UNIDAD 1: Fundamentos de la Administración

Administración: involucra actividades y conocimiento, vinculadas al trabajo del hombre, lo cual es, una de las
actividades humanas más importantes. Es crucial, ya que implica todo un bagaje de conocimiento desarrollado
para el trabajo del hombre.
Su desarrollo envuelve varios desafíos, debido a que, para poder alcanzar la máxima eficiencia organizativa, las
empresas deben adaptarse en forma permanente, a los cambios que el contexto va teniendo.
Cada organización requiere de múltiples actividades, toma de decisiones, la conducción de personas y la
evaluación de su desempeño, enfocado a ciertos objetivos establecidos previamente.
El carácter que posee la administración es particularmente universal, no es un fin en sí mismo, sino que es un
medio para lograr que las cosas puedan ser realizadas de la mejor manera que sea posible, al menor precio y
con la mayor eficacia.
Su tarea principal es la de interpretar los objetivos o metas propuestos y transformarlos en acción organizacional.

Administración como Ciencia: La ciencia busca comprender y explicar la realidad. Ésta no crea las cosas ni los
objetos, sino que busca conocerlos, explicarlos y poder predecir su comportamiento.
Los estratos del análisis se superponen sobre dos campos científicos: el de la explicación científica, el cual se
encuentra conectado con tres dimensiones (la evolutiva, que descubre al objeto, la presente que está referida a
su estado actual y la predictiva, que es una proyección futura y una predicción de sus niveles de evolución y
dinámica), y el de la evaluación del nivel de aplicabilidad de tales dimensiones, conectado con la técnica.
Administración como Técnica: es una complementación de la ciencia y su meta es transformar la realidad a
través de normas y procedimientos ejercidos sobre los objetos y los fenómenos. Cumple un gran papel al
conectarse con la ciencia y ser el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos científicos y
determinar la necesidad de investigar y profundizar en ciertas áreas.
Administración como Arte: las artes no buscan explicar la realidad de un objeto ni transformar las cosas. Están
conectadas con la realidad y se efectivizan también sobre los objetos, se desarrollan en forma individual,
subjetiva y vivencial, sin rigurosidad ni imposiciones y con la flexibilidad que imponen la personalidad y el estilo
de cada individuo.
Diferencia entre Ciencia, Técnica y Arte:
 La Ciencia investiga para comprender y explicar los fenómenos, elabora leyes e hipótesis y aplica con
extremada rigurosidad el método científico.
 La Técnica opera sobre la realidad transformándola, a través de la aplicación de normas y procedimientos
rigurosos y sobre la base de un programa definido objetivamente.
 El Arte capta la realidad en un plano vivencial y espiritual (subjetivo).
Ubicación de la Administración: la administración es considerada como una Ciencia y ésta misma es
complementada con la Técnica. Esto se debe a que la administración tiene un objeto de estudio que trata de
conocer y operará, con dicho objeto de estudio, en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento.
Para la consecución del objetivo, deberá aplicar el método científico y por medio de él elaborará teorías, modelos
e hipótesis sobre la naturaleza, la dinámica y la evolución de su objeto de estudio.
Las empresas y organizaciones es el espacio de los teóricos y los académicos de la administración, y existe
también, una técnica de la administración la cual tiene el poder de dirigir una organización, operativizar su
comportamiento y transformar su realidad, es el mundo de los gerentes profesionales (Management).
Ciencia y técnica de la administración actúan de manera complementaria y realimentada. El campo explicativo de
la ciencia nutre al de la técnica de sus progresos y estancamientos, y realimenta el campo de la evaluación y
redimensión de las explicaciones científicas. Estas se revierten, después, al campo explicativo y profundizan,
reorientan o recrean el foco de estudio.
Por lo tanto, la administración es concebida como una ciencia aplicada al estudio y descripción de las empresas y
las organizaciones a fin de comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. La ciencia de la
administración genera hipótesis que permiten un nivel descriptivo o normativo, el cual conduce a los objetivos

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fijados y genera las aplicaciones de las distintas herramientas existentes para su consecución, actividad
desarrollada en las empresas.
Categorización científica de la Administración : la administración es una ciencia fáctica, ya que estudia hechos
reales y se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a conocer mejor a las organizaciones para lograr
explicar sus fenómenos.
Para qué sirve la Administración: para interpretar los objetivos propuestos por una empresa u organización y
transformarlos en una acción organizacional, tratando de entender su funcionamiento, crecimiento y evolución.
El Management como Industria: el management es una disciplina académica que generó una gran industria.
Micklethwait y Wooldrige rescatan tres aspectos:
1. La existencia real de una teoría llamada “Management” que tiene cierto valor. Es decir, que pueden extraerse
lecciones generales de lo que las empresas realizan y que éstas lecciones pueden ser utilizadas para que
otras empresas funciones más adecuadamente.
2. La teoría del Management está relacionada por aspectos q correspondes a cuestiones de nuestra vida en
general: la globalización, el conocimiento, la organización de grupos en general.
3. Los resultados que se producen en los laboratorios de experimentación de diferentes compañías son positivo.
El Management como disciplina Inmadura: esta dualidad entre el management como ciencia y como disciplina
académica es atribuida a la necesidad de aplicación que experimentan los “consumidores” de éstas categorías y
el escaso desarrollo que ha tenido el management como disciplina. El Management es, una ciencia “inmadura” y
se intenta ubicar en ciencia o técnica/ arte. La dificultad de encontrarse en cada uno de estos marcos hace que no
se lo pueda definir como disciplina.
El Management como conjunto descomunal de modas y novedades: de acuerdo con Edward Lawler el
Management ha estado rodeado de modas y novedades. Las “modas” en management siguen un ciclo de vida
regular. Comienzan con un descubrimiento académico; luego la nueva idea es transformada en una técnica y
publicada en una publicación académica. Más adelante es promocionada para incrementar la productividad,
reducir costos o cualquier resultado que interese a los ejecutivos.
La administración ya no se desarrolla en el ámbito de lo multidisciplinario, sino que en lo interdisciplinario y en lo
transdisciplinario. (La Administración va más allá de las disciplinas que conocemos hasta formarse en ideas,
teorías, hipótesis, prácticos, etc.)
Objeto de estudio de la Administración: el objeto de estudio de la administración no pasa sólo por el ser
humano, sino que por la organización, el grupo y la interrelación de sus miembros.
En toda ciencia, la búsqueda justa del objeto de estudio es prioritaria; luego serán focalizados sobre el mismo los
esfuerzos de investigación y comprensión, los cuales irán desarrollando una compleja red estructural sobre la
base de hipótesis, leyes teorías y modelos.
El foco de estudio de la administración es la organización, y ésta es definida en forma genérica, como una
agrupación de personas con miras a objetivos particulares de sus miembros.
Tipos de Organizaciones: las organizaciones son diferenciadas a través de sus objetivos, funciones y
características.
Existen diferencias fundamentales entre las organizaciones y las agrupaciones sociales:
 La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación.
 La presencia de uno o más centros de poder, que controlan los esfuerzos concentrados de la organización y
los dirigen hacia dichos fines.
 Sustitución de personas, a aquellos que no satisfacen con su rendimiento pueden ser reemplazados.
La administración como ciencia busca respuestas y soluciones que permitan a cualquier tipo de organización
crecer y mejorar en el tiempo.

Las organizaciones: como institución social es un grupo de personas unidas en una labor o labores comunes
ligadas a determinada porción de cuanto lo rodea, manejando juntos algún aparato técnico y obedecido a un
cuerpo de reglas. La actitud consciente y coordinada, constituye una característica esencial de la organización.
Otra característica de su gran importancia, es la racionalidad con que las organizaciones desarrollan sus

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actividades. Desde el punto de vista teórico, la búsqueda del concepto de organización tiene dos tratamientos:
uno muy simplista, es el método empírico y otro más profundo y completo, es el método analítico:
 Método Empírico: dicho método consta de tres pasos:
1. enumeración de los distintos tipos de organizaciones conocidas.
2. categorización de las organizaciones según sus aspectos.
3. clasificación de sus características comunes, particulares y diferencias.
El nivel de consistencia de este método es reducido, ya que depende de la experiencia de quien lo aplique y
resulta demasiado difícil definir sus características por carecerse de una lógica común y de precisión semántica.
Método utilizado erróneamente por los clásicos y neoclásicos.

 Método Analítico: no utiliza solamente la observación de los hechos sino que además incluye la deducción y
el aporte interdisciplinario. Con la indagación de la estructura del objeto de estudio, este método procede a
efectuar la prueba de consistencia comparándolo con los objetos de otras ciencias a fin de demostrar en cada
caso que son distintas en función de sus características diferenciales.
Éste es el más adecuado para utilizar en administración, tanto por su mayor nivel teórico, como sus posibilidades
operativas de aplicación.
Características:
 grupo humano con caracteres de institución social.
 es una institución social en la cual los miembros tienen comportamientos finalistas.
 el modo de fijar las metas permite clasificar a las organizaciones.
 los miembros tienen un fin racional y consiente, en función de la coordinación individual y grupal.
 dentro de este grupo existe la posibilidad de rotación, intercambio y sustitución de miembros.
 cuenta con una autoridad, comunicación, información y control de sus miembros.
 influida por el medio ambiente o contexto.
 No persiguen exclusivamente fines de lucro.

Propiedades de las organizaciones

 Dan trabajo y generan empleo.
 Crean y elaboran productos.
 Brindan servicios y generan distintas formas de riqueza.
 Crean y satisfacen necesidades.
 Crean y transmiten tecnología y otras manifestaciones de cultura.
 Distribuyen y redistribuyen recursos.
 Generan, poseen y transmiten poder en la sociedad.
 Son un medio para crear, conservar y transmitir el conocimiento.
 Son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo.
 Crean símbolos, imagen y prestigio.
 Son elementos necesarios de la civilización y han contribuido a su desarrollo.
 Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales.
 Permiten las vinculaciones e/ individuos y grupos.
 Son un medio donde se puede desarrollar una carrera profesional.

Las empresas: es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se
coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los
elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales
cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad,
coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos
para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
Pueden clasificarse en:
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 Según el ámbito geográfico donde actúan: locales, nacionales, transnacionales, regionales y globales.
 En función del grado de participación en la propiedad del capital: públicas, privadas (familiares y SA) y
mixtas.
 Según el tamaño, nº de personal y por ser distintos los parámetros que se toman en diversos países:
unipersonales, microempresas, pequeñas, medianas y grandes.
 Según el sector de la economía: primaria, secundaria y terciaria.
 Según el tipo de necesidad a satisfacer: productiva, comercial y de servicios.
 Según tamaño definido por la cantidad de personal en relación de dependencia: pequeñas, medianas y
grandes.
 Según la modalidad de sus ventas: mayoristas y minoristas.
 Según actividad económica y a los fines tributarios: de producción primaria, de producción fabril,
comerciales, prestadoras de obras, prestadoras de servicios personales y p/ el hogar, etc.

Administración, estrategia y conceptos relacionados: la administración estratégica implica que la estrategia

guie todos los pasos de la organización y que se adecuen todos los procesos administrativos (elementos que se
integran pero son diferentes).
El management estratégico apunta a extender la visión estratégica a través de todas las unidades funcionales y
operacionales de la empresa y comprende cada uno de los sistemas administrativos.

Niveles de management: Estratégico y Operacional: Si bien hay varios procesos sobre el management
estratégico, hay que tener en cuenta la discriminación jerárquica entre los distintos grupos de conceptos se
plantea una diferencia metodológica entre dos ideas:
 Planeamiento estratégico: incluye actividades de formulación de estrategia y definición de metas.
 Implementación estratégica: acciones que surgen a partir del planeamiento estratégico, a esta dimensión
corresponden las etapas de administración y control estratégico.

El management de la alta dirección y la visión global de la empresa: el rasgo distintivo del management como
disciplina vinculada con la dirección de organizaciones es que trabaja sobre la visión global de la empresa, trata a
la empresa como un todo.
El management es la ciencia que tiene como objeto de estudio a la empresa. Cuando se habla de “Management”
se trata del “Management estratégico” (dirección) de management en el sentido de gerenciamiento y de
“Management” en sentido de administración.
El subsistema de la administración es vital para cualquier organización. El subsistema del Management a
administración es el que va a guiar a la empresa a través de las necesidades al medio socio económico. Su
función es la de integrar las diferentes partes y elementos de la empresa entre si y la empresa con el entorno.
Dentro del campo de la administración se encuentran aquellos temas y contenidos vinculados con la
administración tradicional, con énfasis en los aspectos internos de la organización. Dentro del campo de la
estrategia se incluyen los contenidos referidos a la empresa vista como un todo y su relación con el entorno.

Las Organizaciones como sistemas:

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Sistema: conjunto de elementos que interactúan de un modo armónico y dinámico para el logro de determinados
objetivos. Se aplica a cualquier ente que posee y vida. En todo sistema existen elementos que siempre están
presentes:
 Contexto o ambiente: medio donde se encuentra inserto el sistema y está compuesto por elementos
exteriores del mismo e influyen sobre él.
 Restricciones: limitaciones y exigencias que tiene el sistema y que son impuestas por el contexto.
 Input: elementos o influencias que ingresan al sistema desde el contexto y alimentan el proceso.
 Proceso: transformación del input al output.
 Output: resultado del proceso de transformación.
 Retroalimentación: compara la salida con un estándar ya establecido. Tiene por objetivo el control permitiendo
el ajuste y la adaptación del sistema al contexto y sus influencias.

La empresa como sistemas dinámicos: Sistemas, elementos e interrelaciones:

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, que tiene un objetivo
determinado. Cuando decimos “objetos reales e ideales” nos referimos a todos los elementos posibles, concretos
o abstractos. (Ejemplo: maquinas, personas, productos, ideas, números, etc.) Cuando decimos interrelacionados
entre sí y sus atributos nos referimos a la relación que existe a partir de los atributos que los elementos tienen.
La organización es un sistema socio- técnico incluido en otro más amplio, la sociedad, con la que interactúa y
tiene la finalidad de transformar recursos y devolverlos en forma de bienes y servicios. Para ello emplea dos tipos
de tecnología: la transformación de recursos y la administración.
La organización es un sistema semiabierto a su medio dentro del cual están incluidos otros subsistemas de rango
menor. Dichos subsistemas son el subsistema social, el técnico y el administrativo.
La organización como un sistema abierto esta en intercambio permanente con la realidad social y sus
componentes.

Conceptos básicos: el sistema puede dividirse en subsistemas, éstos pueden denominarse sistemas y también

podremos dividirlos en otros subsistemas.

