El ENTORNO de la EMPRESA

Introducción: En este tema estudiamos el entorno de la empresa. Planteamos primero qué se

entiende por entorno, sus características y tipos esenciales. Nos centraremos después en una
clasificación esencial para su análisis estratégico: El entorno “general” (cuyas amenazas y
oportunidades analizaremos con la herramienta PESTEL) y el entorno “específico” (cuyas amenazas
y oportunidades analizaremos empleando el Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas del Sector –
Porter (1982)-). Tras este análisis, la empresa estimará los “factores externos” capaces de limitar
(amenazas) o de favorecer (oportunidades) sus resultados, sus objetivos previstos. Esta es la
información básica que requerirá para construir “parte” de su matriz DAFO (matriz de “amenazas y
oportunidades externas” y de “fuerzas y debilidades internas”).

1. Concepto y Tipos de Entorno de la Empresa

2. Análisis del Entorno General: Análisis PESTEL
3. Análisis del Entorno Específico: Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas del Sector (Porter,
1982)
4. Bibliografía
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
1. Concepto y Tipos de Entorno de la Empresa

De manera análoga al biólogo que estudia los seres vivos y observa cómo se adaptan a su entorno o
incluso cómo influyen en él, trabajamos en este tema. La organización empresarial puede ser vista
como un sistema “vivo y abierto”, “inmerso en otro” de mayor envergadura, al que analizar para
tomar decisiones y así adaptarse a él y lograr sus objetivos… Pero al decidir… la empresa también
influye en él1; este “macrosistema” es su “entorno”. Sin embargo, no siempre presenta las mismas
características, pues evoluciona y además, de manera impredecible. Ahora bien, ¿quién fija el rumbo
en la organización? Es decir ¿quién determina su “Visión” o lo que ésta desea llegar a ser? La Alta
Dirección, el nivel estratégico2 de la Administración. Para avanzar en su logro, día a día, la empresa
alcanza objetivos más modestos (operativos) que, poco a poco, le permiten alcanzar otros más
ambiciosos (estratégicos), todos ellos preestablecidos. Así, con el tiempo y a lo largo de los años, va
avanzando de acuerdo a la dirección marcada por la “Planificación” de sus altos directivos. Ahora
bien, para determinar toda esta suerte de objetivos y poder diseñar una estrategia acorde para su
logro, la empresa debe primero analizar su entorno: Detectar sus amenazas y oportunidades.
Pero vayamos paso a paso…

¿Qué entendemos por entorno de la empresa?

- Todo aquello que está “fuera de sus límites”, su contexto organizativo (Duncan, 1972).
- Todos aquellos “factores externos” que influyen -o pueden influir- en sus resultados. De todos
los factores que podrían influir en ellos, a la empresa le interesan especialmente aquellos que
podrían tener un impacto relevante: Los “Factores Estratégicos de Entorno (FEE)”.

Y estos factores… ¿Son controlables por la empresa?

No; la organización no puede controlarlos, pero con sus decisiones y acciones, puede influir -en
mayor o menor medida- en ellos. Así, a modo de ejemplo, al decidir adoptar una determinada

1
Teoría de Sistemas.
2
En numerosos manuales se denomina “Dirección Estratégica” o (frente al concepto de “Gestión”)
simplemente “Dirección”.
1
tecnología en sus procesos, podrá generar “externalidades positivas” –generar empleo al requerir
especialistas, ganar en sostenibilidad medioambiental pues al modernizar su infraestructura
productiva generaría menos residuos nocivos, etc.-; pero también podrá generar “externalidades
negativas” –por ejemplo, desempleo en ciertas capas sociales pues sustituiría el personal menos
cualificado por procesos automatizados, consumo de recursos no renovables, impacto sobre
determinadas comunidades indígenas, etc-.

