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Auditoria de Capital HumanO

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Auditoria de capital humano. INTRODUCCIÓN.

Los recursos humanos son considerados por las actuales teorías de organización de la empresa como uno de los activos de los que dispone más valiosos. Es por ello, que el reflejo que tiene dentro de las empresas va a ser muy importante, tanto cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del total de gastos que durante el ejercicio económico incurre la empresa, incidiendo de forma directa o indirecta en el resultado de la compañía, o bien activándose como mayor valor de ciertos elementos. Primeramente debemos de saber lo que es una auditoria de recursos humanos o bien de personal, esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar más a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la empresa podrá tener un mejor control interno y además que estará en constante crecimiento. CONCEPTOS. • Primeramente debemos de saber lo que es una auditoria de recursos humanos o bien de personal, esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar más a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la empresa podrá tener un mejor control interno y además que estará en constante crecimiento. (Betia R) La auditoría sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado de los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización, que tiene a su cargo la responsabilidad del capital humano; constituye, entonces, un instrumento de la función de control. Es tal vez en el área del capital humano donde la organización está más expuesta a invertir fuertes sumas de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean proporcionales. (Arias Galicia.2006) Procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar , bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos , para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia , sugiriendo en su caso los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal. Lo anterior implica en primer lugar que no se trata

solamente de una recolección de datos, que por otra parte con los modernos sistemas de información pueden tenerse en cualquier momento.

Ejemplo, el caso de las prestaciones y los servicios al personal. Incluyendo las prestaciones marcadas por la ley y las otorgadas por las empresas, un cálculo rápido indica que el costo de tales servicios y prestaciones alcanza cifras entre 15 y 40 % de la nómina, dependiendo del tipo de organización En algunas compañías puede exceder ese porcentaje. Ahora bien, puede preguntarse la organización: ¿Todas las prestaciones y servicios son conocidos por el personal? ¿Qué influencia tiene este conocimiento o desconocimiento sobre sus actitudes y su moral de trabajo? ¿Los servicios y prestaciones, si son conocidos, resultan aprovechados por el personal? ¿Por qué sí o por qué no? Evidentemente, si no son conocidos o no son aprovechados, están representando un gasto inútil. Las auditorías tienen por finalidad, entonces, apreciar la efectividad de políticas y los programas relativos al capital humano. BENEFICIOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes: • • • • • • • • • • • • Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa. Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos. Identifica problemas de importancia crítica. Alienta la uniformidad de políticas y prácticas. Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales. Identifica y mejora la imagen de los RR.HH. en la organización Obliga a los Deptos. de RR.HH. A asumir mayor responsabilidad y actuar al mas alto nivel de profesionalismo Esclarece las responsabilidades y los deberes Facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas Detecta problemas latentes potencialmente perjudiciales para la organización Reduce los costos mediante mejores prácticas Promueve los cambios necesarios en la organización

PASOS DE UNA AUDITORÍA. Evidentemente, el primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el procedimiento. Esta puede ser general o específica. En el primer caso, abarcará todos los programas y políticas del capital humano; en la segunda situación, cubrirá políticas y programas aislados. El primer caso es más costoso que el segundo, tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si

durante el año van examinándose paulatinamente todas las funciones, los programas y las políticas en lugar de hacerlo en una sola ocasión. El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información, de las cuales serán obtenidos los datos. Puede recurrirse también a encuestas y entrevistas. En todo caso, es importante que los datos sean objetivos; es decir, que no estén contaminados por intereses, prejuicios o gustos de quienes realizan el estudio. Deben ser también válidos o, en otras palabras, que aprecien o examinen lo que queremos apreciar. Igualmente deben cubrir el requisito de confiabilidad o, lo que es lo mismo, que puedan ser obtenidos en igual monto tanto por diversas personas como en distintas ocasiones. Posteriormente se recaban los datos, se procesan estadísticamente y se comparan con los objetivos fijados. Debe elaborarse un informe total. Como se verá un poco más adelante, existe gran similitud entre el proceso de una auditoría y el de investigación científica. El principal uso de una auditoría estriba en la reflexión y la acción al respecto por parte de los responsables del capital humano de la organización. Como parte de un proceso de mejoría permanente, la auditoría sirve para proporcionar retroinformación y, por ende, detectar áreas de oportunidad para introducir cambios con el fin de incrementar la efectividad de la administración del capital humano. Las auditorías pueden ser efectuadas por agentes externos o bien por los mismos directivos. En este caso, sencillamente ponen en práctica en su propia área las políticas de facultad y calidad integral. Dicho de otra forma: asumen la responsabilidad de verificar sus acciones y tomar las medidas necesarias con el fin de lograr el avance permanente en la efectividad de su trabajo. Las auditorías y las investigaciones sobre capital humano cumplen también la misión de propiciar el aprendizaje constante. Así, la organización establece un sistema formal para no perder información que puede resultar trascendente para la toma de decisiones futuras. Los procedimientos de auditoría no se encuentran estandarizados y los que se utilizan se seleccionan debido a que tienen particular significado con los objetivos de trabajo. Cuando se planea adecuadamente la auditoría se desarrolla la estrategia general para el examen. Es básico que el auditor esté profundamente familiarizado con la entidad. La planeación adecuada incluye que el auditor adquiera la comprensión de la naturaleza operativa del negocio, su organización, ubicación de sus instalaciones, las ventas, producciones, servicios prestados, su estructura financiera, las operaciones de compra y venta y muchos otros asuntos que pudieran ser significativos en la que va auditar. Debe además conocer anticipadamente el grado de confianza que se puede tener en el control interno, condiciones que puedan requerir una ampliación de las pruebas de auditoría, y en particular los intereses de la máxima Dirección. Con frecuencia el nivel de conocimiento adquirido por el auditor es inferior al que posee la administración, pero debe ser lo suficiente como para permitir al auditor planear y llevar a cabo el examen de acuerdo con las normas de auditoría generalmente aceptadas. Para adquirir el nivel de conocimiento necesario el auditor puede utilizar:

§ § § §

La exploración preliminar efectuada con sus correspondientes papeles de trabajo. Papeles de trabajo de auditorías anteriores Experiencias anteriores de otros auditores que hayan efectuado auditorías Revisión de estados financieros de la entidad

ÁREAS EN LAS QUE SE PRACTICAN AUDITORÍAS MÁS FRECUENTEMENTE Puede decirse que en toda organización existen algunas áreas que característicamente reciben una atención constante en lo referente a la auditoría interna, pues se consideran como sintomáticas de algunos problemas. A continuación se indican brevemente algunas de las cuestiones que pueden plantearse con respecto a las diversas funciones del departamento de personal, recursos humanos, relaciones industriales o factor humano: Visión y misión. Así como es requisito indispensable el establecimiento de una visión y una misión de toda organización, también el área de la administración del capital humano debe determinarlas en cuanto a su papel dentro de la organización. De otra manera, se corre el riesgo de no saber con precisión hacia dónde dirigirse. Valores. Igualmente, deben declararse de manera explícita y abierta los valores que guiarán las acciones del área relativa al capital humano. Como se ha insistido antes, lo importante no es la manifestación de los mismos sino su cumplimiento cabal a lo largo del tiempo. Políticas. De la misma manera, es importante expresar las formas generales de actuación. Aquí, por ejemplo, debe precisarse si se centralizan las funciones (reclutamiento, selección, capacitación, etc.) o si, por el contrario, son responsabilidad de cada área, sirviendo sólo como asesor el responsable del área del capital humano. Planeación estratégica. Para alcanzar mayor efectividad, es necesario formular un plan estratégico relativo al capital humano, el cual, sin duda alguna, debe estar engranado al plan estratégico de toda organización. En caso de carecer de esta mirada hacia el futuro, se estará en una situación reactiva, es decir, de tomar acciones sólo ante los imprevistos y las eventualidades ocurridas día a día. Análisis de puestos o perfiles de alto desempeño. Las preguntas principales en este inciso serían: ¿Los análisis o perfiles están suficientemente actualizados? ¿Las especificaciones son válidas? ¿Todos los puestos o trabajos han sido analizados? ¿Cuando se crea un puesto, se analiza para reclutar y seleccionar al titular?, etcétera. Sistemas de retribución. ¿Están en concordancia con el mercado de trabajo? ¿Están ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales? ¿Todo el personal entiende los sistemas de incentivos? ¿Los incentivos son proporcionales a la escala jerárquica del puesto? ¿El reparto de utilidades resulta motivador a los ojos de los trabajadores?, etcétera.

