Wuolah-Free-Libro Auditoria 1

1.
Fundamentos de auditoría de recursos humanos

1. Acerca de recursos humanos en general
La noción de «factor humano» es un concepto que ha venido evolucionando
progresiva e incansablemente hasta llegar a convertirse en la actualidad en un
elemento principal en el contexto de la gestión de las organizaciones; por lo que su
valoración e integración en los procesos de intervención directiva es fundamental
para el desarrollo de las organizaciones.
Tanto es así que podemos afirmar que, en la actualidad, existe un reconocimiento
creciente acerca de lo crítico que resulta para el éxito de las organizaciones su
capital humano y la calidad de las prácticas de gestión de recursos humanos
desarrolladas. Ahondaremos en esta cuestión más adelante, cuando tratemos la
asociación entre gestión de recursos humanos y resultados organizativos.
Por otro lado, la filosofía vigente de recursos humanos impulsa decididamente
una orientación que intenta conjugar o, mejor, complementar los objetivos de la
organización con los de las personas que trabajan en la misma. En definitiva, se
trata de llevar a cabo una gestión responsable que en la actualidad se ha consolidado
bajo la denominación «responsabilidad social corporativa».
Sin embargo, no ha sido, ni es, un camino de rosas.
Adoptando una perspectiva histórica sobre la función, podemos afirmar que ya
pasaron los días del administrador de nóminas y disciplina, y también los del
negociador paternalista e incluso los del eficiente gestor presupuestario.
Irrumpieron tiempos exigentes de socio estratégico, de agente del cambio, de
facilitador de entornos de alto rendimiento… Y, lamentablemente, permanece la
exigencia de manifestaciones reales, cuantificadas, de su supuesto impacto en la
generación de valor. Resultan exigibles datos concretos acerca de la asociación
entre variables de actividades propias (formación, motivación, cultura, selección,
compensaciones) y resultados (satisfacción, eficacia, calidad, rendimiento,
competitividad, rentabilidad, productividad).
La crítica desarrollada, esta presunta falta de ortodoxia en la intervención

directiva sobre las personas que componen la organización, puede y debe
beneficiarse del diseño e implantación de un procedimiento de auditoría o, como
también se suele enunciar, «audit» de recursos humanos. Este anglicismo se ha
propagado con extraordinaria profusión en la literatura específica; por ello lo
emplearemos de manera indistinta junto con el término auditoría.
Evolución Histórica de la Gestión de RRHH.
• Etapa administrativa:
– Tiene una orientación organizativa exclusivamente productivista.
– Gestión de RRHH: control y estímulo del rendimiento.
– Fundamental: remuneraciones y disciplina.
– Funciones: contratación, despidos, estudio de fórmulas salariales ligadas al
rendimiento y al análisis de puestos.
Apuntes descargados de wuolah.com

– Los rasgos característicos son: que los recursos humanos son un coste/ factor
de producción/ gasto; y también una orientación reactiva.
• Etapa de gestión.
– Consideran que el trabajador tiene necesidades de tipo sociales y psicológicas.
– Fundamental: aspectos retributivos y factores psicológicos.
– Los rasgos característicos son: que los recursos humanos siguen siendo un
coste que hay que minimizar; y acciones de carácter proactivo.
• Etapa de Desarrollo.
– Importante: conciliar las necesidades económicas de la empresa con las
necesidades de los trabajadores.
– Las personas son elementos determinados del desarrollo de la empresa.
– Se considera fundamental la relación entre la motivación y la eficiencia.
“Los RRHH son un recurso que hay que optimizar y adopta orientación
proactiva”
• Etapa Estratégica.
– Se asume lo dicho en la etapa anterior.
– Además: la gestión de personal se debe considerar desde una óptica estratégica
ROLES DEL RESPONSABLE DE RRHH.

Se puede decir que las funciones desplegadas por las direcciones de rrhh son
contingentes a las características o rasgos organizacionales (dependientes de factores
de contexto) y son éstos los que explican el desarrollo de las distintas competencias y
roles desempeñados.
ÉLITE, matarías por encajar. Todos los episodios solo en Netflix.

Capítulo 1. Fundamentos de auditoría de recursos humanos 3
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RRHH
✔ INTEGRACIÓN.
– En el proceso estratégico.
– Entre áreas de organización de RRHH y otras áreas de la organización
(producción, finanzas…)
– De los directores de línea en la responsabilidad de la gestión de las personas
– De las personas en las políticas de gestión de RRHH
✔ CALIDAD
– Del departamento de RRHH y sus políticas.
– De los rendimientos de los trabajadores para alcanzar estándares establecidos.
– Transmisión de imagen pública de calidad organizativa.
✔ COMPROMISO.

Crear con los empleados un sentimiento de compromiso con la organización
que se traduciría en mayor satisfacción.
✔ FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD
Desarrollo del personal.
EL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

2. Acerca del audit en general

Desde la aproximación etimológica, el término «auditoría» procede del latín
«audire», que puede ser traducido por «escuchar». En consecuencia, el rol del
auditor emerge en forma de árbitro independiente que sabe «escuchar» los datos
que la figura objeto de análisis genera.
En este mismo sentido se expresa la Real Academia Española (RAE) cuando
define la auditoría como la revisión y verificación de las cuentas y de la actividad
económica de una empresa o entidad realizada por un auditor.
En efecto, téngase siempre presente que no es función del auditor tomar el rol
del directivo o de la «gestión»; sino el análisis y crítica de los procedimientos y
sistemas empleados para llevar a cabo las actividades de recursos humanos. Lo que
sí es de esperar es cierta consideración y seguimiento por parte de los directivos al
informe presentado por el auditor.
Tipos de auditoria: de cuentas, de Seguridad, medioambiental, de calidad,
sociolaboral.
De acuerdo con los objetivos planteados para esta labor de audit, el procedimiento
contempla la recopilación de evidencias en forma de datos objetivos que serán
tratados convenientemente hasta llegar a la elaboración del informe final.
Probablemente, esta sea una de las notas más peculiares de este proceso. En
efecto, se centra en lo acontecido e investiga a partir de esta realidad las variables
más relevantes y las asociaciones que entre estas pudieran existir. En este sentido
discurre la definición ofrecida por Arens et al. cuando señalan que la auditoría es la
acumulación de evidencias para determinar e informar del grado de adecuación
entre datos y criterios establecidos.

− Por supuesto, huelga señalar que es un proceso objetivo llevado a cabo, en
principio por auditores profesionales competentes externos a la organización.
Existen tres poderosas razones para ello:
✓ No
hacer depender la realización del audit de las urgencias sobrevenidas a las que están
sometidos los directivos y profesionales de la organización. Porque cuando son los
propios responsables de la organización, el riesgo de aplazar esta labor mientras
asuntos urgentes o considerados más importantes estén sobre la mesa, es un riesgo
cierto.
✓ Garantizar la aplicación de las técnicas y principios propios de la auditoría
profesional. Sin duda, son los profesionales de la auditoría los que dominan
esta área de trabajo y no siempre las organizaciones disponen de estos
perfiles.
✓ Garantizar la independencia tanto en la recopilación de la información
como en el posterior tratamiento y elaboración del informe. Porque cuando
son los profesionales de la propia organización los que desarrollan el audit,
los temores y resistencias, frente la revelación de información «crítica»,
por no herir susceptibilidades internas es motivo de alejamiento de esta
deseada independencia.
− Por último, señalemos que el contexto define el ámbito de análisis; porque sin
una delimitación precisa del contexto de estudio del audit, todo el proceso cae en
ambigüedad y confusión. En consecuencia, podemos distinguir el de carácter
organizativo funcional (recursos humanos por ejemplo) del centrado en actividades
específicas en el contexto de una función (siguiendo con el ejemplo anterior serían
los casos de: audit de formación, reclutamiento, carreras, salarios, etc.).
• Metodología de una auditoría:
1. Investigación crítica: de las investigaciones observadas.
2. Comparación: posteriormente se comparan las evidencias con criterios
previamente establecidos.
3. Conclusiones ciertas: a partir de la interpretación de las evidencias se elaboran
unas conclusiones ciertas.
• Llevando a cabo por auditores externos:
◦ Porque no se hace depender de las urgencias sobrevenidas a las que están
sometidas directivos.
◦ Garantiza la aplicación de técnicas y principios de la auditoría.
◦ Garantiza la independencia.
Se admite auditoría interna.

¿Por qué auditarnos?
Porque la ley nos obliga:
• Auditoría de cuentas anuales de una empresa: (ley de sociedades de capital).
Cuando
durante dos
ejercicios consecutivos cumpla dos de los siguientes requisitos:
– Cifra de negocios superiores a 5.700.000 euros
– Total de activos superior a 2.850.000 euros
– Más de 50 trabajdores.
• Cuando la subvención concedida por una entidad pública o privada regule en
sus bases la obligatoriedad de la auditoría de la misma.
Porque es una garantía y una acreditación frente a un tercero.
Porque genera valor:
- supone una fiabilidad en procesos
- Seguridad en controles
- coherencia entre orientaciones y medios disponibles
3. Acerca de la auditoría de recursos humanos
Parece sensato aceptar que las unidades de recursos humanos, en su identidad
colectiva, procuran ser de utilidad para las organizaciones y desarrollan actitudes
voluntariosas de cooperación para alcanzar tales propósitos. Pero ello no basta; además
son inexcusables ciertas dosis de rigor en su proceder, en el tratamiento de datos, en el
desarrollo de sus actividades típicas, en sus procesos de gestión y, en definitiva, en el
marco de las decisiones adoptadas.
En este sentido, recursos humanos no solo debe contribuir a los propósitos
organizativos; además, es necesario que sepa demostrar la naturaleza y cuantía de su
contribución. La incorporación de la auditoría de recursos humanos puede ser la manera
de evitar o superar las críticas que continuamente recibe y, sobre todo, es la manera
ortodoxa, desde la perspectiva de la gestión de las organizaciones, de crecer y
consolidarse como una función organizativa del mismo calado que producción, finanzas
o marketing. De lo contrario, los riesgos van desde el descrédito a la exteriorización.
No es la anterior la única justificación posible para este proceso de auditoría de recursos
humanos. Podemos considerar estas otras:
− Razón estratégica: las aproximaciones actuales planean sobre el carácter
estratégico del factor humano, unánimemente reconocido. Del mismo modo, se
entiende que el valor añadido por la función debe ser medido sobre la base de su
capacidad para prestar servicios a sus clientes internos. Por último, las
intervenciones de recursos humanos emergen progresivamente en su cualidad de
capacidad dinámica singular o competencia diferencial (Ventaja competitiva).
− Razón organizativa: . Tampoco se puede omitir, en la justificación organizativa,
que el funcionamiento de la organización, en su condición de sistema abierto, va a
depender de la calidad de sus componentes individuales; pero también de la calidad
del engranaje o ajuste interno que configure entre sus componentes. Emerge en esta
idea la demanda organizativa dirigida hacia recursos humanos de configuraciones
estructurales de calidad que propicien entornos de alto rendimiento.

− Razón financiera: el coste de personal es un componente significativo en la
contabilidad analítica de cualquier proceso organizativo, ya sean bienes o servicios.
Por tanto, existe un importante «efecto palanca» para los descubrimientos que
puedan
realizarse bajo el paraguas del audit de recursos humanos. Es decir, si el audit es
capaz de mejorar sensiblemente los resultados del factor humano; por otro lado, el
coste laboral supone un significativo, y cada vez mayor, porcentaje del coste
unitario... estamos gestionando el primer ingrediente de la competitividad.
3.1. Auditoría de recursos humanos: antecedentes.
Podemos establecer que el audit de cuentas es un proceso sistemático de obtención

de datos para su posterior tratamiento y evaluación objetiva de evidencias
relacionadas con operaciones económicas. Estas operaciones económicas se
someterán a criterios ortodoxos académica o empíricamente aceptados para
finalmente comunicar el resultado obtenido a las partes interesadas.
Consolidado el audit de cuentas y apreciadas sus virtudes, aparecen ciertas
dinámicas de propagación, por las que este proceso inicia la «conquista» de nuevos
ámbitos de actuación, siendo uno de ellos: el audit de gestión.
En esta sucinta descripción de la evolución del proceso de audit conviene
diferenciar tres fases críticas (Cantera, 1995):
• Etapa de audit de Cuentas: En área financiera fue la primera en
aparecer.
• Etapa Audit de Gestión: Ayuda a establecer una perspectiva más
amplia para desarrollar su rol estratégico.
• Etapa audit funcional: Se refiere a las labores de diagnóstico, control,
análisis y asesoramiento de las distintas áreas funcionales de la
organización.
Llegados a este punto, podemos afirmar que el audit funcional es la
denominación que se ha acuñado para referirse a las labores de diagnóstico, control,
análisis y asesoramiento dentro siempre de los límites de cada una de las áreas
funcionales de la organización.
En el contexto de recursos humanos existe una nota diferencial de obligado
conocimiento y respeto: el factor humano; y dos derivaciones principales: las
intervenciones en materia de recursos humanos y sus repercusiones organizativas.
Por las singularidades expresadas, es necesario advertir que el audit de recursos
humanos es mucho más que un audit de cuentas; es también, y sobre todo, un audit
de gestión. Por tanto, es de esperar que ayude a recursos humanos a establecer una
perspectiva amplia en la que poder desarrollar su rol estratégico y, al mismo tiempo,
se convierta en un auténtico instrumento de apoyo en los procesos de toma de
decisiones.
Y como tal, bajando un escalón el nivel de abstracción antes desarrollado,
podemos decir que la auditoría de recursos humanos persigue la excelencia, la cual

se traduce en objetivos de primer nivel como los que aparecen a continuación:
− Fijar los objetivos y planes organizativos contrastándolos con los resultados
efectivamente alcanzados. Son los dos elementos clásicos de la comparación en la
que se fundamenta todo proceso de audit: lo previsto frente a lo realizado.
− Velar por el aprovechamiento de los factores implicados; es decir, fiscalizar la
optimización del capital humano disponible, de manera que las capacidades de los
directivos, mandos intermedios y personal de base sean explotadas como si de otro
factor de producción se tratara: maximizando resultados y minimizando consumos
desde una perspectiva global o sistémica.
3.2 Auditoría de recursos humanos: propósitos
El audit de recursos humanos juega en la organización un rol perfectamente

comparable al del chequeo médico en la salud de las personas. Ambos buscan e
identifican áreas de riesgo además de mejorar el funcionamiento de los distintos
componentes que forman el todo.
En este sentido, Nevado (1999) señala que el fin principal de la auditoría de
recursos humanos es el éxito de la organización; por tanto, se centra en los hechos
observados en función de su contribución al desarrollo organizativo, de una parte,
y en tratar de satisfacer las necesidades y aspiraciones del personal, de otra. Y todo
ello teniendo en cuenta aspectos cuantitativos (efectivos, coste de remuneración,
etc.) y cualitativos (comunicación, cualificación profesional, motivación, cohesión
de grupos, etc.).
Similar es la percepción de Batra (1996) cuando afirma que el propósito
fundamental no es otro que el de ayudar en la planificación, gestión y control de la
utilización eficaz y eficiente de los recursos humanos de la organización. En ambas
aproximaciones está presente la idea de fiscalizar la labor de los directivos de línea
con relación a la explotación, en el buen sentido, que logran de sus recursos
humanos.
El auténtico propósito del audit de recursos humanos consiste en valorar los resultados
asociados a las prácticas de recursos humanos diseñadas y ejecutadas para atender los
propósitos de la organización (Olalla y Castillo, 2002).
Esta premisa puede y debe ir acompañada de una de las máximas de la gestión del
desempeño: «antes que hacer correctamente las cosas, hay que hacer las cosas
correctas». Pienso que no requiere mucha explicación; es simple. Porque nada resulta
más rentable desde el punto de vista de la eficiencia que la eliminación de lo innecesario;
y una vez que lo que permanece en el seno de la organización tiene una razón de ser...
entonces y solo entonces hablaremos de «hacer correctamente las cosas... porque todas
ya son... las cosas correctas».

Desde
nuestra
perspectiva, y a modo de conclusión, el audit de gestión de recursos humanos tiene dos
propósitos fundamentales:
- Identificación de áreas de riesgos; es decir, espacios, en el sentido más amplio
del término, que presentan disonancias significativas entre el «ser» y el «deber ser».
Puede tratarse de un proceso de actuación directiva con desajustes de capital
tecnológico o humano (exceso, defecto o inadecuación) que no hace presagiar nada
bueno; o un departamento con similares desajustes. Esta faceta puede constituir una
de las aportaciones conceptuales más valiosas provenientes del dominio del audit
cuando finalmente logre aterrizar y consolidarse en el ámbito de recursos humanos.
- Mejora continua de las aportaciones ofrecidas por recursos humanos, aun en
el caso de idoneidad entre espacios y coyuntura. Esta actitud persigue evitar
sensaciones generalizadas de aquiescencia, ambicionando estados perseverantes de
eclosión de valor añadido. Esta segunda orientación es la derivación lógica al
terreno de recursos humanos de los principios de la gestión de calidad.
En definitiva recursos humanos, en esta carrera ambiciosa y al tiempo llena de
obstáculos por convertirse en agente estratégico, necesita transparencia y precisión sobre
las expectativas que el equipo directivo deposita en la función, para poder diseñar vías
de actuación precisas y congruentes con estas expectativas.
3.3 Auditoría de recursos humanos: concepto y componentes básicos
La Auditoría de Recursos Humanos es un concepto complejo que, además, presenta

profusión y confusión terminológica. Sin embargo, sus distintas denominaciones
convergen en el deseo de conformidad con la normativa, la mejora de resultados y el
respeto a la metodología. Las denominaciones a las que nos referimos son: auditoría
social, auditoría de personal, auditoría de RR.HH., auditoría socio-laboral, control de
lafunción de personal, etc. (Nevado, 1999).
Así, de acuerdo con Odegov y Niconova (2004: 354), podríamos definir la auditoría
de recursos humanos como...
«un ejercicio periódico desarrollado dentro del ámbito de recursos
humanos que incluye el seguimiento y captación de información, su análisis y
evaluación sobre la base de la eficiencia con la que la organización emplea
sus recursos humanos, con el propósito de mejorar continuamente los
resultados y la satisfacción en el trabajo de los empleados».
Más profunda parece ser la expresada por Reyes (2005:223) cuando sostiene que la
auditoría de recursos humanos es...
«un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un
método especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal
se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los
programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas
fijados en la materia, sugiriendo en su caso los cambios y mejoras que deban

hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de
personal».
Por otra parte, aproximándonos a su delimitación por extensión, la auditoría de
recursos
humanos contempla especialmente (Besseyre, 1989):
− El diagnóstico de las prácticas concretas de adquisición, estímulo y desarrollo de
competencias. Observo que el modelo basado en el ciclo laboral es habitual encontrarlo
en los desarrollos teóricos de audit de recursos humanos, ya que ofrece un marco teórico
sencillo, reconocido unánimemente y fácil de sistematizar en los procesos de gestión.
− El análisis de las consecuencias objetivas de estas prácticas (estructura de puestos y
de efectivos, retribuciones, tipos de formación...); y también de las subjetivas
(comunicación interna, nivel de implicación, clima laboral, etc.).
Nevado (1999) realiza un ejercicio similar cuando afirma que la auditoría de recursos
humanos es un…
«instrumento de gestión social que, utilizando herramientas parecidas a
las aplicadas en otros tipos de auditorías, permite una mejor administración,
gestión, eficacia y eficiencia de los recursos humanos de la empresa».
El audit basado en riesgos presenta dos orientaciones: la de aflorar estas

contingencias que son oportunidades para el negocio o para la corporación; y la de
eliminar o reducir los peligros que representen amenazas o pérdidas. Y para cubrir
ambas vertientes, la gestión de los recursos humanos puede intervenir vía reducción,
eliminación, rediseño, automatización, exteriorización o repetición consciente.
A continuación, vamos a comentar algunos rasgos que deben acompañar a la

auditoría de recursos humanos:
− Basada en la evidencia. Probablemente este rasgo suponga un salto cualitativo en el
seno de recursos humanos, pues prácticamente obliga a centrarse en la realidad, en los
hechos. Sin procesos de medición, la objetividad es imposible. El auditor se apoya en
hechos que constata con ayuda de indicadores, verifica y compara con referenciales
fijados anteriormente.
− Independiente. En el sentido que el auditor no debe estar implicado en las
operaciones que audita. Un auditor interno debe ser independiente.
− Iterativa. Sin duda, el valor añadido de la auditoría se consolida con su repetición
porque se perfeccionan los componentes, los procesos y las correcciones adoptadas ante
las desviaciones no deseadas advertidas. Puede ser periódica, con frecuencia fija por
período, o condicionada por la aparición de ciertas señales consideradas precursoras de
incidentes críticos.
− Inductiva. Ante ciertas situaciones el auditor orienta sus investigaciones en función
de ciertas hipótesis obtenida de modelos y de su experiencia.
− Puntual. El carácter puntual está limitado a la duración del proceso. Se trata de un
procedimiento con intensa carga administrativa de tratamiento de datos que se extiende
durante varios meses y que acaba con la comunicación o transmisión de los pertinentes
informes.

− Cooperativa. Por una parte, el desarrollo de todo proyecto de audit requiere de una
estrecha colaboración entre un profesional del audit y otro profesional del ámbito objeto
de análisis ya sea recursos humanos en general o algún proceso concreto de la función.
Son
indispensables ambas competencias para garantizar el desarrollo del proyecto con
garantías de éxito. Debe existir transparencia en la realización de las entrevistas.
− Educativa. Como consecuencia de su carácter cooperativo e iterativo surge una
relación estable entre los profesionales de recursos humanos y los profesionales del
audit. Es de esperar que esta relación suponga un mutuo trasvase de conocimientos y
habilidades entre ambos profesionales de lo que se puede beneficiar la propia
organización a través de la depuración del proceso en eficacia y eficiencia.
No hay que olvidar que el término «audit» sigue causando respeto y resistencias
(Saitua y Vázquez, 2011), cuando no miedo, a aquellos individuos que se sienten
inspeccionados, enjuiciados o, incluso, culpables ante el procedimiento iniciado.
3.3.1 Audit de datos
La auditoría de los datos constituye una de las grandes obsesiones de todo auditor.
Tanto si se trata de datos procedentes del departamento de recursos humanos como si
son datos captados ad hoc para la auditoría, deberán ser sometidos a estrictos criterios
de validez y fiabilidad. Tengamos siempre presente que la labor de análisis se realizará
sobre los datos recopilados y, por tanto, es vital disponer de una materia prima capaz
de superar las lógicas exigencias de calidad y cantidad para no mermar el potencial de
explotación de la información.
− La calidad de los datos recopilados está garantizada cuando satisfacen todos y cada
uno de los requisitos que se plantean seguidamente (Kreitner y Kinicki, 2006):
✓ Precisión. Representa el grado de exactitud demandado. Dependerá sobre todo
de la importancia y trascendencia de la variable objeto de medición.
✓ Significación; o relevancia que este dato supone para los procesos de decisión
de los clientes internos. La sintonía con las necesidades de los clientes se
convertirá en el referente para esta decisión.
✓ Amplitud o globalidad; o solvencia en la conexión de este dato con su entorno
para que pueda ser calibrado por los usuarios en justa medida; referencias
geográficas, históricas o sectoriales son habituales para una valoración relativa
de los fenómenos objeto de análisis.
✓ Legibilidad e impacto visual. Los datos han de permitir una lectura concisa y
fluida.
✓ Congruencia entre la naturaleza de los datos y el formato elegido para su
presentación. La elección del formato ha de ser tributaria de la naturaleza de
la variable. Por ejemplo, las series históricas se expresan más intuitivamente
con diagramas de barras, mientras que las distribuciones porcentuales encajan
mejor con gráficos tipo «tarta».
✓ Oportunidad. Se trata de ofrecer o hacer disponible la información en el
momento deseado por el usuario; no siempre la rapidez es la mejor opción.
− La cantidad de datos idónea a reunir para llevar a cabo este proceso de audit de
recursos humanos, desde una perspectiva económica pura basada en la eficiencia, viene
determinada por la célebre ley de rendimientos marginales decrecientes a que está
sometido
este factor.
3.3.2 Audit de procedimientos
• Tanto la función general de RRHH, como los procesos de gestión

individualmente considerados pueden y deben ser objeto de la
auditoría.
• Se trata de investigar las intervenciones típicas de RRHH (gestión de
carreras, remuneraciones…)
El objetivo básico de la auditoría de procedimientos es identificar la realidad
existente, enfrentarla a los objetivos, recomendar posibles líneas de
actuación y expresar los beneficios asociados a estar alternativas.
La mejor forma de hacerlo consiste en tomar cada procedimiento e
identificar todas sus características: etapas, cálculos de costes, agentes que
intervienen, controles implantados…
Manteniendo siempre una actitud crítica hacia todos los rasgos presentes en
los procesos de RRHH.
3.3.3 Auditoría de recursos humanos: referencias
Otro de los componentes básicos que no puede faltar en la auditoría de recursos humanos
son las referencias de comparación con las que contrastar la información generada a
partir del tratamiento al que han sido sometidos los datos.
Son tres las referencias principales:
• El desempeño pasado de la organización,
• El desempeño de organizaciones afines y
• Los objetivos fijados por la dirección.
Si bien las tres referencias son importantes, la tercera asume vital trascendencia
cuando se rompen inercias históricas o equilibrios entre organizaciones dentro del
sector. En efecto, cuando esto ocurre, las referencias del pasado dejan de ser válidas y a
las del contexto sectorial les pasa igual; por tanto, son los objetivos fijados la única
referencia que puede erigirse válida en estas condiciones.
• El desempeño pasado de la organización.