La principal característica del entorno actual es su dinamicidad e incertidumbre; entre otras

razones, por la tendencia creciente a la eliminación de las barreras comerciales, al rápido cambio
tecnológico, los cambiantes gustos y necesidades de los clientes, la convergencia de ciertos valores
culturales y sociales en el mundo, la tendencia a la globalización, la desregulación de los mercados,
etc…

Tipos de entorno: Dependiendo del criterio de clasificación elegido, podemos distinguir al menos
los siguientes tipos de entorno…

- Simple o complejo (su grado de complejidad depende del número y heterogeneidad de los
factores que lo forman).
- Favorable u Hostil (su grado de hostilidad depende del peso o importancia de las posibles
amenazas que puede presentar desde el punto de vista de la empresa; así, un entorno es tanto
más hostil cuanto más tiende a entorpecer el comportamiento organizativo dificultando así el
logro de los objetivos o resultados previstos).
- Estable o Turbulento (su grado de turbulencia depende de la velocidad con que cambian los
factores que lo componen; un entorno turbulento es difícil de predecir, de anticipar en su posible
comportamiento).
- De Baja o Alta Incertidumbre (su nivel de incertidumbre depende del conocimiento que la
empresa tiene de los factores que lo integran, y de su posible evolución).
- En Expansión o en Recesión (depende de las expectativas de crecimiento y desarrollo de los
mercados de la empresa).
- Propicio o Adverso: Un entorno es “propicio” para la empresa cuando presenta un menor grado
de complejidad, tiende a ser favorable, de mayor estabilidad, menor grado de incertidumbre y en
expansión. Por lógica, un entorno “adverso” es todo lo contrario.

- General (o Genérico) y Específico:

o El entorno “general” de la empresa es el común a las empresas que operan en un ámbito

similar (político, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico y/o legal) con independencia
del sector de actividad al que se dediquen (por ejemplo, todas las empresas europeas
productoras de cine, fabricantes de automóviles, de consultoría, financieras, etc. ¿Qué tienen
en común? Que sus actividades productivas y comerciales se realizan en el entorno europeo;
por tanto, factores como la Legislación, Sociedad, Valores, etc. europeos influyen en todas
ellas, en sus actividades; dichos factores pueden potenciar –oportunidades- o limitar –
amenazas- la probabilidad de que las empresas alcancen sus objetivos previstos).

2
 o El entorno “específico” de la empresa es distinto para cada caso pues depende de la actividad
que desarrolle; se denomina también entorno “competitivo” porque en él se encuentran
agentes que actúan con distinta fuerza: Competidores actuales y potenciales, clientes,
proveedores, etc.

Sabemos que la Alta Dirección planifica, organiza, dirige el personal y realiza funciones de control.
¿Por qué? Para garantizar la supervivencia, crecimiento y desarrollo de la organización en su
conjunto. Al “planificar”, se plantea qué objetivos alcanzar y con qué estrategias lograrlo. Para ello,
previamente, habrá analizado su entorno (general y específico) buscando aquellos factores
estratégicos (FEE) que podrían generarle consecuencias positivas (oportunidades) o negativas
(amenazas).

Resumiendo:
Las oportunidades, si saben explotar, potencian el logro de los objetivos previstos; las
amenazas, si se detectan, deben tratar de evitarse o al menos, de reducir su impacto en la
empresa.

A continuación, presentaremos dos herramientas de análisis estratégico del entorno; una de interés
para detectar amenazas y oportunidades del entorno general (análisis PESTEL) y otra para
detectar amenazas y oportunidades del entorno específico (Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas
del Sector).

2. Análisis del Entorno General: Análisis PESTEL

Sabemos ya que el entorno “general” de la empresa es el común a todas las empresas que operan en
un ámbito similar con independencia del sector de actividad al que se dediquen. En este sentido los
factores que la afectan de forma significativa son de naturaleza Política, Económica, Sociocultural,
Tecnológica, Ecológica y Legal; estos factores dan lugar al acrónimo PESTEL que es la denominación
de la herramienta de análisis a emplear (no olvidemos que con ella pretendemos hallar las amenazas
y oportunidades que presenta el entorno general).

