INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

MINATITLÁN

Nombre:
Cinthya Ramos Evangelista
Materia:
Gestión estratégica del capital
humano II
Profesor:
Isabel Morales Cadena
Administración de
empresas Numero de
control: C17231331
 Es un examen objetivo, minucioso y lógicamente
fundado en los objetivos, políticas, sistemas y
controles, y aplicación de Recursos, siendo un
instrumento fundamental para la toma de
decisiones.
La auditoría de Capital Humano evalúa las
actividades de administración de Capital Humano
en la organización con el fin de mejorarlas.
Importancia:
Indica eficiencia y eficacia del departamento de Recursos Humanos.
Clasifica deberes y responsabilidades.
Detecta problemas críticos del personal.
Reduce costos.
Sensibiliza la necesidad de cambio.
Áreas en las que se practica la auditoria de Capital Humano:
Análisis de puestos.
Sistemas de retribución.
Proceso de selección y colocación
Relación con el sindicato.
Capacitación (STPS).
Evaluación de desempeño.
Seguridad e Higiene.
Accidentes de trabajo/riesgos de trabajo.
Índice de rotación.
Índice de ausentismo y retardo.
Comunicación.
Ambiente laboral.
 Disposiciones legales.
Limitaciones:
Manipulación de la información.
La información brindada no es del todo verídica.
La información no es entregada en el tiempo establecido.
No existe retroalimentación.
Costo.
Personal no capacitado.
Atributos del auditor:
Debe tener dos oídos y una boca.
Alto grado de especialización.
Dar un informe claro y preciso.
Observador.
No debe ser prepotente.
La importancia de la auditoria, radica en que ella constituye una herramienta de
control y supervisión que contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de
la organización y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades
existentes en la organización, pero para ello el trabajo debe estar bien planeado.
La auditoría de recursos humanos se define como el análisis de las políticas y
prácticas de personal de una empresa, y de la evaluación de su funcionamiento
actual, acompañados de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la
auditoria de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa,
localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que
no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que debe de
incrementarse.
La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración
sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial
cuando ese programa esta descentralizado. Dado que la tendencia moderna es
transformar a cada gerente en un gestor de rh, la auditoria adquiere gran
importancia.
Toma De Decisiones.
En la vida moderna de las empresas se están tomando decisiones rápidas y
determinantes para el futuro de la organización empresarial, en tal sentido es
lógico establecer que en su momento las decisiones deberían obedecer a
directrices ya predeterminadas, pero en la vida practica no sucede así, luego
entonces hay que contar con ciertos criterios de razonabilidad para ejercerlas y no
equivocarnos.
¿Cómo promover y estimular las decisiones éticas?
Tanto como los individuos como las organizaciones están adoptando de manera
creciente la filosofía ética de los negocios.
La tesis básica de Adam Smith, era que tanto los individuos como las
organizaciones se benefician con la toma de decisiones éticas.
El administrador.
Para tomar decisiones sin repercusión de los empleados es integrarlos al
problema así entenderán mejor el enfoque sobra la decisión tomada y confíen más
en él.
Tomar decisiones consistentes en su
marco de referencia ético y hacerse
responsable de sus decisiones.
La organización.
En la medida en que los administradores
fomentan las decisiones éticas, es más
significativo el efecto de estas en las
organizaciones.
Código de ética.
Declaración formal que resume los tipos de comportamiento que se consideran
aceptables y no aceptables.
Aplicación satisfactoria de la ética.
Cada vez más empresas crean el puesto de director de ética. El responsable de
esta área es asegurarse que haya flujo de información en ambos sentidos.
La implementación formal de un código de ética escrito es el primer paso
importante.
Pasos de una auditoria.
El primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el
procedimiento. Esta puede ser en general o especifica. En el primer caso,
abarcará todos los programas y políticas del capital humano; en la segunda
situación, cubrirá políticas y programas aislados. El primer caso es más costoso
que el segundo, tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez
lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el año van
examinándose paulatinamente todas las funciones, los programas y las políticas
en lugar de hacerlo en una sola ocasión.
El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información, de los cuales
serán obtenidos los datos. Puede recurrirse también a encuestas y entrevistas. En
todo caso, es importante que los datos sean objetivos; es decir que los datos no
estén contraminados por intereses, prejuicios o gustos de quienes realizan el
estudio. Deben ser también validos o, en otras palabras, que aprecien o examinen
lo que queremos apreciar. Igualmente deben de cubrir el requisito de confiabilidad
o, lo que es lo mismo, que puedan ser obtenidos en igual monto tanto por diversas
personas como en distintas ocasiones.
Posteriormente se recaban los datos, se procesan estadísticamente y se
comparan con los objetivos fijados.
El principal uso de una auditoria estriba en la reflexión y la acción al respecto por
parte de los responsables del capital humano de la organización. Como parte de
un proceso de mejoría permanentemente, la auditoria sirve para proporcionar
retroalimentación y, por ende, detectar áreas de oportunidad para introducir
cambios con el fin de incrementar la efectividad de la administración del capital
humano.
Las auditorias y las investigaciones respecto al capital humano cumplen también
con la misión de proporcionar el aprendizaje constante. A si, la organización
establece un sistema formal para no perder información que pueda resultar
trascendente para la toma de decisiones futuras.
Áreas en las que se practican Auditorias más frecuente:
Puede decirse que en toda la organización existen algunas áreas que
característicamente reciben una atención constante en lo referente a la auditoría
interna, pues se consideran como sintomáticas de algunos problemas.
 Cuestiones que pueden plantearse respecto a las diversas funciones del
desempeño de personal, recursos humanos, relaciones industriales o factor
humano.
 Visión y misión.
Así como es un requisito indispensable el establecimiento de una visión y de una
misión de toda organización, también el área de la administración del capital
humano debe de determinarlas en cuanto a su papel dentro de la organización...
de otra manera se corre con el riesgo de no saber con precisión hacia donde se
dirige.
 Valores
Igualmente deben declararse de manera explícita y abierta los valores que guiaran
las acciones del área relativa al capital humano, (lo importante no es la
manifestación de los mismos sino su cumplimiento cabal a lo largo del tiempo).
 Políticas
De la misma manera es importante expresar las formas generales de actuación.
Aquí, por ejemplo, deben de precisarse si se centralizan las funciones
(reclutamiento, selección, capacitación etc. o si, por el contrario, son
responsabilidad de cada área, sirviendo solo como asesor el responsable del área
del capital humano.
Rubros
 Planeación estratégica
Para alcanzar mayor actividad, es necesario formular un plan estratégico relativo
al capital humano, el cual, sin duda alguna debe estar engranado al plan
estratégico de toda organización. En caso de carecer de esta mirada hacia el
futuro, se estará en una situación reactiva, es decir, de tomar acciones solo ante
los imprevistos y las eventualidades ocurridas día a día.