• El
desempeño de las organizaciones afines.
• Los objetivos fijados por la Dirección.
3.3.4 El informe
El elemento esencial que no puede faltar en este documento son las valoraciones finales.
El auditor, a través de estos juicios, se posiciona sobre la calidad de la gestión aplicada
en el dominio de recursos humanos.
Estas opiniones pueden emitirse desde una óptica subjetiva, cuando las valoraciones
obedecen a intuiciones, conversaciones u observaciones carentes de medición objetiva.
En este caso pueden fundamentarse las opiniones en la accesibilidad y cooperación
ofrecida y, sobre todo, en las opiniones expresadas por sus usuarios respecto al trabajo,
la honestidad y la calidad ofrecidos por recursos humanos.
O bien pueden emitirse desde una perspectiva totalmente objetiva..
Dependiendo de la naturaleza, las valoraciones pueden ser:

- De resultados. En este caso se trata de valorar los logros alcanzados con
relación a las referencias básicas: históricas o temporales, sectoriales o de mercado
(posicionamiento) y de dirección por objetivos.
- De conformidad. Este apartado se ciñe a la valoración de la adecuación y
respeto a las normas vigentes sobre prácticas de recursos humanos.
- De satisfacción. En este sentido se valora la aceptación por parte de los

stakeholders de las prácticas de recursos humanos y los resultados asociados.
3.4 Auditoría de recursos humanos: tipos
Antes de pasar a desarrollar en sentido estricto el titular de este epígrafe, también resulta
interesante desglosar las diferentes categorías de auditorías que pueden desarrollarse en
el seno de las organizaciones, resaltando especialmente aquellas diferenciaciones o
criterios más cercanos a recursos humanos.
− En primer lugar y desde el punto de vista del precepto normativo podemos distinguir
las auditorías obligatorias, reguladas por la Administración y sujetas a verificación, de

las auditorías voluntarias, que solo responden al criterio directivo de la oportunidad.
Este criterio de diferenciación afecta a todos los ámbitos organizativos, pero en la esfera
que nos ocupa permite distinguir como obligatorias las que determinan dos normas: la
Ley de
Auditoría
de Cuentas y la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Por otra parte, entre las
voluntarias surgen aquellas otras que son consideradas oportunas por la dirección, entre
las que podemos encontrar la auditoría genérica de recursos humanos o procesos de audit
específicos que afecten solo a una o varias actividades de este dominio.
− En segundo lugar, conviene diferenciar atendiendo a la división clásica de la
naturaleza de la función directiva; esto es, auditoría estratégica, táctica y operativa o,
según terminología empleada por Saitua y Vázquez (2011), estratégica, de gestión y
operacional. Como fácilmente puede apreciarse, esta tipología, al igual que en el caso
anterior, es válida tanto para las auditorías organizativas como para las aplicadas sobre
recursos humanos, u otra función, de manera exclusiva.
− Del mismo modo, en tercer lugar, podemos hallar auditorías descriptivas
y analíticas, según el enfoque de análisis aplicado. La metodología descriptiva es más
simple y se corresponde con las etapas iniciales de todo trabajo de investigación. Sus
propósitos giran alrededor de la identificación, denominación, delimitación conceptual
y explicación de las variables clave inmersas en el estudio. En cambio, la metodología
analítica parte de este trabajo previo y realiza una labor de comparación entre variables
mucho más ambiciosa y compleja. Las dos alternativas más frecuentes son la
experimentación y el análisis coste-beneficio.
✓ Así, por ejemplo, en la experimentación es típico realizar la valoración «pre» y
«post» de una variable sobre la que se han concentrado los esfuerzos de mejora
o alteración y comparar estos resultados con el grupo de control o con
elementos poblacionales similares sobre los que no se ha intervenido. Las
diferencias entre ambas poblaciones (grupo de experimentación y grupo de
control) determinarán la eficacia de las actuaciones desplegadas.
✓ Por otra parte, el análisis coste-beneficio trata de valorar la excelencia de las
actividades o procesos desarrollados por recursos humanos desde la perspectiva
de los intereses organizativos.
− En cuarto lugar, atendiendo también a una cuestión puramente metodológica,
podemos diferenciar auditorías prospectivas, retrospectivas y ambispectivas
(mixtas) en función de la cronología de los hechos investigados. La metodología
retrospectiva consiste en la realización de estudios longitudinales llevados a cabo en el
momento presente con datos del pasado. En cambio, la metodología prospectiva se
caracteriza porque el estudio longitudinal se diseña en el presente pero se aplica sobre
datos futuros que se van registrando progresivamente a lo largo del tiempo. Por último,
la metodología histórica prospectiva o, como en algunas ciencias como la medicina
también se la conoce, metodología ambispectiva, contempla ambas orientaciones
integrando en su estudio tanto datos pretéritos como futuros.
− En quinto lugar aparece una cuestión más política que metodológica: se trata de la
distinción entre auditoría interna y auditoría externa.
✓ Las internas se realizan por, para y en nombre de la propia organización.
Aunque pueda resultar extraño puede que sean desarrolladas por los mismos

profesionales de recursos humanos de la organización; lo cual según Andrews
(2007), desde la estricta ortodoxia, no deja de ser una contradicción en sí
misma.
✓ Las externas, que también pueden desglosarse en dos grupos: de segunda parte,
llevadas a cabo por agentes que, aunque externos, tienen un interés en la
organización; y de tercera parte, llevadas a cabo por organizaciones auditoras
rotundamente independientes y ajenas a la organización.
✓ Y también existe la posibilidad, interesante a priori, de que sea un responsable
interno quien realice la auditoría con su certificación posterior por un
profesional externo.
En cualquier caso, en este proceso de audit es incuestionable la participación
de responsables de recursos humano; y conveniente la cooperación de colegas
de otras unidades, como sistemas de información y unidades de negocio, amén
de los profesionales de la auditoría.
− Por último, recogemos también la distinción entre audit global de una función
cualquiera y audit parcial, centrado solo en un componente o en
una actividad.
Veamos a continuación unos breves planteamientos sobre cada una de estas tres
auditorías, todas centradas en recursos humanos.
− Auditoría social de conformidad (de cumplimiento). Este podríamos decir es el nivel
de la aceptación y respeto y, en consecuencia por tratarse de audit, fiscalización, de la
aplicación de la legislación vigente en lo que a regulación de las relaciones laborales se
refiere. Se trata básicamente de verificar que la organización conoce y respeta la
normativa que le afecta en su condición de empleador (Olalla y Castillo, 2002).
Comúnmente, en este campo de aplicación del audit de recursos humanos se distinguen
tres líneas de actuación:
✓ Fiscalización de las obligaciones sociales de la empresa (de tipo administrativo
y sobre el ejercicio de los derechos colectivos de los trabajadores).
✓ Fiscalización de las relaciones de los trabajadores con la empresa a través de
los estatutos jurídicos.
Fiscalización de las obligaciones de carácter financiero de la empresa o empleador
(cotizaciones sociales, desempleo, etc.) e informativas (comité de empresa).
− Auditoría de resultados o de excelencia. Se trata de observar si los procedimientos
aplicados son los adecuados y funcionan correctamente; es decir, que exista una
adecuación entre resultados y procedimientos. Esta auditoría comporta tres niveles que,
siguiendo a Couret e Igalens, son:
✓ El análisis de los resultados con relación a los objetivos.
✓ El coste de obtención de los resultados.
✓ Calidad de los resultados.
− Auditoría de valoración de ajuste. Esta última dimensión se corresponde en
gran medida con la denominada «auditoría estratégica» de Nevado (1999). En efecto,
además de suponer una revisión basada en la evidencia de objetivos y procesos,
incorpora la valoración de los componentes de recursos humanos desde el punto de vista
de su adecuación al proceso estratégico. Como puede apreciarse, las diferencias no son
sustanciales porque el concepto ampliado de proceso estratégico bien puede admitir en
su seno este componente incremental. No obstante, lo que no se nombra... no existe.
La auditoría estratégica se desarrolla con dos orientaciones principales: por un lado,

analizar si los perfiles profesionales (capital humano) son los pertinentes para con los
propósitos que se derivan de la estrategia global; y por otro lado, valorar la traducción
de la estrategia global en planes y programas de intervención en materia de recursos
humanos. Se pretende lisa y llanamente chequear el alineamiento de una función
específica con la estrategia global. Veamos seguidamente diversas líneas argumentales
para probar esta conexión:
✓ Una primera vía de demostración de esta asociación la constituyen las
investigaciones que han tratado de asociar prácticas de recursos humanos de
calidad con aumentos de los resultados organizativos.
✓ Una segunda vía para demostrar la asociación anterior la constituyen los
argumentos y modelos teóricos aportados para explicar y predecir las
consecuencias de las prácticas de recursos humanos en los resultados
organizativos.
Sea una u otra la vía por la que recursos humanos realice su contribución al negocio,
lo que emerge es una necesidad acuciante de medición de variables y alineamiento
posterior con el negocio. En efecto, esta opción es la más cercana y accesible para los
directivos de línea y recursos humanos con la que verificar la contribución de recursos
humanos a los resultados organizativos.
En estos casos, mayoritariamente se trata de valorar las sensaciones o estimaciones que
los individuos expresan en sus juicios de opinión acerca de los registros o valores que
toman las variables. Pero, atención, las sensaciones que importan son las de los sujetos
cuya actividad y resultados estamos valorando.
Tras estos argumentos acerca del carácter estratégico de recursos humanos, no resulta
difícil justificar la aparición del proceso de audit vinculado a una adecuada gestión de la
medición de ratios e indicadores asociados a recursos humanos para la búsqueda y
consolidación de la ventaja competitiva sostenible. Porque el audit de la función
recursos humanos puede ser un método idóneo para evaluar la contribución de las
actividades de recursos humanos sobre los resultados organizativos.
Figura 1.1. Auditorías de recursos humanos. Adaptado de: Couret e Igalens (1988).
Tras este recorrido por los diferentes tipos de audit que podemos identificar, no queda
sino señalar que el referido a recursos humanos participa de todas las categorías
anteriores, por lo que podemos considerar esta auditoría de carácter «mixto».
Esclarecedora resulta la Figura 1.1, cuando establece los principales tipos de auditorías
de recursos humanos que son contemplados en la literatura. En este caso, el audit de
excelencia contemplaría el audit financiero y el operativo.
3.5 Auditoría de recursos humanos: el proceso
Se trata en este apartado de abordar la noción de audit de recursos humanos desde una
visión puramente procedimental, destacando las fases que constituyen este proceso. Así,

adoptando esta perspectiva más dinámica que estática, podemos afirmar que tanto el
proceso de audit de gestión en general, como el de recursos humanos en particular,
contemplan ciertas etapas bien diferenciadas que conviene interiorizar y respetar.
3.5.1 Cuestiones previas a la investigación
Se trata de identificar propósitos, metodologías, ámbitos de análisis y variables a

considerar. La auditoría puede estar centrada en una problemática particular
(absentismo, accidentes de trabajo, remuneraciones, carreras, rotación, etc.) o
simplemente en un diagnóstico de la situación de recursos humanos. Otra de las
cuestiones clave a decidir en este momento inicial del proceso es la asignación de
responsabilidades genéricas y específicas para evitar confusiones y prevenir vacíos de
poder.
3.5.2 Núcleo de la investigación

Es la etapa central, auténtico núcleo de la auditoría de recursos humanos y, lógicamente,
tiene un carácter marcadamente técnico. En este proceso pueden a su vez distinguirse
estas otras fases:
- Selección de variables de recursos humanos. En este sentido, resulta útil
recordar dos máximas: «gestionamos lo que nos interesa» y «medimos lo que
gestionamos». Las necesidades de los usuarios debe ser considerada en el momento
de la selección de las variables.
- Captación de datos. Con el propósito de recoger registros pertinentes y
precisos hacemos uso de diversas fuentes: observación directa, entrevistas y
cuestionarios siempre figuran entre las alternativas clásicas para esta labor.
La auditoría de recursos humanos, en su pretensión de estimular el desarrollo de
competencias, necesita un soporte informativo de calidad que garantice la
pertinencia y oportunidad de las recomendaciones efectuadas (Hevia, 1995). No
obstante, en recursos humanos existe una figura, no siempre efectivamente
explotada, que está llamada a solventar esta cuestión: nos estamos refiriendo al
sistema de información de recursos humanos.
- Comparación de los datos registrados y/o información procesada con las

referencias disponibles o seleccionadas para tales efectos. Estas referencias, como
ya quedó aclarado, pueden ser históricas, sectoriales o de pretensiones directivas; y
su naturaleza puede concretarse en medidas de coste, cantidad, calidad o tiempos.
Lo ideal, como casi siempre pasa, es un «mix» justificado para cada momento
puntual de realización del audit.
- Evidencias. Destacan sobremanera la identificación de valores atípicos y la

constatación de asociaciones entre variables relevantes. Para llegar a estas
evidencias pueden resultar útiles los métodos estadísticos, las referencias
retrospectivas de logros, la dirección por objetivos y/o el concurso de un consultor
externo.
- Valoración de las desviaciones. Dependerá en parte del umbral de tolerancia
de la organización a tales diferencias entre lo efectivamente registrado y las

expectativas depositadas. Lógicamente interesan desviaciones mínimas, pues son
indicativas de la no presencia de sorpresas en los estados alcanzados.
- Conclusiones. Son los juicios que se emitirán, sin temor a errar, tras someter
los
datos a observación directa y las variables a contraste de hipótesis. Esta dimensión
sigue siendo del todo objetiva porque es el resultado lógico del tratamiento de la
información.
3.5.3 Cuestiones posteriores a la investigación
En este apartado vamos a repasar las interpretaciones respecto a la información

procesada, el informe y la puesta en marcha de acciones reguladoras.
- Interpretaciones. Significa un intento ambicioso de explicar y predecir el

comportamiento en la realidad del fenómeno estudiado. Pasamos de la objetividad
y certeza indiscutible de los datos a la duda razonable de la interpretación.
- Informe. constituye uno de los más relevantes instrumentos de comunicación
en el marco del audit de recursos humanos, por su carácter tanto descriptivo como
regulador de las intervenciones y estados propios.
- Diseño y puesta en marcha de acciones correctoras o preventivas. Cuando
las desviaciones son significativas superan el umbral de tolerancia directiva y,
automáticamente, se pone en marcha el proceso de decisión encaminado a regular
la situación para que en el próximo ejercicio las distancias sean menores. Estas
decisiones pueden tratarse de simples acciones preventivas cuando se aprecian
señales precursoras de próximas desviaciones, en cuyo caso se pone en marcha la
gestión proactiva para evitar, o al menos atenuar, las diferencias no deseadas. Si en
esta etapa no tenemos éxito, todo el esfuerzo previo se tornará despilfarro.
Otras cuestiones referidas íntimamente a la auditoría de recursos humanos en su faceta

dinámica son las relativas al coste y duración del proceso. En ambos casos la estimación
se supedita a los objetivos formulados, a la disponibilidad previa de información, al tipo
de audit y al ámbito de aplicación, como no podía ser de otra manera. No obstante,
algunas ideas que pueden adelantarse al respecto son las dependencias de coste y tiempo
del proceso respecto al carácter interno/externo y la competencia profesional del
máximo responsable, respectivamente (Andrews, 2007).
También hay que recoger en este análisis una situación no deseada por ningún
directivo: nos estamos refiriendo a la imposibilidad de alcanzar resultados cercanos a
las estimaciones porque no encuentran la manera de aplicar una gestión eficaz al
fenómeno con garantías. En estos casos no queda más remedio que abordar las
desviaciones por la vía de las referencias, rebajando el nivel de aspiración previamente
formulado.
3.5.4 Obstáculos a superar
De acuerdo con Edvinson y Malone (1999), podríamos restringir a dos los principales
obstáculos que habrá de superar este proceso:

- Reto filosófico-cultural. Cambiar idea de fiscalización por mejora continua.
- Reto jurídico. Las firmas de auditoría en general, y las de recursos humanos en

especial,
habrán de
gestionar conscientemente su cercanía/lejanía respecto a la organización en proceso de
audit: cercanía para conseguir actitudes de cooperación; lejanía para acreditar la
objetividad e independencia.
También es posible diferenciar los obstáculos a superar en la fase de diseño de los

presentes en la fase de aplicación (Saitua y Vázquez, 2011):
− Así, durante la fase de diseño es posible citar los siguientes: no resulta simple aislar
el rendimiento organizativo pues se trata de una variable compleja, multidimensional.
En similar situación se halla la eficacia de recursos humanos, condicionada a objetivos
previamente fijados y dependiente de la calidad alcanzada en los procesos instaurados.
Otras cuestiones resaltadas tienen que ver con la no siempre precisa asignación de
responsabilidades y con la insuficiente calidad del proceso de captación de datos por
razones de insuficiencia de la información, escasa cooperación y desconocimiento de
las asociaciones o pretensiones.
− En cambio, durante la aplicación cobran especial relevancia los siguientes: la
medición puede ser considerada un fin, en lugar de un medio, para la gestión; la
ambición por captar información sobre todas las variables puede resultar inviable o
acarrear estados de sobrecarga de información; la información puede ser mal empleada,
desembocando en críticas, amenazas, ansiedades, resistencias, agendas ocultas, etc.
CONSIDERACIONES FINALES:
1. El audito debe ser independiente y sobre todo competente.

2. Considerar la auditoría de los RRHH como otra herramienta más a considerr
en la auditoría de los RRHH.
3. Aplicación del modelo de las 3E → eficacia, eficiencia y efectividad.
4. Los estándares de comparación deben ser desarrollados y acordados
internamente, para conseguir una mejor cooperación y aceptación de los resultados.
5. El riesgo forma parte de todo proceso de audit.
3.6 Auditoría de recursos humanos: LOS MÉTODOS
Los posibles métodos o técnicas susceptibles de aplicación al audit de recursos humanos

que vamos a considerar son solo tres, partiendo de la aportación de Gómez Mejía et al.
(2008) que considera cinco. Nuestro posicionamiento al respecto nos lleva a desestimar
el método estratégico por entender que supera holgadamente el ámbito y las
connotaciones propias de la auditoría. También diferimos porque catalogamos el método
basado en las redundancias como una variante del de indicadores clave.
– Método→ forma o técnica de llevar a cabo una auditoria.
- Modelo → Son formas más o menos concretas de representación de la auditoría
3.6.1 Método basado en los INDICADORES «CLAVE»
Seguramente constituye el punto de partida de toda organización que inicie un proceso

de auditoría de recursos humanos. Consiste en el diseño y mantenimiento de un conjunto
de indicadores cuantitativos y cualitativos para el pertinente chequeo de recursos
humanos. Es, de largo, el más conocido y utilizado. Se supone que estos datos
objetivos son capaces de detectar e identificar disfuncionalidades, lo cual significa
que existen áreas potenciales de problemas (riesgos previsibles) y síntomas de
rendimientos críticos (variables asociadas de manera significativa que están presentes
en casos de resultados sobresalientes o manifiestamente mejorables).

3.6.2 Método basado en la reputación
Es un método para la evaluación de recursos humanos que se basa en el valor percibido

en términos de servicios ofrecidos a sus clientes o usuarios.
Trata de evaluar el sistema de RRHH centrándose en el valor o la contribución que se
considera que dicho departamento aporta en términos de servicios proporcionados a sus
clientes, a los que suele denominar grupos de interés (directores de línea, empleados,
altos cargos, ect…)
Evalúa la calidad de los servios prestados por RRHH.
Pasos a seguir:
1. identificar a los clientes internos o usuarios claves del departamento de RRHH

2. Recabar información sobre satisfacción de clientes.
3. Recoger, analizar y resumir los datos obtenidos (diagrama de barras)
4. Utilizar la información para mejorar la calidad de los servicios prestados por el
departamento de RRHH.
Entre las ventajas de este método sobresale su orientación dirigida hacia la misión de
la unidad como suministradora de servicios internos. Esta cuestión resulta muy fácil de
interpretar, y sobre todo refleja el grado de aceptación del que se hace acreedor el
departamento de recursos humanos en los diferentes estratos de la organización. Entre
sus inconvenientes podemos señalar que los esfuerzos a aplicar en coste y tiempo pueden
ser significativos; también puntúa negativamente la no consideración de la naturaleza de
la actividad o proceso previo al suministro del servicio y, por tanto, la dificultad para
identificar causas de sensaciones críticas, ya sean excelentes o pésimas, asociadas a
actividades de recursos humanos.
3.6.3 Método analítico
Esta es una metodología estrictamente cuantitativa, Trata de determinar el valor o

beneficio neto que los programas y acividades específicas de RRHH aporta a la
organización.
Pasos a seguir:
1. Seleccionar la actividad o programa objeto de la evaluación.
2. Identificar los indicadores representativos de la calidad alcanza en dicha actividad.
3. Comparar estadisticamente las mejoras apreciadas en los indicadores elegidos con el
coste que han sido imputados a dicha actividad.
Las ventajas que podemos asociar a esta metodología analítica son ciertamente
significativas pues, en primer lugar, se centra exclusivamente en las actividades de
recursos humanos; en segundo lugar, es aceptada fácilmente por los directivos de la
organización ya que habla su mismo lenguaje, gira alrededor del negocio y usa el
alfabeto de los números; es decir, tiene todos sus puntos de mira dirigidos hacia su gran
desafío: la medición de la rentabilidad del negocio.
Los resultados pueden ser: no monetarios (mejora en la actitud de empleados), y
monetarios (incremento de las ganancias en relación a las inversiones realizadas en un
programa).
Entre los inconvenientes, un clásico: la dificultad de la medición, por lo que se tornan
del todo necesarias grandes dosis de pericia técnica. Por otra parte, es posible que los
responsables del audit, sobre todo cuando son internos, estén tentados a maquillar la
realidad para acabar ofreciendo resultados positivos.
El objetivo es evaluar la eficacia de programas concretos. Esta determinación puede
hacerse a través de varios métodos o procedimientos:
- Los métodos experimentales tratan de conocer los efectos o consecuencias de
un proceso concreto de recursos humanos o área de actividad específica.
- Se compararán los resultados obtenidos en diferentes grupos receptores de la
intervención, con respecto a grupos de control no receptores (es decir, a los que no
han aplicado programa alguno). ANTES Y DESPUES de la intervención.