- Factores Políticos: Definen el entorno o marco institucional de una determinada región, país, etc.
en la que opera la empresa. Por ejemplo, tipo y características del sistema político vigente, nivel
de transparencia, solidez y madurez, grado de estabilidad y de intervención del Gobierno, etc.
- Factores Económicos: Variables macroeconómicas que sirven para estimar la situación actual y
potencial de la Economía. Por ejemplo, tasa de desempleo, de inflación, coste de la financiación,
inversores, fiscalidad, disponibilidad de recursos, expectativas de crecimiento, demanda interna,
etc.
- Factores Socioculturales: Variables sociales y culturales de todo tipo como por ejemplo,
factores demográficos (edad, natalidad, mortalidad, etc.), evolución de la población, de la
emigración y de la inmigración, religión, tasa de alfabetización, calidad de vida, valores,
multiculturalidad, etc.
- Factores Tecnológicos: Variables que describen la infraestructura tecnológica de la región, país,
etc. por ejemplo, % del PIB3 destinado a I+D+i4, grado de implantación de las TICs5, grado de

3
PIB: Producto Interior Bruto.
4
I+D+i: Inversión, Desarrollo e Innovación.
5
TICS: Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones.
3
 obsolescencia tecnológica, patentes/año, etc. En general, vinculado al grado de desarrollo
económico y sociocultural de este entorno.
- Factores Ecológicos (o Medioambientales): El desarrollo económico, social y cultural influye en
la propia evolución de los valores sociales; así por ejemplo, y como consecuencia de la presión que
los intereses de numerosos grupos (“stakeholders” externos) ejerce sobre la Sociedad,
observamos una creciente conciencia medioambiental; surgen así todo tipo de instituciones
públicas y privadas, económicas, políticas, sociales, etc., legislación, tasas, premios, ayudas y
subvenciones, etc. destinadas a la protección, conservación y recuperación de los ecosistemas...
Inversión en reutilización, reducción y tratamiento de los residuos, en reducción del consumo de
energías fósiles y/o en su sustitución por energías renovables, en el empleo de materiales
biodegradables, etc… Son variables a tener en cuenta, así como su efecto potencial sobre los
resultados previstos por las empresas.
- Factores Legales: Factores que describen el grado de desarrollo legislativo de la región, país,
etc. como garante de derechos y obligaciones del ciudadano, de las empresas y de otras
organizaciones, etc. Por ejemplo, legislación laboral, de seguridad e higiene, grado de empleo de
normativas ISO6, legislación europea, acuerdos con países no pertenecientes a la zona euro,
acuerdos bilaterales, etc.

Como vemos en la imagen siguiente, la empresa debe aplicar el análisis PESTEL buscando
detectar las posibles consecuencias que determinados factores políticos, económicos,
socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales de su interés podrían tener sobre sus propios
resultados, sobre sus propios objetivos previstos

Ejemplo: imagine una empresa extranjera interesada en abrir una filial en el entorno de la Unión
Europea (UE)… Lo lógico es que comenzase analizando mediante PESTEL todos y cada uno de los
países de la región. Tras realizar este análisis, supongamos que considera que España le ofrece
más oportunidades interesantes que explotar (y/o menos amenazas que esquivar) que Francia,
Italia, Portugal, etc… Pues bien, ha llegado a esta conclusión porque los factores estudiados a
través del análisis PESTEL (“aplicados al nivel de España”) le permiten observar que este
“entorno general a nivel país” le supone más oportunidades y menos amenazas que otros lugares.
Por tanto, decidiría instalarse en España. Ahora, instalarse en España, sí pero… ¿dónde
exactamente? ¿En qué Comunidad Autónoma? Para responder a la cuestión, la empresa realizaría
un PESTEL para cada Comunidad Autónoma potencial y, tras detectar la más interesante, se
plantearía… ¿en qué ciudad dentro de esa Comunidad Autónoma? Para hallar la respuesta,
realizaría un nuevo análisis PESTEL para cada una de las ciudades de interés dentro de esa
Comunidad Autónoma elegida.