 Análisis de puestos o perfiles de alto desempeño

Las preguntas principales en este inciso serian: ¿los análisis o perfiles están lo
suficientemente actualizados? ¿Las especificaciones son válidas? ¿Todos los
puestos o trabajos han sido analizados? ¿Cuándo se crea un puesto, se analiza
para reclutar y seleccionar al titular? Etc.
 Sistemas de retribución
¿Están en concordancia con el mercado de trabajo? ¿Están ajustados a los
preceptos legales y a las obligaciones contractuales? ¿Todo el personal entiende
los sistemas de incentivos? ¿Los incentivos son proporcionales a la escala
jerárquica del puesto? ¿El reparto de utilidades resulta motivador a los ojos de los
trabajadores? Etc.

 Proceso de selección y colocación

Uno de los principales puntos de atención aquí debe de referirse a la
estandarización y validación de pruebas o exámenes. Los métodos de entrevista
también deben de ser investigados. A grandes rasgos, la pregunta principal en
cuanto al proceso de colocación y selección es: ¿el proceso está prediciendo un
alto porcentaje de personas que tienen éxito en su trabajo?
 Relaciones con el personal y el sindicato
¿Existen reuniones periódicas con el sindicato para tratar asuntos de interés
general? ¿Cuál es el número de quejas? ¿Son estudiadas? ¿Cuántas son
resueltas favorablemente? ¿Cuántas están apoyadas con intervención sindical?
¿Cuántos despidos justificados hay? ¿Cuántas demandas existen en las juntas
centrales o federales contra la empresa? ¿Cuántas están apoyadas por el
sindicato? ¿cuál es el porcentaje de juicios ganados por la organización? Etc.
 Capacitación y desarrollo
¿El programa cubre las necesidades de la organización? ¿Están empleándose
métodos adecuados de aprendizaje ¿El costo de los programas es inferior a los
beneficios obtenidos? etc.
 Evaluación del desempeño
¿Los criterios son válidos? ¿Están siendo contaminados por otros factores?
¿Están reflejando realmente la efectividad? ¿El programa está considerado por
los supervisores como una carga burocrática más? ¿Los resultados están siendo
empleados para efectos de capacitación, promociones, etc.? ¿los empleados
están siendo informados de los resultados? ¿Cuál es su reacción? ¿Los
supervisores han sido capacitados para evaluar? ¿Se utilizan los resultados para
diseñar los programas individuales y generales de capacitación y desarrollo?, etc.
 Seguridad e higiene
¿Cuál es el porcentaje de enfermedades profesionales? ¿las instalaciones cubren
los requisitos marcados por el reglamento respectivo?, etc.
 Accidentes de trabajo
Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes.
 Servicios y prestaciones
¿Todos los servicios y prestaciones son conocidos por el personal? ¿Están siendo
utilizados? ¿Qué porcentaje representan del total de la nómina? ¿Se han formado
elites en el disfrute de servicios?, etc.