- Se pueden hacer también distintos grupos en diferentes momentos y
organizaciones.
✓ El modelo de Fitz-enz (1999) Mide la actividad de RRHH aa travéss de 5
factores: coste, tiempo, cantidad, calidad y reacción generada.

Medir el retorno de la inversión: instrumento de viabilidad financiera (ROI).
- Entre los métodos de valoración monetaria. Mediante esta técnica estimamos

el valor monetario de los beneficios resultantes en recursos humanos, para ver si su
coste lo podemos considerar como una inversión, como capital humano. Análisis
coste- beneficio.
Sin embargo, la complejidad del fenómeno a valorar y las dificultades de la
contabilidad a la hora de abordar variables cualitativas propiciaron el abandono de
esta línea de trabajo. Entre las tentativas más reconocidas figuran las siguientes:
✓ Métodos basados en el coste histórico. Resultan extremadamente simples: se
trata de valorar los recursos humanos a partir del agregado histórico invertido
en su captación y retención. Puede resultar de utilidad para el diagnóstico, pero
escasamente válido como input para la gestión. Puede generar la paradoja de
valorar más una plantilla envejecida y escasamente cualificada que otra joven
aunque sobradamente capacitada.
✓ Métodos basados en la actualización de aportaciones futuras. Resultan de
una lógica bastante sólida pues, del mismo modo que es posible estimar el valor
de una empresa actualizando los flujos de beneficios futuros, estos métodos
valoran el capital humano de una organización a partir de la actualización de
los salarios futuros que la organización estima.
✓ Métodos basados en el coste de sustitución. En este caso el planteamiento

para la valoración de los recursos humanos de una organización consiste en
similar el proceso de contratación en el mercado de perfiles similares a los que
conforman la plantilla actual.
✓ Métodos basados en la comparación. Estiman que las diferencias entre los
salarios abonados por la empresa y los salarios medios abonados por el sector
son la variable explicativa del valor de los recursos humanos de una
organización, tal y como en su día expresaron Friedman y Lev (1974).
• La más reciente técnica, denominada benchmarking, sería una especie de
perfeccionamiento del modelo básico anterior. Se trata de seleccionar
organizaciones con rendimientos excelentes (comparación con los mejores)
e identificar los rasgos o prácticas comunes que presentan tanto sus recursos
humanos como sus áreas de intervención (identificación de prácticas de alto
rendimiento (Rodwell et al., 2000) para, obviamente, orientar sus sistemas
e intervención asociada hacia tales estándares de excelencia.
3.7 Auditoría de recursos humanos: los modelos
Las aportaciones que vamos a recoger en este epígrafe tienen que ver con maneras más
o menos
concretas
de representación de esta figura; mientras que los métodos tienen que ver con la forma
o técnica de llevar a cabo un audit de recursos humanos. Sirva esta introducción a modo
de distinción básica entre dos grandes ideas: método y modelo.
3.7.1 Modelos tipo «checklist»

Este tipo de modelos «checklist» término anglosajón que traducido sería «lista de
comprobación» o «lista de verificación» es el más habitual en la literatura de recursos
humanos. Su concepción es extremadamente simple: se trata de identificar aquellas
variables más relevantes y significativas en la gestión de recursos humanos desde la
perspectiva de la intervención. Lamentablemente suelen ignorar las variables de
resultados y, en menor medida, los activos ligados a la función, como por ejemplo el
propio capital humano.
Una vez identificadas estas variables se abren las puertas tanto al análisis de tipo
descriptivo como a los estudios históricos, sectoriales o de eficacia en función de la
dirección por objetivos. Los análisis descriptivos colectivos, o identificación de
asociaciones entre variables, no se prodigan, lo cual merma considerablemente el
aprovechamiento de este tipo de modelos; no obstante, este es un problema cultural, no
de diseño del modelo.
− El balance social. ». Este intento de sistematización de datos en el ámbito de recursos

humanos se materializa en un documento de síntesis de la información relativa o
relacionada con la dimensión social de una empresa. Es fruto, en gran medida, de la
voluntad legislativa por clarificar, controlar y promover la concertación entre los agentes
sociales. Los indicadores se agrupan en siete grandes y clásicos apartados: efectivos,
remuneraciones, seguridad e higiene, condiciones de trabajo, relaciones laborales,
formación, y una última categoría tipo «cajón de sastre» denominada otras condiciones.
Por supuesto, cada uno de estos siete grupos da lugar a una serie de indicadores que
tratan de regular el flujo de información en este dominio social y ofrecer, a los agentes
externos e internos, un diagnóstico de situación.
3.7.2 Modelos secuenciales
Los modelos secuenciales de auditoría de recursos humanos resultan también de

extremada sencillez y, en consecuencia, de fácil comprensión. Se limitan a exponer, de
manera estrictamente cronológica, las actividades fundamentales que constituyen un
proceso de audit, respetando las relaciones de orden de ejecución de manera inexcusable.
Resultan de utilidad para una primera toma de contacto con esta figura: permiten
familiarizarse con su naturaleza y estimar la envergadura de este tipo de proyectos.
Huelga decir que también son de utilidad como guías de actuación.
En este apartado vamos a considerar dos modelos: uno genérico de audit de recursos
humanos de Grossman (2000), y otro específico de audit del conocimiento de Wu y Li

(2008). En ambos casos se puede apreciar con suma facilidad la concatenación de los
hechos.
− EL MODELO DE GROSSMAN (2000) contempla tres etapas:
✓ Establecimiento de referencias de resultados más o menos precisas en el área

de recursos humanos.
✓ Toma de registros reales sobre las mismas variables de resultados.
✓ Comparación entre ambas, interpretaciones e investigación.
Como puede apreciarse, la lógica de la teoría de audit es aplastante y así ha sido
empleada por este autor.
− El audit del conocimiento propuesto por Wu y Li (2008) es uno de los modelos
hallados que se acomodan a esta categoría secuencial. Las etapas que escalonan el
proyecto de auditoría del conocimiento de Wu y Li (2008) son las siguientes:
✓ Etapa de planificación, en la que se deciden todas las cuestiones relevantes:
objetivos pretendidos, ámbito de aplicación, responsabilidades, fechas, activos
disponibles, procedimientos a emplear, etc.
✓ Etapa de captación de datos. Es la primera de las fases operativas y se trata
de asociar fuentes de información con métodos de captación para así llegar a
los registros reales.
✓ Etapa de procesamiento de datos. Se trata básicamente de una labor de
depuración que consiste en valorar la validez y fiabilidad de los datos para
reducirlos a expresiones mínimas respetando su capacidad explicativa.
✓ Etapa de análisis de datos. Los datos ya depurados son sometidos a métodos
cuantitativos y cualitativos para identificar el capital nuclear de
«conocimiento» de la organización y evaluar la eficacia y eficiencia de su
gestión.
Etapa de informe. Se trata de plasmar un claro y preciso diagnóstico de la
situación del conocimiento y gestión asociada. Puede resultar ilustrativa la
elaboración de un «mapa de conocimiento» identificando recursos,
procedimientos de gestión y problemas en modo de necesidades organizativas.
✓ Etapa de revisión. A la vista del informe, las organizaciones deberán valorar
las posibilidades de mejorar la gestión del conocimiento a partir de las
sugerencias que en el mismo informe aparecen.
3.7.3 Modelos matriciales
Esta categoría se caracteriza porque adopta forma de matrices con sus correspondientes
ejes de filas y columnas a partir de los cuales realizan la dinámica de cruce de variables.
Por tanto, el modelo presenta dos variables, descompuestas en sus valores más
relevantes y cruzadas entre sí, lo cual genera una serie de casillas a modo de áreas de
intersección. Cada modelo, dentro de esta categoría matricial, se distingue por las
variables elegidas y/o valores derivados, y por tanto presenta un contenido o conjunto
de casillas diferente.
Las aportaciones de este tipo de modelos consisten en mostrar al responsable o los
interesados en el proceso, los aspectos parciales más relevantes del mismo. Son modelos
fundamentalmente esclarecedores de las labores a realizar, lo cual facilita la

identificación de tareas, ámbitos de actuación, tipos de intervención, agentes implicados,
etc., dependiendo de las variables elegidas para cruzar.
− El primero de estos modelos que vamos a contemplar es el ofrecido por Cantera
(1994a). Su
planteamiento constituye una especie de revisión final que puede ser ubicada en el
contexto del proceso estratégico. En efecto, Cantera estima que en el proceso estratégico
de recursos humanos debe contemplarse una auditoría social, entendida como
instrumento de control y evaluación de los aspectos de coherencia y eficacia que surgen
de la aplicación de la estrategia (Cantera, 1994a). Sus argumentos son los siguientes:
✓ Permite al responsable verificar la eficacia estratégica.
✓ Posibilita un pilotaje estratégico, corrigiendo las desviaciones a tiempo.
✓ Crea, en el exterior, una imagen de coherencia y rigor.
Cantera (1994b) basa su modelo de auditoría de recursos humanos en dos variables:
la triple vertiente de las competencias (saber (conocimientos técnicos y de gestión),
saber hacer (actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal) y saber estar (habilidades
fruto de la experiencia y del aprendizaje) y la triple función del auditor (receptor, revisor
e interventor). A partir de estas variables y tras el análisis de la cultura, la estrategia y la
congruencia entre ambas, plantea el siguiente modelo de auditoría de recursos humanos
(Tabla 1.1).
Tabla 1.1. Audit de recursos humanos. Adaptado de: Cantera (1994b).
Estructura del Audit Adquisición Estimulación Desarrollo
- Recoger datos (ratios de gestión) - Analizar datos (diagnóstico) - Instrumentalizar datos (plan
de acción)
− En esta misma línea de trabajo se encuentra el Modelo COP/IE 93 del Colegio Oficial
de Psicólogos de España e Instituto de Empresa, también matricial y también orientado
hacia las competencias. Cada una de las dimensiones genéricas antes esbozadas de
adquisición, estimulación y desarrollo de competencias son desglosadas en las diferentes
áreas de actuación, permitiendo así instrumentalizar el modelo de manera más precisa.
Véase este desarrollo en la Tabla 1.2.
Tabla 1.2. Modelo COP/IE 93. Adaptado de Cantera (1995).
Adquisición Estimulación Desarrollo
1. Estructura 8. Análisis de la estructura 16. Análisis de la

organizativa salarial formación.
2. Análisis de puestos 9. Evaluación del rendimiento/ 17. Análisis de las
de trabajo potencial promociones
3. Valoración del puesto de 10. Análisis de la salud laboral 18. Planes de carrera o
trabajo 11. Productividad y sucesión
4. Planificación de RRHH condiciones de trabajo 19. Análisis de
5. Análisis de la selección 12. Análisis de la calidad de vida comunicación interna
6. Análisis de la contratación laboral 20. Análisis del clima
7. Administración de personal 13. Análisis ergonómico laboral
14. Análisis económico de RRHH
15. Estructura de RRHH

Aunque no aparezcan explícitos en la gráfica, como en el caso anterior las tres
columnas se cruzan con los procesos de captación, tratamiento y restitución de datos, lo
cual
manifiesta,
una vez más, la necesidad de normalizar la información soporte previa a los procesos de
decisión típicos de gestión de recursos humanos. Y es que la auditoría de recursos
humanos, en su pretensión de estimular el desarrollo de las competencias, necesita un
bagaje informativo que garantice la pertinencia y oportunidad de las recomendaciones
efectuadas (Hevia, 1995).
− El modelo de audit social propuesto por Couret e Igalens (1988) es el tercero. En este
caso, el eje de ordenadas, representa las funciones o procesos típicos de gestión de
recursos humanos mientras que el de abscisas desagrupa la labor auditora en tres
componentes: conformidad, eficiencia (técnica y económica-social) y estrategia (Tabla
1.3).
− El modelo de Friedman et al. (2000) descompone en cinco fases el proceso
planificación, evaluación, diseño, implantación y seguimiento , para cinco
agrupaciones de tareas: reclutamiento, retención y jubilación; compensación y gestión
del desempeño; desarrollo de carreras, sucesión y formación; estructura organizativa y
facilitadores de recursos humanos. Este modelo toma la denominación de «cinco al
cuadrado» en consonancia con su diseño.
Tabla 1.3 Audit de recursos humanos. Adaptado de: Couret e Igalens (1988).
Estructura de la auditoría de Audit de Audit de Audit recursos humanos conformidad

excelencia estratégico
Audit de empleo
Audit de remuneraciones
Audit de tiempo de trabajo
Audit de formación
Audit de información
Audit de cultura
3.7.4 Modelos genéricos o causales explicativos

En esta categoría vamos a incluir las aproximaciones más ambiciosas que tratan de
explicar la generación de valor dentro del área de recursos humanos. Aparece de manera
indefectible una variable dependiente que será considerada la referencia principal del
modelo: los resultados. Junto a esta variable dependiente, aparecerán otras de carácter
independiente, que pueden mantener entre sí conexiones más o menos intensas, directas
o indirectas, y que se supone tienen suficiente capacidad explicativa. Este planteamiento
es lógico, máxime cuando es el área de organización la que asume la perspectiva del
desarrollo.
- El modelo de Quijano et al. (2008) se denomina modelo de comportamiento
organizativo que da soporte al audit del sistema humano y bien pudiera parecer, en
una lectura rápida, la combinación de un modelo secuencial con otro matricial. Porque
la fila superior que encabeza las diferentes columnas contempla una secuencia lógica de
variables asociadas a la gestión (entorno, estrategia, diseño de estructuras y sistemas)
con un desglose pormenorizado de variables.
Hipótesis:
Asociación entre calidad de RRHH (resultados blandos) y resultados organizativos
(resultados duros).
Las relaciones que guardan entre sí las variables encabezan las columnas no se pueden
percibir de manera secuencial, si no más bien de influencia mutua ya que además la
lectura lógica del modelo hay que admitir diversos efectos:
– Los resultados condicionan en parte los procesos.
– Los procesos determinan la estructura.
– La estructura decide en cierta medida la estrategia, la cuál crea entorno.
TEMA 4
3.8 Auditoría de recursos humanos: una propuesta. Modelo OTEA
La primera de las cuestiones a zanjar reside en demostrar la necesidad de un modelo
marco, que sea integrador, genérico y versátil en el dominio de recursos humanos. Para
ello nos vamos a servir de este decálogo:
I. Las intervenciones de recursos humanos sucumben a inercias periódicas de
repetición prácticamente subconsciente, despreciando o ignorando alternativas
solventes como rediseño, aumento/disminución, automatización, eliminación y/o
exteriorización. (ADAPTACIÓN)
II. La existencia de un modelo marco debería elevar la figura del diagnóstico a los
estados obligatorios de paso previos y posteriores a la intervención, para así
garantizar la adecuación de la opción elegida y la valoración de los efectos
logrados.(DIAGNOSTICO)
III. En tercer lugar, resulta vital considerar a los responsables de línea como los
auténticos gestores de personal, aunque no siempre asuman la responsabilidad. En
consecuencia aparece un desafío de primer orden relacionado con la aceptación
consciente de esta faceta y la necesidad subordinada de formación en el
comportamiento organizativo. (IMPLICACIÓN)
IV. También este modelo marco debería diseñar un conjunto global de

intervenciones desplegadas en materia de recursos humanos complementarias entre
sí, que más allá de la compatibilidad genere un efecto multiplicador sobre los
resultados (sinergias) a partir de la congruencia alcanzada entre sí y con las
necesidades organizativas. (CONGRUENCIAS)

** Propósito: metodología y estructura.
– Propósito: impulsor mecanismos de amortización para el desarrollo de RRHH,
conocimiento y gestión.
– Metodología: reflexiva, deducciones apoyadas en la filosofía y literatura
específica existente.
– Estructura: ensayo progresivo, basado en la lógica y el conocimiento; culmina con
el modelo otea.
V. En quinto lugar, la observación y respeto a la singularidad de cada contingencia,

en este modelo marco, fomentaría la actuación diferenciada, de acuerdo con
escenarios precisos y protagonistas afectados. Esta conexión entre intervención
contingente y resultados genera un gran potencial para las organizaciones
consultoras, ávidas siempre de orientación pragmática.
(CONTINGENCIONALIDAD)
VI. Es de esperar que el sometimiento a un modelo más fidedigno de la realidad
atenúe la descoordinación entre universidad y organizaciones, de manera que
oriente la actividad investigadora a la realidad de los directivos y responsables de
recursos humanos. (SINERGIA)
VII. Otra utilidad de este modelo estribaría en el impulso que puede ofrecer al
carácter interdisciplinar de recursos humanos, el cual sigue huérfano de
catalizadores solventes que faciliten e impulsen la convergencia de las diversas
perspectivas implicadas, suministrando vías de actuación para la coordinación de
las distintas áreas de conocimiento afectadas. (CATALIZADORES)
VIII. La existencia de un modelo marco podría ayudar a reducir la excesiva
atomización que sufre el conocimiento acumulado en el dominio de recursos
humanos; posibilitaría su integración ordenada vía consenso sobre constructos y,
sobre todo, vía planteamiento y esclarecimiento de las relaciones entre sus
elementos, reduciendo los niveles de abstracción de las variables y precisando al
unísono los ámbitos de estudio, hasta tornarlas operativas. Es decir, será un modelo
marco que permita proponer micromodelos de menor grado de abstracción que sí
pueden ser contrastados empíricamente. (PARADIGMA)
IX. Del mismo modo, el modelo marco produciría referencias intraorganizativas
asociadas a los resultados logrados en los diferentes procesos de gestión
desplegados o intervenciones efectuadas; las cuales se convertirán en criterios de
decisión para futuros proyectos de inversión en el ámbito psicosocial.(POSIBLES
CRITERIOS DE DECISIÓN)
X. Por último, el modelo que estamos justificando también debería alimentarse con
datos del entorno, especialmente los relativos a organizaciones del mismo sector de
actividad, para así poder ofrecer referencias interorganizativas, con las que valorar la
calidad de la intervención interna. (REFERENCIAS INTERORGANIZATIVAS)
En resumen, estos diez argumentos deberían invitar a trabajar por el diseño y
aplicación de un modelo potente capaz de conjugar la mística de la ciencia con el
pragmatismo de la intervención (Husain, 2001; Vigoda, 2001).
A continuación, vamos a desarrollar un ensayo progresivo que acabará satisfaciendo
la demanda anterior presentando una propuesta de modelo marco concreto.

En primer lugar es imprescindible distinguir a los actores implicados en este proceso,
para más adelante detallar sus cometidos y responsabilidades. La lectura de las páginas
precedentes permite asegurar que la auditoría de recursos humanos contempla tres
actores
destacados:
el profesional auditor, los directivos de línea y los responsables de recursos humanos; si
bien puede que no siempre estén presentes los tres. No obstante, la apuesta es esta y se
recoge en la Figura 1.2.
Figura 1.2. Protagonistas del audit de recursos humanos.
Seguidamente, para el diseño del modelo, vamos a contar con el concurso de cuatro
axiomas(Verdad incuestionable) genéricos, los cuales vamos a ubicar y aplicar en el área
concreta de recursos humanos:
− Axioma 1.º: toda función se desarrolla en un contexto organizativo de exigencia de
resultados. Por tanto, la organización ejercerá presión sobre recursos humanos para que
esta función aporte valor.
− Axioma 2.º: toda función goza de alguna conexión que la vincula a los resultados
organizativos. Entonces aparece la figura del comportamiento organizativo como nexo
de unión para satisfacer la presión anterior.
− Axioma 3.º: toda función ambiciona la mejora de los resultados organizativos
explotando el nexo de unión antes descrito, vía diseño y ejecución de procesos. Recursos
humanos dispone de un espectro de alternativas con las que tratar de impactar y mejorar
el comportamiento organizativo. El diagnóstico y la intervención formarán parte de la
cultura de gestión de recursos humanos.
− Axioma 4.º: toda función ha de desarrollar herramientas para su perfeccionamiento.
Se trata de aplicar la mejora continua en el tiempo vía valoración de resultados y
regulación de la intervención.
***Toda función necesita enlaces que conecta sus prácticas con los propósitos de la
compañía. El modelo integrador pretende conocer al individuo en el contexto social.
Para ello, es necesario conocer las teorías que ayuden a predecir el comportamiento de
los individuos en los grupos.
Llevados estos cuatro axiomas al dominio de recursos humanos, es posible generar

este modelo, al que denominaremos OTEA (véase Fig. 1.3). El modelo OTEA debe su
denominación a sus componentes más singulares: las Ondas Técnica, Emocional y
Ambiental, las cuales son consideradas, de forma integrada, una variable explicativa de
la calidad del comportamiento organizativo. En efecto, esta triple onda integrada
conjuga la visión finalista de la gestión y la explicativa del comportamiento
organizativo. La noción de onda es utilizada en su acepción de aspecto facilitador para
cierto fin, en este caso un estado idóneo para un comportamiento organizativo de
calidad.