Si analizamos únicamente lo que entra y lo que sale, estamos realizando un análisis de caja negra. A dentro se
desarrolla un sistema y no sabemos cuál es. Ejemplo: en una empresa, decimos que entra materia prima y sale
un producto determinado, lo que sucede dentro de la empresa no nos preocupa.

La “caja negra” lleva este nombre porque no nos interesa. Sólo lo que entra y sale. Dentro de un sistema
podemos identificar tres elementos básicos: variables, parámetros y operadores. Cualquiera de los elementos
puede comportarse de cualquiera de estas tres formas.
 El operador es el elemento más importante que tiene el sistema.
 Las variables son los elementos que en el momento de análisis pueden cambiar su comportamiento.
 Parámetros, son los que pueden quedar fuera de nuestra consideración. Elementos que pueden variar pero
que no afecte mucho al objeto.

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Los operados, variables y parámetros dependen de la perspectiva que le dimos al análisis. Son categorías
arbitrarias que se determinan al momento de analizar el sistema desde una perspectiva determinada.
Otro concepto que se utiliza en la teoría de los sistemas es el feedback o retroalimentación, y es la respuesta del
contexto que actúa y modifica el comportamiento de la organización. Por ejemplo, los clientes (entorno) reclaman
por la mala calidad del producto. Esto puede acarrear cambios en la organización, modificación de máquinas,
personal, etc.
El output del sistema se relacionará y confrontará con el entorno. El entorno modificará ese output y se incluirán
en el próximo input.

La organización y la teoría de sistemas: es posible dividir a la organización en dos subsistemas. El subsistema

realidad, representa lo elementos reales de la organización de empleados, maquinarias, plantas industriales. La
administración tratará de armar un modelo que permita manejar este subsistema realidad.
El subsistema modelo, estará formado por todas las herramientas y técnicas que crea la administración para
manejar la realidad: comunicación, sistemas de información, control, influencia, etc. Este modelo puede tener
diferentes formas: mas grande, pequeño, igual subsistema realidad, aunque se intentara que sea lo más parecido
posible.

Si el modelo supera al tamaño a la realidad, se obtendrá “burocracia”, Exceso de controles de papelerío, de

recarga, etc. La organización se volverá pesada que no será capaz de reaccionar a las presiones del contexto,
porque para tomar una decisión de uno o dos días se tardara dos meses y cuando se vaya a actuar será tarde.

Si el tamaño del modelo es menor con respecto a la realidad o la realidad va creciendo (personas, maquinarias,
etc.) sin que el modelo sufra modificaciones, comenzara a perderse el control por falta de información, etc.; será
mas difícil tomas decisiones y la organización desaparecerá por falta de un modelo que la administre bien.

Si la empresa se mantiene con la misma realidad no podrá sobrevivir, es decir, el contexto obliga a que cambie el
subsistema realidad, y esto hace que cambie el subsistema modelo. Si la realidad cambia el modelo cambia. Este
modelo dinámico y en cambio permanente es lo que llamamos “Administración estratégica”, es decir, estructuras
empresarias dinámicas.

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Modelo detallado: Tomando a la organización, podemos dividirla en 4 subsistemas. La realidad, en este caso, va
a estar formada por el subsistema político, el subsistema decisorio y el operativo. El modelo estará representado
por el subsistema administrativo.

Sistema político: Compuesto por las personas que forman la parte real de la empresa: dueño de la empresa, el
directorio y el gerente general. Este sistema va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines y las metas más
importantes de la organización: definirá donde quiere llegar la organización y qué camino va a transitar para llegar
a ese objetivo.
Sistema decisorio: se toman decisiones tácticas (pueden llegar a afectar el objetivo final de la empresa porque si
se toman de forma incorrecta pueden hacer fallar la estrategia) por ejemplo: la incorporación de una máquina no
muy costosa, la ubicación de máquinas, el cambio de vendedores.
La formación de este sistema dependerá del grado centralización o descentralización que se cumpla dentro de la
empresa (la descentralización es la delegación de decisiones por parte del sistema político) si la empresa está
centralizada, el sistema decisorio estará formado por los integrantes del sistema político que además tomará
decisiones tácticas. Cuando está descentralizada las decisiones tácticas van a ser tomadas por los gerentes de
cada área.
Por lo tanto, el sistema decisorio, estará formado por los gerentes de dichas áreas. Las decisiones tácticas son
las más importantes de cada área: producción, comercialización, etc.
Sistema operatorio: se toman decisiones operativas y diarias, que no afectan al objetivo final de la empresa u
organización.
Sistema administrativo: en este sistema no es posible tomar decisiones, ya que es un sistema abstracto.
El primer subsistema que integra el administrativo es el de la comunicación, formado por los canales de
comunicación formal entre un superior y un subordinado y los canales posibles dentro de la empresa.
El segundo es el subsistema de influencia y se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre
otra.
El tercero es el de la información que es la base de la rueda operativa. Este está relacionado con los sistemas
anteriores ya que, si existen buenos canales de comunicación y buenos niveles de influencia, la información va a
fluir.

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El cuarto subsistema de control, forma con el de la información la base de la rueda operativa. Si tenemos
información, podemos ejercer control. Su objetivo es hacer un modelo para manejar y controlar la organización.

El Empresario: como todos los modelos están interrelacionados (ya que todos apuntan a enfocar la misma
realidad: la empresa) volvemos a la rueda operativa.
El mismo empresario que no podía salir de la rueda es el que centralizará y absorberá las decisiones tácticas y
operativas, además de las estratégicas.
Las decisiones operativas son las que se toman para que la rueda siga funcionando. Las decisiones tácticas son
las que modifican algún aspecto de ésta y afectan cada área. Las decisiones estratégicas pueden modificar
totalmente la rueda operativo o parcialmente el centro de ésta (producto o servicio).
El empresario puede aplicar sistemas de pensamiento operativo: están acostumbrados a trabajar operativamente,
a resolver problemas que van apareciendo, pronosticar el futuro sobre la base del pasado. Pero también existen
sistema de pensamiento estratégico: busca oportunidades, imaginar escenarios futuros diferentes del pasado.

- La estructura de la organización: si a los componentes del sistema administrativo (influencias, control, etc.) les
sumamos las relaciones formales que se componen dentro de la organización, obtenemos algo parecido a una
“estructura”.
Entre los sistemas y los subsistemas hay una relación jerárquica.
La estructura es la forma que le da el empresario al sistema administrativo. Estructura es comunicación,
influencia, información y control.
- Visión del empresario: para muchos empresarios es difícil pensar en la estructura de las empresas.
Especialmente cuando no tienen una visión global de esta y de su inserción en el contexto, es más fácil que
“salten” al sistema decisorio y tomen propias decisiones de cada área.

Empresa a nivel sistemático:

Sistema empresa
1. Contexto 2. Restricciones 3. Inputs 4.Proceso 5. Outputs

- Sistema político y - Políticas - Información Interacción de - Productos

económico del país. subsistemas
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- Sistema normativo y de - Jurídicas - Energía para convertir - Resultados
control. - Económicas - Humana los inputs en - Objetivos y
- Sistema y subsistema - Socioculturales - Materiales determinados metas
sociocultural. - Competencia - Instalaciones resultados o superiores
- Sistema tecnológico. productos. del sistema
- Presupuestarias - Materias
- Mercado de productos - Demanda primas
(bienes y/o servicios) - Tecnológicas - Maquinarias
- Mercado de capitales
- Mercado de trabajos.

A) Proceso social: Interacción humana de:

-Individuos.
-Grupos de trabajos.
-Grupos administrados (organización).
-Asociaciones gremiales.
-Grupos intermedios.
- Gobierno.

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B) Proceso administrativo-Operacional

Subsistemas Productos Equivalencias

Político Objetivos- metas Planificación
Decisorio Estrategias programadas. Dirección
Decisiones superiores.
Motivacional Influencia, Dirección
comunicaciones,
supervisión, técnicas de
administración del
personal.
Operativo Procedimientos, métodos. Planificación
Organización
Ejecución

Los subsistemas del sistema administrativo en las estructuras empresarias de redes: decir que para manejar
una realidad dinámica es necesario un modelo dinámico es lo mismo que decir que para manejar una realidad
dinámica es necesario una estructura dinámica.
La comunicación: La palabra “comunicar” surge del latín “communicare” que significa “poner en común, estar en
relación”. Hasta el Siglo XVI, las palabras “comunicación” y “comunión” estuvieron muy relacionadas, ya que
comunicación tiene que ver con el intento de establecer comunidad con alguien.
Con el tiempo la palabra “comunicar” empezó a significar transmitir, y dar noticia.
Traslada al plano de las empresas, esta confusión entre información y comunicación adquiere importancia, ya que
la información tiene que ver con producir y transmitir un mensaje, mientras que la comunicación es un reparto,
intercambio, etc.

Dinamización del concepto de comunicación : desde el punto de vista tradicional: la comunicación de una
persona con otra. También podemos hablar de líneas de comunicación. Nos comunicamos verticalmente dentro
de una línea: del gerente de comercialización al jefe de ventas, de ventas a facturación, etc. También de
comunicación de una vía (es más una transmisión que una comunicación), es decir, comunicamos algo pero no
necesariamente recibimos una respuesta. Comunicación formal, en cadena, entre cargos jerarquías y no
jerárquicos, etc.
Estos elementos tienen que ver por cómo se entendía la comunicación en décadas anteriores. Esta forma de
considerarla a la comunicación y este tipo de interacciones, trae aparejarlo un modelo de estructura donde todo
se moldea.
- Desde el punto de vista humano es imposible no comunicar, no podemos evitar la comunicación. Al recibir un
mensaje emitimos otro, en el mismo código o con otro diferente.
- Desde el punto de vista analítico, un receptor que recibe un mensaje se transforma en un nuevo emisor y el
otro en receptor.
Este proceso mediante el feedback nos permite corregir nuestro mensaje, ya que nos indica la forma como fue
recibida, nos posibilita la corrección progresiva y permanente de la comunicación y la restructuración del sistema
dinámicamente.
- El proceso comunicacional se da dentro de un circuito dinámico que permite la corrección o perturbación de los
ruidos y la penetración de las personas que se comunican.
Cuando hablamos de estructuras de redes tenemos que tener en cuenta este sistema de comunicación, porque lo
analiza desde el punto de vista de emisores y receptores.

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La comunicación y la percepción: Los mensajes emitidos (codificados) serán recibidos (modificados) de acuerdo
con lo que percibe el receptor. Por este motivo, el proceso de feedback será accionado por lo que el receptor
“subjetivamente” recibe. La percepción de quienes reciban los mensajes, es fundamental.
Comunicaciones verticales y horizontales : Las estructuras de redes deben basarse en una baja diferenciación
estructural tanto vertical como horizontal. La baja diferenciación estructural vertical se relaciona con la reducción
de niveles jerárquicos dentro de la estructura de la organización y la baja diferenciación estructural horizontal se
busca mecanismos de coordinación e integración entre las diferentes áreas funcionales.

La influencia en las estructuras dinámicas: Las estructuras de redes recorren con aspecto de la organización.
En el caso de subsistema de influencia, la diferencia entre la estructura de reinos y una estructura de redes es
muy evidente.
Para que haya influencia debe haber comunicación y cuota de poder relativo. Poder es el manejo de recursos.
Poder relativo es manejo de recursos que pueden ser importantes para el otro. Estos recursos pueden ser
económicos, de conocimiento, gente o cargo, etc.
Hay un tercer elemento, además de poder relativo y la comunicación y es el de la identificación. Puede tenerse
autoridad, pero no se tendrá influencia mientras no exista dentro de los canales de comunicación una
identificación mutua de objetivos que apunten hacia un mismo lado.

La influencia en la estructura de reinos: el concepto de identificación en las estructuras de reinos, pasa por lo
relacionado con la identificación con los objetivos de un área específica o por la identificación con objetivos
parciales.
Las ideas de comunicación, poder, autoritarismo, identificación e influencia están dentro de las estructuras
tradicionales. En ellas se generan esquemas de influencia muy poderosos y la identificación de muchas personas
con ciertos objetivos es total.
Lo que marca la diferencia, entre la comunicación y la influencia, es la distancia entre el tipo de comunicación e
influencia que se generó en las estructuras de redes y reinos.

Dinamización del concepto influencia: Cambios del subsistema influencia:

a) Evitar los centros de poder: los reinos son grupos que fragmentan poder. El pensamiento operativo y
mecánico tiende a hacer crecer la empresa generando centro de poder: el poder dentro de un área que
desciende en una línea jerárquica y el poder entre áreas que manejan elementos importantes para otras
áreas.
En las estructuras dinámicas se tiende a un tipo de “influencia por colaboración” en lugar de influencia por
poder, es decir, se establece cultural y estructuralmente la idea de proveedor – cliente interno, donde cada
área debe colaborar con el resto de las áreas de la empresa y ver el trabajo producido como parte de un flujo
continuo de acciones conjuntas.
En los nuevos tipos de estructuras, los manuales de funciones son reemplazados por manuales de atención y
comunicación entre el cliente externo e interno. Allí se detalla que debe hacerse, para quienes y cómo debe
comunicarse lo que se hace en función de lo que el otro puede percibir y no de lo que nosotros creamos que
debe percibirse.
b) Se amplía la cantidad de interrelaciones: las personas de la organización deberán influir sobre su gente y
sobre el personal de las diferentes áreas y niveles, lo que hace que no alcance con los recursos generadores
de poder que puedan dar las estructuras formales de la empresa.
Así, nacen nuevos elementos de influencia, nuevos recursos: el poder de un logro concretado, la influencia
que se puede generar cuando se tiene la flexibilidad para hablar los diferentes lenguajes de cada área, la
influencia que se ejerce al saber vender una idea, etc. Estos elementos deben ser propiciados por las
estructuras formales de la organización.
c) Motivación y liderazgo: saber motivar será más importante que ejercer la autoridad.

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Cambios en los sistemas de información y control: los sistemas de información tradicionales están
relacionados con la información operativa, sobre cada eslabón de la rueda operativa.
En cambio los sistemas de información estratégica, la información tiene que ver, por ejemplo, con el cliente, con
los proveedores. Al ser mayor la cantidad de interconexiones entre empresas, personas, recursos e información,
los cambios son mucho más frecuentes y la realidad, más dinámica.
Es importante la interconexión de información con las empresas con las que se tienen joint ventures, licencias o
franquicias, con los sistemas de información de la competencia, etc.
Cada vez es mayor el porcentaje de información en una organización que puede ser consultada por todos. La
información ya no es entendida como un recurso que brinda poder, lo cual hizo que, por ejemplo, durante mucho
tiempo, los centros de cómputos de las empresas fueran los “reyes” de la información. En cuanto al control, en
las estructuras de redes se tiende a los sistemas de autocontrol y ya no tanto a los sistemas tradicionales en los
que control significaba “verificación” de lo que se planificaba y los centros de control se convertían en centros de
poder.