6
Las normas ISO son documentos que especifican requerimientos que pueden ser empleados por las
organizaciones para la garantía de que sus productos y procesos cumplen con un objetivo medioambiental, de
calidad, de responsabilidad social corporativa o de seguridad y salud en el trabajo. ISO (International
Organization for Standardization) ha publicado miles de normas internacionales que pueden estudiarse en
http://www.iso.org/.
4
 Por último, la Alta Dirección debe vigilar la evolución de todos estos factores y consecuencias;
con ello, se prepara ante un futuro impredecible pues simularía diferentes escenarios y, para
cada uno de ellos, podría plantearse qué decisiones adoptar, adelantando sus posibles
consecuencias (análisis de prospectiva).

3. Análisis del Entorno Específico: Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas del Sector (Porter,
1982)

Sabemos que el entorno “específico” de la empresa es distinto para cada caso pues depende de
la actividad económica que realiza; se denomina también entorno “competitivo” porque en él se
encuentran agentes que actúan con distinta fuerza (competidores actuales y potenciales,
clientes, proveedores, etc.) describiendo así la estructura del sector en el que la empresa
compite.

Ahora bien, antes de presentar una herramienta de análisis estratégico capaz de detectar las
amenazas y oportunidades del sector, debemos aclarar algunos conceptos básicos.

5
 ¿Qué se entiende por “sector”?
Por sector entendemos el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica
y venden un producto similar (Guerras y Navas, 2012). De esta manera, el concepto de sector
tiene “2 dimensiones”:

 Dimensión “Tecnológica”: Observamos todas las empresas que utilizan inputs y/o procesos
similares (por ejemplo, todas las productoras de cine emplean recursos y tecnologías
similares). Es la dimensión del sector desde el punto de vista “de la oferta”.

 Dimensión “de Mercado”: Observamos todas las empresas que ofrecen productos capaces de
satisfacer la misma necesidad entre sus clientes (por ejemplo, si un particular desea ver una
película puede disfrutarla viéndola gratis en TV, pagando en el Cine, en plataformas tipo
Netflix, etc…, incluso podría piratearla… Teóricamente, desde el punto de vista del usuario,
todas estas opciones satisfacen la misma necesidad: “ver la película”. Así, para muchos de
ellos, podrían considerarse “productos sustitutivos” 7). Es la dimensión del sector desde el
punto de vista “de la demanda”.

Como podemos apreciar estas dos dimensiones no coinciden siempre ya que ante la necesidad
“ver una película de Marilyn Monroe gratis”, si bien las alternativas tecnológicas son variadas
(TV, cine, DVD, Blu Ray, YouTube, Netflix, etc)… los más mayores sólo se plantearían unas pocas
pues, o bien las desconocen, o quizás no las saben manejar adecuadamente… Dicho de otro modo,
para este colectivo de amantes de películas de Marilyn Monroe gratis, verlas en You Tube no
podría nunca sustituir al hecho de disfrutarla en la TV de su salón, eligiendo su programa
favorito. Observemos que la dimensión “de mercado” (satisfacer una necesidad concreta)
dependerá -en gran medida- del conocimiento que la empresa tenga de las características de su
cliente (edad, nivel cultural y de renta, sexo, urbano o no, valores, etc.) y de la estimación de su
potencial comportamiento de consumo.

Una forma ya clásica de distinguir sectores de actividad es emplear: A nivel de España, la

Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE); a nivel europeo, la Clasificación
NACE/CLIO8 y a nivel de Estados Unidos, la clasificación SIC9.
Ejemplo, busque en la web el código CNAE de una empresa dedicada a la fabricación de pan y
bollería, a la reparación de automóviles, etc. Como puede apreciar, su código CNAE es distinto.