Sin duda, las variables más idiosincrásicas del modelo propuesto son las que
constituyen la triple onda, a las que debe su nombre, causa explicativa de la calidad del
comportamiento organizativo. Aclaremos entonces esta cuestión:
− La onda técnica recoge el grado de cualificación profesional alcanzado por los

colaboradores de la firma con relación al idóneo expresado en los correspondientes y
vigentes análisis efectuados, sean de puestos o de roles. O sea, representa la adecuación
de los perfiles a la demanda organizativa, estimada por el responsable de la unidad,
considerando las sensaciones de los afectados.
No debe confundirse con la cantidad de conocimientos de las personas
Figura 1.3. Modelo OTEA y audit de recursos humanos. Adaptado de: Sánchez
− La onda emocional sería la responsable de preservar al individuo de la
insatisfacción, la frustración o la alienación. En este sentido, la onda emocional asumiría
la responsabilidad de alcanzar y sostener sensaciones estimulantes y alentadoras,
mientras que la onda técnica culminaría posibilitando estados de autorrealización (Cohn
y Carley, 2000). La onda emocional, en resumen, expresa el grado de motivación,
implicación o compromiso del conjunto de empleados, estimado por su responsable de
línea tras considerar las autovaloraciones del personal de base. Por tanto, se trata de
estimar procesos psicológicos y psicosociales que son determinantes en las
percepciones, comportamientos y actitudes del factor humano.
− La onda ambiental es una dimensión envolvente que perturba, para bien o para
mal, el desarrollo organizativo. Puede ser tratada de una forma más pedagógica
considerando, por una parte, la dimensión macro, en la que poco se puede hacer salvo
construir entorno; y por otra, la organizativa o micro, auténtico desafío de la intervención
organizativa. Esta onda ambiental «micro» es el blanco lógico de la gestión; refleja la
disposición alcanzada en el contexto organizativo por favorecer un desempeño
excelente. Se trata de lograr que el individuo perciba que el contexto no solamente no
frena su rendimiento; sino que, al contrario, lo favorece.
En resumen, los individuos tienen unas competencias y aptitudes que determinan su
potencial (onda técnica), un sistema regulador que modula su nivel de implicación
(onda emocional), y un ambiente que facilita o perturba su actividad (onda
ambiental).
Este modelo, que ha sido denominado «OTEA», también por alusión a las
connotaciones de vigilancia y previsión inherentes al verbo, y en conformidad con las

siglas resultantes de la expresión (Ondas Técnica, Emocional y Ambiental), presenta
cuatro rasgos dignos de mención:
A modo de recapitulación, adviértase que estas tres ondas, técnica, emocional y
ambiental, perfectamente se pueden acomodar a escalas de medición ordinales, por
ejemplo del cero al diez, en su condición de variable cualitativa que incorpora un orden
jerárquico. La valoración, sobre todo la aplicada a percepciones subjetivas o
sensaciones, ha de contemplar y priorizar la emitida por los propios afectados; y solo si
existe una justificación contundente puede ser matizada por los superiores directos.
La función matemática que mejor se acomoda a las restricciones anteriores es la que
responde a la siguiente expresión algebraica:
Toma el producto de las tres ondas, afectadas cada una de ellas por un determinado
coeficiente, valor comprendido entre cero y uno, que representa su importancia
relativa o capacidad explicativa de los resultados.
La suma de los tres coeficientes será uno.
Llegados a este punto podemos desarrollar la Figura 1.2 añadiendo las responsabilidades
de cada uno de los protagonistas del audit de recursos humanos. La cuestión queda
zanjada con la Figura 1.4.
La aplicación de este modelo puede seguir este esquema básico:
Son los profesionales auditores de recursos humanos los responsables de liderar el
proceso en su globalidad. A ellos corresponde buscar e identificar las evidencias,
recabar información, garantizar la validez y fiabilidad de los datos, procesarlos,
establecer sus conclusiones y emitir el informe.
• Son los directivos de línea los que pueden y deben implicarse en valorar el estado
de las ondas en sus respectivas unidades. Aplicada la fórmula (1) obtienen
automáticamente una estimación consistente de la calidad del comportamiento
organizativo desde su perspectiva de responsabilidad jerárquica. A ellos también les
corresponde depurar las valoraciones, evitando niveles de dispersión en las
distribuciones asociadas a las ondas por encima de lo deseado; o un escaso grado
de correlación con los resultados obtenidos.
• Son los responsables de recursos humanos los que pueden y deben valorar estas
estimaciones provenientes de la línea desde la perspectiva de recursos humanos; es
decir, se trata de cotejar los valores OTEA con los estados de recursos humanos de
cada unidad. Esta es una labor pura de investigación: se trata de identificar causas
explicativas asociadas a los niveles de resultados y valoraciones OTEA disponibles.
2 Instrumentalizando los fundamentos

1. Auditoría de recursos humanos y variables
La primera de las nociones a considerar cuando un proceso de medición se inicia es
la
población y, a continuación, la variable o característica que nos interesa.
1.1 Tipos de variables estadísticas
Atendiendo al criterio de la medición, sea un estudio censal o muestral, vamos a

desglosar inicialmente las variables en dos categorías: cualitativas y cuantitativas.
- Las primeras o cualitativas seguramente sean las más fáciles de tratar pues el
abanico de registros posibles suele ser menor y más sencillo de percibir; sin
embargo, el potencial que muestran a efectos de tratamiento de datos es menor.
- Las variables cuantitativas son las que se expresan con números y estos
tienen su significado natural (porque las nominales también se pueden expresar
con números, pero carecen de significación numérica). En consecuencia, los
registros obtenidos permiten la realización de operaciones aritméticas, en lógica
congruencia con la naturaleza de este tipo de variables. Es sumamente
importante saber diferenciar las variables discretas de las continuas.
No es el anterior el único posible criterio de diferenciación de variables, aunque sí

es el más importante. Otro criterio interesante se refiere a la influencia, rasgo
que nos permite distinguir las variables independientes de las dependientes. Ambas
están unidas por relaciones de causalidad. Así, la variable dependiente se puede
considerar la consecuencia de la(s) variable(s) independiente(s); mientras que la
variable independiente se asocia con la causa de la variable dependiente. Sin
embargo, es preciso distinguir asociación de conexión causal, porque la primera
cuestión la zanja con solvencia la estadística; pero la segunda no.
Pero antes de abordar esta problemática, introduzcamos primero las diferentes

escalas de medición disponibles para ser usadas en los procesos de medición:
- Nominal. Es la escala más simple susceptible de ser empleada con variables
cualitativas nominales. Admite solo la catalogación por atributos. Solo se presta a
relaciones de determinación de igualdad. Ejemplo: nacionalidad.
- Ordinal. Es una escala pensada para variables cualitativas ordinales. Estas
escalas admiten una serie de valores numéricos predeterminados, comprendidos
entre un valor mínimo y un valor máximo, pero no ofrece garantías de igualdad
entre las diferencias internas de la escala. Se presta a operaciones de comparación
mayor/menor. Ejemplo: escala de motivación del 1 al 10.
- De intervalo. Son escalas asociadas a variables cuantitativas en las que no
existe un cero natural equivalente a ausencia de la variable objeto de medición. Se
presta a operaciones de igualdad entre intervalos. Ejemplo: escala Celsius para
medición de la temperatura (el cero no significa ausencia de temperatura).
- De razón. Son escalas asociadas a variables cuantitativas, en las que sí existe un
cero natural en su condición de ausencia de la variable. Se presta a operaciones de
igualdad de razón. Ejemplo: toneladas de carbón extraídas anualmente en una mina:
el cero indica ausencia de producción.

1.2 Indicadores de tendencia central
En este
apartado nos vamos a centrar solamente en los que consideramos fundamentales
para este momento de tránsito. En consecuencia, dentro de las medidas de tendencia
central abordaremos la media aritmética, la mediana y la moda; y en el contexto de
las medidas de dispersión aparecerán la desviación media, la varianza y la
desviación típica, la distancia semi-intercuartílica y la amplitud o recorrido.
1.2.1 La media aritmética
Su fórmula es sencilla e intuitiva: se elabora una fracción, en el numerador se coloca

la suma agregada de todos los valores obtenidos y en el denominador el número de
observaciones.
1.2.2 La mediana
Es el valor central que se caracteriza por dejar tantos valores por encima como por
debajo; es decir, su frecuencia acumulada contempla el 50% o, dicho de otra forma,
la mediana (Med) es el primer valor que supera el percentil 50.
1.2.3 La moda
Es el valor con una frecuencia mayor, el que más se repite. Este indicador de
tendencia central es un tanto laxo a la hora de describir con precisión una
distribución, pues no le afectan los demás valores; además es el que menos potencial
ofrece para contrastes de hipótesis.
1.3 Indicadores de dispersión

Para describir una distribución no basta con ofrecer solo indicadores de
tendencia central; se precisa una combinación adecuada de indicadores
de centralidad y de dispersión.
1.3.1 La desviación media

La desviación media ( Dm ), aunque apenas se usa, tiene una lógica aplastante y
sirve extraordinariamente de introducción a otros indicadores más empleados que
veremos a continuación. Se puede definir como la media aritmética de las
desviaciones de los valores respecto a la media, considerados en términos absolutos.
Es decir, si tenemos un conjunto de n observaciones, x1, ..., xn, entonces:
1.3.2 La desviación típica

La desviación típica es el indicador más empleado y estandarizado para la
descripción y valoración de la dispersión de las distribuciones. Su cálculo es
relativamente simple: se toman las diferencias respecto a la media, se elevan al
cuadrado, posteriormente se suman, se divide entre el número de observaciones o

registros y, finalmente, se halla la raíz cuadrada.
Cuando las muestras son pequeñas, esta alteración supone un incremento

significativo del estadístico; mientras que para muestras de gran tamaño, su efecto
es prácticamente nulo.
1.3.3 La varianza
La varianza ( s2 ) es la desviación típica (σ) elevada al cuadrado y viceversa: la
desviación típica es la raíz cuadrada de la varianza, tal y como se puede apreciar en la
fórmula (7); por tanto, calculando la desviación típica, se obtiene inmediatamente la
varianza. Su interpretación es la misma que para la desviación típica: mide la distancia
existente entre los valores de la serie y la media. Se calcula como sumatoria de las
diferencias al cuadrado entre cada valor y la media, multiplicadas por el número de
veces que se ha repetido cada valor.
En cualquier caso, la valoración de los resultados alcanzados por la desviación típica

solo puede realizarse si conocemos sus posibles valores máximo y mínimo.
1.3.4 El coeficiente de variación
El coeficiente de variación, aunque menos empleado que la desviación típica o la

varianza, resulta de especial utilidad para comparar dos poblaciones o muestras
cuando las unidades de medida empleadas son distintas. Su cálculo es
extremadamente sencillo: basta con elaborar una fracción y colocar en el numerador
la desviación típica y en el denominador el valor absoluto de la media aritmética.
También recibe el nombre de «coeficiente de variabilidad relativa»
2. Auditoría de recursos humanos y medición

La medición en el ámbito de recursos humanos es exactamente igual que la
medición en cualquier otro ámbito de la gestión. En el área de recursos humanos
existen muchas dimensiones sobre las cuales aplicar la medición; mediciones que
luego serán datos de partida para el proceso de auditoría de recursos humanos.
Claro que no todo sistema de medición puede resolver estas cuestiones; sólo los
sistemas dotados de unos mínimos de calidad nos permiten afrontar el proceso de
audit con garantías. Concretamente debemos exigir a un sistema de medición tres
cualidades: utilidad, validez y fiabilidad.
3. El audit de recursos humanos: indicadores

«clave»
Toda la sucesión de ratios que ahora comienza, y que nos va a mantener

ocupados durante el desarrollo de este tercer capítulo, ha tratado de ser
respetuosa con estos tres principios de calidad en su elaboración: sencillez en
su diseño para una interpretación fácil y directa; búsqueda de la causalidad
última como fundamento para la eficacia de los procesos de decisión asociados
y relevancia o selección de indicadores y ratios basada básicamente en su
importancia en el ámbito organizativo; es decir, tratar con auténticos
indicadores claves de gestión en el ámbito de recursos humanos.
La lectura que podemos hacer de la Figura 3.1 es bien simple: todo activo
organizativo tiene una finalidad; existe en la organización por alguna razón.
Del mismo modo, todas las actividades (procesos en la denominación empleada
para recursos humanos) se llevan a cabo con un propósito. Y es de esperar que
la conjunción de ambos, componentes y recursos, genere resultados. Se trata
pues de valorar, con la ayuda de indicadores y ratios, cuál es el grado de
consecución de resultados a partir del uso de componentes y desarrollo de
procesos en el ámbito de recursos humanos.
RECURSOS HUMANOS
(RESULTADOS)
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS (COMPONENTES)

(PROCESOS)
Figura 3.1. Resultados y recursos humanos.
El objetivo último de una organización no es otro que sobrevivir. Así de

contundente. Salvando excepciones de pymes supeditadas a los caprichos de su
propietario/gerente, no conozco una organización que se plantee su propia
retirada antes de que el mercado haga su trabajo de selección natural.
Existen tres pilares que garantizan ese deseo de trascender: eficacia, eficiencia
y efectividad (Marchesnay, 1993 en Gata et al. 2011).
− La eficacia es la capacidad organizativa para dar respuesta o satisfacer las
demandas que el proyecto trata de cubrir. Cuando así lo perciben los
consumidores, las transacciones comerciales derivadas permiten a estas
organizaciones o empresas captar ciertos excedentes de rentas del mercado, lo
cual se traduce en rentabilidad. De esta forma los beneficios constituyen la
máxima expresión de la rentabilidad; si bien para una mejor valoración suelen
colocarse en relación con otras variables como el activo (ROA) o la inversión
(ROI).

− La eficiencia es la habilidad para alcanzar la eficacia con un consumo óptimo
de recursos; es decir, sin caer en el derroche. Este aspecto es de lo más relevante
en la actualidad, pues las organizaciones reducen costes hasta límites
impensables con la esperanza de alcanzar mayores niveles de calidad y

competitividad.
− La efectividad es la tercera de las variables resultado que hemos
contemplado en este ensayo. Es sin duda la más genérica y sobre todo versátil,
pues se adecúa perfectamente a cualquier tipo de organización/proceso. Se
puede afirmar que representa el grado de aceptación/satisfacción generado en
los clientes; ya sean internos o externos.
1. Indicadores y ratios de recursos humanos: resultados

Como decíamos, las organizaciones ambicionan eficacia (cumplimiento de sus
objetivos) y eficiencia (aprovechamiento de sus activos). Ambos objetivos
admiten grados de valoración; es decir, no están sometidos a un registro
dicotómico (sí/no).
1.1. Ratios básicas de rentabilidad de recursos humanos
En este sentido, la ratio básica de rentabilidad de recursos humanos (RHR)

relaciona el valor añadido con los efectivos medios (EEMM) o recursos
humanos participantes en el período. Sobre este particular de los efectivos o
plantilla de la organización desarrollaremos un apartado más adelante. Por el
momento basta considerar que «efectivos medios» es un indicador que usamos
con la intención de representar el montante de empleados o asalariados de una
organización durante un período de tiempo.
Valor añadido período Valor añadido
RHR = ------------------------------------ = -----------------------
EEMM período EEMM
Una segunda interpretación de esta ratio básica de rentabilidad de recursos

humanos (RHR´) viene determinada por los costes totales de personal, que
sustituyen a los individuos o efectivos medios.
Valor añadido
RHR´ = -------------------------------
Costes de personal
Representa la diferencia entre los precios finales de los productos y los

precios de los consumos intermedios que participan en el proceso de
producción.

La primera ratio realiza una estimación sobre el valor medio generado por
individuo y período. Es ciertamente interesante y relevante este dato. Por
supuesto, es parcial, claro que sí. Como muchas otras, solo adquieren
significado cuando se complementan con otras ratios o indicadores. Y la

segunda es más ortodoxa desde la perspectiva financiera y, además, cuenta con
una ventaja añadida: la naturaleza de numerador y denominador coincide;
ambos están sometidos al dictamen de las unidades económicas.
Quede constancia de que ambas ratios básicas de rentabilidad admiten
interpretaciones incrementales (RHRi y RHRí), referidas al último o a los
últimos períodos, las cuales originarían expresiones como las que vienen a
continuación:
Valor añadido VA
RHRi = Incremento --------------------- = ∆ --------------
EEMM EEMM
Valor añadido VA
RHRí = Incremento ---------------------------- = ∆ ------------
Costes de personal CCPP
Del mismo modo que antes desarrollábamos la idea evolutiva en algunos de

los componentes básicos de recursos humanos, ahora podemos hacer un
desarrollo similar para estas ratios básicas dentro de la dimensión de los
objetivos de recursos humanos. En consecuencia, para poder valorar la
tendencia de esta ratio básica de rentabilidad de recursos humanos hemos de
atender a esta expresión:
Evolución de RHR = (RHRn+1 - RHRn) / (RHRn)
Como valoración de registros, baste señalar (en este caso y válido para todas
las ratios de resultados) que interesa lógicamente la evolución positiva; eso
ocurre cuando...
RHRn+1 > RHRn

De manera complementaria a esta valoración dinámica de registros
ordenados en el tiempo, aparece la comparación con la media del sector; es
decir, se trata de valorar la situación de la ratio básica de rentabilidad de una
organización respecto a la media de la industria o sector en el que se ubica.
POSICIONAMIENTO DEL RHR = RHR (empresa) / RHR (sector)
Interesan, siempre y cuando se trate de beneficios, valores superiores a la

unidad. Porque la unidad significa igualdad entre rentabilidades básicas de
empresa y sector. En consecuencia, valores por encima de uno permiten afirmar
que los beneficios son mayores respecto de la media del sector, con los mismos
efectivos; o beneficios idénticos con menor cuantía de efectivos que la media
del sector.
Veamos seguidamente otras posibles ratios también orientadas a la
valoración de la rentabilidad desde la perspectiva de recursos humanos. La
primera (RHR1) de esta sucesión liga el resultado financiero del ejercicio, o sea
los beneficios o pérdidas del ejercicio con los efectivos medios. Su expresión
algebraica queda como sigue:
Resultados
RHR1 = ----------------------
EEMM
Esta ratio se adecúa extraordinariamente al caso de empresas del sector

privado con afán de lucro y en concurrencia; pues los resultados financieros es
la variable paradigmática de la eficacia. En cualquier caso, los resultados
pueden ser positivos (beneficios) o negativos (pérdidas). En el primero de los
casos interesa que la ratio sea cuanto mayor mejor por razones obvias. Mientras
que en caso de pérdidas interesa que la ratio sea mínima, también por razones
obvias.
Retomando el discurso principal, hay que señalar que esta ratio básica de
rentabilidad admite otras expresiones, todas ellas contando con la presencia de
los resultados y, eso sí, cambiando el denominador de referencia. Así, es
bastante frecuente ligar los beneficios o pérdidas del ejercicio con el montante
de la masa salarial (RHR2).
Resultados ejercicio Resultados

RHR2 = ---------------------------------- = ---------------------------
Masa salarial ejercicio Masa salarial
Resulta muy interesante la interpretación conjunta de estas dos ratios: RHR1
y RHR2. Aunque ambas guardan una correlación positiva muy intensa y lo
normal es que generen valoraciones similares no hay que descartar otros
registros: en efecto, pueden darse situaciones en una misma organización de

satisfacción respecto a RHR1 y, al mismo tiempo, cierto descontento con
relación a RHR2, lo cual estaría motivado por unas remuneraciones medias más
elevadas de lo deseado.
También tiene sentido expresar la tendencia de esta segunda ratio de rentabilidad
en el área de recursos humanos...
Evolución del RHR2 = (RHR2 n+1 - RHR2 n) / (RHR2 n)
Y del mismo modo que hicimos antes, también puede y debe analizarse el
posicionamiento de RHR2:
Posicionamiento del RHR2 = RHR2 (empresa) / RHR2 (sector)
De nuevo, para la valoración de los registros de esta ratio habría que indicar
que son preferibles, desde el punto de vista de la empresa que es objeto de
valoración, resultados superiores a la unidad, pues ello significará que los
beneficios son superiores a la media soportando niveles similares de masa
salarial; o que los beneficios son similares pero incurriendo la empresa
susodicha en menores esfuerzos de masa salarial.
Las ideas de «evolución» y «posicionamiento», aplicadas tanto a RHR1
como a RHR2, admiten un análisis cruzado, derivándose de esta labor
situaciones más o menos lógicas:
• Evolución interna positiva y mejora de posicionamiento (el mercado
permanece estable o, en todo caso, crece relativamente menos que la
organización objeto de audit).
• Evolución interna negativa y pérdida de posicionamiento (el mercado
crece, se mantiene o, en todo caso, sufre relativamente menos que la
organización objeto de audit).
Y otras no tan lógicas:
• Evolución interna positiva y pérdida de posicionamiento (el mercado
crece relativamente más que la organización objeto de audit).
• Evolución interna negativa y mejora de posicionamiento (el mercado sufre
relativamente más que la organización objeto de audit).
Cuando se introduce el concepto de masa salarial como variable flujo
asociada generalmente a un año natural, es aconsejable desdoblar esta variable
en dos componentes derivadas que ayudan a valorar la situación: estamos
hablando de horas teóricas (RHR3) y horas realmente trabajadas en el período
(RHR4). Por tanto, las ratios se instrumentalizarán del siguiente modo:

Valor añadido ejercicio Valor añadido
RHR3 = -------------------------------------- = -----------------------
Horas teóricas ejercicio Horas teóricas
Valor añadido ejercicio Valor añadido

RHR4 = ---------------------------------------- = ----------------------
Horas reales ejercicio Horas reales
Por supuesto ambas ratios permiten ser comparadas con las anteriores RHR1
y RHR2; de esta forma se puede deducir cuál es la traducción de los efectivos y
de la masa salarial asociados a un ejercicio en horas de trabajo, tanto teóricas
como reales. Pero además, en este caso también interesa la interpretación
conjunta de ambas ratios: RHR3 y RHR4. Porque si no hay diferencias
significativas, es de suponer que se ha tratado de un ejercicio sin incidencias
dignas de comentar; pero si el RHR4 es significativamente mayor que el RHR3,
eso tiene una traducción ciertamente negativa: se han perdido muchas horas de
trabajo.
Y claro que también debemos expresar la tendencia de estas ratios de

rentabilidad. Así, para las horas teóricas:
Mientras que para las horas reales,
De igual modo podríamos añadir una quinta ratio, asociando esta vez los
resultados con el presupuesto de recursos humanos (RHR5)… que daría lugar
también a nuevos análisis, valoraciones e interpretaciones.
Valor añadido
RHR 5 = ----------------------------------------------
Presupuesto recursos humanos

Y también de forma similar podríamos abordar la evolución de esta ratio...
Evolución del RHR

5= (RHR5 n+1 - RHR5 n) / (RHR5 n)
De igual modo abordamos la idea de posicionamiento de estas tres últimas

ratios.
POSICIONAMIENTO DEL RHR3 = RHR3 (empresa) / RHR3 (sector)
De las cuales vamos a obviar repetir comentarios ya realizados para sus

homólogas RHR1 y RHR2.
1.2. Ratios básicas de productividad de recursos humanos
Se trata de poner en relación outputs (salidas) con inputs (entradas); es decir,

se trata de ligar los resultados de la producción con los factores empleados en
el proceso.
Si bien no hay que descartar la utilización de las mediciones en unidades
físicas, pues ayudan a valorar el grado de aprovechamiento/calidad de los
factores empleados; no cabe duda que es la productividad en unidades
económicas o financieras la medición que más relevancia alcanza y en mayor
grado nos ayuda al proceso de toma de decisiones. Es por ello que, como ratios
básicas de productividad de recursos humanos, presentamos estas dos:
Ingresos típicos o VPpm

RHP = ---------------------------------------------------------------------
Costes de personal
RHP´ = --------------------------------------------------------------------
EEMM
De nuevo estamos ante ratios que se acomodan preferentemente a

organizaciones empresariales con afán de lucro. En principio, la variable

«ventas» es válida tanto para empresas de servicios como para organizaciones
productivas; pero para este último caso se recomienda especialmente la variable
«valor de la producción a precio de mercado», por aquello de neutralizar
posibles diferencias significativas en los inventarios.