 Índices de rotación
Se entiende por rotación el ingreso y egreso de personas en la organización.
Evidentemente si el porcentaje de rotación resulta muy elevado esto es
sintomático de algunos problemas. La rotación es costosa también, pues se gasta
más dinero en reclutamiento, selección, entrenamiento, etc.
 Comunicaciones
¿Existen canales de comunicación formal en las tres direcciones vertical,
descendente y horizontal? ¿La gerencia comunica los planes y proyectos
oportuna, clara y concisamente? ¿Existe un gran porcentaje de comunicaciones
consideradas (confidenciales)? ¿Tiene la gerencia canales ascendentes lo
suficientemente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral del
trabajo?, etc.
 Actitudes, moral del trabajo y clima organizacional
Las actitudes y la moral del trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de la
información en la organización. Todo administrador debe de preocuparse por
conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleado
cuestionarios o entrevistas.
El sistema de administración de recursos humanos necesita estándares que
permitan la evaluación continua y el control sistemático de su funcionamiento.
Estándar es un criterio o modelo que establece previamente para permitir la
comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados mediante la
comparación con el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar
que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione
mejor.
En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la
comparación con:
1-Resultados.
Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de
realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo dispuesto y
acabado, al final de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los
aciertos y fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de
defunción de algo que ya sucedió.
2-Desempeño.
Cuando la comparación entre el patrón y la variable es simultaneo a con la
operación; es decir, cuando la comparación acompaña la ejecución de la
operación. La medición va asociada al procesamiento de la operación. A pesar de
que es simultánea y, por consiguiente, actual, la medición se realiza sobre una
operación en proceso y no terminada aún.
Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa.
Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como
las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas
que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto
positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la
información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los
especialistas de recursos humanos.
Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre
aspectos como:
 Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto
al departamento y
 los servicios que presta.
 Una verificación de los objetivos y planes del departamento,
con recomendaciones acerca
 de cómo alcanzarlos.
 Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una
escala de prioridades que
 ayude a la toma de decisiones.
Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos humanos
contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a
la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales,
puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución
definitivamente mejor a la corporación.
Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puede establecer un
calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo
que será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.
INFORME FINAL
Es el resultado del análisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede
definir como una descripción general de las actividades de personal, e incluye
tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento
formal de las prácticas que están logrando su
objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoria
y luego no transmitir eficientemente las
conclusiones, no tiene ninguna utilidad.
ELABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:
 Describir las prácticas de RRHH de la
empresa.
 Valorar las practicas: indicar cuales son
las correctas y cuáles son las incorrectas.
 Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las
deficiencias detectadas.
ESTRUCUTURA DEL INFORME:
 Objetivos y alcance de la auditoria.
 Procedimientos de auditoria y aspectos metodológicos generales aplicados.
 Presentación de resultado.
 Resumen de las conclusiones.
  Informe del auditor.
 Recomendaciones del auditor.
EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:
 Claridad: comprensible y de fácil lectura.
 Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.
 Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más que
en opiniones.
 Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratégicos.
 Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.
DEFINICION: Constituye una descripción general de las actividades de personal e
incluye tantas recomendaciones como el reconocimiento formal de las practicas
que están logrando su objetivo.
PROPOSITO: Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines
propuestos con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo
sujeto a examen, y las circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir
elementos de decisión óptimos.
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de
la auditoria convocara al grupo de auditor para efectuar una revisión de contenido;
en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, realizara
los ajustes necesarios para depurarlo.
Cuando se cuente con el informe final, se procederá a su entrega y presentación
a:
 Titular de la organización
 Órgano de gobierno
 Niveles directivos
 Mandos medios y nivel operativo
 Grupo(s) de filiación, corporativo(s) o sectorial(es)
 Dependencia globalizadora (en caso de instituciones públicas)
Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinación,
convención sectorial, estrategia y relaciones con el entorno, el informe se puede
hacer extensivo a las instituciones con las que interactúa la organización, con el
objetivo de fortalecer o reconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en
conjunto.
La presentación del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de
cómputo, láminas o material audiovisual.
CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr
que sea precisa, técnica y concisa:
  La indicación de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se
hayan encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha
causado o pudieron causar.
 La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con
los objetivos y políticas señalados en materia de personal.