Áreas de actividad o sectores fundamentales de una empresa:

1) Investigación y desarrollo: descubrir o aplicar procesos, operaciones y técnicas científicas y tecnológicas, para
crear productos, procesos y servicios para la organización.
2) Producción: se generan servicios y/o productos, desarrollando sistemas más eficientes para su elaboración
con los elementos (recursos) disponibles, lo cual involucra ingeniería industrial, manufactura de los productos
de venta, especificación o aprobación, instalación, mantenimiento, planeamiento y control de la información,
compras y control de calidad.
3) Comercialización: lograr vender el producto o alcanzar metas en el mercado, dirigiendo el flujo de
mercaderías hacia quien las consume.
4) Finanzas y control: sistemas para planificar, dirigir, medir y evaluar las operaciones monetarias de la
institución y su rentabilidad.
5) Administración o recursos humanos: para suministrar el elemento humano necesario a la organización y un
ambiente interno motivado. Incluye servicios para empleados, mantenimientos del bienestar general de los
empleados, mantener las relaciones de trabajo entre dirección empresaria y los empleados.
6) Relaciones externas o institucionales: para lograr una atmosfera externa favorable a la empresa. Esto implica
comunicaciones e información, planteamiento, recomendación, coordinación de actividades públicas para
crear buena voluntad o asegurar ventajas económicas.
7) Secretaría y legales: proveen a la organización de lo necesario para el cumplimiento de las normas jurídicas
de estatutos y reglamentaciones vigentes.

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Las generaciones básicas de una empresa: la rueda operativa.
La rueda operativa es un conjunto de operaciones básicas que deben efectuarse y están relacionadas con la
explotación de la empresa.

Sólo puede resultar ausente la función de producir en el caso de que la explotación de la empresa no incluya la
producción de bienes.
La rueda operativa muestra la faz operativa de la organización de una empresa. En ella se representan dentro de
la empresa. Ejemplo: en una empresa productora y comercializadora, se compra, comercializa, distribuye, cobra,
etc.
Los eslabones de la rueda operativa son idénticos para todas las empresas.
El producto o servicio al que se dedica la empresa es el punto más importante de la rueda operativa y es el que
determina la forma en la que la empresa realiza las diferentes funciones. Las empresas se arman con el objetivo
de implementar una “idea”, organizarla y darle continuidad, sin producto no hay rueda operativa.

Áreas y diseño. Organización de la rueda operativa

Organigrama: es la forma en la que se agrupan las funciones de una empresa dividiéndose en áreas,
departamentos o subsistemas.
1. Un área de personal: se encarga de lo relacionado con la administración de los recursos humanos (selección,
sueldos y jornales, seguridad industrial, etc.). En la rueda operativa la dibujamos al margen del proceso
operativo ya que es una función relacionada con todas las funciones, pues va a encargarse de todo el
personal de la empresa.
2. Los sistemas de información y control son procesos que se desarrollan en la empresa y en cada área en
particular (control de stock, contabilidad para la toma de decisiones, etc.) y sirven para informar al empresario
(dirección, gerencia, presidencia, etc.) sobre lo que está sucediendo en la rueda operativa.
3. Capital y sistema financiero: recursos con que cuenta la empresa para regular por medio del área de finanzas
los flujos de pagos y cobros. Si la empresa cobra más de lo que debe pagar se puede distribuir capital o
colocar el dinero en el sistema financiero. Si la empresa cobra menos de lo que debe pagar, puede tramitar
algún préstamo o pedir más capital a sus accionistas.

13
La ubicación del empresario en la rueda operativa: el empresario tradicional u operativo está instalado dentro
de la rueda operativa intentando que cada función se lleve a cabo correctamente. Su objetivo principal es la
eficiencia, y esto podrá conectarlo si permanece en todo momento, preocupado por lo que sucede en la rueda
operativa, toma las decisiones necesarias y soluciona problemas operativos.
El empresario tradicional u operativo sólo se ocupa de que la rueda operativa no se detenga y que funcione lo
más rápido posible.
El modelo de la rueda operativa nos muestra, los fragmentos que al ir conectándose, hacen funcionar la empresa.
Vemos cada fragmento como la solución a un problema: el problema de producir, de comercializar, de comprar
de administrar, etc. Las soluciones se ven solo en términos de cambiar, quitar o agregar piezas, cuando en
realidad la esencia del problema está en las interrelaciones entre cada una de las piezas, y en hacer que cada
una de estas interrelaciones funcionen mejor. Hacer que estas interrelaciones se desarrollen y profundicen se
denomina “crear una estructura de redes”.

Los gerentes operativos: lo que puede ocurrir en el nivel superior de la empresa también puede ocurrir en cada
uno de los responsables de las áreas funcionales (producción, comercialización, finanzas, etc.). Cada área puede
ser manejada en sí misma como una rueda operativa. Ejemplo: el área de pagos.

Al igual que le ocurre al empresario, el responsable de esta área se transforma en un gerente operativo cuando
solo se ocupe de que la rueda operativa de su área funcione.
Este es el comienzo de las estructuras de reinos cundo el responsable de un área asume que tal cosa no me
corresponde y por lo tanto no me interesa.
14
Pensamiento mecánico y estructuras mecánicas: cuando las empresas se organizan con el único objetivo de
hacer que la rueda operativa funcione se genera “estructuras de reinos”. Como el empresario creó cada área para
cumplir un objetivo específico, las áreas van desarrollándose con la idea de cumplir un objetivo específico. Las
estructuras de reinos se generan cuando el cumplimiento del objetivo de un área se logra aun en malogro de
los objetivos de otro.
Por ejemplo: la estructura de reinos tiene su origen cuando el área de cobranzas consigue cobrar conminando y
amenazando con acciones legales los clientes, acción que va en disminución del objetivo de “calidad de atención”
que tiene el área de ventas.
Todas las áreas deben cumplir con sus objetivos. A eso tienden las estructuras de redes. Por eso la resolución
de situaciones contradictorias para las estructuras tradicionales es moneda corriente en las estructuras de redes.
Una misma área, por ejemplo, tiene que estar buscando bajar costos y al mismo tiempo aumentar la calidad, esto
es lo que hace el empresario; moverse en la contradicción, resolver la incertidumbre y las situaciones paradójicas,
etc. Y todo esto significa dinamismo y flexibilidad.
El empresario es aquella persona que puede manejarse dentro de un esquema contradictorio y paradójico, puede
decir “calidad a cualquier costo”. Deben hacer que la rueda operativa funcione, absorber contradicciones, trabajar
sobre ellas, y todo lo que se le presente a la organización.
El pensamiento deja de ser operativo cuando trabajamos con la convicción de que existen ciertas maneras de
solucionar problemas.
Las estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cambios permanentes porque son un
modo de “cambiar junto con los cambios”. Las estructuras de redes buscan lograr buenos resultados globales, no
solo puntuales.

El proceso administrativo:
Administración: proceso donde se trata de obtener determinados resultados partiendo de la utilización eficiente
de recursos y coordinando los esfuerzos necesarios de un grupo de personas.
Proceso administrativo: secuencia de acciones que tienen carácter universal y que se aplica a todo tipo de
organizaciones y consta de cuatro etapas:
1. Planificación (¿Qué se hará?)
2. Organización (¿Cómo se hará?)
3. Dirección (Asegurar lo necesario para que se cumpla)
4. Control (¿Cómo se hizo?)
Recursos: implica personas (recursos humanos), sus habilidades, su esfuerzo y su conocimiento al servicio de la
organización y sus objetivos. Implica tiempo, tecnología y dinero (recurso monetario).
Eficiencia: obtener los resultados buscados, minimizando los recursos aplicados. La administración busca
eficiencia organizativa.

15
16
 UNIDAD II: desarrollo del pensamiento administrativo.
Concepción Motivación Estructura Control Autoridad Aportes Limitaciones
del hombre
Escuela Escuela de Autómata. Una Concepción Rígida y Formalista. Supervisión Base autoritaria y -Estudios de tiempos y Enfoque autoritario
Clásica administración pieza dentro de un mecanicista donde Funcional rígida formalista. El hombre movimientos. y paternalista F. y L.
(1880- científica: Engranaje solo consideraban La producción de la ser no pensante. -Análisis de procesos y Gilbreth
1925) (enfoque en área motivaciones con administración relación hombre- Concepción limitada
fabril e industrial) recompensas estaba planificada y Esta escuela máquina-producción. y mecanicista del
sus económicas. controlada. La desarrollaba una -Sistema de hombre
representantes llamada supervisión supervisión funcional, supervisión funcional. Consideraron solo
fueron: Frederick funcional, reemplazando la -Sistemas de la motivación
Taylor, Henry *La estandarización revolucionó el autoridad anacrónica incentivos por económica
Gantt, y los de esfuerzos y sistema de control y ejercida por capataces producción. Terminaron
hermanos recursos para mejorar dejo en manifiesto la generales. -Gráfico Gantt para el enunciando
Gilbreth. la productividad notable superioridad planeamiento y control. empíricamente
individual del sobre el antecesor -Normalización de muchas leyes
operario. sistemas de materiales y generales que no
*Aumento de capataces generales. herramientas. eran tales
productividad para Alienación y
logra importantes desmotivación
metas económicas y generada por sobre-
sociales. exigencia y
*Teoría de la especialización
motivación. exagerada
*Más enfoque en lo
fabril.

17
 Escuela de El control se Para esta escuela la -Administrar es: Prever, -Enfoque autoritario
Administración * Encontrar reglas y encontraba basado autoridad es el derecho Organizar, Dirigir, y paternalista
industrial y directrices generales en jerarquías, las de mandar y hacerse Coordinar y Controlar -Concepción
general: enfocado para toda la cuales estaban obedecer, con la -La empresa está limitada y
al área organización con un conformadas por los correspondiente compuesta por: mecanicista del
administrativa. mayor nivel de jefes, desde la responsabilidad. Este Funciones técnicas hombre
Representante: apreciación y autoridad superior a derecho es divino y Funciones comerciales -La falta de
Henri Fayol profundización la base. Esta vía desconoce el papel del Funciones financieras consideración de
conceptual. jerárquica es de líder. Funciones de variables
Enfoque primordial, utilización obligatoria Los jefes deben tener seguridad comportamentales
administrativo. en materia de autoridad legal; una Funciones de lo
comunicaciones. Es autoridad personal que contabilidad alejan de la realidad
descendente para el esté conformada por la Funciones de actual
mando y ascendente inteligencia, el administración -Se focaliza en la
para el control. conocimiento, la -Los principios de la comunicación
experiencia y las administración vertical
aptitudes. -Desarrollo de descendente,
manuales de desconoce cualquier
procedimientos otra forma de
administrativos interrelación
-Modelos de análisis y -Ambigüedad de los
necesidades de cada principios
puesto

18
 Relaciones Completa. El hombre esta Corriente más Modelo de Se descubre que el -Destruye la teoría -Absolutamente
Humanas Reconoce toda la motivado no solo por humanista orientada supervisión flexible, grupo está dirigido por clásica de la divorciados de los
(1925-1935) dimensión humana factores económicos a resolver los en lugar de los un líder. motivación únicamente modelos formales
Representantes: Elton Mayo sino también por problemas laborales. duros capataces económica. -Sus estudios
F. Roethlisberger y Follet. sociológicos y Marca la aparición clásicos. Rechazo a De un sistema -Descubre intrincadas quedaron en un
psicológicos de la dimensión sistemas autoritario basado en el relaciones de grado superficial y
Enfocado en el área fabril y informal o de la autoritarios. derecho divino se va motivadores en muchos
en menor medida en el área conducta. transformando sociológicos casos sin
de administración. progresivamente en uno Y psicológicos. comprobación
Se presta más más participativo. Se -Descubre la alguna
atención en el grupo descubre que el grupo importancia de la -Actuó casi
y en sus reglas y no está dirigido por una participación como exclusivamente en
tanto en el individuo, figura hasta aquí motivador el campo de la
es así como se desconocida: el líder. -Lo mismo ocurre con sociología y no en
descubre cómo cada la supervisión flexible la sociología de la
grupo elabora en lugar del duro. organización
normas de conducta régimen clásico
y un código de -Descubre la
sanciones y cómo importancia del grupo,
dentro de estas su pertenencia y las
normas se incluye reglas.
los niveles de informales que este
producción que el genera
grupo acepta, -El grupo está dirigido
penalizando a quien por una figura aún
lo supera. desconocida: el líder.
Escuela Autómata. Una Concepción Estructura Limitado en la -Autoridad y Se agregaron 2 mas a Elaboran sus
Neoclásica pieza dentro de u mecanicista donde metodológica basada cantidad de responsabilidad: la de los clásicos: modelos bajo una
19
 (1925-1945)
Representantes: Newman,
Koontz, O´Donnell, Barnes,
Maynard.
Enfocado a la administración
y a lo fabril, en busca de la
máxima eficiencia y una
rígida estructura de dirección
y control.
engranaje. No solo consideraban en principios (leyes). subordinados que responsabilidad -Planificación. concepción
tienen en cuenta al motivaciones con Modelos cada superior pueda absoluta para los que -Organización. mecanicista y
hombre en su recompensas mecanicistas y manejar. tienen autoridad." Se -Formación del plantel. estática
dimensión económicas. estáticos alcanza la eficiencia -Dirección. Fueron formales al
pensante-actuante. cuando se logra la -Coordinación. igual que sus
-Corriente máxima delegación de -Rendición de cuentas. antecesores, por lo
continuadora de las responsabilidades". -Confección de tanto
ideas de Taylor y -Autoridad de línea, presupuesto. ignoraron todo lo
Fayol, adecuándolas staff y funcional. Principios de la referido al
a un nuevo contexto. administración: unidad comportamiento
-Apunta tanto a la de mando y investigado por
administración como especialización, Mayo
a la fábrica, en busca autoridad y Se basaron en
de la máxima responsabilidad, principios muchas
eficiencia y una rígida autoridad de line y veces
estructura de estado mayor, alcance contradictorios y
dirección y control... del control. ambiguos
Herramientas básicas
para estructurar: el
organigrama y el
manual de funciones,
autoridad y
responsabilidad.
Modelo ACME: 7 áreas
básicas
-Adecuaron las
técnicas de eficiencia
de los clásicos a los
20