7
Dicho de otra forma, un producto sustitutivo de otro es aquél que satisface la misma necesidad con
independencia de si la tecnología es -o no- la misma; si deseamos escuchar música (clientes), podemos
hacerlo de muchas maneras: Sintonizando gratuitamente alguna cadena FM de Radio, buscando gratis en
YouTube, gratis con la versión básica de Spotify o pagando para disfrutar de su versión Premium, adquiriendo
un CD, un Vinilo, una cinta de cassette, una entrada para un concierto en vivo, etc… Obsérvese que todas
estas formas de satisfacer esta necesidad no se basan necesariamente en el uso de los mismos procesos o en
la misma tecnología… Y sin embargo, para muchos clientes, podrían competir entre sí: Ellos sólo quieren
disfrutar de la música, incluso podría serles indiferente cómo hacerlo. Ahora bien, quizás para otros no tanto;
pensemos en un millenial, probablemente no sepa ni siquiera cómo escuchar música utilizando un
radiocassette; en ese caso, para él, escuchar música grabada en cinta magnética no sería un producto
sustitutivo de hacerlo en YouTube.
8
NACE/CLIO: Nomenclature générale des Activités Économiques, Clasificación empleada para la elaboración
de las Tablas Input-Output.
9
SIC: Standard Industrial Classification.
6
 Por fin, no debemos confundir “sector” y “negocio”. Dentro de un sector concreto, podemos
hallar diferentes negocios (o “modelos de negocio”). De forma sencilla, “negocio” es la forma en
que la empresa responde a 3 cuestiones fundamentales: ¿Qué? Se trata de decidir cuál va a ser
su producto; ¿Cómo? Con qué tecnologías, procesos, etc. lo va a ofrecer y ¿Para quién? A quién
irá dirigido, es decir, quién será su cliente10.

Así, dentro del Sector del Automóvil, un ejemplo de negocio podría ser el del “coche eléctrico”
(el producto); la tecnología es la específica para producir este tipo de automóviles; el cliente
sería un agente con conciencia medioambiental, joven, informado, renta media o media-alta,
urbano, etc (perfil de cliente).

Ahora sí estamos en condiciones de presentar el Modelo de Análisis de Porter (1982) conocido

también como “Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas del Sector” puesto que -a través de él-
su autor describe el entorno específico observando la influencia (fuerza) de sus cinco agentes
principales: Proveedores, clientes, competidores actuales, competidores potenciales y productos
sustitutivos. A través de él, las empresas pueden detectar las amenazas y oportunidades de
cualquier sector (es decir, su grado de atractivo).

1. Proveedores: En algunos sectores, los proveedores de inputs pueden imponer sus condiciones,
al detentar un gran poder de negociación. En estos casos, la fuerte dependencia de un
proveedor importante sería vista como una amenaza, pues afectaría negativamente a los
resultados previstos por la empresa. Algunas razones por las que aumenta el poder de
negociación de los proveedores pueden ser:
 Su reducido número y mayor grado de concentración: Imaginemos que para un
determinado input no hubiese muchos proveedores entre los que elegir, imaginemos que
incluso pudiesen llegar a controlar grandes cuotas de mercado… En estos casos, podrían