 La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y políticas, por
considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando
la razón y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
 La información de que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propósito que el informe sea lo más viable posible y verdadero
ya que es información muy y sobre todo útil para las empresas ya que de
esto depende las mejoras que se implante.
Es importante señalar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales
realmente sean benéficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:
De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas.
 Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en
los archivos.
 No contar con información obsoleta: ya que continuamente se tiene
que estés haciendo revisión de lo que sirve y de los que es necesario
conservar.
 Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como
persona la cual está realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la
empresa como para los trabajadores de esta.
 No dar información de más: es importante que solamente se hable de lo
necesario.
 Dar únicamente la información solicitada: está relacionada con la
anterior, ya que no se debe dar información que no se pida.
 No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el área
que se está auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener
mejores resultados.
 Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo
evaluando cada área, además de verificar si las políticas están bien
establecidas.
Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organización, es decir en cada
una de las áreas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:
 Objetivos y políticas: para saber si se están cumpliendo y si están bien
definidos dentro de la empresa.
 Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarquía, una estructura
organizacional.
 Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con
mayor profundidad el record de estos.
  Conocer cuál es el proceso de reclutamiento y selección: esto con el fin de
conocer cuál es la dinámica de las convocatorias para el reclutamiento si es
el más adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.
 Revisar el proceso de capacitación y adiestramiento que se da a los
empleados: esto con el fin de contar con una capacitación
especializada para cada área y no con cursos que no sean útiles.
 Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se está dentro de
los estándares de la competencia.
 Que tanta rotación de personal existe: esto con el fin de detener y
saber que es el que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
 Moral del personal: para ver qué tantas motivaciones tienen.
 Higiene y seguridad: para conocer si están cumpliendo con el
reglamentó de esta área para revisar y saber el porqué de los accidentes
ocurridos, entre otros.
PREPARACION: Recabar la información preliminar, se debe proceder a
seleccionar la necesaria para instrumentas la auditoria, la cual incluye dos
apartados: la propuesta técnica y el programa de trabajo:
 Propuesta técnica: Tipo de auditoria que se pretende realizar.
 Alcance: Área(s) de aplicación.
 Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar.
 Estrategia. Ruta fundamental para oriental el curso de acción y
asignación de recursos.
 Justificación: Demostración de la necesidad de instrumentarla.
 Acción: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución.
 Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
 Costos: Estimación global y especifica de recursos financieros necesarios.
 Resultados: Beneficios que se espera obtener.
 Información complementaria: Material e investigación que pueden servir
como elementos de apoyo.
 Identificación: Nombre del estudio.
 Responsable(s): Auditor a cargo de su implementación.
 Área(s): universo bajo estudio.
 Clave: Numero progresivo de las áreas, programadas o proyectos.
 Actividades: Pasos específicos para captar y examinar la información.
 Fases: Definición del orden secuencial para realizar las actividades.
 Calendario: Fechas asignadas para el inicio de termino de cada fase.
 Representación gráfica: descripción de las acciones en cuadros e
imágenes.
 Formato: Presentación y resguardo de
avances. EVALUACION DE AJUSTE:
El informe de la auditoria. Es el resulto del análisis del auditor, es el resumen de
su trabajo.
Se puede definir como una descripción general de las actividades del personal, e
incluye tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el
reconocimiento de formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Realizar
un buen trabajo de auditoria y luego no transmitir eficientemente las conclusiones,
no tiene ninguna utilidad.
El informe de auditoría puede tener una estructura como la siguiente:
 Un párrafo inicial donde se describa la operación auditada, el
periodo abarcado, entre otros.
 Se hará constar cualquier limitación impuesta al trabajo del auditor.
 En otro párrafo se hará una evaluación general de la operación y se
clasificaran los resultados. Es importante que se presenten los
resultados favorables los mismo que los desfavorables.
 Los resultados desfavorables deben incluir una descripción de la
divergencia, sugerir medidas correctivas, y exponer los comentarios de
los trabajadores del departamento de división.
 El informe de auditoría debe poseer unas características formales:
debe ser claro, oportuno, breve, y sintético.
Se puede concluir diciendo que es el
documento final donde se describe la función
de recursos humanos destacando tanto los
aspectos positivos como los negativos. Es
importante señalar aquellos puntos que
requieren una mejora, pero igualmente, es
necesario poner de manifiesto las cosas que se
están haciendo bien. De este modo todos
aceptaran de mejor grado el informe de
auditoría. Si se quedara en un cúmulo de
alabanzas no cumplirá con su trabajo, puesto que la auditoria implica dar
recomendaciones para superar los aspectos negativos. Pero también resultaría
poco útil si solamente recogiera las críticas, ya que haría cundir el desánimo entre
los auditados.
Con toda la información suministrada por el informe de auditoría, la dirección de
Recursos Humanos puede tener una visión general de cómo se encuentra la
función de recursos humanos en su organización. Los puntos fuertes y los débiles,
y podrán actuar en consecuencia.
La evaluación de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de
tiempo (por lo menos tres meses después) se vuelve a realizar una evaluación
para saber si el ajuste fue efectivo.
 Selección de
método