Quede constancia que ambas ratios básicas de productividad, como antes
hicimos con las básicas de rentabilidad, admiten también interpretaciones
incrementales, las cuales originarían expresiones como las que vienen a
continuación:

RHPi = Incremento -------------------------------------------------------------
Costes de personal

RHPí = Incremento ---------------------------------------------------
EEMM
Como en el caso anterior, otras fórmulas son posibles y las iremos

presentando para mayor riqueza de análisis y reflexión. La primera consiste en
asociar los ingresos periódicos por actividades habituales del negocio
(excluyendo operaciones extraordinarias) con la masa salarial del período
(coste), a diferencia del criterio empleado para la elaboración de la ratio básica
de rentabilidad, en la que asociábamos el beneficio o pérdida con los efectivos
medios. Su expresión algebraica queda como sigue:
Ingresos típicos
RHP1 = ------------------------------
Masa salarial
El hecho de especificar «ingresos habituales» o «típicos» nos ayuda a evitar

contaminaciones de esta ratio por operaciones extraordinarias que teniendo una
incidencia significativa sobre la cuenta de resultados, poco o nada afectan a la
naturaleza y/o evolución del negocio. Sin embargo no estamos a salvo de
diferencias de inventarios durante el período. Es por ello que en adelante
optaremos por el valor de la producción a precio de mercado (VPpm).
Del mismo modo que hemos asociado los ingresos con la masa salarial, se
puede optar por la combinación de ingresos y costes de personal (CCPP),
partida que va más allá del concepto masa salarial (remuneraciones más cargas
sociales). De nuevo estamos ante una proporción salida/entrada desde la
perspectiva de la logística de producción en contextos organizativos.
Ingresos típicos ejercicio

RHP2 = ----------------------------------------
CCPP ejercicio
Los registros deseados son idénticos a los enunciados antes respecto al

RHP1: interesan valores máximos siempre y cuando ello signifique un
aprovechamiento de la inversión en recursos humanos. Téngase presente que
también pueden obtenerse estos registros manteniendo constantes los ingresos
y reduciendo la inversión en recursos humanos.
Se la conoce como «ratio de recuperación» y nos informa del peso o
importancia relativa de los costes de personal en el contexto de las rentas
generadas y de la velocidad o ritmo al cual el negocio es capaz de restablecer
el talento invertido; y todo ello despreciando perturbaciones tanto estacionales
como aleatorias.
CCPP
Ratio de recuperación = -----------------------------------
Continuando con el discurso centrado en la productividad, vamos a

considerar nuevamente las variables «horas teóricas» y «horas reales» aun a
riesgo de resultar pesados. Si en el apartado anterior eran considerados activos
asociados al talento para la medición de la rentabilidad; en este caso las
consideramos en su versión pura y dura de coste a efectos únicamente de
cálculo de ratios de productividad.

RHP3 = ------------------------------------------
Horas teóricas

RHP4 = ------------------------------------------
Horas reales

RHP5 = -----------------------------------------
EEMM

Quedan por tanto expresadas a continuación las cinco ratios de evolución
referidas a la valoración de la eficiencia en el dominio de recursos humanos:
Evolución del RHP1 = (RHP1 n+1 - RHP1 n) / (RHP1 n)
Evolución del RHP

3 = (RHP3 n+1 - RHP3 n) / (RHP3 n)
Y del mismo modo que hicimos antes, también puede y debe analizarse el
posicionamiento de estos indicadores:
Posicionamiento del RHP

1 = RHP1 (empresa) / RHP1 (sector)
Posicionamiento del RHP2 = RHP2 (empresa) / RHP2 (sector)

Si existiera mucha diferencia entre RHP3 y RHP4, entonces, de manera

obligada, deberíamos investigar, contrastar y fundamentar las causas últimas de
tales distancias con estos indicadores:
Tiempo productivo
Tasa de aprovechamiento de la jornada = ------------------------------
Tiempo de presencia

Esta tasa debería alejarse de sus valores óptimos, cercanos a la unidad, de
ser cierta la afirmación anterior sobre la existencia de diferencias significativas
entre RHP3 y RHP4. En este contexto de subactividad no regulada, el siguiente
paso
consistiría en identificar las causas últimas del tiempo de presencia. Tiene
cabida diferenciar según el carácter ordinario o extraordinario de la presencia,
de acuerdo con la siguiente ratio:
Horas ordinarias
Ratio de fluidez organizativa = ---------------------------------------------------
Horas ordinarias + horas extraordinarias
La máxima cota que puede alcanzar esta ratio es «uno», registro que se
corresponde con una situación de ausencia total de horas extraordinarias. En el
caso anterior, en el que existen diferencias significativas entre RHP3 y RHP4,
no se entendería que la organización estuviera haciendo uso de las horas
extraordinarias; sería el paradigma del despilfarro.
Como puede fácilmente deducirse, a medida que vayan apareciendo horas
extraordinarias, los valores resultantes se irán acercando a cero; si bien
resultados de 0,5 ya indican que se están realizando el mismo número de horas
ordinarias que extraordinarias, lo cual invita a que haga su aparición la gestión
de efectivos en modo de afectación de nuevos empleados con propósitos de
integración a largo plazo, salvo cuestiones de estacionalidad. Un complemento
elemental a considerar podría ser:
Horas extraordinarias
Tasa de horas extraordinarias = ---------------------------------------
EEMM
1.3. Ratios básicas de efectividad de recursos humanos
Las ratios de resultados ya presentadas, referidas a rentabilidad y productividad,

son de carácter cuantitativo o duro. Las ratios que vamos a presentar a
continuación están centradas en sensaciones experimentadas por agentes
activos, clientes básicamente, tanto internos como externos. En este proceso de
construcción de indicadores destaca la figura del cliente interno. Y en esta
dinámica se puede usar todo el conocimiento desarrollado para la medición de
la satisfacción de los clientes tradicionales o externos. Como pueden fácilmente
deducir, se trata de desarrollar el método basado en la reputación presentado en
el primer capítulo.
Fundamentalmente se trata de valorar la adecuación entre expectativas y
servicio recibido. Todo el proceso de la medición de la satisfacción de los
clientes está orientado a la obtención de uno o varios indicadores que sean

representativos de dicha sensación. Y este proceso puede ser desglosado en
estas etapas:
1. Consideración de los objetivos perseguidos.
2. Identificación de grupos de clientes y necesidades específicas de cada grupo.

3. Seleccionar y aplicar un método para la captación de la información.
4. Analizar los resultados obtenidos.
5. Establecer acciones de mejora.
En el segundo de los apartados conviene señalar tres grupos relevantes de
clientes, internos claro está: equipo directivo, directivos con responsabilidades
de personal y empleados. En el caso de pretender un indicador único sería
necesario ponderar la importancia relativa de atender con criterios de calidad a
cada uno de estos tres colectivos.
2. Indicadores y ratios de recursos humanos: componentes
Como recordará el lector, fueron tres las categorías que identificamos al
comienzo de este tercer capítulo para una aproximación más o menos ordenada
al análisis y presentación de indicadores y ratios en el ámbito de los recursos
humanos. Acabamos de pasar revista al grupo de «resultados», ahora nos
disponemos a efectuar una labor similar con la categoría de «componentes» y
aplazamos, por el momento, el grupo de «procesos».
El «componente» por excelencia en el área de recursos humanos es y seguirá
siendo el factor humano; las personas que forman parte de los proyectos de
negocios que conviven dentro de las corporaciones manifestando su
comportamiento organizativo. Por tanto, serán los individuos en su contexto
organizativo (factor humano) los que merezcan la máxima atención en este
segundo apartado del presente capítulo. Los salarios y costes de personal
también tendrán un protagonismo destacado, como es de esperar en todo
análisis organizativo.
2.1. Indicadores y ratios básicas de efectivos
Al comienzo de este apartado conviene aclarar que en el audit de recursos

humanos el «componente», como antes lo hemos denominado, admite dos
acepciones: una en su dimensión de variable stock, que se llamará simplemente
«efectivos» (EE); y otra en su dimensión de variable flujo o «efectivos medios»
(EEMM). Como todos sabemos, la variable stock se emplea cuando la variable
está asociada a un momento puntual; y la variable flujo cuando está referida a
un período de tiempo. En consecuencia hablaremos de «efectivos» a 31 de
diciembre de 2017, por ejemplo; y «efectivos medios» del año 2016.
Puede que este indicador de «efectivos medios» sea uno de los privilegiados
de esta línea de trabajo. Es sumamente utilizado y así se puede observar en
publicaciones de recursos humanos, sobre todo manuales universitarios, lo cual
ha posibilitado que esta denominación resulte si no familiar, no en exceso
extraña. En efecto, la noción «efectivos medios» es un indicador de tendencia
central aplicado a la variable efectivos (plantilla de empresa, como suele ser
referido más coloquialmente).
Respecto a su estimación, existen varias alternativas. La primera que vamos
a
presentar es práctica, sencilla y nada costosa; pero no resulta excesivamente
fiable. Esta primera manera de estimar los efectivos medios consiste en sumar
los efectivos iniciales (Eo) y los efectivos finales (Ef) y dividir entre dos.
Eo + Ef
EEMM = ----------------------- = (Eo + Ef) / 2
2
Esta ratio es de gran importancia, pues los efectivos medios se elevarán a la

categoría de referencia universal para las comparaciones de todo tipo de
variables entre organizaciones (resultados, inversiones, horas de formación,
número de accidentes, etc.). Es por ello que consideramos oportuno añadir dos
comentarios a esta ratio:
1. En aquellos casos en los que el negocio tenga un componente estacional muy
fuerte hay que corregir esta manera de proceder.
2. Aquellas organizaciones que incorporen efectivos a tiempo parcial,

lógicamente, deberán traducir a tiempos completos el número de efectivos
existentes a tiempo parcial. Es también una cuestión de lógica aplastante.
También pudiera ocurrir que exista un crecimiento/decrecimiento sostenido

durante el período analizado. En este caso, el indicador EEMM puede seguir
utilizándose para relacionarlo con magnitudes del mismo período. Sin embargo,
para relacionarlo con magnitudes del siguiente período, deberíamos recurrir a
nueva observación/medición o al análisis de tendencias para su estimación.
2.1.1 Serie de estacionalidad de efectivos
La manera más precisa de estimar los efectivos medios es recurrir a su media

aritmética ponderada. Para ello necesitamos conocer los niveles de efectivos
existentes en cada momento del período (registros) y afectarlos o multiplicarlos
por su frecuencia relativa (días en los que ese registro ha estado vigente), para
finalmente dividir el sumatorio generado entre los días del período,
generalmente 365.
2.1.2. Ratio de evolución de efectivos (REEE)
Con esta ratio se pretende valorar la evolución de la población de empleados

de una organización. Su cálculo es simple y vamos a estandarizarlo para otras
variables que siguen a continuación. Una primera aproximación podría ser:

Número de altas
Ratio de evolución de efectivos (REEE) = --------------------------------
Número de bajas
Pero al venir dada en términos absolutos puede generar confusión. Téngase

en cuenta que ofrece el mismo resultado para un caso de tres bajas con cuatro
altas y una plantilla de 500 empleados que para otro caso con tres bajas y cuatro
altas en una pyme de cinco trabajadores. No hace falta decir más.
Como consecuencia de la crítica anterior, contundente donde las haya,
abandonamos la fórmula anterior y en su lugar proponemos esta otra:
EEMM (n+1) – EEMM (n)

REEE = --------------------------------------- * 100
EEMM (n)
La valoración de los registros derivados de estos indicadores de evolución

ha de realizarse tomando como referencia el ambiente y/o las circunstancias
económicas de la organización. De acuerdo con la primera de las referencias
citadas, lo normal es que la evolución de la plantilla esté más o menos en línea
con el sector industrial al cual pertenece; no obstante, son posibles casos
atípicos de asimetría sectorial. Es decir, empresas en expansión dentro de
sectores estancados y viceversa. Por tanto, si el registro es un caso típico, la
referencia será el sector; mientras que si es un caso atípico, la referencia bien
podría ser una magnitud organizativa, como por ejemplo la evolución de la cifra
de ingresos o de resultados.
2.1.3. Ratio de efectivos activos (REEAA)
Esta ratio conecta los colaboradores que generan valor directamente con
aquellos otros que facilitan la generación de valor. En buena lógica conviene
que sea máxima, pues significará mayor capacidad para generar valor con
menor concurso de infraestructura. En el marco organizativo la traducción sería
«efectivos en actividades primarias» versus «efectivos en actividades de
soporte», o efectivos en áreas operativas frente a efectivos de unidades staff, de
acuerdo con la célebre cadena de valor de Porter.
Efectivos en actividades primarias

Ratio de efectivos activos (REEAA) = -----------------------------------------------
Efectivos en actividades de soporte

Valoración de registros: con las ya recurrentes advertencias de estrategia y
dimensión, es de esperar que esta ratio asuma valores cercanos a la media de la
industria. Una derivación de esta última ratio nos lleva a la descomposición de
los
efectivos totales por unidades de negocio o unidades organizativas,
departamentos y/o divisiones, lo cual puede tener su importancia a la hora de
valorar contribuciones relativas de acuerdo con los resultados alcanzados.
2.2. Ratios de diversidad de efectivos
Una vez abordada la variable de personal en sentido global u holístico se torna

necesario realizar un análisis sobre las distribuciones o repartos que esta admite
y que dan lugar a diversas y variopintas categorías de efectivos. Así, por
ejemplo, resulta de interés conocer la distribución con relación a la naturaleza
del trabajo, diferenciando trabajadores directos frente a indirectos.
Empleados indirectos
Ratio de distribución del trabajo = ------------------------------------
Empleados directos
En este sentido y, siguiendo el mismo hilo argumental, presentamos otras ratios.
Empleados administrativos
Ratio parcial de distribución del trabajo =---------------------------------------
Empleados directos
...o estas otras relacionadas con la presencia directiva.
Directivos + mandos intermedios

Ratio de jerarquía = ----------------------------------------------------
EEMM
Efectivos con tareas de dirección

Ratio de supervisión = ----------------------------------------------------
Efectivos con tareas de ejecución
Otras ratios son esclarecedoras de la flexibilidad de uso del factor humano.
Empleados de ETT
Ratio de dependencia ETT = ------------------------------------------
EEMM

Empleados con contrato indefinido
Ratio de consolidación de plantilla = --------------------------------------------------
EEMM
Empleados acogidos a convenio colectivo

Ratio de cobertura de convenio = ------------------------------------------------------
EEMM
Empleados a tiempo parcial

Ratio de flexibilidad de jornada = ---------------------------------------------
EEMM
Empleados con horarios flexibles

Ratio de flexibilidad horaria = ---------------------------------------------------
EEMM
2.2.1 Diversidad demográfica
Ésta es una de las dimensiones clásicas o criterios de diferenciación más

empleados en el área de recursos humanos. Es de vital seguimiento en países
como Estados Unidos, sometidos a leyes de respeto a minorías. En cualquier
caso, los crite-
rios más frecuentes son sexo, edad y personas con deficiencias. Algunas de las ratios
que vienen a continuación pueden ser sustituidas, e incluso ofrecen una más rápida
lectura e interpretación de la situación, por la célebre pirámide de edad. Esta figura no
es más que una gráfica de frecuencias para diferentes tramos de edad que separa a
hombres de mujeres en su dimensión vertical, quedando las barras de frecuencia de
hombres a la izquierda para los tramos de edad considerados y las de mujeres a la
derecha para los mismos tramos; o viceversa.
Mujeres
Ratio de paridad = ----------------
EEMM
Mujeres directivas
Ratio de permeabilidad del techo de cristal (1) = ----------------------------
Total directivos
Rm mujeres
Ratio de permeabilidad del techo de cristal (2) = ------------------------------------
Remuneración media (Rm)
Mujeres consejeras
Ratio de presencia femenina Cº de Administración = ----------------------------
Total consejeros
Efectivos de más de 50 años
Ratio de envejecimiento = ----------------------------------------------------
EEMM
Efectivos de más de 40 años

Ratio de experiencia = ----------------------------------------------------
EEMM
Efectivos de menos de 40 años
Ratio de juventud = ----------------------------------------------------

EEMM
Efectivos de otros estados

Ratio de internacionalización de plantilla = -----------------------------------------
EEMM
Creo que la valoración de los registros es prácticamente automática; obedecen a

una descripción directa de las dimensiones objeto de análisis. De todas formas, es
preciso huir de valoraciones absolutas; resultan de mayor interés las asociadas a

objetivos pretendidos, comparaciones históricas o posicionamiento en el sector o
industria de referencia. Veamos este triple análisis para la ratio de paridad:
Paridad (n+1)
Ratio de evolución de la paridad (REP) = ----------------------------
Paridad (n)
Paridad (organización)
Ratio de posicionamiento de la paridad (RPP) = ------------------------------------

Paridad (sector)
Paridad alcanzada
Ratio de logro en materia de paridad (RLP) = -----------------------------------
Paridad pretendida
Ahora sí, sobre estas valoraciones relativas emerge un enorme y rico abanico de
posibilidades que pueden ser objeto de análisis y comentarios. Por supuesto no
existen dependencias; es decir, una organización puede mejorar su paridad del 30
al 35%, al mismo tiempo que se aleja de la paridad del sector, y viceversa.
Claro está que análisis similares al efectuado para la paridad pueden y deben
realizarse para el análisis del «techo de cristal», o acceso de la mujer a las capas
directivas de la organización, y para la variable edad o envejecimiento de la
plantilla.
2.2.2 Diversidad de capital humano
En este apartado interesa sobremanera identificar y valorar las diferentes cualidades

y/o competencias que poseen los efectivos de una organización. Cuando existe
sintonía entre estos activos intangibles y la estrategia a desarrollar estamos ante el
auténtico fundamento de la ventaja competitiva sostenible.
En consecuencia, hemos de medir lo que interesa medir; y en materia de capital
humano lo que interesa medir es lo que está predestinado a jugar un papel crítico
en la adquisición y consolidación de la ventaja competitiva; o simplemente en la
garantía de calidad. Sentada esta máxima, sobra comentar que los aspectos que
seguidamente vamos a resaltar tendrán o no legitimación en función de cada
empresa u organización.

Efectivos graduados
Ratio de cualificación universitaria = -------------------------------------
EEMM
Efectivos cualificados
Ratio de cualificación profesional = -----------------------------------------
EEMM
Efectivos acreditados idiomas

Ratio de competencia en idiomas = ----------------------------------------
EEMM
Efectivos acreditados TI
Ratio de competencia en Tecnologías información = -------------------------------
EEMM
Así podríamos seguir de manera indefinida incorporando habilidades

profesionales, directivas, socioemocionales, etc. Esta labor es el gran desafío para
cada organización, en forma de elaboración del propio inventario de competencias.
De nuevo procede aquí señalar que la valoración de los registros en términos
absolutos no es determinante; más bien habría que realizar un análisis similar al
anteriormente efectuado con la paridad. En efecto, interesa conocer la evolución
histórica de este capital humano disponible; su posicionamiento en el sector y el
grado de progreso alcanzado desde la perspectiva de los objetivos pretendidos.
2.3. Indicadores y ratios básicas de salarios
Probablemente las dos variables numéricas más relevantes en el dominio de

recursos humanos sean efectivos y salarios. Este tándem tiene mucho poder
explicativo para caracterizar o describir el subsistema social o plantilla de las
organizaciones, pues se centra en las dos variables básicas presentes en toda
relación laboral por cuenta ajena: personas y salarios.
2.3.1 La masa salarial
La masa salarial (MS) es otro de los indicadores básicos de recursos humanos que
será utilizado continuamente para generar diversas ratios. Tomemos como punto de
partida una de las características básicas del trabajo, entendido como relación
laboral por cuenta ajena: las contraprestaciones financieras o remuneraciones que

reciben los empleados por parte de los empleadores que, agregadas y añadidas a las
cargas sociales, generan esta figura conocida por masa salarial.
Su concepto es muy simple: es el esfuerzo que toda organización ha de aplicar
para
satisfacer las partidas de sueldos y salarios, tanto financieros como en especie, así
como las cargas sociales asociadas (seguros médicos, seguros de desempleo,
adelantos a pensiones, etc.) abonadas a los sistemas obligatorios públicos o
privados. En algunos países estas coberturas son gestionadas directamente por los
trabajadores acudiendo al mercado libre para su adquisición; mientras que en otros
países la administración hace de intermediario gestionando las cantidades que le
transfieren las organizaciones después de que estas realicen las correspondientes
deducciones por este motivo.
Es posible iniciar un debate acerca de la conveniencia o no de incluir las cargas
sociales en la noción de masa salarial. Existen dos razones relevantes para su
consideración dentro del concepto masa salarial: primero, es una partida
significativa derivada de la relación laboral por cuenta ajena y necesaria para cubrir
las necesidades básicas de cualquier trabajador; y segundo, hemos de considerar los
procesos de internacionalización y/o globalización que afectan a ciudadanos y
organizaciones. Por tanto, resulta lógico elegir la opción más representativa del
hecho analizado, la relación laboral por cuenta ajena, y equivalente a efectos de
posteriores comparaciones.
En este mismo sentido, nos posicionamos a favor de la masa salarial bruta, que
incorpora los impuestos derivados de ingresos por razones de trabajo por cuenta
ajena frente a la masa salarial neta, que los descuenta. No obstante, deberíamos
optar por la masa salarial neta a efectos de comparaciones entre Estados con
diferentes tasas impositivas y/o demás consideraciones al respecto (exenciones,
subvenciones, limitaciones, etc.).
La ratio de evolución de la masa salarial o evolución de salarios (REMS) Con

esta ratio se pretende valorar la evolución de las remuneraciones financieras y los
seguros sociales para los empleados de una organización.
MS (n+1) – MS (n)
Ratio de evolución de masa salarial (REMS) = ---------------------------- * 100
MS (n)
Su cálculo es similar al planteado antes para los efectivos medios.
Valoración de registros
La valoración de esta ratio ha de realizarse tomando como referencia el ambiente
y/o las circunstancias económicas de la organización. De acuerdo con la primera de
las referencias citadas, lo normal es que la expansión de la masa salarial esté en
línea con el sector industrial al cual pertenece; no obstante, son posibles casos
atípicos de asimetría sectorial; es decir, empresas en expansión dentro de sectores
estancados y viceversa. Por tanto, si el registro es un caso típico, la referencia será
el sector; mientras que si es un caso atípico, la referencia bien podría ser una
magnitud organizativa, como por ejemplo la cifra de ingresos o de resultados.
2.3.2 Los costes laborales (CCLL)
Si consideramos un empleador, preocupado por la eficiencia de sus procesos, una

de las partidas que determinará sus valoraciones será el coste medio total
incorporado a los procesos de producción que finalmente dan lugar al bien o
servicio comercializado. Dentro de este coste total habría que distinguir coste fijo
de coste variable según los conceptos no dependan o sí, respectivamente, del
volumen de producción. Finalmente, dentro del coste variable una de las principales
partidas es el coste laboral unitario, que tiene su equivalente en la dimensión de los
agregados económicos y financieros; es decir, la macroeconomía. Se presenta con
esta misma denominación y es una medida relevante de la productividad del factor
humano, pues es un indicador de los costes laborales por unidad de producto. En
efecto, en contabilidad nacional se calcula a partir de la relación existente entre
remuneraciones de los empleados y producto interior bruto (PIB); o también,
dividiendo la remuneración media de los asalariados entre el PIB medio.
En el ámbito organizativo, cada día resulta más natural aceptar y procurar que
las personas constituyan los fundamentos de la ventaja competitiva sostenible, lo
cual invita a pensar que invertirán más recursos financieros en su captación y
retención porque se trata de un activo para el cual no existe un mercado perfecto al
que dirigirse para su adquisición. No es un activo que se acomode bien a la idea de
commodity, a pesar de titulaciones y acreditaciones varias que pueden ser obtenidas
y/o convalidadas. Es un activo que responde mejor a la idea de recurso de
generación interna, lo cual convierte al propio ámbito interno de las plantillas en
escenario de batallas por la adquisición del talento, cuando empresas u
organizaciones «hostiles» tratan de «robar» empleados brillantes a los
competidores.
El coste laboral unitario, en esta dimensión microeconómica, sería la relación
entre salario medio y productividad media del factor humano; es decir, refleja el
coste salarial medio que cuesta producir una unidad de producto; ya sea un bien o
un servicio. En consecuencia, indica cuánto salario o cuánta remuneración es
necesaria para producir una unidad. La fórmula a emplear es ciertamente semejante
a la comentada antes para el caso de la macroeconomía.
MS /EE MS
Coste laboral unitario (CLu) = ---------------------------- = -------------------------
UU producidas/EE UU producidas
2.3.3. La remuneración media:

Se ha eregido en la actualidad como uno de los componentes más de la competitividad
de las organizaciones.
MS
Remuneración media (Rm) = -----------------
EEMM
Sin duda se trata de un indicador de primera línea, pues las remuneraciones
representan el componente principal, incluso a veces único, del apartado de
personal. En primera instancia, la pretensión lógica será reducirlas todo lo posible
mientras que el dúo calidad/clima no se resienta. Pero no olvidemos que lo que
realmente interesa gestionar es la dualidad coste/inversión que lleva asociada el
factor humano. Porque la disciplina de recursos humanos parece que quiere dejar
atrás el enfoque clásico de «dirección de personal», que vinculaba el factor humano
exclusivamente con la idea de coste, para vincularlo también con la idea de recurso
a optimizar. Este cambio de mentalidad no significa despreciar el coste asociado a
la incorporación de los trabajadores al negocio. Ni mucho menos: el coste hay que
seguir gestionándolo; eso sí, con perspectivas ampliadas que antes no se
consideraban. Sí, porque en la era de «recursos humanos» no existen masas
salariales abultadas ni masas salariales reducidas; lo que existe es inversión en
salarios, lo cual significa que el coste salarial solo admite valoración en relación
con el valor añadido que los asalariados son capaces de desarrollar. La comparación
entre organizaciones del sector debe respetar, o al menos considerar, las variables
estrategia y tamaño. En efecto, incluso dentro de una misma industria, dos
organizaciones pueden presentar remuneraciones medias diferentes por razones de
estrategia básica adoptada y/o dimensión.
La ratio de evolución de la remuneración media (RERm)

Con esta ratio se pretende valorar la evolución de las remuneraciones medias
ofrecidas a los empleados de una organización. Su cálculo es similar al planteado
antes para otras variables.
Rm (n+1) – Rm (n)
Ratio evolución remuneración media (RERm) = -------------------------- * 100
Rm (n)
La evolución de la remuneración media debería estar asociada a la adquisición y
retención de talento. Es decir, desde la perspectiva de recursos humanos deberán
recomendarse decisiones que condicionen la adquisición y/o retención del talento a
los incrementos retributivos y/o incrementos de efectivos.
Resulta interesante señalar que la remuneración media puede crecer,
transcurrido un período, aunque la masa salarial se contraiga, y viceversa. En

efecto, si disminuyen los efectivos en mayor proporción que la masa salarial,
resultará una remuneración media mayor... y viceversa. Veamos ejemplos para cada
situación.
Queda pues ubicada esta variable de las remuneraciones en el espacio que le

corresponde de incertidumbre y complejidad; si bien hemos atado una asociación
que deberá estar presente durante todo lo que resta de capítulo: su irrenunciable
correlación con el talento.
2.3.4 La dispersión de las remuneraciones (DRR)
Las distribuciones se pueden caracterizar a partir de tres indicadores: de centralidad,

de dispersión y de forma. Los dos primeros son básicos, del todo necesarios; el
tercero es complementario. Considero que a los efectos de la descripción del
comportamiento de una distribución tiene menos importancia que los dos primeros.
El análisis que sigue es válido para estudios poblacionales, en los que se dispone de
la totalidad de registros a los que da lugar la variable. Para muestras serían
necesarios otros indicadores, lo cual excede el propósito de esta obra.
De todas formas, este apartado relativo a la dispersión afecta a cualquier
variable, ya sea continua o discreta; y es posible estimar la dispersión con
independencia de las escalas de medición empleadas. En efecto, existen
estimadores para la dispersión cuando la escala de medición es nominal, ordinal, de
intervalos y de razón. Por tanto, este apartado de la dispersión bien podría haber
sido introducido cuando tratábamos el tema de los efectivos; lo hacemos ahora por
razones prácticas debido a que la remuneración es una variable que presenta
oscilaciones más intensas que las que pueden experimentar los efectivos,
simplemente por eso. Veamos seguidamente algunas formas de estimar la
dispersión de esta variable.
Dispersión de remuneraciones (DRR1): el abanico salarial
En la gestión de salarios existe una medida de dispersión específica y ya clásica

para determinar la magnitud de la dispersión de las remuneraciones; nos estamos
refiriendo al abanico salarial, entendiendo por tal las veces que el salario mayor
(Rmax) comprende al salario menor (Rmin).
Rmax
Abanico salarial = --------------------
Rmin
Este indicador toma en consideración dos valores, probablemente atípicos, de

una distribución. Este rasgo hace muy fácil desarrollar la crítica fundamentada: la
dispersión no solo la pueden explicar dos valores; son necesarios todos.

Dispersión de remuneraciones (DRR2): desviación típica (σ) y varianza (σ2)
Recordemos que la manera más ortodoxa y útil de describir la dispersión de una
variable es mediante los indicadores estadísticos existentes para ello. Me estoy

refiriendo a la varianza y a la desviación típica; los cuales fueron tratados en el
Capítulo 2.
Tanto la varianza como la desviación típica nos informan sobre el grado de
concentración de una distribución; es decir, de las distancias internas existentes;
así, cuanto mayores son estos indicadores de dispersión, menor es la concentración
alrededor del punto central; y viceversa, cuanto menores son estos indicadores, más
se concentra la distribución alrededor de los valores centrales.
Para posicionarnos a la hora de emitir un juicio u opinión sobre los valores
alcanzados por la desviación típica hemos de conocer cuáles son sus valores
mínimos y máximos, pues de lo contrario estaríamos huérfanos de referencias.
Recordemos que el valor mínimo es cero (cuando la variable se concentra en un
solo valor o registro); y el valor máximo aparece cuando la distribución solo admite
dos valores: el máximo y el mínimo. Este valor máximo se puede calcular con la
ayuda de esta fórmula:
MAX σ = (puntuación máxima posible – puntuación mínima posible) / 2
Ya con estas dos referencias resulta ciertamente más fácil poder apreciar si una
desviación típica es despreciable o significativa, o simplemente estándar.
Dispersión de remuneraciones (DRR3) = el coeficiente de variación (CV)
Este indicador de dispersión es especialmente útil para aquellos casos en los que
nos interesa comparar la dispersión de dos distribuciones, bien porque el proceso
de medición difiere significativamente o bien porque las medias o valores de
tendencia central de ambas distribuciones son muy diferentes. El coeficiente de
variación no es más que la desviación típica relativa a la media. Su fórmula es
simple: se trata, dada una distribución, de dividir su desviación típica entre su
media aritmética.
Coeficiente de variación: CV = (σ / | x |) * 100
2.3.5 El presupuesto de recursos humanos
El presupuesto de recursos humanos (Pto. RRHH en fórmulas) queda ensombrecido

por una partida asociada de aplastante protagonismo: nos estamos refiriendo a la
masa salarial. Sin embargo, resulta de interés conocer el grado de inversión en
recursos humanos, más allá de la necesaria y obligatoria partida salarial. Esta
valoración es posible con la siguiente ratio.
Pto. RRHH
Ratio de alcance del Pto. RRHH = --------------------------------------
Pto. RRHH + MS
Esta ratio de alcance puede estar más o menos alejada de cero; cuanto más
próxima esté a dicho valor su lectura nos informa que la actividad de recursos
humanos se limita a abonar salarios; y a medida que se va alejando de cero significa
que las actividades de recursos humanos van cobrando importancia.
Para comprender esta separación podríamos ayudarnos del carácter
innegablemente obligatorio que tiene el salario frente al carácter más arbitrario, o
incluso voluntario en algunos casos, de otros procesos de recursos humanos.
Digamos que retribuir el talento es una obligación (coste), pero seducirlo es un arte
(inversión).
Sean cuales sean las razones, lo cierto es que la atracción, desarrollo, estímulo
y retención del talento pasa también por otras partidas como reclutamiento,
selección, acogida, formación, gestión de carreras, análisis y valoración de puestos
de trabajo, etc. Y son tareas que también requieren, como no, de financiación.
Respetando dinámicas anteriores, procede señalar que la valoración del
presupuesto de recursos humanos difícilmente puede establecerse en función de
valores absolutos; sino más bien en comparación con las referencias que venimos
manejando: situación evolutiva, situación del sector, y cercanía respecto a los
objetivos fijados, las cuales, en este mismo orden son abordadas seguidamente.
Pto. RRHH (n+1) – Pto. RRHH (n)

Ratio evolución Pto. RRHH = ----------------------------------------------- * 100
Pto. RRHH (n)
Pto. RRHH (Organización)

Ratio posicionamiento Pto. RRHH = ---------------------------------------- * 100
Pto. RRHH (Sector)
Esta ratio de posicionamiento trata de valorar el presupuesto de una

organización con el presupuesto medio del sector. Sin embargo, es una
comparación arriegada pues estamos asumiendo que la dimensión de la
organización que está siendo auditada es similar a la media del sector; lo cual no
tiene por qué ser cierto.

La crítica anterior, legítima y consistente, puede ser superada introduciendo
variables reveladoras de la dimensión que afecten tanto a la organización en proceso
de audit como a las cifras del sector. Veamos cómo serían estas ratios de
posicionamiento (1) y (2) cuando hacemos uso del número de trabajadores o de la

masa salarial como variables moderadoras, respectivamente.
(Pto. RRHH / EEMM) (Org.)

Ratio posicionamiento Pto. RRHH (1) = ----------------------------------- * 100
(Pto. RRHH / EEMM) (Sector)
(Pto. RRHH / MS) (Org.)

Ratio posicionamiento Pto. RRHH (2) = ----------------------------------- * 100
(Pto. RRHH / MS) (Sector)
Para completar estas referencias relativas con las que enjuiciar el montante
financiero asignado al departamento de recursos humanos, desde el punto de vista
de la dirección por objetivos, la ratio que procedería presentar es la siguiente:
Pto. RRHH Aprobado

Ratio de logro Pto. RRHH = ------------------------------------ * 100
Pto. RRHH Pretendido
2.3.6 La inversión media en el factor humano
Analizada esta relevante figura del presupuesto de recursos humanos, y retomando

la noción de masa salarial, podemos elaborar una ratio en cuyo numerador
aparezcan ambas partidas como representativas de los costes que, de un modo u
otro, son fruto de decisiones en el área de recursos humanos y, en consecuencia,
responsabilidad de la función; en el denominador aparecerían los efectivos medios.
Este agregado ha sido denominado «inversión total en factor humano».
Inversión total factor humano (ItFH) = Pto. RRHH + MS
La inversión media en factor humano (ImFH) puede ser representada...
Pto. RRHH + MS
Inversión media factor humano (ImFH) = ---------------------------------
EEMM

La valoración de registros derivados del empleo de esta ratio es difícil a causa
de su naturaleza absoluta. Las interpretaciones son muy arriesgadas si
desconocemos sus valores pretéritos, la dimensión de la organización que está
siendo
objeto
de audit en el marco del sector de referencia o las pretensiones directivas respecto
a los valores que debería alcanzar esta figura.
Es por ello que se aconseja relativizar esta ratio, haciendo uso de las referencias
básicas que hemos introducido a lo largo de este ensayo. Respecto a su evolución,
podemos plantear esta ratio sobre la cual posicionarnos.
ImFH (n+1) – ImFH (n)

Ratio evolución ImFH = ------------------------------------------ * 100
ImFH (n)
Para introducir la dimensión organizativa y del sector de actividad hacemos uso

de las variables: efectivos y masa salarial.
(ImFH / EEMM) (Organización)
Ratio posicionamiento ImFH (1) = ---------------------------------------------
* 100
(ImFH / EEMM) (Sector)
(ImFH / MS) (Organización) Ratio

posicionamiento ImFH (2) = --------------------------------------------- * 100
(ImFH / MS) (Sector)
Por último, podemos presentar la ratio de logro en los mismos términos que la
venimos empleando en epígrafes anteriores:
ImFH Aprobado
Ratio de logro ImFH = ---------------------------- * 100
ImFH Pretendido
2.4 Efectivos, talento y competitividad
2.4.1 Ratio de concentración de la ventaja competitiva
Cuando se afirma, y yo creo que con razón, que el futuro de la ventaja competitiva
sostenible hay que fundamentarlo sobre el factor humano, también habría que
matizar que no todos los efectivos van a contribuir del mismo modo ni con la misma
intensidad. En efecto, solo un grupo de empleados serán «claves» en este reto. En

consecuencia, sobre estos «efectivos clave» (EECC) recae una gran
responsabilidad: la de marcar la diferencia en términos de innovación o eficiencia
sobre el resto de organizaciones en su área de excelencia. Para valorar el alcance de
este
grupo
de élite, se propone la siguiente ratio.
EECC
Ratio de concentración de la ventaja competitiva = -----------------------
EEMM
La valoración de los registros no es sencilla; esta ratio adopta forma de

coeficiente, y en consecuencia sus valores mínimos y máximos son cero y uno,
respectivamente. Registros cercanos a cero indican gran dependencia de ciertas
figuras estrella, lo cual puede generar problemas de retención y/o significativa
desigualdad salarial entre los «efectivos clave» y el resto de efectivos. Por el
contrario, valores centrales o incluso más cercanos a uno que a cero indican cierto
reparto de este protagonismo y, en consecuencia, mayor discrecionalidad directiva
en la gestión de efectivos, al desaparecer o atenuarse las limitaciones anteriores.
2.4.2 Ratio de cobertura de la ventaja competitiva
En el ámbito de los recursos humanos, uno de los grandes riesgos a los que se
enfrentan las organizaciones es a sufrir una descapitalización de talento. Por ello es
aconsejable gestionar proactivamente las sucesiones de los individuos clave,
valorando por cada caso identificado potenciales sustitutos con garantías de dar
continuidad al liderazgo y a la ventaja competitiva.
Sustitutos acreditados de EECC

Ratio cobertura de ventaja competitiva = -------------------------------------
EECC
2.4.3 Dimensión del departamento de recursos humanos
Entre las contenidas en el párrafo anterior, hay que citar una en especial por su
especificidad: se trata de la valoración de la dimensión de recursos humanos en el
contexto organizativo, empleándose para ello la proporción de efectivos en recursos
humanos respecto a los efectivos totales. No debe extrañar el uso de la variable
efectivos para valorar la dimensión del departamento de recursos humanos, pues es
una de las referencias básicas, junto con la cifra de ventas o ingresos, para distinguir
pequeñas y medianas empresas de grandes corporaciones.
EEMM (RRHH)
Dimensión de DRRHH = -------------------------* 100
EEMM
En el
ámbito de las pequeñas y medianas organizaciones lo habitual es la no existencia
de un departamento de recursos humanos con identidad propia en el organigrama
diseñado. Y está bien; lo contrario iría en contra de la noción de eficiencia; sería
como... «matar moscas a cañonazos»... un despilfarro. En consecuencia, las
actividades propias de recursos humanos suelen recaer sobre el líder o máximo
dirigente de la organización, que simultanea estas obligaciones con las propias de
máximo responsable estratégico.
En el ámbito de grandes organizaciones, esta ratio encuentra ciertos valores de
consolidación o tendencia central en el entorno del 1%. Para el cálculo de los
efectivos medios de recursos humanos vale todo lo señalado para la determinación
de los efectivos medios globales.
2.4.4 Efectivos y ausencias
Se trata en este apartado de tomar conciencia y al mismo tiempo gestionar la

aplicación efectiva del talento en los centros de trabajo. Para ello vamos a distinguir
un abanico de situaciones que, de una u otra manera, reflejan desviaciones de la
lógica premisa: «empleado, generación de valor».
Vamos a partir del concepto global «efectivos totales» y vamos a ir identificando
sucesivamente situaciones que no respetan la premisa anterior, hasta llegar a la
lógica de «empleado generando valor».
Efectivos totales – ausencias no remuneradas = Efectivos remunerados
Efectivos remunerados – ausencias remuneradas = Efectivo presente
Efectivo presente – absentismo presencial = Efectivo generando valor
Identificamos así dos nuevas situaciones de riesgo, que como señalábamos antes
constituye uno de los dos grandes objetivos del audit de recursos humanos, las
cuales son merecedoras de análisis y posterior intervención. Se trata del alcance,
tanto en términos cuantitativos como cualitativos, de las ausencias, remuneradas o
no, y del absentismo presencial. Es decir, se torna necesario valorar el número de
horas que estas variables consumen y los individuos que están afectados por esta
desviación de la premisa lógica.

3. Indicadores y ratios de recursos humanos: procesos
En este tercer y último apartado de este postrero capítulo pasaremos revista a los
principales procedimientos típicos o clásicos de intervención. Estos modos de

actuación del factor humano dispositivo (dirección) sobre el factor humano básico
(personal de base) persigue, en buena lógica, el propósito de la organización que,
como antes quedó expresado, no es otro que el de la supervivencia.
Además de contribuir al objetivo organizativo, esta actuación del hombre sobre
el hombre en el contexto organizativo viene ganando protagonismo década tras
década como así lo refleja su continuo cambio y enriquecimiento de
denominaciones (dirección de personal, dirección de recursos humanos, gestión del
talento, gestión de competencias, etc.) que no deja de ser prueba evidente de la
superación continua de la función.
A efectos didácticos, esta tercera parte se ha desglosado en cuatro grandes
categorías merecedoras todas de ser objeto de auditoría de recursos humanos. Es
decir, tenemos que auditar la circulación del talento, su protección y cuidado, su
generación interna y su estímulo y retención. A este cometido dedicaremos lo que
resta de obra.
3.1. Categoría 1: circulación de talento
Si tuviéramos que auditar el funcionamiento de una piscina, además de otros

componentes y operaciones secundarias, todos estaríamos de acuerdo en valorar: la
idoneidad del agua contenida, la calidad del proceso de incorporación de agua y la
calidad del proceso de expulsión o salida del líquido elemento. Pues de manera
análoga podríamos plantear la gestión de los recursos humanos en el contexto
organizativo, adoptando como elemento aglutinador la figura del ciclo de vida de
la relación laboral.
Ya en un epígrafe anterior tratamos la primera de estas cuestiones, el estudio del
stock de efectivos, por lo que en este momento nos dedicaremos a las dos últimas;
es decir, analizaremos la circulación de talento en el seno de las organizaciones.
Dos son los posibles movimientos de circulación externa: entrar o salir. No hay
más. Analizaremos el primero de estos seguidamente bajo el título de «captación
externa de talento» o simplemente «captación de talento»; mientras que al segundo
lo denominaremos «amortización del talento».
3.1.1 Captación de talento
En esta categoría de circulación de talento nos centramos lógicamente en el proceso

de afectación que, en sentido amplio, reconoce procesos cercanos como son:
reclutamiento, selección, contratación e incorporación. Esta no es cuestión baladí,
pues son numerosas las evidencias de asociación entre capital humano y ventaja
competitiva sostenible (Pfefer, 1994; 1998; Laursen y Foss, 2003; Bontis y Fitzenz,
2002).
Téngase en cuenta que desde que un individuo ingresa en una organización,
incluso antes, se convierte en fuente de información relevante durante toda su
extensión en el ciclo de vida laboral, lo cual invita a poner en marcha los

reglamentarios mecanismos de salvaguarda de la confidencialidad (Curtice, 2004;
Spognardi, 1997).
Considerando que en la última etapa de la incorporación también podemos
distinguir la acogida frente al proceso de socialización, pasemos entonces a

presentar las ratios más representativas de estos programas de intervención propios
de recursos humanos.
Ratio de renovación del talento. Se trata de un indicador que valora la cantidad

de incorporaciones nuevas respecto al stock existente de recursos humanos.
Efectivos incorporados en período anterior

Ratio de renovación del talento = ---------------------------------------------------
EEMM período anterior
Sobre la valoración de los registros a que puede dar lugar esta ratio, hay que
hacer algunas matizaciones:
− No puede dar lugar a interpretaciones de incremento/decremento de

efectivos puesto que no incorpora la variable desafectación
(separaciones), cuestión ya tratada en un epígrafe anterior.
− Los efectivos incorporados a tiempo parcial podrían ser ponderados a
efectos de cálculo de la ratio de renovación de acuerdo con su carga de
trabajo.
− Podríamos calcular una ratio teórica o vegetativa de renovación de
acuerdo con los estándares del sector y sobre la cual realizar las
valoraciones pertinentes o juicios de valor a los que estamos
acostumbrados: la empresa A tiene una ratio de renovación «doble»
que la media de su sector.
Ratios de eficiencia en la captación del talento. Interesa sobremanera conocer el

grado de eficiencia de estos procesos de captación de talento. Es por ello que el
coste generado en relación con el número de individuos afectados alcanza su
relevancia tal y como lo manifiestan las siguientes ratios.
Coste de efectivos incorporados

Ratio de eficiencia de captación del talento = ----------------------------------------
Efectivos incorporados
Esta ratio es un indicador del coste medio de incorporación, por lo cual su

numerador no debe incorporar los salarios percibidos. Es interesante reseñar que
puede ser desglosada de acuerdo con las fases o subprocesos incluidos dentro de la
captación, dando lugar a estas ratios parciales.

Coste reclutamiento
Ratio de eficiencia del reclutamiento = ----------------------------
Candidatos admitidos
Coste selección
Ratio de eficiencia de la selección = -----------------------------------------
Candidatos seleccionados
Coste integración
Ratio de eficiencia de la integración =-----------------------------------------------
Empleados permanentes a los 3 meses
Téngase en cuenta que las tres ratios de eficiencia cotejan los resultados del
proceso en cuestión (reclutamiento, selección o integración), que obviamente son
distintos para cada uno con los costes derivados de su aplicación. Es interesante la
interpretación derivada de la comparación de estos tres indicadores porque puede
permitir la deseada discriminación; es decir, que ciertos procesos que rayan la
excelencia convivan con otros de calidad mínima.
Suponiendo la idoneidad en todo momento de las decisiones de
aceptación/rechazo adoptadas, interesa lógicamente que el coste medio de
integración por empleado sea mínimo. En cualquier caso, la auténtica referencia
debería ser aquella que presente una perspectiva más global, para evitar ratios
excelentes acompañadas de otras mediocres que confundan o enmascaren una
valoración única de este proceso de captación de talento. Se propone la siguiente:
Coste total
Ratio eficiencia global de la integración =---------------------------------------
Edos permanentes a los 3 meses
Como se puede observar, ponemos en relación el objetivo del proceso captar

con intenciones de relación laboral a medio o largo plazo con el coste total del
proceso, incluyendo costes de reclutamiento, de selección, más los propios de
acogida y/o socialización. Yendo un poco más allá, se puede decir que esta ratio
refleja el coste de incorporación de un empleado con el que existe coincidencia de
intereses y expectativas porque ya superó el máximo riesgo de rotación; así, este
coste incluye el de aquellos otros empleados que sí sucumbieron a la tentación de
marcharse y también el de aquellos a los que la organización decidió no retener.
Cuestión lógica por otra parte en la analítica de costes.
Igual que hemos analizado la eficiencia global del proceso podríamos hacer con
la variable tiempo, generando la siguiente ratio, considerada como indicador de
calidad en la gestión de los recursos humanos, vertiente gestión de efectivos.
Días necesitados x incorporación

Ratio de agilidad para captación de talento = -----------------------------------
-----
Efectivos incorporados
Ratios de eficacia en la captación del talento. Podemos introducir estas ratios, a

todas luces complementarias, para obtener una primera valoración del estado de los
procesos de integración en la organización.
Ratio de preselección = ------------------------------------
Candidatos totales
Candidatos contratados
Ratio de selección = ----------------------------------------
Permanentes con < 1 año de antigüedad

Ratio eficacia de integración = ---------------------------------------------------
Contrataciones último año
Bajas en período de prueba del período

Ratio de fracaso de la integración = ------------------------------------------------
Contrataciones del último período
3.1.2 Amortización del talento
Decíamos que dos son los posibles movimientos de circulación externa: entrar o
salir. Por eso, analizado el primero, pasamos a continuación a presentar el segundo
bajo el título de «desafectación» o, denominación más extendida, «rotación».
El término «rotación» constituye por sí solo un problema para la gestión de los
recursos humanos entendida como área de conocimiento; pues es polisémico. En
efecto, dos grandes nociones se asocian a este vocablo: una empleada con cierta
profusión en el campo de la organización del trabajo para referirse a la posibilidad
de los trabajadores de cambiar de tarea, posición o puesto de trabajo; y otra, que es
la que nos ocupa, más cercana a la gestión de efectivos, que lo vincula a la
separación de una unidad u organización.