Psicología Y Sociología
(1935-1945)
Representantes: Lewin,
Likert, Lippit, White, Maslow,
Mc Gregor, Berne,
Enfocado al área fabril
industrial como a la
administrativa.
cambios tecnológicos
-Formulación de
principios de estructura
y control
-Formulación de
principios de
departamentalización y
autoridad
funcional
-Profundizaron sobre
los principios y las
funciones de la
administración de
Fayol
-Elaboraron el primer
modelo de estructura
Ídem relaciones Algunos autores Se investigo sobre la McGregor opone Se perfilaron distintos -Investigación sobre la - Trabajaron
humanas. trabajaron sobre la participación grupal y una teoría Y que tipos de líderes para estructura grupal y la únicamente en la
Se enfocaron tanto personalidad se determinaron tres consiste en la cada tipo de grupo: conducta dimensión informal.
en el rol del individual. En efecto modelos: búsqueda de un -jefe autoritario: los -Investigaciones sobre -No intentaron
individuo y su los avances sobre a)- modelo de la modelo de niveles de producción la participación y la acoplar sus
personalidad como percepción y participación: tiene administración que eran superiores a los estructura grupal descubrimientos a
en la dinámica del motivación, que resultado negativo trate de basarse en restantes grupos, pero -Investigaciones sobre los modelos Hard
grupo, la resultan la base de en general. un control por no en forma el liderazgo y la sino que sólo se
motivación y la muchos desarrollos b)- modelo de la autodirección es permanente. estructura grupal dedicaron a
participación. posteriores. De la participación amplia: bastante afín al -jefe democrático: -Investigaciones sobre criticarlos con la
misma forma se garantiza excelente modelo de dirección desarrollo un clima percepción intención de
reconoce el respuesta por parte por objetivo, sin cálido y amistoso -Investigaciones sobre destruirlos o
21
aprendizaje como un de los miembros llegar a la precisión alentando a la motivación reemplazarlos
proceso relevante en pero cuando el y a las posibilidades participación de todos -Investigaciones sobre -Sus aportes,
la dinámica de la grupo es muy de implementación los miembros. aprendizaje aunque
personalidad, pues numeroso no da que éste posee. -jefe permisivo: -Investigaciones sobre importantes,
tiene que ver con la buenos resultados. resultados escasos, y la la personalidad quedaron como
conducta. Todo el c)- modelo de producción era la peor simples trabajos de
desarrollo de la participación relativa: en calidad. campo sin
psicología para resulta el único convertirse en
conocer la aplicable en grupos herramientas
personalidad de los numerosos. concretas de
individuos, se ha También avanzaron aplicación para la
concentrado en las sobre la estructura administración.
técnicas proyectadas grupal y confirmaron
que mediante la presunción de la
diferentes pruebas, existencia de una
tratan de lograr una tipología grupal y de
aproximación al liderazgo.
conocimiento de la
personalidad,
basándose en
técnicas de
estadísticas
aplicadas. Una de las
teorías es la teoría X
y su contrapuesta la
teoría Y de Mc
Gregor, donde se
establecen una serie
22
 de supuestos sobre
la naturaleza humana
y determina dos
formas
diametralmente
opuesta de
administración.

Escuela Despersonalizado Weber considera Weber imagino un Weber creó un Autoridad legal -La estructura del El modelo de
Estructuralista Anónimo y irrelevante e modelo de contrato modelo de control formalista y modelo weberiano y la Weber:
(1945-1950) mecanicista dentro impersonal el impacto social que persigue social. “burocrático” monocrático, donde de Merton son - Es exclusivamente
Representantes: Weber, de la organización. de la conducta como objetivos la Que prioriza el todos los miembros aplicables, pero formal
Merton, Gouldne, Selznick humana sobre su eficiencia y la control y orden aceptan la autoridad de modificadas y -No tiene en cuenta
Enfoque integrador (formal- modelo monocrático, racionalidad, para la operativo con una la cúspide. adaptadas a la realidad las variables de la
informal) del pensamiento ya que las normas cual se apoya en serie de normas y de las organizaciones conducta
administrativo. Campo de generales una estructura reglamentos muy actuales. -Es tan rígido e
trabajo industrial y establecidas son la jerárquica, inflexible, estrictos, que La concepción de -Los trabajos de inflexible que por
administrativo. única fuerza impersonal, y regulan el flujo de autoridad legal es Gouldner y Merton momentos resulta
motivadora en una altamente información y formalista y autoritaria y constituyeron un ineficiente
burocracia ideal. centralizada. comunicación dentro más allá de los importante punto de -Los intentos de sus
El percibe la Su modelo es de la organización. esfuerzos de algunos partida para la continuadores
burocracia como un absolutamente autores por incluir incorporación de los fracasan por la
método para utilizar formal: olvida al conceptos de factores e la conducta naturaleza formal
habilidades individuo como comportamiento a los modelos y teorías del modelo de base
especiales y no se actuante y pensante, humano, el núcleo de la administrativas.
fija demasiado en el y no reconoce la teoría quedó demasiado
carácter del incidencia de la influido por la evidencia
organismo humano. conducta. del pensamiento
23
Pero recompensa El presidente weberiano.
aquellos que siguen controla a los -La autoridad legal
sus reglas y castigo a directores, que queda definida por una
quienes no lo hacen. dependen de él, y cantidad de leyes,
cada director decretos, normas,
controla a los reglamentos, etc., que
gerentes, quienes nutren y dinamizan.
dependen de ellos, y
que a su vez
mandan a los jefes
divisionales que
dependen de ellos, y
así sucesivamente
hasta los últimos
niveles de la
estructura, donde se
hallan los agentes.
Merton analizo la
estructura de grupo
en base a funciones
y las separo en dos
categorías:
a)-Aquellas
funciones que se
pueden estudiar y
llegar a conocer
(funciones
manifiestas)
24
 b)-Aquellas
funciones que se
mantienen ocultas y
se desconocen
(funciones latentes.
Teoría de la introduce el Esta escuela Efectúa una Para Barnard las Se habla de influencia -Proceso de toma de -No logra un
Organización concepto del estructura sus teorías importante concepciones de significativa en lugar de decisiones enfoque totalmente
(1950-1960) hombre sobre la motivación, aproximación al autoridad de las autoridad: lo importante -Autoridad e influencia integrador
Representantes: Simon, administrativo (de la conducta y la proceso de la toma anteriores escuelas, no es mandar o tener organizativa -Las teorías
March, Barnard, Miiller racionalidad participación, de decisiones, no son tomadas en autoridad sobre los -Modelos de análisis debieran ser
Enfoque integral del limitada) frente al relacionando la teoría llenando un vacío consideración. Lo demás, sino lograr la de la conducta, revisadas conforme
pensamiento administrativo. hombre económico del equilibrio, el importante en esta que sí toma en influencia necesaria percepción y a las nuevas teorías
(de balance de materia. consideración es el para que la conducta de racionalidad psicológicas de
racionalidad contribuciones y Se profundizó el concepto clásico de los demás se ajuste a -Modelo de equilibrio percepción,
óptima) compensaciones y la estudio del proceso autoridad de Fayol, los objetivos de la organización motivación y
decisión de participar de formación de que logra que el perseguidos. Influencia -Teoría de la formación conflicto.
a través de la objetivos. subordinado deje en es la unión de la de objetivos -Muchos de los
deseabilidad y la sobre modelos suspenso su autoridad con la -Teoría del conflicto modelos de decisión
facilidad de dejar la de decisión y facultad crítica y comunicación, con el -Teoría de la decisión quedaron limitados
organización. establecieron obedezca lo entrenamiento, con la -Principio de a ciertas áreas
diferentes esquemas ordenado; pero identificación y con la racionalidad operativas a partir
bajo los distintos según el concepto eficiencia. de los cambios que
estados de influencia, de se produjeron en la
De información: ésta escuela, hace ruptura.
decisiones bajo que el subordinado
certeza, bajo riesgo, reconozca que lo
bajo incertidumbre y que hace es lógico y
ante información razonable. De esta
25
 parcial. manera Barnard
considera a la teoría
de Fayol con falaz.
Teoría de Complejo. Un Su meta era lograr La estructura es La autorregulación o Según Bouling, -Modelo de No existe un aporte
los sistema dentro de una uniformidad cambiante y puede la autocorrección. considera que la Isomorfismo sistémico real y aplicable
Sistemas una jerarquía de metodológica y adaptarse al medio estructura científica está -Modelos de rangos directamente a la
(1950-1970) sistemas semántica en el ambiente y su nivel Modelo procesal o estratificada en nueve -Modelos procesal administración.- El
Representantes: Von campo científico, interno que lo exija del sistema niveles, definidos de -Aportes semánticos modelo de
Bertalanffy, Boulding, facilitando la adaptativo. menor a mayor isomorfismo es muy
Buckley, Rapoport interrelación entre las Un sistema está jerarquía. Donde las peligroso de aplicar
Johnson, Kast, Hall, Timms distintas ciencias. conformado por organizaciones se por sus analogías.
Enfoque al área de diversos encuentran en el rango
administración y dirección subsistemas, los ocho.
general, pero no es una cuales pueden
escuela de pensamiento conformar un
administrativo sistema abierto o
exclusivamente, sino q es un bien, un sistema
enfoque que cruza cerrado
transversalmente a todas las Jerarquización
ciencias. sistémica, (sistema,
como un conjunto de
partes: subsistemas),
jerarquía de
sistemas en nueve
niveles..

26
Nuevas perspectivas de la Administración (1973 – 2000)
A partir de los años ’70, el escenario en que se desenvuelven las empresas es diferente a lo ocurrido hasta
entonces, produciéndose una ruptura que se torna es insuficiente y peligrosa muchas de las premisas en las que
se basa el Management tradicional.

Los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administración:
 Cambios producidos en el contexto durante la década de 1979: Algunos sucesos importantes impactaron
sobre la economía y los mercados, impidiendo el desarrollo tradicional de las ideas sobre la administración y
la gestión de negocios. Aparece un fenómeno llamado turbulencia y la inestabilidad.
 La Ruptura: Sucesos muy importantes impactaron sobre la economía y los mercados y obligaron a las
empresas a adaptarse a reglas de juego diferentes a las que estaban acostumbrados. Los tres sucesos más
importantes son:
1- Mercados estancados: el crecimiento continuo de los mercados tradicionales fue perdiéndose hasta una nueva
etapa de mercados estancados. Se paso de “mercados permanentemente crecientes” a estos mercados.
2- Competencia: la oferta de bienes para los mercados tradicionales siguió creciendo suponiendo que la crisis
sería pasajera y temporal. Se dieron en forma conjunta la reducción de los mercados, la pérdida del crecimiento y
la aparición de una lucha feroz, donde había que defender las posiciones en los mercados para mantenerse.
3-Turbulencia: conjunto de factores que trae inestabilidad, diferencias en las conductas y los sucesos con relación
al pasado y termina con relaciones simplificadas. Aparecen sucesos inéditos y los instrumentos existentes se
manifiestan impotentes para interpretar y resolver los nuevos problemas. Afecta al manager de la empresa.
Hay diversos factores que se conjugaron para que tengamos que afrontar estas condiciones.
Por un lado la crisis del petróleo (1973) que generó un desfasaje financiero mundial, sumado a una crisis política
y económica- competitiva por la irrupción de Japón en los mercados mundiales y más en el de los
norteamericanos.
Esto generó un nuevo orden de las cosas. Nuevas reglas de juego, sin un denominador y más inestabilidad que
en el pasado. Significó reformular y redefinir concepciones tradicionales en algunos casos y generar nuevas
herramientas, etc. Y las empresas tuvieron que cambiar las reglas del juego.
Hay cuatro etapas en la evolución de los mercados desde las primeras décadas del siglo XX:
 Mercados crecientes – hasta 1970.
 Mercados estancados – durante 1970 y parte de 1980.
 Mercados con crecimiento y decrecimiento selectivo – a partir de 1980.
 Mercados hipercompetitivos – desde 1990 hasta la actualidad.

 Las megatendencias de John Naisbitt en los comienzos de la década de 1980:

Él analiza el futuro y le da forma a través de 10 conceptos:
1. El transpaso de una economía industrial a una economía basada en el intercambio de información
2. Direccionamiento dual y tecnología con respuesta humana
3. El paso de economías cerradas nacionales a un sistema económico global.
4. Estamos cambiando en sentido de tiempo (del corto al largo plazo)
5. Estamos evolucionando en sentido creativo y capacidad innovadora
6. El cambio hacia una sociedad institucionalmente independiente
7. Cambios de una democracia representativa a una participativa
8. Estamos abandonando las estructuras jerárquicas y evolucionando hacia un sistema de redes de
comunicaciones informales
9. Cambio demográficos, abandonando las viejas ciudades industriales
10. Estamos dejando de ser una sociedad chata y masificada para pasar a ser una que ofrece libre juego y
multiplicidad de opciones.

 Trasformaciones entre el siglo XX y XXI:

27
A fines del siglo XX y principios del siglo XXI, fueron impresionantes los cambios acontecidos en el mundo. Estos
cambios fueron enormes, discontinuos y sorprendentes.
Hubo 3 transformaciones: transformación en los negocios: ya que los últimos años del siglo XX fue una época
tumultuosa para los negocios; transformación en el management: el cual las empresas consumen modas y la
comunidad del management las produce a un ritmo frentico donde se genera un conjunto de transformaciones
lentas pero seguras en las organizaciones de todo el mundo; se empieza a producir un cambio incomprensible en
las estructuras de las organizaciones y las industrias; a estas transformaciones se lo denomina: transformación en
las organizaciones.
En las organizaciones el conocimiento sigue siendo la clave para el crecimiento, el desarrollo de este tipo de
saber lleva tiempo.
Las empresas necesitan gente con conocimientos nuevos y mayor facilidad para olvidar, que genere
permanentemente nuevos conceptos e ideas.