Método comparativo. Método de auditoria externa. Método estadístico.

Método de cumplimiento.
Realización Método de administración por objetivos.

La información debe ser reciente.

Se deberá tener la información a la mano.
Dar únicamente la información que se requiere.

Ejecución

Proceso de auditoría
Se debe reunir con los colaboradores, la persona encargada debe tener un alto grado de especialización y plantear un informe clar
Seguimiento

y reconocer, así como entregar un informe final y entregarlo a los correspondientes.

Informe

De toda la información recabada, se

hace un resumen con las
1. ¿Qué es una auditoria? recomendaciones.

Cuestionario.
Es una inspección o verificación de la contabilidad de una empresa o una entidad,
realizada por un auditor con el fin de comprobar si sus cuentas reflejan el
patrimonio, la situación financiera y los resultados obtenidos por dicha empresa o
entidad.
2. ¿Qué es la auditoria del Capital Humano?
Es un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado en los objetivos,
políticas, sistemas y controles, y aplicación de Recursos, siendo un instrumento
fundamental para la toma de decisiones.
3. ¿Cuál es su fin?
Evaluar las actividades de administración de Capital Humano en la organización
con el fin de mejorarlas.
4. ¿Cuál es la importancia de la auditoria del Capital Humano?
Indica eficiencia y eficacia del departamento de Recursos Humanos. Radica en
que ella constituye una herramienta de control y supervisión que contribuye a la
creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir
fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización
5. Menciona tres áreas en las que se practica la auditoria del Capital
Humano: Análisis de puestos.
Sistemas de retribución.
Proceso de selección y colocación.
6. ¿Cómo se hace la toma de decisiones?
Para tomar decisiones sin repercusión de los empleados es integrarlos al
problema así entenderán mejor el enfoque sobra la decisión tomada y confíen más
en él.
7. ¿Qué es el código de ética?
Declaración formal que resume los tipos de comportamiento que se consideran
aceptables y no aceptables.
8. ¿En qué consiste el primer paso de la auditoria?
El primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el
procedimiento. Esta puede ser en general o especifica. En el primer caso,
abarcará todos los programas y políticas del capital humano.
9. ¿En qué consiste el segundo paso del proceso de la auditoria?
Consiste en determinar las fuentes de información, de los cuales serán obtenidos
los datos. Puede recurrirse también a encuestas y entrevistas. En todo caso, es
importante que los datos sean objetivos; es decir que los datos no estén
contraminados por intereses, prejuicios o gustos de quienes realizan el estudio.
10. Menciona algunas áreas en las que se practique la
auditoria frecuentemente.
Misión y visión, valores, políticas, planeación estratégica, etc.
11. ¿Cómo se ejecuta en los valores?
Deben declararse de manera explícita y abierta los valores que guiaran las
acciones del área relativa al capital humano.
12. ¿Cómo se ejecuta en políticas?
Deben de precisarse si se centralizan las funciones (reclutamiento, selección,
capacitación etc. o si, por el contrario, son responsabilidad de cada área, sirviendo
solo como asesor el responsable del área del capital humano.
13. ¿Cómo se ejecuta en planeación estratégica?
Es necesario formular un plan estratégico relativo al capital humano, tomar
acciones solo ante los imprevistos y las eventualidades ocurridas día a día.
14. ¿A qué se refiere el proceso de selección y colocación?
Los métodos de entrevista también deben de ser investigados. A grandes rasgos,
la pregunta principal en cuanto al proceso de colocación y selección es: ¿el
proceso está prediciendo un alto porcentaje de personas que tienen éxito en su
trabajo?
15. ¿Cómo se ejecuta en los accidentes de trabajo?
Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes.
16. ¿Cómo se ejecuta en índices de rotación?
Evidentemente si el porcentaje de rotación resulta muy elevado esto es