En esta segunda línea de interpretación nos volvemos a encontrar con diferentes
interpretaciones según esta separación sea respecto de la organización o respecto
de unidades internas (departamentos o divisiones); también de acuerdo con la
naturaleza de la decisión (voluntaria versus involuntaria); o incluso admite este

vasto término la idea contraria de separación: la incorporación. En definitiva,
tenemos estas cuatro ratios distintas, aunque complementarias.
Separaciones período
Rotación total organizativa = -----------------------------
EEMM
Dimisiones período
Rotación parcial voluntad empleado (RPVEdo) = -------------------------
EEMM
Ceses + no renovaciones
Rotación parcial voluntad empleador (RPVEdr) = --------------------------------
EEMM
Jubilaciones + accidentes + otros

Rotación parcial involuntaria (RPI) = -----------------------------------------
EEMM
Por supuesto, la suma de las ratios parciales de rotación ha de ser igual a la ratio
de rotación global. Pero tiene cierto sentido valorar los registros que pueden
alcanzar estas diferentes ratios. Sirvan estos comentarios:
− Respecto a la ratio de rotación total organizativa (RTO) sus valores no
deben ser muy elevados porque es de esperar que el porcentaje de los
que se separan de la organización sea pequeño respecto a los que
permanecen. No cabe imaginar que el grupo de los que se marchan sea
igual, no digamos superior, a los efectivos medios. Eso significaría
una renovación total del capital humano, lo cual es impensable. De
todas formas, una ratio nula o cero indicaría ausencia de renovación,
lo cual no es admisible ni soportable a largo plazo.
− El tema de la rotación, tanto en su noción más amplia como en sus
acepciones más delimitadas, admite un análisis desglosado atendiendo
a una serie de variables relevantes tales como: edad, sexo,
nacionalidad, antigüedad y puestos, unidades, divisiones o negocios
afectados.

− Respecto a la RPVEdo, es conveniente que sea pequeña, por razones

obvias. Los que se marchan voluntariamente lo suelen hacer porque
son empleables (tienen talento) y encuentran con cierta facilidad otras
organizaciones, posiblemente competidoras, a las que ofrecer sus
servicios. En este sentido cobra especial relevancia la conocida como
«entrevista de salida»; su utilidad radica en la suposición
fundamentada de máxima honestidad y sinceridad de los que dimiten
para expresarse libremente respecto a temas sobre los que los
empleados actuales podrían tener ciertas reservas o frenos.
− Respecto a la RPVEdr, también conviene que sea pequeña porque a
medida que aumenta manifiesta errores más graves en el proceso de
captación de talento. Lo anterior es válido salvo cuando se trata de
vinculaciones a proyectos más o menos efímeros que no tienen
posibilidad de continuación en la lógica de la actividad típica; en cuyo
caso, la no renovación es una decisión anticipada y no sobrevenida por
deficiente ejecución de roles y/o funciones.
− También pudiera resultar de interés, sobre todo a efectos de gestión
proactiva de efectivos, la distinción entre rotación previsible
(jubilaciones + no renovaciones + ceses) de la rotación imprevisible
(dimisiones + accidentes + otras). Obsérvese que las primeras son
conocidas y ofrecen tiempo de anticipación
para iniciar la búsqueda del sustituto; mientras que en las segundas este tiempo,
si existe, suele ser mínimo.
Las matizaciones anteriores nos permiten introducir la idea de rotación
funcional versus rotación disfuncional, estando la primera constituida por los
empleados/empleadas que se van y que la organización no está interesada en
retener; mientras que la segunda estaría referida a aquellos empleados que se
marchan a pesar de que la organización desea lo contrario. Esto nos permite
introducir una nueva ratio:
Rotación funcional
Ratio de solvencia de la rotación = ----------------------------
Rotación disfuncional
Huelga señalar que el valor de esta ratio crece de acuerdo con la calidad de la
gestión de efectivos, en especial la gestión de la retención del talento. Porque la
calidad de la gestión de la retención debe materializarse en la continuidad de los
perfiles de competencias demandados y en la separación de aquellos otros perfiles
no solicitados; todo con el propósito de consolidar el espectro de competencias
organizativo más idóneo desde el punto de vista de la competitividad.

Las ratios antes presentadas se corresponden con la noción más restrictiva
posible del término rotación (separación del trabajador respecto de la organización
que le venía empleando). Una manera más flexible de concebir este concepto
aparece
al
añadir las incorporaciones, quedando la ratio así:
Separaciones + Incorporaciones
Rotación global bidireccional = --------------------------------------------
EEMM
Por último, la manera más amplia posible de entender esta idea de rotación sería
la que añade los movimientos internos a la rotación global ampliada.
vtos
Separaciones + Incorporaciones + M internos
Rotación global amplia = ---------------------------------------------------------
EEMM
Para introducir aspectos económico-financieros en esta noción de rotación,
entendida en su vertiente más reducida, proponemos la siguiente ratio:
Remuneración media desafectados

Coste relativo rotación = -------------------------------------------------
Remuneración media EEMM
Esta última ratio puede desglosarse en dos nuevas ratios: la de coste relativo de
rotación por antigüedad y la de descapitalización por rotación.
Antigüedad media desafectados

Coste relativo rotación x antigüedad = -------------------------------------------
Antigüedad media EEMM
Obsérvese que a medida que esta primera ratio indicadora de la renovación

biológica va aumentando es síntoma de que los desafectados pertenecen a la
cúspide de la pirámide de edad poblacional; lo cual no es ni bueno ni malo, sino
reflejo natural del ciclo biológico.
Rm (excluida antigüedad) desafectados

Descapitalización por rotación = -------------------------------------------------------
Rm (excluida antigüedad) EEMM
Esta segunda ratio es interesante de valorar. En principio su esperanza debería

ser 1, de manera que la variable remuneración se considere independiente; es decir,
la correlación entre ambas, rotación y remuneración, no se considera significativa.
Pero... ¿es eso realmente así? Veamos, si el valor de la ratio es > 1, indica que se
está marchando el personal de más talento, lo que significa descapitalización; si el
valor de la ratio es < 1, entonces se están marchando los trabajadores de menos
talento,
lo cual
es síntoma de mayor concentración de talento en los efectivos que permanecen; o
sea, más talento medio por individuo.
Además, podemos ir más allá para alcanzar uno de los propósitos básicos del
audit de recursos humanos: la identificación de riesgos. En este sentido, interesa
sobremanera colocar en el numerador de la ratio anterior la remuneración media de
aquellos casos de talento que deciden voluntariamente marcharse. Este fenómeno,
de existir, constituye una prueba evidente de descapitalización de talento en la
organización.
Rem. media (exc. antigüedad) dimisiones

Descapitalización por dimisión = -----------------------------------------------------
Rem. media (exc. antigüedad) EEMM
Es de esperar que esta ratio de descapitalización por dimisiones tenga un valor
superior a la ratio general de descapitalización por rotación. Lo contrario sería
sumamente esperpéntico desde el punto de vista de las relaciones laborales y la
empleabilidad.
Otra ratio interesante relacionada con la rotación es la que nos informa sobre la
duración media del ciclo de vida laboral, tomando como referencia los registros que
alcanza esta variable en el colectivo que puso fin a su relación laboral con la
organización en el último período.
Agregado antigüedad desafectados

Duración media del ciclo de vida laboral = --------------------------------------
Efectivos desafectados
La valoración de los registros de este indicador nos ofrece una visión del tipo de
carrera desarrollada en el caso de los empleados que se marcharon el período
anterior. Valores en torno a treinta años indican una apuesta por el empleo de por
vida, opción que va diluyéndose a medida que la ratio toma valores menores.
3.1.3 Ratios de estabilidad de efectivos
Este aspecto de la estabilidad de las plantillas puede acometerse desde diversas

perspectivas. Así, la primera, a título de introducción, puede asentarse sobre el
aspecto histórico de las relaciones laborales. En este sentido podemos hablar de la
ratio de fidelidad histórica, de acuerdo con la siguiente expresión:
Duración años RR.LL. exempleados

Ratio fidelidad histórica de efectivos = -----------------------------------------

Nº de exempleados consolidados
La
diferencia entre esta ratio y la anterior estriba en que esta última solo contempla
empleados consolidados que superaron la crítica fase del período de prueba; es
decir, excluye aquellos errores que tanto empleados como empleadores pueden
cometer en los procesos de selección y que llevan a una rotación prematura en la
relación laboral.
Por otra parte, y ya abandonando este aspecto histórico, las cotas actuales de
fidelidad pueden ser estimadas con ayuda de la siguiente relación:
Duración años RR. LL. trabajadores

Ratio fidelidad de efectivos = ------------------------------------------------
EEMM
Lógicamente, los valores de esta ratio serán menores que los de la ratio anterior
a no ser que haya existido un cambio radical en las políticas de gestión de efectivos.
Téngase en cuenta que los efectivos medios aún son empleados con un ciclo de vida
laboral pendiente de cerrar, a diferencia de los exempleados.
Iniciando la cuestión de la estabilidad de los efectivos, conviene recordar que
las diferencias entre el talento que se le supone a un individuo (activo intangible) y
la persona que lo posee (activo tangible) son de obligado reconocimiento para una
gestión estratégica de recursos humanos.
La premisa básica que debe guiar esta actuación podría ser: «la disponibilidad
del tangible no garantiza la aparición del intangible». Pero, una vez identificado el
intangible en un empleado o directivo, la explotación de este pasa por la retención
de la persona o tangible. Es por ello que, en estos casos, la estabilidad de los
efectivos sea un paso previo a la retención del talento. En este sentido, puede ser
empleada la ratio de estabilidad de los efectivos, dado un cierto momento «t».
Efectivos permanentes desde «t»

Ratio de estabilidad de efectivos = -------------------------------------------------
Efectivos iniciales en momento «t»
Esta ratio puede aplicarse a períodos de diferente duración, si bien su valor

lógicamente irá disminuyendo a medida que se vaya ampliando el período
considerado, es decir, alejando el momento «t» elegido. El valor máximo, 100%, se
mantendrá hasta que tenga lugar la primera baja, lo cual ocurrirá antes en las
grandes organizaciones que en las pymes, por razones también obvias. Para esta
circunstancia, podemos hacer uso de la ratio de inestabilidad de efectivos, tal y
como se expresa seguidamente:
Bajas desde «t»
Ratio de inestabilidad de efectivos = ------------------------------------------
Efectivos iniciales en momento «t»

Bajas en el período
Ratio de inestabilidad de efectivos = ------------------------------------
EEMM del período
Ambas son ratios que tratan de valorar la inestabilidad de los efectivos, si bien
la primera de ellas es adaptación y continuidad lógica de la anterior ratio de
estabilidad y también ofrece registros en términos acumulados, dado un momento
preciso elegido.
Sin embargo, esta segunda ratio de inestabilidad apuesta por registros «flujo »,
es decir, toma un período y valora el fenómeno, en este caso la inestabilidad de los
efectivos, dentro de dicho espacio de tiempo. En este caso, esta ratio toma un valor
mínimo, 0%, hasta que se produce la primera baja, pues mide la inestabilidad; a
diferencia de la anterior que se centraba en la estabilidad. Dentro de esta categoría
podemos especificar aún más introduciendo estas otras ratios, que desglosan de
manera total y exhaustiva la ratio anterior según el carácter económico o no de los
despidos adoptados:
Despidos x causa económica

o
R de inestabilidad económica de efectivos = -----------------------------------
EEMM
Despidos x causa extraeconica

R o de inestabilidad extraeconica de efectivos = ---------------------------------
EEMM
3.1.4 Ratios de absentismo o desafectación coyuntural (tema 5)

A rtir de aquí muy importante todo hasta 3.2.1
Uno de los fenómenos más complejos asociados a la gestión de los recursos

humanos es el absentismo, figura compleja donde las haya, y desafío continuo para
la gestión y también para la legislación laboral.
En este dominio del absentismo son muchas las ratios que podemos elaborar;
téngase en cuenta que son posibles múltiples desdobles: por edad, sexo, fechas,
colectivos, causas, puestos, unidades, negocios, etc. No obstante, advertida esta vía
de desarrollo, vamos a tratar de ceñir el repertorio a las indispensables. Bien
podemos comenzar con una ratio genérica con variables tipo flujo frecuentemente
asociadas al año natural, indicador de tendencia central de este fenómeno.

Total tiempo de ausencias
Ratio genérica de absentismo = ---------------------------------------
Tiempo teórico de presencia
La cuantificación de estas variables puede ser por días, incluso por horas; opción
nada desdeñable cuando el fenómeno de los retrasos sea práctica extendida.
La primera aproximación a esta figura nos invita a distinguir las ausencias
previsibles (vacaciones y otros permisos) de las imprevisibles, pues a los efectos de
la organización del trabajo las segundas suponen un caos y acarrean costes directos
e indirectos muy considerables. Dentro de las ausencias imprevisibles también
resulta interesante distinguir las advertidas con antelación, las cuales dan cierto
margen para corregir y atenuar los costes antes mencionados, de las sobrevenidas
sin aviso alguno, máximo desbarajuste para la organización del trabajo.
Ausencias previsibles
Ratio absentismo previsible = ---------------------------------------------
Ausencias imprevisibles advertidas

Ratio absentismo imprevisible advertido = ---------------------------------------
Ausencias imprevisibles no advidas

ido
Ratio absentismo imprevisible no adv = --------------------------------------
Los comentarios que pueden derivarse de este desglose taxonómico del

absentismo son obvios: la normativa marcará el alcance de la ratio de absentismo
previsible, mientras que las circunstancias y responsabilidad de los trabajadores
serán, en gran medida, las variables que expliquen la intensidad y distribución del
absentismo imprevisible. Es obvio señalar que las organizaciones se afanan en
reducir estas ratios al máximo, pues cada vez que se produce un caso de absentismo,
especialmente los casos imprevistos, se genera un sinfín de costes (de sustitución,
de reorganización, de sub-actividad, etc.).
La ratio de gravedad referida al absentismo trata de reflejar la incidencia o
intensidad del fenómeno, por lo que para ser un indicador de máxima fiabilidad y
validez bueno es que la unidad de medición sean las horas.
Horas de ausencia
Ratio de gravedad de absentismo = ------------------------------------------
Horas teóricas de presencia
Continuando con la ratio de gravedad, introducimos ahora una variación,

sustituyendo su esencia natural empleada más frecuentemente (flujo) por el rasgo
«acumulado».
Has de ausencia hasta t0
Ratio de gravedad acumulada de absentismo = -------------------------------
-
as as
H t de presencia hasta t0
El carácter «acumulado» de esta ratio no es exclusivo del absentismo; es

aplicable a otros procesos, naturalmente. No obstante, dadas las demostradas y
nefastas consecuencias de este fenómeno sobre la eficiencia organizativa, pensamos
que el mejor concepto al que asociar el carácter «acumulado» es el absentismo.
Huelga comentar que esta ratio se convierte en un elemento de retroalimentación
de primerísimo orden para la gestión, pues nos ofrece para cada día del año en curso
una referencia de comparación con el año anterior u otro año cualquiera del que
existan datos.
Otro indicador interesante para la gestión y audit del absentismo es el
denominado real inmediato.
Has de ausencia mes anterior

Indicador real inmediato de absentismo = -----------------------------------------
as as
H t de presencia mes anterior
Es un indicador, sobre todo, fresco; nos informa de los valores o registros

alcanzados por este fenómeno en el mes anterior. Igual que en el caso previo
permite comparaciones con otros períodos. Además, este indicador puede ayudar a
identificar componentes de estacionalidad.
Un indicador que resulta especialmente interesante de cara a la gestión
«curativa» del absentismo es el que relaciona los efectivos absentistas con los
efectivos medias. Lo denominamos indicador de frecuencia.
Efectivos absentistas
Indicador de frecuencia de absentismo = ---------------------------------
EEMM
Lo «normal» es que ambos indicadores guarden una relación intensa y positiva

(gravedad y frecuencia). Sin embargo, a veces aparecen situaciones poco lógicas:
− Indicador de frecuencia bajo acompañado de indicador de gravedad alto.
La interpretación para estos casos señala que un reducido número de
trabajadores incurre en absentismo de manera notable.
− Indicador de frecuencia alto acompañado de indicador de gravedad bajo.
La interpretación en este caso es la contraria: es un grupo numeroso el que

incurre en absentismo, pero las ausencias por persona son mínimas, con apenas
incidencia en el indicador de gravedad. Representativo de esta situación es el
retraso generalizado y diríase «consentido» por la dirección.
− Diagnosticadas ambas situaciones, obsérvese que el tratamiento o terapia

que requiere cada una son radicalmente distintos: mientras en el primer caso
parece un caso digno de aplicación disciplinar, en primera instancia; en el
segundo, parece existir un componente cultural fuerte.
En favor de la previsión, también tiene interés introducir el indicador duración
media de ausencias, sobre todo las relacionadas con circunstancias sobrevenidas
que pueden ser estimadas con carácter general, tipo enfermedad común.
Días de ausencia
Tiempo medio de ausencias = ----------------------------------------
Efectivos absentistas
Sin duda, alcanza mayor precisión cuando las ausencias se desglosan según su
causa. Es una ratio con cierto «peligro», porque nos puede ocurrir lo de la ya célebre
estadística de los pollos, según la cual una persona que no come nada pero que
acompaña a alguien que se come dos pollos, puede ser «acusada estadísticamente»
de comerse uno de los dos pollos que disfrutó su acompañante. Igual puede pasar
con la ausencia media por empleado, que no por empleado absentista.
Días/horas de ausencia
Tiempo medio de absentismo = ----------------------------------------
EEMM
También el tema de la impuntualidad puede y merece ser recogido en esta labor

recopilatoria que estamos desarrollando, sobre todo cuando deja de ser una
circunstancia meramente accidental de ínfimas consecuencias para convertirse en
costumbre admitida e incluso respaldada por la cultura organizativa.
Horas de retraso
Absentismo por impuntualidad = ----------------------------------------
Efectivos con registros de retrasos

Frecuencia de absentismo por retrasos = ---------------------------------
EEMM
Y del mismo modo que hemos planteado estas dos sencillas expresiones para el
control de los retrasos se podría hacer para el absentismo presencial; si bien es

necesario reconocer y anticipar que su proceso de medición es extraordinariamente
complejo.
Horas de presencia improductivas

Absentismo presencial = ---------------------------------------------------
Efectivos presencialistas del período

Frecuencia de absentismo presencial = --------------------------------------
EEMM
Como fácilmente puede deducirse, la denominación efectivos presencialistas

hace referencia al conjunto de empleados que durante cierto período han incurrido
en absentismo presencial; asisten al centro de trabajo pero desarrollan actividades
que nada tienen que ver con las tareas propias de su puesto o rol.
3.2. Categoría 2: protección y cuidado del talento
Creo que una manera efectiva de hacer realidad la tan manida frase: «nuestro activo
más valioso es nuestro personal» es cuidándolo desde el punto de vista más básico;
o sea desde la salud, física y psíquica. Más allá de una obligación, esta tarea debería
ser una devoción que hiciera disfrutar a sus gestores con cifras positivas, al tiempo
que las negativas les hicieran entristecer, reflexionar y buscar activamente vías de
mejora.
3.2.1 La salud
Este epígrafe intenta recoger todas las situaciones que perjudican el estado natural
de salud de los trabajadores y trabajadoras, y directivos y directivas de una
organización; incluyendo, claro está, las enfermedades psíquicas, entre las que
destaca, por la elevada incidencia que está adquiriendo, el estrés. Porque los
colaboradores alcanzan su máximo nivel de productividad cuando no son
desbordados o distraídos con cuestiones que afectan a su salud o a su bienestar
(Curtice, 2004).
Por todo ello, son numerosos los indicadores y ratios que podemos presentar en
esta sección para tratar el tema de la salud del personal de la organización. Así,
podemos comenzar presentando la ratio de salud laboral desglosada en ratio de
accidentabilidad y ratio de enfermedad profesional.
Días de baja por motivos de salud laboral

Ratio de salud laboral = ------------------------------------------------
EEMM

Esta ratio nos ofrece un valor promedio de los días de baja de un efectivo por
motivos de salud laboral en un período que suele ser el año natural. Estos días de
baja admiten dos causas: accidente de trabajo o enfermedad profesional, conceptos
que
pueden
ser instrumentalizados con estas ratios:
Días de baja por AATT

Ratio de accidentabilidad = --------------------------------------
EEMM
Días de baja por EEPPT

Ratio de enfermedad profesional = ------------------------------------
EEMM
Los siguientes indicadores estarán orientados a la valoración del fenómeno.