 Los mercados hipercompetitivos de fines del siglo XX y comienzos del XXI:

La hipercompetitividad está dada por la ruptura de los clásicos mercados oligopólicos y la aparición de los
siguientes factores:
 Consumidores selectivos: son más dinámicos y cambiantes que los tradicionales “leales a una marca”. Estos
buscan constantemente variedad y nuevas propuestas.
Es muy difícil mantener el posicionamiento a lo largo del tiempo sin realizar fuertes aportes para sostenerlo.
 Cambios en los canales de distribución: se produce a través de dos vías diferentes. Por un lado propuestas
de canales de distribución enfocados en resolver las necesidades de consumidor puntal, en un momento
especifico.
Por el otro lado, se consolidad todo tipo de cadenas y meganegocios pero especializados en una categoría.
 Profundos cambios tecnológicos: en particular, el desarrollo de la tecnología de información y la explosión de
internet durante la década de 1990 significó el nacimiento de negocios planteados de modo diferente a las
formas tradicionales.
 Globalización: las nuevas reglas de los mercados hacen que la competencia se plantee a escala mundial.
 Alianzas y nuevos modelos de empresas: las empresas necesitan flexibilidad y dinamismo, lo cual permite la
creación de nuevos tipos de ellas para competir con estrategias diferentes en cualquier mercado utilizando al
máximo las ventajas competitivas existentes.
Cuatro factores que explican la ruptura
 Crisis del petróleo (1973) que genero un desfasaje financiero mundial.
 Crisis económica- competitiva, por la irrupción de Japón con una fuerza avasalladora en los mercados
mundiales, por sobre todos los norteamericanos. Fundamenta su expansión internacional: coloca en el mundo
productos de excelente tecnología a precios increíblemente competitivos.
 Crisis política: pérdida de poder de los Estados Unidos, por la caída de Corea y Vietnam.
 Problema de endeudamiento de los países, hicieron que estos factores adquirieran mayor turbulencia, dado
que generaron mayor inflación, secesión y movimientos de tipo pendular sobre las economías; las moneda
perdieron su paridad respecto al dólar, redujeron sus ingresos brutos y per cápita y el aliciente para la
inversión en proyectos de riesgos fueron perdiéndose, hasta derivar en las colaciones financieras.
 Las tres olas de Toffler
Uno de los modelos más conocidos y eficaces, para explicar la ruptura, son las predicciones de la obra de Toffler
“la tercer ola” (1980). Donde cada ola representa un movimiento de cambio.
Primera Ola: corresponde a una sociedad pastoril, donde la agricultura y la ganadería eran la base del desarrollo
económico y en donde el comercio era errante.
Segunda Ola: representada por la revolución industrial, que se extiende por toda Europa. A ésta Ola la llama la
Ola Industrial y constituye un cambio radical en términos económicos y sociales. La industrialización comienza a
agitar a la primera ola coexistiendo por bastante tiempo ambos procesos y enfrentados y a que representantes y

28
grupos de poder de cada Ola luchan por mantener posiciones y los otros por acrecentarlas (sigue expandiéndose
en la actualidad).
Tercer Ola: involucra los cambios que estamos viviendo. Basada en fuentes de energía diversificados y
renovables. La civilización comienza a cerrar la brecha entre el consumidor y el productor, dando origen a la
economía del “consumidor”.

Nuevos negocios y mercados comenzaron a surgir desde que la tercera Ola comenzó. Al principio fue la
informática, las telecomunicaciones de todo tipo de producto y servicio. Luego los negocios y los mercados
virtuales, etc. Según esta interpretación, la crisis que fue agudizándose desde 1970 fue el recambio entre la 2da y
la 3ra Ola y la inestabilidad y la turbulencia representan las consecuencias de la lucha entre los intereses de las
industrias y negocios. La turbulencia de las últimas décadas del siglo XX en el plano del Management está dada
por el nacimiento de nuevos negocios, nuevas empresas y nuevos protagonistas. Las empresas pasaron por
reestructuraciones, reposicionamientos, cambios culturales, etc. El management de estas décadas tuvo como una
de sus funciones proveer distintos tipos de respuestas para enfrentar la crisis. Por supuesto que fueron “No
lineales”, desprolijas y poco certeras como los caminos que siguieron las empresas utilizándolas.

La innovación y la creatividad
A partir de estos cambios de contexto, las organizaciones debían adaptarse, y la administración tuvo que
desarrollar lo necesario para facilitar el proceso. Una de las primeras incorporaciones a la ciencia administrativa
posruptura, fue el conocimiento y las herramientas para el desarrollo del pensamiento creativo de la organización.
Las empresas siempre pretendieron ser creativas, la diferencia radica en que en el pasado la creatividad era
aplicada al desarrollo de productos, y en el presente es imprescindible en todas las áreas de la organización y su
escasez puede llevar a la empresa a su desaparición.
La Creatividad y la Innovación se tornaron más importantes después de la ruptura
Con todo lo incurrido por la ruptura llevo a la necesidad de intentar búsquedas nuevas de métodos para
anticiparse a acontecimientos futuros, debido a que ya la planificación a corto plazo no es una opción que se les
tiene permitido a las empresas puesto que de nada sirven las técnicas tradicionales como es producir, vender y
comercializar.
La creatividad es una manera de poder alcanzar una anticipación a los hechos de los competidores potenciales
(logrando sorprender a sus competidores), utilizando en estos casos una estrategia para competir y lograr
mantenerse en los mercados, cosa que no sucedía en la antigüedad.
De manera creativa y con innovación en sus productos y formas de comercialización con servicios de pos-venta y
demás técnicas a aplicar se lograra una ventaja competitiva dentro del mercado.
Porque el reto de la administración luego de la ruptura es administrar el cambio y la diversidad en un ambiente
extremadamente competitivo. La diversidad se puede observar en las diferentes regiones, industrias, tamaños de
empresas, tecnología, conocimientos y trayectorias de cada empresa. Esto no significa que las empresas no
hayan sido creativas en el pasado, solo que de no serlo no tenían mayores consecuencias, en la actualidad la
falta de creatividad puede llevar a una empresa a su desaparición.
Ideas que se desarrollaron desde 1980 para insertarse en el management
a) Nuevas mentalidad gerencial: la ventaja diferencial de incorporar frescura en la mentalidad gerencial (creativa,
flexible y dinámica) alcanza su grado máximo en el plano estratégico. Por un lado actuaron las empresas
29
 tradicionales que lucharon por sobrevivir en una realidad cambiante. Por el otro lado, una empresa con
gerentes creativos que se anticipan a los cambios y no tienen problemas para sobrevivir.
b) El cerebro humano, sus hemisferios y posibilidades creativas: Sperry estableció que nuestro cerebro tiene 2
hemisferios diferentes. El hemisferio izquierdo tiene un comportamiento racional, automático, lógico, etc. El
hemisferio derecho es imaginario, intuitivo, innovador, etc.
Si logramos potenciar el hemisferio derecho, adquiriremos mayor gama de opciones que sirvieron para
enriquecer al management.
c) Percepción, motivación y aprendizaje: algoritmo (método determinado para la solución esquemática de
tareas).
Al caracterizar el comportamiento humano cuando no existe un algoritmo el nombre intenta reducir la
casualidad en los intentos de solución y recurre a modelos que ordenen y economicen se manera de
proceder. A estos modelos se los llama “heurísticos”.
El individuo ante cualquier estímulo sufre un proceso de percepción que hace motivar positiva o
negativamente para después aprender y su interacción produce “energía fisiológica y energía psicológica”. La
primera relacionada con el esfuerzo de hacer físicamente algo propuesto y la segunda con la necesidad de un
logro propuesto.

Los bloques o limitantes de la creatividad:

 Bloqueo cognoscitivos: dificultades con algunas actitudes intelectuales que impiden hallar nuevas soluciones.
Ej.: bloqueo referente a la percepción, de sujeción funcional o el de fijación de un modo de solución (manera
de proceder en una tarea).
 Bloqueo emocional: angustias individuales, temores e inseguridades que impiden actuar de modo creativo. La
exigencia por encontrar algo nuevo provoca inseguridad. Ej.: el miedo a cometer errores, necesidades de
encontrar una solución con mayor rapidez, desconfianza, etc.
 Bloqueo cultural: incluyen aquellas normas y valores que en un proceso de socialización altamente complejo
van transmitiéndose a través de los años y que se conservan mediante un sistema de sanciones y controles
sociales.
 Bloqueos surgidos de la interacción en grupo: suelen aparecer diferentes “figuras” que estancan la creatividad
en situaciones grupales. Ej.: las alianzas que son grupos que fragmentan centros de interés, los fugitivos que
no están en ningún lado, la sordera: escuchar a medias... no entender, etc.
El proceso creativo nos dará como resultado la generación de alternativas. El primer paso consiste en percibir
el problema, el segundo en encarar la definición del objetivo buscado, el tercer paso las alternativas y el
cuarto paso se efectúa el tamizado del cúmulo de alternativas generadas.

La necesidad de ser flexibles:

Flexibilidad significa:
 Tolerar la ambigüedad.
 Dar opiniones flexibles.
 “Flexibilidad semántica”.
 Asumir una orientación positiva.
 Tener sentido del humor.
 Mantener una orientación a la investigación.
 Resistirse lo máximo posible a los “bloqueos” culturales.

El brainstorming y algunas técnicas auxiliares:

Brainstorming: es la eliminación de todo tipo de bloqueo que limite la producción de ideas. Por tal motivo, en
una primera etapa está prohibida la crítica. El único objetivo será generar la mayor cantidad de ideas. Todas las

30
ideas deben ser tomadas en cuenta por más absurdas que parezcan. Además cada integrante del grupo puede
basarse en las del resto para crear otras.
Las ideas deben ser recogidas, numeradas y clasificadas por el orden en que han aparecido y no indicar quién ha
formulado cada una.
Luego se pasa a la segunda etapa, en la que se procederá a la evaluación. Una de las metodologías consiste en
el armado de una grilla en la que se cruzan “ideas obtenidas” con criterios de evaluación (criterios básicos que
las ideas deben satisfacer para que sean tomadas en cuenta). Cada criterio obtendrá una ponderación
correspondiente a su grado de importancia. Se calculará la compatibilización “idea – criterio” y se obtendrá un
puntaje de “factibilidad” para cada idea. Los que no cumplan el puntaje mínimo, no sirven.

Técnicas auxiliares: se usan cuando se agote la capacidad grupal e individual para generar ideas. Son recursos
metodológicos que ayudan a superar la situación.
a) Forced – relationship (relaciones forzadas): consiste en forzar la situación entre dos o más ideas para obtener
otras nuevas. Una de las ventajas para llevar a cabo el forced – relationship:
 Paso 1: elegir una palabra representativa del problema planteado.
 Paso 2: confeccionar una lista de cosas elegidas al azar que no estén en relación directa con la palabra
anterior.
 Paso 3: elegir un conjunto de cualidades o rasgos característicos de cada palabra.
 Paso 4: conseguir ideas a partir de la combinación de la palabra inicial con cada una de las cualidades.
b) Verbos manipulativos: se basa en una lista de control compuesta por nueve verbos, que implican cierta
modificación. Aplicar estos verbos a cada una de las ideas para obtener nuevas.
c) Análisis de categorías: consiste en identificar posibles categorías entre las ideas y luego dedicarse a cada
una en particular.
d) Biónica: esta técnica sostiene que si el hombre observa alguna de las ingeniosas invenciones de la
naturaleza, podrá imitarla imaginativamente.
e) Fish pool: es una forma especial de brainstorming. Requiere de la existencia de dos grupos. El grupo “A” que
genere ideas, mientras es observado por el grupo “B”. En la segunda etapa al revés.
Éste mecanismo posibilita la retroalimentación entre los dos grupos, que producirán ideas, tomando como
base lo ya observado.
f) Técnica de Moliere (o “la llamada al profano”): consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstorming a un
participante totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando, ya que a menudo tales participaciones
tienen puntos de vista inesperados e interesantes que encuadran al fenómeno bajo un aspecto diferente.

31
La administración estratégica:
A medida que avanzaron los sucesos que desencadenaron la ruptura y se hacía cada vez más evidente que las
empresas y sus directivos estaban frente a “otro” mundo, la administración empezó a incorporar otra problemática
para solucionar los nuevos conflictos que afrontaba. Así nació la administración estratégica ya que el núcleo
central de éste enfoque está en la estrategia y es a partir de la superioridad estratégica que la empresa logra
sobrellevar mejor el presente y crecer hacia el futuro. Así, se torna central y aparecen muchos autores que
generaron una disciplina nueva.
Se redefinieron las bases del planeamiento, sesgando el análisis hacia afuera (la competencia), que puertas
adentro (presupuestos y control).
Todo esto generó el planeamiento estratégico. Posteriormente hubo un avance hacia los modelos de análisis de
negocios.

Dimensión Hard: desarrollos vinculados con los problemas de mercado, la competencia y los efectos de
turbulencia. Intenta explicar la preocupación por lo técnico – instrumental o buen soporte para analizar los
problemas.
El enfoque Hard es:
 De los modelos de análisis de negocios.
 De la estrategia y la estrategia competitiva.

Dimensión soft: desarrollos vinculados con la participación y la creatividad, su motivación para ganar. Son la
esencia que permite potenciar las técnicas Hard. Enfoque Soft ---- excelencia y cultura compartida.

 Si bien los modelos y herramientas van evolucionando, su aplicación e implementación deben ser llevadas a
cabo por personas. Y de nada sirve el cambio en los modelos si no existe un cambio por parte de la persona
que lo implementa.
Esto se relaciona con la forma en que los empresarios, gerentes, ejecutivos y profesionales del management
“ven” el cambio, como lo perciben y como puede operar sobre él.
Para esto hace falta un pensamiento creativo comprometido con la aplicación de nuevas ideas y la adaptación
de éstas en el contexto.

32
 UNIDAD 3: Planeamiento
Es la primera actividad del proceso administrativo y consiste en tratar de anticipar el rumbo de la empresa u
organización, con el objeto de detectar complicaciones a fin de tomar las mejores decisiones. Lo que busca no es
adivinar el futuro sino sensibilizarse a ampliar la percepción sobre las distintas alternativas que aparecen. Su
tarea primordial es minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades.
Las características fundamentales del planeamiento se entienden a través de 4 principios básicos:
1. Principio de contribución a los objetivos: el propósito de todos los planes es favorecer la consecución de
los objetivos de la empresa.
2. Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y verificables para tener significado para
las personas.
3. Principio de la supremacía de la planificación: la planificación precede a todas las funciones
administrativas.
4. Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su aporte a la consecución de los
objetivos y de los propósitos de la empresa.
La naturaleza del planeamiento es adaptativa y sus planes deben ser flexibles y dinámicos. La planificación
permite coordinar las actividades de la organización hacia los objetivos fijados. Es lo opuesto a la improvisación.

Componentes del Planeamiento

1. Propósito o misión: objetivo primordial de la organización. La misión marca el rol y el direccionamiento de la
organización. Es el punto de origen del planeamiento, ya que decide la dirección a seguir.
2. Objetivos o metas: son los fines hacia los que se dirige la actividad. En la organización, desde el puesto más
bajo de la jerarquía hasta el más alto, existen objetivos de manera tal que conforman una red. A este
conglomerado de objetivos Simon lo denomina cadena de medios afines, ya que cada objetivo inferior
constituye un medio para la consecución de un objetivo superior.
3. Estrategias: es la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos
objetivos.
4. Políticas: definen los límites dentro de los cuales se debe tomar una determinada decisión y asegurar que
dicha decisión sea coherente con los objetivos, contribuyendo a cumplirlos.
5. Procedimientos: secuencia cronológica de acciones que se extienden a todas las áreas y en todos los niveles.
6. Reglas: describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo bajo
ningún tipo de vista.
7. Programas: es una combinación de objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos
a seguir y recursos que se deben emplear para seguir un curso determinado y cumplir con un objetivo
específico.
8. Presupuestos: es una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos y/o
monetarios, constituyen un instrumento de control.