10
En general, si el cliente es un particular, diremos que la empresa se dirige a un “mercado de consumo”; en
caso de que el cliente sea otra organización, entonces, la empresa se dirigirá a un “mercado organizacional”.
7
 imponer fácilmente sus condiciones de suministro (cantidades, precios, calidades,
garantías, modalidades de pago, etc.).
 Su gran capacidad de suministro de un input vital y sin sustitutivo cercano: Supongamos
que sólo algunos proveedores pudieran garantizar el suministro de un determinado bien o
servicio. ¿Por qué? Por exigir una elevada especialización tecnológica (proveedores
diferenciados,-sólo ellos conocen la tecnología que exige su cliente, saben manipularla y
garantizan un servicio diferenciado por lo cual el cliente está dispuesto a pagar más), por
su control de las fuentes de suministro (el recurso es escaso, o bien está protegido al
ejercer sobre ellos derechos de Propiedad Industrial, Intelectual o Secreto Industrial),
por la incapacidad de las empresas de sustituir ese input por una alternativa realmente
eficiente para ellas, etc.
 Su gran potencial de integración vertical “hacia adelante” en la Cadena de Valor del Sector
(o de la Industria): El proveedor podría “entrar en el negocio de su antiguo cliente” al invertir
en procesos que le permitieran transformar él mismo sus propios inputs y desarrollar así un
producto rival, competidor. Por ej. un proveedor de tejidos decide invertir en procesos que le
permiten avanzar en la Cadena de Valor del sector textil-moda. ¿Cómo? Creando una empresa
subsidiaria de diseño y confección (es decir, decide confeccionar moda él mismo en vez de
venderle los tejidos a una empresa de confeccion).
Resumiendo, un mayor poder de negociación de los proveedores debería interpretarse
como una amenaza; el sector sería menos atractivo en este factor.

2. Clientes: Particulares u organizaciones que -buscando satisfacer sus necesidades- adquieren

el producto de la empresa; en ciertos sectores, también ellos podrían imponer sus
condiciones. Algunas razones por las que aumenta su poder de negociación pueden ser:
 Su reducido número y mayor grado de concentración: Ahora ellos serían los poco
numerosos y los que adquirirían los inputs en grandes cantidades, por tanto, exigirían el
mejor trato posible bajo la amenaza de acudir a adquirir los productos a otros
proveedores).
 Su gran capacidad de elegir entre un elevado número de proveedores alternativos o bien
de sustituir un input por otro equivalente. El input que necesitan es un producto no
diferenciado, estándar, de modo que existirán numerosos suministradores alternativos y el
precio será una variable esencial a la hora de decidir a quién comprar.
 Su gran potencial de integración vertical “hacia atrás” en la Cadena de Valor del Sector
(o de la Industria): El cliente podría “entrar en el negocio de su antiguo proveedor” creando
una empresa que le permitiese autosuministrarse de los inputs necesarios; de esta forma
podría controlar la fuente de suministro (la calidad, los plazos de entrega, la imagen de
marca, etc.). Ejemplo: Nestlé cultiva sus propias verduras en vez de adquirirlas a un
proveedor externo. Con ellas elaborará después sus platos precocinados, purés infantiles,
etc. Pero… ¿por qué lo hace así? Lo hace así para controlar la calidad de todo el proceso y/o
reducir su dependencia del proveedor, entre otras razones.
Resumiendo, un mayor poder de negociación de los clientes debería interpretarse como
una amenaza; el sector sería menos atractivo en este factor.

3. Competidores actuales: En este caso se trata de analizar la “intensidad de la rivalidad

actual”, observando las características del sector desde el punto de vista de las empresas
competidoras (empresas que hoy ofrecen productos similares). Algunas razones por las que
aumenta esta rivalidad podrían ser:

8
 Elevado grado de concentración del sector: Un sector “concentrado” es aquél formado
por pocos y grandes competidores. Pero ¿qué significa esto? Veamos un ejemplo:

