.
Recuerda
Según el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, la rivalidad entre los
competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos:

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“Recomendamos primeramente analizar
el entorno y después nuestra propia
empresa. Conociendo qué características
existen en el interior, podremos fijarnos
en qué destacamos o fallamos en nuestra
empresa. ”
cuanto más intensas sean las fuerzas, menos atractiva será la industria y más
feroz será la lucha entre los participantes.
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
1) Poder de negociación de los proveedores
2) Poder de negociación de los clientes
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales
2.2.2 Análisis interno
A continuación deberemos analizar nuestra empresa en concreto. El objetivo del
análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de la empresa para
poder posicionarse en el mercado.
Para ello, podemos utilizar herramientas como:
• El análisis funcional
Qué está realizando la empresa en cada una de las funciones en que se
estructura su actividad transformadora.
• El análisis DAFO
Evalúa Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
• La cadena de Valor
Identifica las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, aquellas
áreas donde la empresa más contribuye a la generación del valor.
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“Es importante tener en cuenta que las
estrategias competitivas y corporativas
no son iguales.
Recuerda las tres estrategias de Porter
y para las estrategias corporativas, que
responden a las preguntas de en qué
negocios debemos estar y cómo vamos
a gestionarlos. ”
2.2.3 Análisis de la competencia
El objetivo es conocer qué hacen bien nuestros competidores para aprender de
ellos y tratar de adoptar las mejores prácticas en nuestra propia empresa.
2.3 Diseño de opciones estratégicas
El reto que se plantean las empresas es, básicamente si competir haciendo lo
mismo que las demás, a un precio menor o competir diferenciándose.
Más concretamente, se definen las estrategias corporativas y competitivas de las
empresas.
Recuerda
Las estrategias corporativas y las competitivas no son iguales. Las estrategias
corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que las
estrategias de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un
negocio concreto.
Recuerda
Porter define tres estrategias de negocio:
• Liderazgo general en costes
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación
Cada cual tiene sus características, pero sobre todo es importante record ar que
todas tienen unos riesgos.
Con respecto a las estrategias corporativas, recordar que da respuesta a las
preguntas:
• ¿En qué negocios debemos estar?
• ¿Cómo vamos a gestionarlos?
Recuerda
Podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:
• De crecimiento
- Nternamente (incrementando las ventas)
- Externamente
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 ▪ Integración de sociedades
▪ Participación de sociedades
- Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas
▪ Contratos de larga duración
▪ Franquicias, spin-offs, joint-ventures
• De mantenimiento
• De reestructuración de la cartera de negocios
- De gran utilidad es la matriz BCG

Para la selección de opciones estratégicas, hay que tener en cuenta dos

“Para la selección de opciones problemas básicos:
estratégicas, es importante tener en
1) Qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse siguiendo la máxima
cuenta: “zapatero a tus zapatos” o diversificar sus actividades tratando de reducir
Qué dirección seguir riesgos)
Qué medios utilizar”
2) Qué medios o métodos utilizar (crecimiento interno, externo o acuerdos de
cooperación).
Recuerda
Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres estrategias de expansión:

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Penetración en el mercado
• El objetivo de esta estrategia es obtener mayores ventas a través de
clientes actuales o captando nuevos clientes.
Desarrollo de productos
• En esta estrategia se mantiene el mercado actual pero se desarrollan
productos que poseen características nuevas y diferentes.
Desarrollo de mercados
• Consiste en introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.
Además, es importante tener en cuenta las estrategias de:
• Integración vertical
- Hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de
los materiales utilizados en la fabricación de sus productos
- Hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o
venden productos tanto para los consumidores como para su propio
consumo
• Internacionalización
- Caso particular de la estrategia desarrollo de mercados, en la cual la
empresa se expande por crecimiento interno o externo a nuevos
mercados geográficos.

2.4 Evaluación y selección de opciones

Una vez analizado el entorno y examinado las opciones posibles que tenemos
para competir, la empresa debe trazar su estrategia. Sin embargo, queremos
hacer hincapié una vez más en la estrategia del océano azul.
Recuerda
La estrategia del océano azul es un concepto formulado por dos miembros de una
de las escuelas de negocio más importantes del mundo y explica que existen dos
tipos de océanos, los rojos, donde se compite de manera feroz y los azules, donde
no existe competencia y se captura toda la demanda.
Los autores concluyen que existen dos tipos de estrategias:

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 • La del océano rojo, que lleva a las empresas a competir en espacios de
mercado existentes y donde la competencia es feroz (está llena de
“tiburones” que se pelean unos con otros y tiñen de sangre el océano)
• La del océano azul, que lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante a la competencia, donde se crea y se captura
toda la demanda y donde se alinean todas las actividades de la
organización para conseguir la disminución de costes y aumentar el valor
de los productos.
En el proceso de selección de opciones estratégicas es importante tener este
concepto en mente y no focalizarse únicamente en competir en espacios
existentes.

2.5 Puesta en práctica

El proceso de puesta en marcha de la estrategia no es ni inmediato ni estático.

Teniendo en cuenta todo lo analizado anteriormente y vistas cuáles son las
opciones que más sentido tiene para nuestra empresa en aquél mercado donde
competimos y las características del mismo, se va implementando la estrategia
paso a paso. Es muy importante que toda la empresa esté alineada en la
ejecución de la estrategia, puesto que en caso contrario sólo se conseguirán
resultados mediocres y, en la gran mayoría de ocasiones, estaremos condenados
al fracaso.

2.6 Control de la estrategia

En relación con el punto anterior, es importante no sólo ejecutar la estrategia

“El control de la estrategia es uno de las poco a poco e involucrar a todas las áreas de la compañía, sino que es importante
partes más importantes del proceso. Si medir los resultados que se vayan consiguiendo. El control de la estrategia es un
no medimos, no tendremos ninguna aspecto fundamental, puesto que si no medimos, no sabremos si las decisiones
constancia del éxito o fracaso de
que se han tomado están siendo exitosas o no.
nuestras estrategias.” En el caso de que haya algún error, la búsqueda proactiva puede ser suficiente
para corregir dicho fallo. Y en todo lugar, al ir obteniendo más información, la
empresa puede ir corrigiendo sus planes para adaptarse a las nuevas
características del mercado.
Por ello, el uso de herramientas como el Balanced Scorecard son muy importantes
para las empresas: “si no se mide, no podemos mejorarlo”.
Recuerda

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“El proceso de planificación estratégica
debe retomarse cada cierto tiempo y
adaptarse a la nueva información que
pueda existir en cada momento.”
El Balanced Scorecard es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus trabajadores alcanzan los
resultados definidos en el plan estratégico. Asimismo, ayuda a la compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Mide cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
• Perspectiva financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
• Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
• Perspectiva interna o de procesos de negocio.: ¿En qué debemos sobresalir
• Perspectiva de innovación y mejora: ¿Podemos continuar creciendo y
creando valor?
Una vez terminado el proceso, es importante volver a retomarlo desde el principio
pasado un tiempo. Los gestores y administradores de las empresas tiene que
tener en mente cuáles son las características de su negocio, cómo son los
competidores, de qué forma van a querer competir, etc. Y todo esto ocurre en un
entorno muy cambiante.
Sobre todo, y como resumen final del curso, decir que la planificación estratégica
se resume en la respuesta a tres preguntas:
• ¿Dónde estoy?
• ¿A dónde quiero llegar?
• ¿Cómo llego hasta allí?
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