Horizonte del Planeamiento

Está determinado por el tiempo en que se llevan a cabo los planes: corto, mediano y largo plazo. El largo plazo
abarca cuestiones referidas a: productos, utilidades, rendimiento de la inversión, flujo de fondos, investigación y
desarrollo, capacitación de personal, etc. El mediano plazo incluye cuestiones referidas a: planes de utilidades,
planes de ventas, planes de producción, planes de compra, etc. En el corto plazo generalmente se llega al grado
máximo de precisiones en cuestiones como: niveles de capacidad, costos fijos, costos variables, etc.
Niveles del planeamiento
1. Nivel estratégico: es un estudio del entorno de la organización para poder detectar amenazas y
oportunidades, frente a la incertidumbre que la rodea. El un estudio sistemático dentro de la organización para
detectar sus puntos fuertes y débiles. Determinación de un programa global de la organización a largo plazo.

33
 Una responsabilidad de la alta dirección que debe ser distribuida en todos los niveles de la organización.
Evalúa y selecciona alternativas estratégicas.
2. Nivel de políticas: es comúnmente denominado táctico e involucra todas las políticas, reglas, procedimientos,
presupuestos y demás tipos de planes a fin de facilitar a la ejecución los objetivos planteados y las
propuestas del plan estratégico. En este nivel los planes suelen ser a menor plazo y con un grado mucho
mayor de precisión.
3. Nivel operativo: es el que se ocupa de determinar el modo en que la organización puede optimizar el uso de
sus recursos en función de los objetivos estratégicos y tácitos. En el nivel estratégico se define el qué
(estrategias y políticas), en el nivel operativo se defines el cómo llevar a la práctica esas estrategias y
políticas.

Ideas incipientes para un contexto en plena transformación: los comienzos de la década de 1970 son
representativos de una transformación tecnológica muy importante, donde la información de los servicios y
telecomunicaciones pasan a ser el principal generador de riquezas y el motor del crecimiento.
El planeamiento ha ido evolucionando con el paso del tiempo, desde la concepción de los clásicos hasta el
planeamiento estratégico, hay un largo camino de perfeccionamiento y ajuste a la realidad cambiante. Por otro
lado también comenzaron a buscarse modelos de administración en otros contextos, por ejemplo, en los de
administración de Oriente, surge el management japonés.
Evolución del concepto de planeamiento: la evolución del planeamiento puede segmentarse en cuatro fases:
1. Planeamiento financiero: es aplicado por la mayoría de las organizaciones de relevancia.
2. Planeamiento basado en el pronóstico: evoluciona a medida que los responsables del planeamiento extienden
sus horizontes más allá del ciclo presupuestario anual.
3. Planeamiento orientado hacia el exterior: deriva de un análisis profundo y creativo de las tendencias del
mercado, clientela y competencia.
4. Administración estratégica: representa una sistematización y extensión de los beneficios obtenidos en la
tercera fase y conduce a una creación evolutiva posterior.

Etapas de la evolución del Planeamiento

Etapa I: presupuestación y planeamiento financiero:
Constituye el origen de todo el andamiaje de la planificación. En esta etapa el centro de gravedad de la actividad
planificadora giraba en torno al proces0o presupuestario. Por ello en esta época el planeamiento es considerado
básicamente un problema financiero.
Etapa II: planeamiento estático y unidimensional
El análisis de esta etapa es estático ya que se enfoca sólo sobre las posibilidades presentes (basándose en los
datos del pasado), y es unidimensional porque se centra en una sola dimensión, la actual.
Etapa III: planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios.

34
Constituye una especie de alto cuántico, en evolución y comparada con la etapa II. Es que frente a los cambios
discontinuos, los pronósticos en los que se fundamentan los modelos de planeamiento de la etapa II se tornan
irrelevantes. Dinámico, porque en esta etapa planear no es predecir ni pronosticar. Multidimensional porque la
base del planeamiento abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto mercado.
Etapa IV: planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel de empresas.
Incluye el componente creativo y es aplicable a toda la empresa y no solamente a un negocio. Esto significa que
todo el proceso de planificación se efectúa mirando hacia afuera: al entorno, a los competidores, a los clientes.
Etc.
Etapa V: administración estratégica
Esta etapa amalgama el planeamiento estratégico y a la administración en un único proceso. Lo que diferencia a
esta etapa de las anteriores no es la complejidad de las técnicas involucradas sino el grado de inmersión y
profundidad con que los planes se acoplan a la organización y la toma de decisiones administrativas.

Premisas de planeamiento
Contar con una sólida base de información sobre el ambiente en el que se opera es una clave en el proceso de
planeamiento. Esta información base se denomina premisas y es el sustento de todo proceso ulterior.
Tipos de premisas:
 Según su naturaleza: cuantitativas y cualitativas
 Según la perspectiva de la empresa: externas e internas
 Según el grado de control que ejerce la empresa: controlables y no controlables
 Según el grado de afectación a las organizaciones: generales o particulares

Proferencia
Se fundamenta en el pasado y descubriendo una tendencia o ciclo dominante y repetitivo lo reproduce hacia el
futuro. Existen tres técnicas básicas para operar dentro de Proferencia:
1. Extrapolación de tendencias: se obtiene y estudia la información histórica y se determinan tendencias.
Sobre la base de la tendencia obtenida se construye un mundo tipo sin sorpresas, al cual los autores
denominan futurible. Su valor predictivo es muy relativo. Actúa como una guía de comportamiento para el
hipotético caso de que todo siga igual.
2. Análisis de las variaciones canónicas: parte de los resultados de la aplicación de las técnicas de tendencia,
es decir, que se necesita la determinación a priori del mundo tipo sin sorpresas allí obtenido. A partir de allí
se analizan transformaciones de tipo estructural que señalan escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible
proyectado por el análisis tendencial.
3. Análisis de guiones de futurición: su aplicación supone la instrumentación previa del análisis de tendencias
y variaciones canónicas. Se trazan líneas de razonamiento futurible que estructuran guiones descriptivos
hasta un escenario elegido como meta, donde se realizará una narración creativa e imaginativa de la
evolución de los acontecimientos desde hoy hasta el momento elegido como horizonte dado.

La prospectiva
Es una forma de análisis que plantea, frente a las limitaciones de la preferencia, partir del futuro y arribar al
presente. Parte de una premisa totalmente opuesta a la preferencia: el futuro es distinto al pasado. Y a partir de
configurar un futuro deseando se eslabonan hacia atrás a fin de determinar un camino posible hasta ese camino
futuro. La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone todo el énfasis en las decisiones que
deberán tomarse en cada caso y en cada evento contextual para modificarlo si se pudiera o para adecuarnos
cuando no pueda vulnerarse. La prospectiva debe considerarse sobre la base de dos elementos:
1. La metodología de desarrollo: ella cuenta con tres pasos :
 La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y la creatividad
 El análisis prospectivo, vinculado con el razonamiento y la comparación entre las metas y escenarios con
la realidad presente
35
  La presupuestación y la programación, acompañan las acciones desde le presente hasta el horizonte
futurable para lograr los objetivos buscados
2. La actitud prospectiva: efectuar un movimiento de búsqueda de efectividad, efectuar un movimiento hacia
arriba para desprenderse de las rutinas a las que se está habituado y por último un movimiento hacia
adelante, análisis de anticipación, formas y esencias del horizonte hacia el que está siendo orientado el
proceso.

Escenarios futuros
El objetivo primario en la construcción de escenarios no es tratar de adivinar lo que acontecerá, sino lograr un
amplio espectro de análisis sobre el futuro que nos permita ir midiendo el avance y dimensionar el impacto que
los sucesos puedan llegar a tener sobre nuestra organización a cada paso.
La elaboración de estos escenarios incluye tres dimensiones: la más optimista, la más pesimista y la más
probable.
El modelo de análisis y construcción parte de considerar al escenario macro y cruzarlo con variables externas e
internas. Este cruce genera una serie de impactos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas), que deben
ser ponderadas y clasificadas. El resultado de esta ponderación permite seguir avanzando con más detalle sobre
las implicancias internas para la organización.
Los escenarios actúan en forma de cadena de medios a fines; se debe estructurar un escenario a corto plazo
para que actúe como medio de un escenario de mediano plazo y así poder y trazar luego un escenario de largo
plazo para finalmente estructurar el escenario del magno plazo.
¿Cómo nos imaginamos un escenario?
La idea es construir un escenario-sistema donde se debe tratar lograr un cuadro futuro del medio ambiente
organizacional donde el empresario podrá analizar sus posibilidades así como también los puntos débiles o
amenazas que puedan acecharlo.
Dentro del escenario-sistema surgen, por lo menos, 5 subescenarios importantes: económico, sociocultural,
político-legal, científico-tecnológico y estructura competitiva. El paso siguiente es armar un modelo explicativo del
funcionamiento de cada subescenario.

Proceso de formulación de objetivos

Existen diferentes niveles de categorías de objetivos dentro de esta jerarquía:

 Los objetivos estratégicos (Misión y objetivos generales): son los objetivos globales y de largo alcance
que están vinculados a la evolución de la organización y su contexto.
 Los objetivos específicos: son los que deben lograrse para que sea posible alcanzar aquellos de
carácter más general.

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  Los objetivos funcionales (divisionales y departamentales): son los que se establecen en las áreas
funcionales de una empresa, ya sea una división o un departamento (comercialización, producción,
finanzas, personal, etc.)
 Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada miembro de la organización desea
lograr en relación al desempeño de su tarea y su desarrollo personal.

 La Cúpula: se preocupan por determinar el propósito, la misión, los objetivos generales de la

organización y los objetivos globales más específicos de las áreas clave de resultado.
 Los gerentes de nivel superior: participan en la fijación de objetivos para las áreas clave de resultados,
los objetivos de la división y en algunos casos en los objetivos generales.
 Los gerentes de nivel medio: se preocupan por establecer los objetivos de los departamentos y en
algunos casos pueden participar en los divisionales.
 Los gerentes de nivel inferior, establecen los objetivos internos de cada departamento y más operativos.

En el Enfoque descendente los gerentes de los niveles más altos determinan los objetivos para sus
subordinados y en el Enfoque ascendente son los subordinados los que inician la fijación de objetivos para sus
puestos y se los presentan al superior.

Naturaleza de los objetivos

Los objetivos se vinculan a un período de gestión, son la esencia de la planificación que fundamentan las
decisiones y dirigen la actividad de la organización. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en un
tiempo y espacio determinado. Es importante además, que los objetivos sean coherentes entre sí y puedan ser
divididos en subobjetivos.
Los objetivos representan los estados deseados a los que una organización pretende llegar, son el fundamento
de la planificación y la base del control.
Características generales de los objetivos:
 Verificabilidad
 Cuantificabilidad
 Claridad
 Precisión
 Multiplicidad
 Temporalidad

La Administración por objetivos (APO)

La APO es un sistema de gestión, sistemático y metódico, que aprovecha el proceso de formulación de objetivos
para optimizar la gestión organizativa. Sintéticamente puede describirse a la APO, como un proceso de
planeamiento que involucra la participación de los subordinados en el desarrollo de los objetivos (enfoque
ascendente), la evaluación del desempeño (en función de esos objetivos) y la motivación (por el autodesarrollo y
sentido de independencia). La dinámica de la APO se basa en la participación conjunta del superior y su
subordinado estableciendo los objetivos referidos a la gestión de éste en áreas específicas con vistas al control
posterior.
El proceso puede resumirse en los siguientes pasos:

37
Ventajas de la Administración por objetivos
 Genera una mejor administración.
 Mejora la organización.
 Genera compromisos personales.
 Ayuda a desarrollar controles eficaces.
 Favorece la motivación.

Desventajas de la Administración por objetivos

 Fallas en la enseñanza de la APO.
 Dificultad para acordar objetivos.
 Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.
 Los objetivos suelen ser inflexibles.
 En la búsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los objetivos y desvirtuar el sistema.

Fallas y limitaciones del planeamiento.

 Falta de Compromiso
 Fallas en la aplicación
 Fallas en la fijación de objetivos
 Dificultades en la determinación de premisas
 Miopía administrativa
 Dependencia excesiva de la experiencia
 Dependencia excesiva del “olfato”
 Falta de apoyo superior
 Resistencia al cambio
 La existencia de medios cambiantes
 Costo

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 UNIDAD IV: Control
El control es la última etapa de las funciones del proceso de administración, su naturaleza está intrínsecamente
ligada al planeamiento, independientemente del orden en que se presenta. Tal es así que Henri Fayol define que
“En una empresa, el control consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo al plan que se haya adoptado. Tiene
por objeto señalar puntos débiles y errores con el propósito de rectificarlos y evitar su recurrencia. Opera sobre
todo; cosas, personas y acciones”. Asimismo, según Koontz y O´Donnel “El control es la función administrativa de
medición y corrección del desempeño en las actividades, es una función de todo administrador, desde el
presidente hasta el supervisor”. Existen dos prerrequisitos básicos para que un sistema de control funcione:
 Los controles requieren planes (no se puede conocer el nivel de cumplimiento de ninguna actividad si no
existe una expresión clara de lo que se espera conseguir).
 Los controles requieren una estructura clara de organización (las áreas de responsabilidad estén claramente
definidas para facilitar el control).

El Proceso de Control: consta de al menos tres etapas

Los estándares son criterios de desempeño que sirven como medida de referencia para cuantificar el grado de
cumplimiento de un plan. Pueden ser cualitativos o cuantitativos y pueden estar expresados en diversas
unidades de medidas físicas o monetarias. La definición de estándares precisos es la piedra angular del proceso
de control: cuanto más acertados sean estos, menos desvíos habrá y esto facilitará todo el proceso de
planeamiento.
Posteriormente a la detección de los desvíos, se deben emprender las acciones correctivas que sustenten el
cumplimiento del plan. Y en términos del proceso de control, esa información debe servir, a modo de feedback,
para la reelaboración de los estándares que alimentarán el proceso nuevamente.
El proceso de control es un ciclo ininterrumpible de retroalimentación, que tiende a buscar la perfección del
proceso administrativo.