SECTOR A SECTOR B
E
Nº de Empresas Cuota de mercado/empresa Nº de Empresas Cuota de mercado/empresa
n E1 25 % E1 50 %
E2 25 % E2 25 %
e E3 25 % E3 1%
l … … … …
E100 Resto muy diluida E150 Resto muy diluida
S
En el Sector B compiten hoy 150 empresas; en el Sector A tan sólo 100. ¿Cuál de los dos
sectores está más concentrado? Aunque a simple vista parece el Sector A, realmente, la
respuesta correcta es “el Sector B” pues el 75 % de su mercado es controlado por tan sólo
2 empresas (en A serían 3); es decir, la variable significativa del grado de concentración de
un sector debe ser “cuota de mercado/empresa”.
Evidentemente lo contrario de un sector “concentrado” es un sector “fragmentado”
(formado por numerosos agentes con reducida cuota de mercado).
Por fin, cuanto más concentrado es un sector, menor es su atractivo pues la creciente
rivalidad que implica reduce las posibilidades de que la empresa alcance los objetivos
deseados.
Ejemplo, la fusión entre Bankia y La Caixa, y otras fusiones que se espera se vayan
produciendo en un futuro inmediato, reflejan la creciente concentración del sector
bancario español.
 Lento ritmo de crecimiento de la demanda: En este caso, las ventas totales de las
empresas del sector se estancan (y/o decrecen) en el tiempo; este lento crecimiento (y/o
decrecimiento) de la demanda potenciará la agresividad a la hora de captar y fidelizar
clientes, reduciendo el grado de atractivo del sector. Así nos podemos plantear… ¿Dónde
aumentará la rivalidad competitiva? ¿En sectores emergentes surgidos de la innovación
tecnológica? ¿O en sectores maduros basados en tecnologías casi obsoletas?
Evidentemente la intensidad competitiva será mayor en los sectores más maduros, pues el
potencial de crecimiento de su demanda es mucho más limitado.
 Menor diferenciación del producto: Si las empresas del sector ofrecen productos muy
similares entre sí, el cliente no percibirá grandes diferencias lo que aumentará la rivalidad
competitiva.
 Grandes barreras de salida del sector (dificultades para abandonar el sector): Imagine
que las empresas del sector hubiesen invertido en activos especializados…En caso de crisis
del sector ¿Les resultaría sencillo abandonarlo? O dicho de otro modo ¿les resultaría
sencillo y barato dedicarlos a otras actividades? Evidentemente no pues, dedicándose a
otras actividades, su capacidad de generar algún valor se vería muy reducida (elevado coste
de oportunidad). Otros ejemplos de barreras de salida podrían ser: Haber realizado
grandes inversiones en infraestructuras (altos costes fijos), haber firmado alianzas
estratégicas para desarrollar actividades conjuntas con otras empresas (lo que reduciría su
autonomía a la hora de decidir si abandonan o no el sector), o las barreras emocionales que
el cierre de todo negocio implica para sus fundadores.
Resumiendo, la rivalidad aumenta en todos estos casos.
Resumiendo, una mayor rivalidad en la competencia actual debería interpretarse como una
amenaza; el sector sería menos atractivo en este factor.
9
4. Competidores potenciales; En este caso, Porter se plantea la posibilidad de que, en un futuro,
pudiesen entrar nuevas empresas a competir en el sector. En ciertos sectores, sin embargo, la
existencia de ciertas “barreras de entrada” podrían dificultar -o incluso impedir- la
presencia de nuevos entrantes. Algunos ejemplos de barreras de entrada son:
 Acceso limitado a conocimientos, tecnologías y productos (no disponibles ni gratuitos por
hallarse protegidos de alguna manera); los nuevos entrantes deben realizar un esfuerzo
importante para acceder a estos conocimientos, solicitando los correspondientes permisos
de uso y explotación de la Propiedad Industrial e Intelectual o bien invirtiendo en I+D+i
propia; sin embargo, no todas las empresas interesadas podrían afrontarlo eficazmente.
 Acceso limitado a la financiación: Las empresas más jóvenes tienen mayores dificultades
para obtener recursos con los que financiar sus proyectos.
 Acceso limitado a los canales de distribución: Ya sea por desconocimiento de los nuevos
entrantes o por hallarse en manos de las empresas ya establecidas.
 Dificultades para el aprovechamiento de economías de escala: El tamaño y la producción
estandarizada facilita generar rendimientos crecientes a escala, imposibles para los nuevos
entrantes, que en general son PYMES.
 Dificultades para acceder a las materias primas y a localizaciones favorables: Por falta
de experiencia, falta de poder de negociación con todo tipo de proveedores, etc.
 Barreras Legales: Legislación capaz de frenar la entrada de nuevos competidores por
razones de seguridad nacional, de protección de la industria doméstica, etc.