Continuemos entonces identificando algunos indicadores de gravedad y alcance.
Días de baja por motivos de salud laboral

Ro gravedad de salud laboral = ------------------------------------------------
Días efectivamente trabajados
Esta ratio puede ser desglosada en salud física /salud psíquica y, lo que
seguramente tenga más interés en la diferenciación enfermedades profesionales
(EEPP), accidentes de trabajo (AATT) y otras enfermedades (OOEE); desglose que
quedaría así.
Días de baja por EEPP

Ratio de gravedad por EEPP = --------------------------------------
Días de baja por AATT

Ratio de gravedad por AATT = ------------------------------------------------
Días de baja por OOEE

Ratio de gravedad por OOEE = -----------------------------------------------
Sobre la valoración de los registros no es necesario afirmar que interesan

guarismos cuanto menores mejor, sobre todo en aquellas causas que tienen su
origen en el seno de la organización, como son los accidentes de trabajo y las
enfermedades profesionales.
La segunda categoría de indicadores dentro de este contexto del cuidado de la
salud tiene que ver con el alcance. Así tratamos de valorar el grado de propagación
de esta figura en la población. La primera sería la ratio de alcance de la salud
laboral.
Número de afectados en el período

Ratio de alcance de salud laboral = -----------------------------------------------
EEMM
Sobre esta dimensión del alcance podríamos repetir los comentarios anteriores
referidos a los registros derivados: interesa minimizarlos en lo posible por el interés
de los individuos y también de la organización, pues resulta mucho más atractiva,
desde el punto de vista de los empleados, una organización con bajos indicadores
de gravedad y alcance en materia de salud. También podemos repetir el desglose
anterior.
Número de afectados por EEPP período

Ratio de alcance por EEPP = -----------------------------------------------------
EEMM
Número de afectados por AATT período

Ratio de alcance por AATT = ------------------------------------------------
EEMM
Número de afectados por OOEE período

Ratio de alcance por OOEE = ---------------------------------------------------
EEMM

A estas alturas ya sobran los comentarios sobre la valoración de los registros
derivados, pues el conocimiento acumulado permite al lector afirmar que los
indicadores próximos a cero serán ideales, mientras que aquellos que se acerquen
al tope
o límite
(EEMM) son peligrosos en todos los sentidos.
A los efectos de descripción del fenómeno de la salud, resultan de interés los
indicadores de duración media. Podemos presentar los siguientes:
Días de baja por motivos de salud

Duración media bajas por salud laboral = -------------------------------------
Número de afectados en el período
Días de baja por motivos de salud

Duración media bajas por empleado = -----------------------------------------
EEMM
Es de esperar lógicamente que existan diferencias significativas entre ambas

cifras, pues los resultados de la duración media de bajas por salud laboral se diluirán
cuando aparezca en el denominador una cifra significativamente superior (en buena
lógica) cual es la de efectivos medios.
Ambos indicadores admiten el desglose anterior, pero para no hacer esta
exposición tediosa sin razón, solo abordaremos el indicador de la duración media
de las bajas en función de los efectivos medios, que es la auténtica razón a gestionar,
desde el argumento de costes que repercuten en la contabilidad analítica.
Días de baja por motivos EEPP

Duración media bajas por EEPP = ---------------------------------------
EEMM
Días de baja por motivos AATT

Duración media bajas por AATT = ----------------------------------------------
EEMM
Días de baja por motivos OOEE

Duración media bajas por OOEE = ----------------------------------------------
EEMM

3.2.2 Las relaciones laborales
El diseño y gestión de las relaciones laborales es una manera complementaria de

cuidar
el
talento. El propósito de esta forma de intervención sobre los empleados ha de estar
orientado a la búsqueda y establecimiento de la coincidencia de intereses con el
talento; y, de forma automática, aparecerá la fidelidad en la relación laboral, por
encima, incluso de diferencias económicas. De forma similar aparecerán, deben
aparecer, discrepancias con aquellos efectivos cuyo talento no encuentra acomodo
en nuestra organización.
Partimos de la premisa positiva según la cual todo individuo tiene un talento
especial en su cualidad de recurso organizativo; otra cosa bien diferente es que tal
potencial aparezca en el primer puesto que le es asignado, o en la primera
organización en que es contratado. Por tanto, la búsqueda de la plataforma del
talento debe primar sobre el estancamiento en espacios de mediocres desempeños.
En este contexto de las relaciones laborales individuales, la defensa de la
flexibilidad en la captación y utilización del factor humano es una decidida apuesta,
y va más allá de planteamientos temporales. Porque no se trata de fijar un período,
sino más bien de asegurar expectativas de complicidad entre organización e
individuo.
No obstante, por encima de relaciones laborales puntuales, hemos de reconocer
que existe un conjunto de empleados que expresan una serie de sensaciones a lo
largo de su ciclo de vida laboral como consecuencia directa de su conexión
organizativa. El agregado de estas sensaciones que seguramente constituyan un
amplio espectro, desde la frustración más rabiosa a la satisfacción más pletórica,
determina la calidad de las relaciones laborales.
Nº de quejas y reclamaciones x período

Calidad de las relaciones laborales = -------------------------------------
EEMM
En cualquier caso, es preciso ser muy prudentes respecto a la valoración de los

registros de esta ratio porque, por una parte, existen culturas flexibles y
participativas en las cuales la presentación de una queja no es motivo de tensión,
mientras que en otras, prácticamente se convierte en una declaración de guerra. Por
otra parte, es preciso añadir que no todos los registros tienen por qué estar
fundamentados o basados en la buena fe. Además de estas expresiones a título
individual, interesan sobremanera las expresadas por el colectivo: los conflictos
laborales, cuya máxima expresión la constituyen las huelgas.
Días perdidos por huelgas período

Tasa de gravedad de la conflictividad = ---------------------------------------

Jornadas teóricas período
Número de huelguistas
Tasa de alcance de huelgas = ---------------------------------------
EEMM
Número de días perdidos

Tasa de intensidad de conflictos = ----------------------------------------------
Número de huelguistas
Como se puede observar, la primera de las ratios representa el coste que sufre la
organización por este tipo de movilizaciones; coste que se traduce en pérdida de
jornadas de trabajo. La segunda nos permite valorar el grado de movilización o
arrastre que ha conseguido esta movilización en el seno de la organización; detalles
sumamente importantes a la hora de abordar los procesos de negociación y/o
mediación. Por último, la tercera ratio mide la virulencia del fenómeno o
persistencia de los huelguistas en sus movilizaciones. Téngase presente que
similares tasas de gravedad se pueden corresponder con situaciones bien diversas.
3.3. Categoría 3: generación interna de talento
El talento circula, qué duda cabe. Y circula siguiendo movimientos

interorganizativos e intraorganizativos también. Pero, además de desplazarse de
unas posiciones a otras, evoluciona. En el mejor de los casos, se desarrolla; en la
peor de las situaciones, sufre obsolescencia, como cualquier otro activo.
Desde la perspectiva del audit de recursos humanos interesa sobremanera
identificar situaciones de riesgo (talento amortizado, talento en decadencia o talento
con predisposición a la dimisión) y mejorar las decisiones adoptadas por la gestión
para el aprovechamiento del capital humano aplicado a la estrategia de negocios.
Si algún proceso es capaz de desarrollar internamente el talento, ese es la
formación. En efecto, son los procesos intencionadamente diseñados para la
transmisión de conocimientos, habilidades, actitudes y/o valores, acompañados de
ciertas dosis de experiencia, los que incrementan la valía del individuo desde la
perspectiva de la organización y el negocio.
En consecuencia, es la formación y los procesos afines como el
perfeccionamiento, la especialización, el aprendizaje, el reciclaje, etc., los que
deben ocupar el centro de atención del audit de recursos humanos desde la
perspectiva de la generación del talento.
La primera de las ratios que vamos a presentar la hemos denominado relevancia
estructural de la formación, y trata de valorar el peso específico de este proceso
durante un período tomando como eje de referencia la masa salarial de dicho
período. Advirtamos que, históricamente, viene siendo costumbre asociar los
costes de formación con la masa salarial. Por tanto...
Costes de formación del período

Relevancia estructural de la formación = --------------------------------------
Masa salarial del período
Respecto a la valoración de los registros, únicamente hay que señalar que

conforme crece esta ratio, el proceso de formación se torna más relevante, más
estratégico para el negocio.
Análogamente, podemos presentar una ratio de relevancia coyuntural asociando
el coste de la formación con los resultados del período o con el mínimo legal, en su
caso, al que estuviera obligada la organización en función de la legislación vigente.

Relevancia coyuntural de la formación = ---------------------------------
Resultados del período
En caso de pérdidas, el registro merece valoración aparte. Téngase en cuenta

que la relación causal, si la hubiere, podría tener sentido inverso al deseado por
estudiosos y gerentes; es decir, que en épocas de beneficios se facilitaran procesos
de formación, los mismos que en épocas de crisis no se abordan. Por tanto, las
inversiones en formación acompañadas de resultados negativos tienen especial
significado en la valoración de esta ratio.

Relevancia coyuntural de la formación = ---------------------------------------------
Resultados del período
Esta ratio es un indicador fiable de la importancia y el protagonismo que ha

tomado el proceso de formación en la organización. Su valor mínimo debería ser la
unidad, situación que se corresponde con un respeto escrupuloso por la norma y
pare usted de contar. Conforme la ratio crece se puede interpretar que la formación
más allá de una obligación legal se va convirtiendo en un proceso de inversión
voluntariamente acometido por los responsables de la organización.
La segunda categoría de ratios asociadas a la formación están orientadas a medir
su impacto en términos de efectivos involucrados en el proceso. Es un indicador
que admite desgloses varios por individuos, por departamentos, por unidades de
negocio, por divisiones, etc.
Individuos formados en el período

Alcance de la formación por individuos = ----------------------------------
EEMM
Unidades atendidas en el período

Alcance de la formación por unidades = ---------------------------------------
Unidades totales
La tercera categoría de ratios e indicadores asociados con la formación nace de

una pregunta básica: ¿formación para todos o solo para algunos? Es fácil sucumbir
a la tentación de «café para todos» y señalar que todos los individuos y unidades
son merecedoras de una formación de calidad, bla, bla, bla... Pero pienso que no.
La primera pregunta de todo análisis de necesidades no es ¿qué formación es
necesaria?, sino ¿es necesario algún tipo de formación en alguna unidad para algún
individuo? En efecto, se trata de adoptar posturas menos universalistas y más de
contingencia al binomio situación ambiental/unidad de acción, sean estas
individuos, grupos o equipos.
En principio, la formación, como proceso generador de talento, debe orientarse
a la generación y consolidación de ventajas competitivas; lo que significa centrarse
en los individuos sobresalientes, capaces de marcar la diferencia en la batalla por la
captación de rentas del mercado. En consecuencia, la ratio propuesta es:
Rm de individuos formados
Congruencia estratégica en formación = -----------------------------------
Remuneración media (Rm)
Esta ratio estará comprendida entre los valores cero y el registro que en cada
momento asuma el abanico salarial, constituyendo ambos extremos valores teóricos
prácticamente imposibles de registrar. En cualquier caso, a medida que avance esta
ratio hacia ese límite teórico que representa el abanico salarial significa que la
formación se está centrando en aquellos individuos y colectivos mejor
remunerados, lo cual debería ser síntoma de talento. Que la vía de desarrollo de este
talento sea la innovación o la eficiencia, a efectos de valoración de los registros de
esta ratio, es indiferente.
Es probable que la elección del numerador sea objeto de críticas. En cualquier
caso, la idea es muy simple: hay que volcar la formación sobre aquellos individuos
que constituyen el aspecto diferencial de la estrategia. Quizás el «nivel retributivo»
sea mejor elección.
Nr de los individuos formados

Congruencia estratégica en formación = ---------------------------------------
Nivel retributivo (Nr) organizativo

El razonamiento es idéntico; solo que ahora se trata de tomar como referencia el
nivel retributivo o posicionamiento en el mercado de las remuneraciones. Por tanto,
si los individuos formados disfrutan de niveles retributivos superiores a la media,
es de
esperar
un retorno incremental.
Presentadas estas ratios de la tercera categoría, podemos pasar a una cuarta que
describe el perfil del proceso de formación de cada período. Sus primeras
materializaciones tienen que ver con el coste soportado y el tiempo invertido.
Coste total de la formación del período

Coste medio de la formación = ---------------------------------------------
Individuos formados

Coste medio por efectivos = ----------------------------------------------
EEMM

Coste medio por curso = ------------------------------------------------------
Total cursos impartidos

Coste medio por hora = -------------------------------------------------------
Total horas de formación
Total horas de formación del período

Tiempo medio de la formación = --------------------------------------------------
Individuos formados
Total horas de formación

Tiempo medio por efectivos = ---------------------------------------
EEMM
Total horas de formación del período

Tiempo medio por curso = -----------------------------------------------------

Total cursos impartidos
Todas estas ratios ayudan a describir el perfil del plan de formación vigente, y a
conocer el alcance de los programas de formación que lo constituyen.
Para cerrar este apartado de la formación procede tratar el tema de la
satisfacción. En este sentido, resulta extremadamente operativo considerar las
cuatro dimensiones de la formación: sensaciones experimentadas durante el
proceso, en la adquisición y/o mejora de conocimientos, en el aumento y/o
perfeccionamiento de competencias y en la asimilación y/o depuración de valores.
Estas tres últimas se corresponden con las tres dimensiones básicas del talento:
saber, saber hacer y saber estar. De igual modo resulta práctico en este contexto
hacer uso de las escalas de medición ordinales, preferiblemente la clásica del 0 al
10, que todos tenemos perfectamente asimilada.
Los indicadores, en este caso, vendrían constituidos por las expresiones de los
colectivos afectados: individuos formados, monitores y responsables (mandos
intermedios y directivos de las unidades sobre las que ha recaído la formación)
sobre la satisfacción experimentada con relación a las cuatro dimensiones anteriores
referidas a cada uno de los programas de formación.
Sobre este instrumento habría que precisar algunas cuestiones:

− Lógicamente interesan valores máximos en todas estas casillas, señal de
satisfacción de los agentes implicados con estas cuatro dimensiones finalistas de
los procesos de formación. Pero, en su defecto, interesan valores coincidentes
porque tan interesantes como los indicadores de centralidad (mediana o media, que
pueden emplearse en este tipo de escalas) son los indicadores de dispersión
(desviación típica o varianza). Porque elevados índices de dispersión serán
indicativos de falta de consenso sobre estas cuatro dimensiones. Esta falta de
acuerdo equivale a no disponer de diagnóstico y, en consecuencia, resulta poco
ortodoxo cualquier intento de regulación o adopción de decisiones sobre los
procesos de formación implantados.
− No todos los agentes deben pronunciarse sobre todas las dimensiones. Así por
ejemplo, sería lógico exonerar a los responsables de emitir un juicio sobre las
sensaciones reinantes durante el proceso, pues se supone que las desconocen. Del
mismo modo, puede ser que los monitores no se sientan capacitados para emitir
valoraciones sobre la transmisión en las dimensiones de «saber hacer» y «saber
estar» porque durante el curso no hayan aparecido los registros.
− No todas las valoraciones han de ser emitidas en el mismo momento. Así, las
sensaciones sobre el proceso se pueden recoger justo cuando acaba el programa, al
igual que las asociadas con la captación y/o mejora de conocimientos; no obstante,
las relacionadas con la adquisición y/o mejora de competencias y valores pueden
ser recogidas más tarde, cuando se aprecien los cambios de comportamiento
esperados.
3.4. Categoría 4: estímulo y retención de talento. TEMA 6.
A continuación presentamos la seducción del talento como la actuación de la
dirección sobre empleados, mandos intermedios y directivos. Como en casos

anteriores, se puede entender que la seducción del talento agrupa una serie de
procesos de gestión, formales, intencionados y ortodoxos, que tienen como objetivo
el establecimiento de relaciones voluntarias de fidelidad a largo plazo como forma
sinérgica de convivencia entre organización e individuo.
Insistimos una vez más en que el objeto de esta intervención
empleadorempleado es únicamente el talento; es decir, aquellos empleados que
aportan valor a la organización, con o sin aspecto diferencial en el contexto de los
mercados de trabajo.
Como si de una relación de pareja se tratara, la organización despliega sus
recursos para la atracción y retención de aquellos individuos capaces de jugar con
garantías la batalla de la competencia. Es su propia supervivencia la que está en
juego, por lo que podemos afirmar que todos los esfuerzos que se concentren en
esta excitante y continua conquista son pocos.
Para la atracción es imprescindible personarse en el mercado y, a poder ser,
mostrar la mejor cara que tengamos. Este aserto es válido tanto para las relaciones
entre todo tipo de seres vivos; fundamentales para aparearse en el medio animal,
pero también constituyen patrones de conducta estandarizados para el
establecimiento de las relaciones laborales. Así ha sido siempre y así seguirá siendo,
me atrevo a profetizar.
**La seducción de talento: actuación de la directiva sobre empleados, mandos
intermedios y directivos con las actuaciones de la dirección se persiguen
resoluciones voluntarias de fidelidad.
El aspecto que nunca pasa desapercibido para un empleado a la hora de
ofrecerse, o quedarse en una organización, es el aspecto salarial. Sin duda es el
recurso más importante que tienen a su disposición las organizaciones para retener,
y sobre todo para atraer. Sí, porque en la retención puede pesar la experiencia
laboral tanto en un sentido como en otro; mientras que para la atracción, el
desconocimiento de otras variables da mayor protagonismo si cabe a las
remuneraciones.
Junto a las remuneraciones, otro aspecto clave con capacidad explicativa sobre
la atracción, y sobre todo la retención, es el relacionado con la carrera profesional.
En efecto, son muchos los trabajadores, fundamentalmente los profesionales
cualificados, capaces de renunciar a rentas monetarias a corto plazo a cambio de
consolidar su perfil profesional con la experiencia adquirida en el puesto de trabajo,
lo cual equivale a incrementar su empleabilidad. Como si de una inversión en su
propio capital humano se tratara. En consecuencia, dos grandes categorías de
indicadores y ratios se van a repasar en esta sección: compensaciones y carreras.
3.4.1 Las compensaciones
Llegados a este punto, no está de más plantear nuestra visión de las compensaciones
en general; es decir, aclarar un poco toda la jerga que circunda estos procesos de
gestión de recursos humanos. Así, el término más amplio, compensación, que da

título a esta sección admite dos interpretaciones en el contexto de la actuación
directiva, según tenga o no carácter financiero.
Las remuneraciones no financieras o bien resultan gratuitas, caso del
reconocimiento; o bien tienen cierto coste sin que este aspecto financiero usurpe el
papel estimulante del medio que es empleado para transmitir el incentivo o la
gratificación. Por ejemplo, regalar unas acciones de la firma tiene significados de
respeto, agradecimiento, reconocimiento, etc. que van más allá del coste monetario
de las acciones implicadas.
Por otra parte las compensaciones no financieras, las remuneraciones, admiten
una variedad bien diversa a la hora de ser llevadas a la práctica. Para simplificar,
vamos a considerar la tríada «salario base», «complementos» y «cargas sociales».
Dentro de los complementos distinguiremos los complementos derivados del
puesto de los imputables al trabajador. También merece la pena presentar la
distinción remuneración fija versus remuneración variable.
Es necesario abordar, y sobre todo desarrollar, la figura de la compensación no
financiera, pues es prácticamente unánime entre teóricos y empíricos señalar la
importancia que tiene; sin embargo, el esfuerzo, presupuesto o tiempo dedicados a
su discurso, no lo evidencian del mismo modo. Rompamos esta tendencia, resuelta
y decididamente:
CCNNFF
Peso relativo CCNNFF = -------------------------
MS
CCNNFF
Coste medio CCNNFF por intervención = -------------------------------------
Número de intervenciones
CCNNFF
Coste medio CCNNFF por empleado = ------------------------
EEMM
CCNNFF
Coste medio CCNNFF por beneficiado = -----------------------------------
Número de beneficiados
Número de beneficiados CCNNFF

Alcance de CCNNFF = ------------------------------------------------
EEMM

Número de intervenciones CCNNFF
Intensidad de CCNNFF = -------------------------------------------------
Número de beneficiados
Nº de intervenciones CCNNFF
Intensidad de CCNNFF por empleado = ------------------------------------------
EEMM
Sobre la valoración de los registros habría que señalar que interesa abordar a los
individuos clave para así procurar su retención; los costes no deberían ser
significativos, pues si lo fueran, caerían en la categoría de remuneración pura y
dura.
Las compensaciones financieras, del mismo modo que las compensaciones no
financieras, admiten estudios desglosados atendiendo a diferentes criterios tales
como: edad, sexo, nacionalidad, antigüedad y puestos, unidades, divisiones y/o
negocios afectados.
Las compensaciones financieras (CCFF) o las remuneraciones (RR) o, como
más popularmente se la conoce, la masa salarial (MS), constituyen un área de
trabajo tradicional en la gestión de los recursos humanos. En primer lugar nos
vamos a interesar por conocer los pesos relativos de los componentes más
relevantes de las remuneraciones.
SSBB
Peso relativo salario base = --------------------------
MS
RRVV
Peso relativo remuneración variable = --------------------
MS
Cargas sociales
Peso relativo cargas sociales = ---------------------------
RRVV CCAA
Peso relativo antigüedad = --------------------------------
MS
Continuemos identificando algunos indicadores y ratios interesantes en este

contexto de las remuneraciones:

MS
Remuneración media = -------------------
EEMM
SSBB
Salario base medio = ----------------------
EEMM
Cargas sociales
Carga social media = ------------------------
EEMM
RRFF
Remuneración fija media = -----------------
EEMM
RRVV
Remuneración variable media = -------------------
EEMM
Dentro de este grupo resulta de especial interés valorar el máximo componente

estructural de cualquier modelo retributivo, o sea, la importancia relativa de los
«salarios base» (SSBB) dentro de este componente fijo de la remuneración.
En la categoría de remuneraciones variables interesa destacar las siguientes:
MS
Coste laboral hora = -------------------------------
Horas reales trabajadas
RRVV HHEE
Remuneración media por horas extraordinarias = ------------------------
EEMM
Esta última ratio nos informa sobre las cargas de trabajo que no pueden ser
absorbidas por la planificación u organización del trabajo en la organización, pero
sí pueden ser llevadas a cabo gracias a la flexibilidad de recursos humanos. Son
circunstancias sobrevenidas para las cuales la organización no necesita de recursos
externos.
RRVV CCAA
Remuneración media por antigüedad = ---------------------------
EEMM
Esta ratio nos informa de la antigüedad media de la plantilla, que no de su edad;

si bien existe cierta asociación. Es una especie de ratio de fidelidad de la plantilla.
Desde
el
punto de vista de la contabilidad analítica:
Masa salarial = Remuneraón fija + Remuneraón variable + Carga

social
Sobre la valoración de los registros de estos indicadores hay que ser

extraordinariamente prudentes por muchas razones:
− Hay que advertir en primer lugar que los indicadores elaborados
anteriormente son agregados referidos a toda la plantilla, mientras que un audit de
las remuneraciones nos demandará información específica por unidades de negocio,
divisiones, familias de puestos de trabajo, e incluso individuos.
− Recordemos una vez más que con este tipo de indicadores corremos el riesgo
de caer en la «paradoja estadística de los pollos», pues todos son indicado

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Fundamentos de auditoría de recursos humanos

La crítica desarrollada, esta presunta falta de ortodoxia en la intervención

Apuntes descargados de wuolah.com

ROLES DEL RESPONSABLE DE RRHH.

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OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RRHH

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EL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

2. Acerca del audit en general

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3.1. Auditoría de recursos humanos: antecedentes.

Podemos establecer que el audit de cuentas es un proceso sistemático de obtención

Y como tal, bajando un escalón el nivel de abstracción antes desarrollado,

podemos decir que la auditoría de recursos humanos persigue la excelencia, la cual

3.2 Auditoría de recursos humanos: propósitos

El audit de recursos humanos juega en la organización un rol perfectamente

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3.3 Auditoría de recursos humanos: concepto y componentes básicos

La Auditoría de Recursos Humanos es un concepto complejo que, además, presenta

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El audit basado en riesgos presenta dos orientaciones: la de aflorar estas

A continuación, vamos a comentar algunos rasgos que deben acompañar a la

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3.3.1 Audit de datos

3.3.2 Audit de procedimientos

• Tanto la función general de RRHH, como los procesos de gestión

3.3.3 Auditoría de recursos humanos: referencias

Son tres las referencias principales:

• El desempeño pasado de la organización,

• El desempeño de organizaciones afines y

• Los objetivos fijados por la dirección.

• El desempeño pasado de la organización.

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• Los objetivos fijados por la Dirección.

Dependiendo de la naturaleza, las valoraciones pueden ser:

- De satisfacción. En este sentido se valora la aceptación por parte de los

3.4 Auditoría de recursos humanos: tipos

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La auditoría estratégica se desarrolla con dos orientaciones principales: por un lado,

3.5 Auditoría de recursos humanos: el proceso

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3.5.1 Cuestiones previas a la investigación

Se trata de identificar propósitos, metodologías, ámbitos de análisis y variables a

3.5.2 Núcleo de la investigación

- Comparación de los datos registrados y/o información procesada con las

- Evidencias. Destacan sobremanera la identificación de valores atípicos y la

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3.5.3 Cuestiones posteriores a la investigación

En este apartado vamos a repasar las interpretaciones respecto a la información

- Interpretaciones. Significa un intento ambicioso de explicar y predecir el

Otras cuestiones referidas íntimamente a la auditoría de recursos humanos en su faceta

3.5.4 Obstáculos a superar

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- Reto jurídico. Las firmas de auditoría en general, y las de recursos humanos en

También es posible diferenciar los obstáculos a superar en la fase de diseño de los

1. El audito debe ser independiente y sobre todo competente.

Los posibles métodos o técnicas susceptibles de aplicación al audit de recursos humanos

Seguramente constituye el punto de partida de toda organización que inicie un proceso

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