Control con corrección anticipante

Este proceso de control basado en el aprendizaje ex – post, en donde los hechos ya ocurrieron antes de tomar
una acción para solucionarlos, resulta extremadamente arriesgado e ineficiente.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga,
a tiempo para emprender acciones correctivas, qué problemas ocurrirían si no hacen algo en ese momento. La
retroalimentación del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control.
Los sistemas con corrección anticipante (también llamados “control preliminar” o “control de dirección”) vigilan los
insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser así, se operan cambios en los
insumos, o quizá en el proceso, para obtener los resultados deseados. Un sistema de control con corrección
anticipante es en realidad un tipo de sistema de retroalimentación. Las variables del sistema y su efecto sobre un
proceso para obtener un resultado deseado deben tender a encontrar una desviación en cualquiera de las
entradas planeadas ya que esta puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de
ello a tiempo.
Requisitos para un control adecuado
Para que un mecanismo de control sea adecuado se deben tener en cuenta:

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 Los controles deben hacerse a medida de planes y puestos: loos controles deben ser acordes tanto a la
actividad como al puesto
 Los controles deben señalar excepciones: deben estar diseñados para concentrar la atención del
administrador en los puntos en que no se cumple con lo planeado
 Los controles deben ser objetivos: los controles deben estar preparados para clausurar el componente
subjetivo lo máximo posible.
 Los controles deben ser flexibles: versatilidad en los mecanismos de control, para que estos sigan siendo
útiles y aplicables aún cuando surjan imprevistos que cambien los planes
 Los controles deben ajustarse a la cultura: los mecanismos de control sean acordes al clima interno de la
organización, sus valores y forma de trabajo.
 Los controles deben ser económicos: deben contribuir a la rentabilidad y ahorrarle dinero a la compañía.
 Los controles deben conducir a acciones correctivas: deben esta diseñados para brindar información sobre el
desvío y la responsabilidad correspondiente.

Los centros de control administrativo: principales centros de control que toda empresa debe monitorear.
 Centros de utilidades: puede ser organizado en base a un producto, un área funcional, una fábrica o una
división a cargo de un gerente quien es el responsable de sus resultados, sus ingresos, costos y la
rentabilidad resultante.
 Centros de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresos y se orienta al mercado, por ejemplo el
departamento de ventas que al analizar los ingresos resultantes de cada línea de producto puede tomar
decisiones sobre precios y volúmenes de ventas.
 Centros de costos: el objetivo, en este caso, es llevar los costos a los niveles más bajos posibles. Este caso
es típico del área de administración y finanzas o el mismísimo departamento contable.
 Centros de inversiones: en este caso el análisis se centra en la magnitud de los activos que la organización
emplea.

Los tipos de control administrativo: los principales tipos de control administrativo que son imperativos en
cualquier organización.
 Control de las ventas: se refiere a las cantidades y cifras de venta por artículos, vendedores, zonas, tipos de
clientes, etc.
 Control de la producción: está vinculado a los productos fabricados.
 Control de calidad: se refiere al grado de rechazo de los productos fabricados que no cumplen con las
normas mínimas de calidad.
 Control de inventarios: se utiliza para determinar el nivel de existencias e indicadores relevantes para la
producción, por ejemplo el punto de ruptura, es decir, qué cantidades se deben pedir y cuándo, para evitar
faltantes y quiebres de stock.
 Control financiero: se utilizan los presupuestos, los estados contables y ratios de rendimiento de la inversión,
para el monitoreo de la posición financiera de la compañía.
 Control interno: es el conjunto de reglas, principios y medidas enlazadas entre sí y desarrolladas dentro de
la organización con el objeto de lograr: razonable protección al patrimonio, cumplimiento de políticas
prescriptas por la organización, información confiable y eficiencia operativa.
 Control y evaluación del desempeño del personal: seguimiento del rendimiento del personal con fines de
eficiencia y de motivación.
 Auditoría administrativa: se refiere a un examen completo de la estructura organizativa y de sus sistemas de
control, medios de operación y de cómo emplea sus recursos humanos y materiales.

Técnicas de control administrativo

40
1. El control presupuestario: los presupuestos constituyen una de las principales formas de plan y control
organizativo, son el sustento del planeamiento. Existen algunos riesgos (administrativos) que se corren por la
mala aplicación de los presupuestos:
 Presupuestación excesiva: lo que acarrea altos costos y traba las decisiones derivadas en lugar de facilitarlas.
 Poner el presupuesto por encima de los objetivos : esto ocurre cuando se elevan los objetivos del presupuesto
por encima de los objetivos de la empresa. El celo excesivo por cumplir con los primeros termina
perjudicando la consecución de los más importantes.
 Ocultar ineficiencias: es muy usual que al aplicar métodos de presupuestación mecánicamente sobre la base
del año anterior se mantengan gastos, actividades y recursos que no son necesarios o están calculados sobre
una realidad distinta (sobreestimados) y al no revisarlos se repiten aún cuando no serán útiles a los fines del
próximo período. También es muy común que los administradores “inflen” sus presupuestos para contar con
más recursos o con el simple propósito de atenuar futuras reducciones generales de gastos de la compañía.
 La Inflexibilidad: esto se magnifica cuando los administradores se “atan” a los presupuestos al límite de llegar
a la inacción. En este caso los presupuestos atentan seriamente contra el desenvolvimiento de la compañía y
el logro de sus objetivos.
Presupuestos variables: Éstos se diseñan para que varíen merced a los niveles de ventas o producción
Presupuesto base cero: consiste en separar las actividades claves del presupuesto a decidir y recalcular
desde cero cada una de ellas.
2. Análisis estadístico: Una de las formas más comunes de control y seguimiento de actividades y operaciones
es a través de datos estadísticos. Esta forma se caracteriza por el manejo, recolección y procesamiento de
información sobre las actividades que se desean analizar (por ejemplo ventas), y su posterior presentación en
reportes que permitan analizar su evolución y/o diferentes aspectos de su comportamiento.
3. Punto de equilibrio: marca la posición económica de la compañía al determinar a partir de qué punto se
pierde o gana dinero. Este análisis se puede efectuar en forma numérica o gráfica
4. La observación personal: una de las principales formas de control es la observación directa y personal del
administrador, le permiten desarrollar una percepción general en muchos casos sumamente útil para anticipar
problemas futuros. Sin embargo al no caracterizarse por contar con datos ciertos y reales, lo cual puede llegar
a ser muy peligroso en caso de que el administrador y su olfato fallen.
5. Los controles cruzados: se centra en un argumento sólido y racional: las personas no deben controlar sus
propios resultados o al menos no deben ser los únicos que ejerzan ese control La idea rectora es que se
logren diseñar procedimientos y sistemas que obliguen a las personas a controlar las tareas de otras y
viceversa. De esta manera es factible eliminar fraudes e ineficiencias que por ignorancia o dolo pudiesen
aparecer.
6. La auditoría: está especialmente dirigido y diseñado para determinada ocasión, sector o procedimiento de la
organización. Pueden ser internas o externas. La forma más común de auditoría es la contable, financiera y
administrativa. La auditoría implica no sólo el control de documentos e información sino que en muchos casos
involucra un control cruzado con operaciones o hechos reales.
7. Los ratios: constituyen indicadores que sirven como estándares de gestión para determinadas actividades.
Utilización en el área contable y financiera. Usados en cualquier sector, actividad u operación de la
organización.
8. El control de inventarios: es el manejo eficiente de las mercaderías a partir de la información completa sobre
los costos de inventarios. Estos pueden ser resumidos en: Costo del artículo, Costo de ordenar, Costo de
mantener el inventario, Costo de faltantes.
9. El control de calidad: La gran revolución fue provocada por las empresas japonesas cuando lograron
complementar el control de la calidad con un moderno sistema de gestión que involucraba al personal desde
el nivel más bajo en el proceso de mejora y prevención de la calidad de los productos.
10. El control de tiempos y eventos: La coordinación entre tiempo y tareas es una de las áreas en las que el
control es más relevante. Existen dos técnicas de control de tiempos y eventos

41
 Gráfico de Gantt: brinda importante información sobre cómo se descompone una actividad macro en
subactividades y como éstas, a su vez, se entrelazan en el tiempo. La simplicidad de la gráfica permite a
primera vista analizar la relación entre tareas y monitorear el cumplimiento de los plazos determinados,
previendo alteraciones o dilaciones a medida que estas ocurren.
 Camino Crítico: esta herramienta provee importante información sobre cómo se desenvuelven las actividades
de un proyecto. Establece la secuencia clave sobre la que de aparecer cualquier inconveniente, se afectará el
desarrollo del proyecto en su totalidad.

11. El control de las personas: en toda organización el componente humano es esencial para el cumplimiento de
los objetivos, inciden decisivamente en la superioridad que una empresa pueda lograr sobre su competencia.
Aspectos de control sobre las persona:
 Control de aspectos formales: Se controlan cuestiones relativas al cumplimiento de normas,
procedimientos y reglas.
 Control de clima: En este sentido se controla el estado emocional de los empleados, su motivación, su
sentido de pertenencia e involucramiento con los fines de la organización.
 Control de gestión y gerenciamiento: Se miden las relaciones interpersonales formales e informales y las
capacidades de ejecución y control.
 Control de conocimiento: Se evalúan y monitorean en el tiempo las capacidades, requerimientos de
capacitación y evolución o crecimiento de los empleados dentro de la organización.
Es importante destacar que el control influye en la motivación y el desempeño de los miembros de una
organización. Por ello el diseño y la aplicación de métodos de control deben ser sumamente inteligentes y
cuidadosos.

42
 UNIDAD V: Organización y estructura de la empresa
Naturaleza y propósito de la organización
La búsqueda de la eficiencia requiere de la coordinación y definición de objetivos, planes, estrategias, personas y
cosas. Todos estos elementos sirven al cumplimiento del propósito fundamental
Organización formal e Informal
Toda empresa está conformada por una red de interacciones sociales donde coexisten dos dimensiones
organizacionales:
1. Dimensión formal:
Implica una estructura formal, relaciones formales, responsabilidades y canales comunicativos formales. Tiene
objetivos específicos.
Los Principios de la Organización Formal
Están presentados en forma de principios con un enfoque neoclásico, y matizados por el pensamiento formalista
de esta escuela:
 La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.
 La delegación: proceso a través del cual un jefe otorga a un subordinado la autoridad necesaria para realizar
una tarea (la responsabilidad no se delega).
 La responsabilidad: es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada. Consiste en la
obligación de rendir cuenta a su superior por la tarea encomendada.
 Principio escalar: cuánto más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad para tomar
decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.
 Principio de la paridad entre autoridad y responsabilidad: la responsabilidad de los subordinados debe ser
igual a la autoridad delegada.
 Principio de la unidad de mando: un subordinado solo debe recibir órdenes de un jefe.
 Principio del nivel de autoridad: las decisiones propias de la autoridad debe ser tomadas por ellos mismos y
no pasar a niveles superiores.
 Principio del tramo de control: en cada posición administrativa existe un límite del número de personas que
puede manejar con eficacia una persona.
 Principio de la unidad de objetivos: la estructura de una organización es eficaz si le permite al personal
contribuir a los objetivos.
 Principio de la eficiencia: una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias no deseadas.
 Principio de la definición funcional: la definición funcional exige de cada área, departamento, división y
puesto de trabajo una enunciación clara en relación a actividades que deben ser realizadas, el grado de
delegación y las relaciones de autoridad establecidas.
 Principio de equilibrio: asegura la eficacia global de la estructura con el fin de lograr los objetivos.
 Principio de flexibilidad: mientras más medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de
una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito.

2. Dimensión informal Surge de las interacciones naturales entre los individuos, sus preferencias y afinidades,
sus objetivos particulares y sus rasgos personales que van conformando, en su conjunto, una organización
“oculta” dentro de la organización formal. No tiene objetivos explícitos. Existen distintos tipos de
organizaciones informales según la interacción y la afinidad de sus miembros.
Las organizaciones informales pueden tanto interferir como ayudar a los intereses de la empresa. Tal como
afirma Koontz: “La buena voluntad, energía e iniciativa de las organizaciones informales complementan los
propósitos de la organización formal.

La estructura de la organización

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La noción de estructura organizacional estuvo durante mucho tiempo ligada a la idea del organigrama y la
concepción formalista sobre relaciones, comunicaciones, dependencia y autoridad que éste brinda. Sin embargo
hoy en día debemos entender que la estructura no es el organigrama, sino que, por el contrario, lo excede
ampliamente. El organigrama es sólo una representación gráfica de algunos aspectos de la estructura, pero
desconoce muchos otros relativos especialmente a la organización informal.

El organigrama no es la estructura de la organización

El organigrama nos muestra la departamentalización de la empresa. Departamentalizar quiere decir agrupar tareas homog
que se desempeñan dentro de una empresa.
A medida que una empresa crece, su organigrama también crece, en cambio, la rueda operativa no: es siempre la misma.
Todas las relaciones (formales e informales) que se encuentran dentro de la empresa, es muy difícil que se encuentren
organigrama. El organigrama nunca presentó este tipo de relaciones porque antes este tipo de relaciones, sólo bastab
definir claramente el “quien depende de quién” y el “a que se dedica cada uno”. Estas formas de estructuras han sido útil
muchos años. No era necesario ser flexibles; era necesario producir lo máximo posible en la menor cantidad de tiempo.
actualidad, la flexibilidad es imprescindible para las organizaciones, y se logra con otro tipo de estructuras.

Departamentalización y asignación de autoridad:

1) Departamentalización:
Es un proceso que consiste en agrupar tareas, funciones o actividades homogéneas. Cada tarea debe ser realizada
grupo de personas en forma repetitiva, para que a través del perfeccionamiento se logre mayor eficiencia.
 Departamentalización funcional: consiste en agrupar las actividades por su similitud funcional. Dividir
tareas resulta mucho más eficiente, ya que con el tiempo las personas tienden a especializarse mejor en
cada área.
Ventaja: respeta el espíritu de la rueda operativa y actúa sobre la lógica del funcionamiento organizativo.
Desventaja: falencias que aparecen por situaciones donde le criterio funcional no parece ser el más adecuado.
 Departamentalización por propósitos u objetivos y departamentalización mixta: consiste en dividir cada
sector en subunidades con objetivos similares. Generalmente en la departamentalización mixta, primero
encontramos la departamentalización funcional y luego por propósitos u objetivos; entonces la
departamentalización mixta es una combinación de ambos. La departamentalización mixta es la mejor
forma de organizar la estructura.
Algunos criterios para departamentalizar por propósitos son: por clientela, por producto, por turno, por zona geográ
 Departamentalización matricial: es una forma de organización mixta. Consiste en cruzar algunos de los
criterios anteriores (generalmente el funcional) con una división por gerencias por proyectos o productos (o
marcas). La ventaja fundamental es la capacidad de seguir a cada proyecto, producto o marca en forma
particular sin perder los beneficios de la departamentalización funcional. La desventaja sería que ocasiona
problemas al tener el empleado dos jefes.
 Conclusiones sobre departamentalización: las departamentalizaciones mixtas, por objetivos y matriciales
han sido creadas con el objeto de flexibilizar la idea de departamentalización funcional.
Departamentalización: Consiste en agrupar tareas o actividades de forma homogénea, para que la empresa que
estructurada en departamentos o subsistemas menores. Cada tarea debe ser realizada por un grupo de personas
de manera repetitiva, para lograr una mayor eficiencia.
-Tipos de departamentalización:
 Departamentalización funcional: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo su similitud funcional. Es
decir que se las agrupa por su naturaleza. Por ejemplo se agrupan un grupo por sus actividades de
comercialización, otros relacionados a la producción de bienes, etc.
 Departamentalización por territorio: Consiste en agrupar diferentes localidades y cada localidad esta a
cargo de un administrador. Esto como ventaja es muy bueno ya que mejora la toma de decisiones y se tiene un
mayor control en cada área y como desventaja es que existen muchos managers y se pierde el control,.