Ahora bien, el hecho de que un sector disponga de barreras de entrada puede analizarse
bajo dos puntos de vista muy distintos: Desde el enfoque de las empresas ya
establecidas, se vería como una oportunidad de poder lograr los resultados deseados
(aumentaría el atractivo del sector); pero desde la óptica de los nuevos entrantes, se
trataría de una auténtica amenaza (reduciría su atractivo).

5. Productos Sustitutivos: La posibilidad de que -en un sector- se den productos sustitutivos de

los que ya se están ofreciendo, es –para las empresas ya establecidas- una amenaza. Un
producto es sustitutivo de otro si puede satisfacer la misma necesidad incluso empleando
tecnologías muy distintas. Por ejemplo, Internet compite con los viajes en avión de muchos
hombres de negocios pues, para acudir a sus reuniones, ya no necesitan desplazarse
físicamente, sino un programa y una conexión fiable a la red. Un viaje en avión y “Skype” o
“Zoom” satisfacen la misma necesidad –necesidad de comunicación- pero de forma diferente,
con tecnologías diferentes: Son productos sustitutivos. Evidentemente el grado de sustitución
y los precios relativos son variables a tener en cuenta, pues estos dos “productos” no son
igualmente sustituibles para cualquier cliente potencial… Quizás los más jóvenes, nativos
digitales y generalmente menos pudientes, tenderían a emplear Skype frente a grupos sociales
de mayor edad y nivel de renta que podrían preferir viajar en avión.
Por tanto, la existencia de productos sustitutivos en el sector, debe interpretarse como
una amenaza, reduciendo así su grado de atractivo para las empresas.

En resumen, el Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas del Sector o Modelo de las 5 fuerzas de
Porter (1982) permite analizar el grado de atractivo del entorno específico (sector), de modo
que la empresa interesada tendería a situarse en aquél que le resultase más favorable; es decir,
aquél que le ofreciese más oportunidades y menos amenazas.

Sin embargo, podemos señalar algunas críticas al Modelo:

10
 No analiza la posible evolución de cada una de estas 5 fuerzas competitivas; tampoco tiene en
cuenta la influencia de numerosos agentes ejerciendo algún tipo de influencia en las decisiones
empresariales; nos referimos a multitud de stakeholders externos como: Administraciones
Públicas, Asociaciones de todo tipo, ONG´s, Universidades y Centros de Investigación, etc.
Además, no todas las fuerzas deberían tener el mismo peso en todos los sectores. Por fin,
concluir que los resultados (la rentabilidad) de las empresas dependen exclusivamente del sector
de actividad es, cuando menos, aventurado. Si esto fuera realmente así, entonces…

¿Por qué en el mismo sector unas empresas tienen éxito y otras no? El Análisis de los Recursos y
Capacidades11 tratará de responder a la cuestión, pero no lo trabajaremos en este tema.

En conclusión:
Tras el análisis estratégico del entorno (general y específico), la empresa habrá estimado los
“factores externos” capaces de limitar (amenazas) o de favorecer (oportunidades) sus
resultados, sus objetivos previstos. Esta es la información básica que requerirá para construir
“parte” de su matriz DAFO (matriz de “amenazas y oportunidades externas” y de “fuerzas y
debilidades internas”).

4. Bibliografía

IBORRA, M. et al. (2007): Fundamentos de Dirección de Empresas. Thomson, Madrid: pp. 34 – 40

GARCÍA-SANTAMARÍA, J.V. (2013): Televisión y concentración en España: el duopolio de Mediaset y

Atresmedia. Palabra Clave, 16 (2): 366-397.

GUERRAS, L.A.; NAVAS, J.E. (2012): Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa. Cívitas,
Madrid: Cap. 3.

11
Enfoque Basado en los Recursos (y Capacidades).
11