sintomático de algunos problemas. La rotación es costosa también, pues se gasta
más dinero en reclutamiento, selección, entrenamiento, etc.
17. ¿A qué se refiere informe de la auditoria del Capital Humano?
El sistema de administración de recursos humanos necesita estándares que
permitan la evaluación continua y el control sistemático de su funcionamiento.
18. ¿a qué se refieren los estándares?
Es un criterio o modelo que establece previamente para permitir la comparación
con los resultados o con los objetivos alcanzados mediante la comparación con el
estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y
correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor.
19. ¿Cuáles son los estándares permiten la evaluación y el control mediante
la comparación?
Resultados y desempeño.
20. ¿A qué se refiere el estándar de resultados?
Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de
realizada la operación.
21. ¿A qué se refiere el estándar de desempeño?
Cuando la comparación entre el patrón y la variable es simultaneo a con la
operación; es decir, cuando la comparación acompaña la ejecución de la
operación.
22. ¿A quién se le entrega la información que se le proporciona a
los especialistas de recursos humanos?
A los gerentes.
23. ¿Qué se hace con la información que contiene informe de la auditoría de
los recursos humanos?
Resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que
su área efectúe una contribución definitivamente mejor a la corporación.
24. ¿Qué se hace con el informe de la auditoria?
El gerente de personal puede establecer un calendario de actividades, así como
prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más
durante la próxima auditoría de personal.
25. ¿Qué es el informe final?
Es el resultado del análisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede
definir como una descripción general de las actividades de personal, e incluye
tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento
formal de las prácticas que están logrando su objetivo.
26. Características de la elaboración y entrega del informe.
Describir las prácticas de RRHH de la empresa, valorar las practicas:
indicar cuales son las correctas y cuáles son las incorrectas, proponer
sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias
detectadas.
27. ¿Cuál es el propósito del informe?
Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines propuestos con la
oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto a examen, y
las circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir elementos de decisión
óptimos.
28. ¿Qué pasa cuando el informe queda estructurado?
el responsable de la auditoria convocara al grupo de auditor para efectuar una
revisión de contenido; en caso de detectar algún aspecto susceptible de
enriquecer o clarificar, realizara los ajustes necesarios para depurarlo.
29. ¿A quién se le presenta el informe final?
Titular de la organización, órgano de gobierno, niveles directivos, mandos
medios y nivel operativo, grupo(s) de filiación, corporativo(s) o sectorial(es),
dependencia globalizadora (en caso de instituciones públicas).
30. Menciona algunos puntos que deben contener el resultado final.

•La indicación de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se hayan

encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron
causar.
•La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos
y políticas señalados en materia de personal.
•La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse
inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando la razón y
demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.

Bibliografía

Dirección de recursos humanos: Un enfoque estratégico /Miguel Ángel Sastre

Castillo, Eva María Aguilar Pastor.
Ariza Montes, José Antonio, et. Dirección y Administración Integrada de Personas.
Arias Galicia, Luis Fernando y HEREDIA Espinosa, Víctor, Administración de
Recursos Humanos: para el alto desempeño, México, Quinta Edición, Edit. Trillas,
1999