Proceso de selección y colocación. Uno de los principales puntos de atención aquí debe referirse a la estandarización y validación de pruebas o exámenes (véase capítulo 12). Los métodos de entrevista también deben ser investigados. A grandes rasgos, la pregunta principal en cuanto al proceso de selección y colocación es: ¿El proceso está prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen éxito en su trabajo? Relaciones con el personal y el sindicato. ¿Existen reuniones periódicas con el sindicato para tratar asuntos de interés general? ¿Cuál es el número de quejas? ¿Son estudiadas? ¿Cuántas son resueltas favorablemente? ¿Cuántas están apoyadas con la intervención sindical? ¿Cuántos despidos justificados hay? ¿Cuántas demandas existen en las juntas centrales o federales contra la empresa? ¿Cuántas están apoyadas por el sindicato? ¿Cuál es el porcentaje de juicios ganados por la organización?, etcétera. Capacitación y desarrollo. ¿El programa cubre las necesidades de la organización? ¿Están empleándose métodos adecuados de aprendizaje? ¿El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos?, etcétera. Evaluación del desempeño. ¿Los criterios son válidos? ¿Están siendo contaminados por otros factores? ¿Están reflejando realmente la efectividad? ¿El programa es considerado por lo supervisores como una carga burocrática más? ¿Los resultados están siendo empleados para efectos de capacitación, promociones, etc.? ¿Los empleados están siendo informados de los resultados? ¿Cuál es su reacción? ¿Los supervisores han sido capacitados para evaluar? ¿Se utilizan los resultados para diseñar los programas individuales y generales de capacitación y desarrollo?, etcétera. Seguridad e higiene. ¿Cuál es el porcentaje de enfermedades profesionales? ¿Las instalaciones cubren los requisitos marcados por el reglamento respectivo?, etcétera. Accidentes de trabajo. Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para las fórmulas de estos índices así como su fundamentación. Servicios y prestaciones. ¿Todos los servicios y prestaciones son conocidos por el personal? ¿Están siendo utilizados? ¿Qué porcentaje representan del total de la nómina? ¿Se han formado élites en el disfrute de ciertos servicios?, etcétera. Índices de rotación. Se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas en la organización. Evidentemente, si el porcentaje de rotación resulta muy elevado esto es sintomático de algunos problemas. La rotación es costosa también, pues se gasta más dinero en reclutamiento, selección, entrenamiento, etcétera. Existen varias fórmulas para el cálculo del índice de rotación. Las más frecuentemente empleadas son:
a) b)

R= N R= N

B B

X 100 -1 X 100

en donde:

R = índice de rotación (porcentaje). B = número total de bajas. N = promedio de personas en nómina, en el periodo considerado. 1 = número inevitable de bajas (muerte, reducciones de personal, etc.). Índices de ausentismo. Cuando el personal deja de asistir a sus labores, abre huecos en el flujo del trabajo que pueden ocasionar graves consecuencias. El ausentismo puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc., algunas fórmulas son: 1. Gravedad del ausentismo = 2. Frecuencia = 3. Ausentismo = Días-hombre perdidos X 1000 Días-hombre perdidos más días hombre trabajados Casos de frecuencia )< 100 Número de ausencias >< 100 Número de trabajadores X días laborados por toda la organización Retardos. Los retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una fórmula para obtener un índice de retardo es: Índice de retardos = Número de retardos Numero de trabajadores x días trabajados por toda la empresa — número de ausencias Comunicaciones. ¿Existen canales de comunicación formal en las tres direcciones: vertical, descendente y horizontal? ¿La gerencia comunica los planes y proyectos oportunamente, clara y concisamente? ¿Existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas “confidenciales”? ¿Tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo?, etcétera. Actitudes, moral de trabajo y clima organizacional. Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las funciones de la organización. Todo administrador debe preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando cuestionarios o entrevistas que serán tratados más adelante. Ya algunas empresas, especialmente las nórdicas, efectúan auditorías de Capital Humano y Ambiental a sus proveedores e, inclusive a los subcontratistas de éstos, con la finalidad de cerciorarse de que cumplen con el código de Comportamiento, es decir, con el cuidado y el acrecentamiento de los valores y la calidad de vida. Este código tiene como base la Convención de los Derechos del Niño (para impedir el trabajo de menores de edad), promulgado por la Organización de las Naciones Unidas; igualmente, toma como fundamento la normatívidad de la Organización Internacional del Trabajo en lo tocante a la Numero de trabajadores

seguridad social, a un buen ambiente de trabajo, a un salario remunerador, a un horario razonable, a la libertad de asociación, etc. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA AUDITORÍA El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuación: Enfoque comparativo El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división para identificar áreas de desempeño insuficiente. Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades. Enfoque retrospectivo de logros. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas. Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos. INSTRUMENTOS PARA INVESTIGACIONES DE CÓMO SE DESEMPEÑA LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN UNA ORGANIZACIÓN. Los instrumentos más utilizados son los siguientes: Entrevistas Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas. Sondeos de opinión Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información. Análisis históricos: Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación) Información externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio Investigación en el área de los recursos humanos Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener

datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la seguridad y otros. Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores, además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento. EL INFORME DE AUDITORÍA Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación. El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como: •

Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta. Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones acerca de cómo alcanzarlos. Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a la corporación. Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puede establecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.

Fuentes de información. ARIAS GALICIA. L. FERNANDO (2006). “administración de recursos humanos”. Ed. Trillas. México. GONZÁLEZ MONDRAGÓN. ARMANDO (2002). “AUDITORIA ADMINISTRATIVA”. Ed. Trillas. México. http://html.rincondelveago.com/auditoria-de-recursos-humanos-en-mexico.html. Luis Javier Rojas Bautista. 13 de julio de 2009. http://www.wikilearning.com/monografia/planeamiento_de_las_auditoriasel_proceso_de_la_auditoria/12624-2. Lic. Ederlys Hernández Meléndrez y Lic. Adelkys Rosa Sánchez Gómez. 13 de julio de 14 de julio de 2009. http://www.rrhh-web.com/artauditoria.html Juan José Beitía R. Master Recursos Humano. 14 de julio de 2009.

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