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 Departamentalización por procesos: Se dividen las actividades según los proceso del proceso productivo y
es aplicable al sector de producción de la empresa.
 Departamentalización por productos: Este tipo de departamentalización se aplica por lo general en
empresas que tiene una amplia línea de productos. La ventaja es que se tiene un mayor control de cada negocio
y la desventaja es la misma que se nombro en el caso de la departamentalización funcional.
 Departamentalización por clientes: Este criterio convierte a los clientes en un factor importante al dividir las
tareas.
 Departamentalización por canales de ventas: Este tipo de departamentalización se basa en la forma de
llegada de los productos a los clientes. Por ejemplo un venta minorista, una venta mayorista, etc.
 Departamentalización por proyectos u organización matricial: Es una forma de organización mixta. Donde
se cruza un tipo de departamentalización de las anteriores con la gerencia de producción y la gerencia de vetas.

Niveles de organización y área de mando:

Integración estructural: es la forma en que se resuelve la diferenciación estructural, tanto vertical como horizontal.
Cuando la empresa tiene un alto grado de integración estructural, es posible encontrar dentro de la estructura
mecanismos que ayuden al manejo de la empresa a través de pocos niveles y elementos que alienten a la
integración entre áreas funcionales y a la cohesión cultural.
 Diferenciación vertical: es la medida formada por el número de niveles de gerentes.
 Diferenciación horizontal: existe una mayor heterogeneidad entre las distintas áreas.

Autoridad de línea y staff:

 Autoridad de línea: cuando hablamos de “líneas” nos referimos a las líneas de mandos. El esquema de
autoridad de línea implica un supervisor, una línea de mando y los subordinados.
Éstos se encuentran en el organigrama y son parte permanente de la empresa. Podemos definir al personal
de línea como todos los empleados que contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
Autoridad funcional: existe cuando una persona depende de dos o más superiores.

 Staff: es el asesor de la línea y puede ser un individuo o una unidad. Es staff no tiene autoridad sobre la
línea. El personal de staff colabora o presta servicios de apoyo para que la línea pueda cumplir con su labor.
A veces el personal de staff, trabaja de manera externa a la organización, y la mayoría de las veces el
personal staff es interno a la empresa.
Existen diferentes tipos de staff según su naturaleza:
o Staff asesor: brinda consejos sobre la base de su especialización.
o Staff de servicios: ejecuta actividades separadas de la línea y en apoyo a éstas.
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 o Staff de control; es un agente de la autoridad de línea.
Ventajas: importancia de contar con gente altamente especializada que apoyen las actividades de la organización.
El personal staff al no estar inserto en la empresa (en forma cotidiana), tiene el tiempo y la claridad necesaria
para pensar, recoger datos y analizar con profundidad que la línea habitualmente no puede lograr.
Limitaciones: genera conflictos con los empleados de la empresa y también los desmotiva. Otra complicación
aparece a partir de “autoridad funcional”, cuando se rompe con el principio básico de unidad de mando, ya que
esto genera que una actividad o sector se encuentre bajo dos supervisores distintos.
Otro tema importante en referencia a la estructura y la autoridad es el uso de los comités y conformación de
grupos para la toma de decisiones. Un comité consiste en un grupo de personas a las que se les asigna un
determinado asunto. Los comités pueden ser de línea o de staff, formales o informales, permanentes o
temporales y pueden tomar o no decisiones finales. La aplicación de comités varía ampliamente de acuerdo a las
necesidades puntuales de la empresa u organización.

Estructura de redes
Son una forma de describir las estructuras que se consideran no tradicionales. Las estructuras de redes son
necesarias en un contexto como el actual, en el que los cambios se están produciendo en las distintas disciplinas,
tienen como consecuencia una nueva forma de ver y entender la realidad. Están basadas en un determinado tipo
de pensamiento vertical o convergente.
Lo que se denomina “pensamiento vertical” está dado por la toma de decisiones dentro de un rango limitado por
la experiencia y los conocimientos previos adquiridos.
Las estructuras de redes facilitan la implementación de ideas porque dan lugar a la fluidez y flexibilidad, mientras
que las de reino bloquen la implementación de nuevos proyectos.
La diferencia entre estructuras de redes y la estructura de reinos radica en que las primeras la información es
fragmentada en función de las distintas áreas, por lo que es utilizada como recurso para la configuración de
centros de poder.

Desarrollo de una estructura de redes

En lugar de trabajar con varios niveles, partimos de tres aspectos:
o Presidente o gerente general
o Cuatro temas claves: marketing, finanzas, producción e investigación y desarrollo
o Áreas adicionales: compras, publicidad, sistemas, ventas calidad, distribución, contabilidad, mantenimiento,
etc.
Además de simplificar la estructura en tres dimensiones, las áreas no estarán distribuidas por niveles sino que se
encontrarán ubicadas en un “mapa” que se formará alrededor de dos ejes:
1. Un eje vertical, que irá desde los aspectos de soporte hasta las actividades operativas. Marca el grado de
injerencia y cotidianidad de las diferentes áreas.
2. Un eje horizontal, que irá desde las actividades orientadas del producto hasta las actividades orientadas al
cliente.
En esta estructura circular el centro será el gerente general y la circunferencia estará delineada por las cuatro
áreas que forman el primer nivel luego de dicho gerente. A su vez, dentro de esta circunferencia ubicaremos las
áreas adicionales que dependerán de las cuatro áreas claves, según corresponda.
Es muy común que en estas estructuras se formen grupos de áreas en territorios cercanos. Estos conforman
grupos de áreas que deberán tener en cuenta un objetivo más que cumplir, además de los ya descriptos.
El armado de un organigrama de redes se torna una tarea compleja cuanto más grande es la empresa. En
muchas ocasiones, el grado de dificultad no depende tanto de las dimensiones de la organización como de lo
arraigado que está en ella el tradicional esquema piramidal y fragmentado.

2) Centralización y descentralización

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Descentralizar y centralizar: descentralizar es delegar la toma de decisiones y centralizar es concentrarlas. Es
imposible detectar la centralización a partir del organigrama, ya que esta (la centralización) tiene que ver con la
toma de decisión.
El poder de decisión, también tiene que ver con las relaciones informales. La centralización excesiva genera
burocracia y la descentralización excesiva dificulta el control y genera caos. El grado de centralización depende
del estilo de conducción de cada empresa.
Centralización: Es la concentración del poder y la toma de decisiones en una sola persona. Podemos diferenciar
tres tipos de centralización:
 Centralización por desempeño: Se basa en la concentración geográfica. Es característico de empresas
que operan en
Una sola localidad.
 Centralización departamental: Se refiere a la concentración de actividades específicas, generalmente, en
departamentos.
 Centralización por administración: restringe la delegación de la toma de decisiones

Descentralización: Es la delegación de la toma de decisiones. El grado de descentralización depende diferentes

factores:
 El tamaño de la empresa: Cuanto más grande sea la empresa mayor será el grado de descentralización.
 La cultura: Depende de la conducción de la empresa, del estilo que impone el superior a la empresa, etc.
 La importancia de las decisiones: Cuanto más importantes sean las decisiones, los niveles más altos van
a querer tomarlas.
 El costo de las decisiones: Cuanto más costosas son las decisiones, los niveles más altos son las que las
van a tomar.
 La política de la organización: Marca como una “escuela” al igual que la cultura.
 Los métodos de control: La efectividad de los métodos de control también influyen en el grado de
descentralización
 El sistema de información: La falta de información perjudica a la descentralización.

Ventajas:
 Libera a la alta dirección de la toma de muchas decisiones
 Le da responsabilidad a los subordinados para tomar decisiones
 Fomenta el desarrollo de gerentes generales
 Da libertad a los administradores para la toma de decisiones
Desventajas:
 Pérdida de control
 Genera gastos en la capacitación de los administradores
 Aumenta la complejidad de la coordinación

3) Delegación de autoridad
Delegar: es un proceso a través del cual una persona cede a otras tareas, asignándole responsabilidad de
eficiencia y de operatividad que esa función exige. La delegación de la autoridad es necesaria para que exista un
concepto de organización. Delegar es ceder tareas de un área superior a otra área inferior.
La delegación y la responsabilidad: cuando se delega autoridad, debe conservarse la responsabilidad de
controlar, revisar, registrar y definir lo delegado.
La delegación nace básicamente de la idea de fraccionar la autoridad referida a un mismo tema.
Responsabilidad parcial y total: la responsabilidad parcial se enfoca en tareas, esta responsabilidad termina
cuando la tarea está cumplida. La responsabilidad total es la que se enfoca en objetivos.
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Es conveniente que las personas empiecen a responsabilizarse por objetivos en lugar de tareas.

El proceso de delegación
 Determinar los resultados esperados de un puesto
 Asignar tareas al puesto
 Delegar autoridad para cumplir esas tareas
 Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas
*La autoridad se delega, la responsabilidad no.
Tipos de delegación
 General o específica: la primera es aplicable en general a cualquier actividad o a un grupo amplio de
actividades y la segunda está orientada a una cuestión en particular.
 Escrita o no escrita: la delegación se formaliza a partir de un mecanismo corporativo o simplemente se
comunica internamente en el ámbito de trabajo del superior y de su subordinado.
 Permanente o temporal: cuando se delega autoridad para desempeñar una función sin (o con) tiempo
determinado. En este último caso la autoridad delegada desaparece al finalizar la actividad en cuestión.

Sistemas y procedimientos administrativos

El andamiaje sobre el que se sustenta el funcionamiento de la estructura y el flujo de autoridad, información y
trabajo, está conformado por una serie de procedimientos y manuales.
La metodología clásica de análisis de sistemas administrativos consiste en:
 Definición del objetivo: debe quedar perfectamente definido cuál es la necesidad a satisfacer. La falla en este
aspecto al elaborar cualquier instrumento lo condenará a la inutilidad.
 Definir al responsable: el conductor del proyecto debe ser un profesional en el tema, que actuará ya sea en
relación de dependencia, o bien en calidad de consultor externo.
 Relevamiento: El especialista a quien se asignó la responsabilidad de la redacción deberá lograr conocer en
profundidad la estructura de la organización y sus características más salientes. Para alcanzar este objetivo
es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluirá entrevistas y otras técnicas de análisis.
 Plan de Trabajo: es conveniente que a partir de este momento el director del proyecto de elaboración del
manual formule un plan de trabajo que sirva de guía de acción para desarrollar el estudio conforme a
operaciones a cumplir en plazos determinados.
 Análisis y corrección de ineficiencias: Cumplimentada la etapa de relevamiento y recopilados todos los datos
necesarios, se debe proceder al estudio de los procesos y/o actividades en cuestión. Es común que estos
presenten puntos a corregir, ya que el buen analista encontrará seguramente ineficiencias
 Redacción: puede ser expresada en forma narrativa o bien puede expresarse por medio de representaciones
gráficas. Se debe considerar la elección de un criterio de codificación de material contenido en el manual. La
codificación persigue el propósito de que los temas y datos contenidos en el manual sean rápidamente
localizables.
 Seguimiento y control: es importante la monitorear la precisión del instrumento y analizar su aplicación por
parte de los empleados en un tiempo prudencial

Manuales Administrativos
Los manuales son un cuerpo sistemático de información que contiene la descripción de las actividades que
deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales
esas actividades son cumplidas. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o
instrucciones se transmiten a través de comunicados internos, que si bien cumplen con ese propósito no
constituyen un cuerpo orgánico de información por lo que dificulta su aplicación en un momento dado.

Ventajas del uso de manuales

 Constituyen un inventario documentado de las prácticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se
convierten automáticamente en fuentes disponibles para consultas.
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 La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios
personales del funcionario actuante sino que son regidas por normas.
 Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir
dudas o son propensas a generar conflictos.
 Mantienen la homogeneidad de la gestión administrativa y evitan la excusa del “desconocimiento” de las
normas.
 Colaboran para que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que caracterizan a un
sistema: interrelación de cada una de las partes del todo.
 Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo, al ir incorporando las
soluciones de los problemas planteados a través de la evolución administrativa de la organización.
 Facilitan el control por parte de los supervisores
 Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal.
 Economizan tiempo.
 Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde.
 Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva administrativa, permiten la determinación de
estándares más efectivos.

Limitaciones del uso de manuales

 Existe un costo para su redacción y confección que indudablemente, debe afrontarse.
 Exigen una permanente actualización.
 No incorporan los elementos propios de la organización informal o su influencia.
 Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles (no excesivamente
sintéticos) y suficientemente flexibles.
 Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de
personas.

Tipos de manuales administrativos

 Manual de organización
 Manual de políticas
 Manual de procedimientos y normas
 Manual para especialistas
 Manual del empleado
 Manual de propósitos múltiples

Organigramas
El organigrama conforma parte del manual de organización y consiste en una representación gráfica de la
estructura de la empresa. El organigrama no es la estructura de la empresa sino solamente un modelo que
muestra parte de su realidad.
La ventaja es que clarifica en forma sencilla la posición de cada persona o puesto dentro del esquema de
autoridad de la organización. La principal limitación que presenta el organigrama es precisamente que por ser una
“fotografía” de la organización, es de naturaleza estática y puede quedar desactualizado o llevar a confusiones
y/o parálisis decisoria.
Puede representarse de diferentes maneras. Algunas de ellas son: diagrama piramidal vertical, diagrama piramidal
horizontal, diagrama lineal, diagrama semicircular, diagrama circular, etc.

Cursogramas Administrativos
Constituyen una forma de representación gráfica de procedimientos y procesos. Forman parte de ciertos
manuales administrativos y facilitan enormemente el análisis y la comunicación de dichos procedimientos. Se va
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desarrollando en sentido vertical descendente indicando el avance del proceso y su interacción con las diferentes
áreas o departamentos (que se separan en columnas horizontales).

Las comunicaciones en la empresa

1. La información: la información es un conjunto de datos que sirven a un fin determinado. La información
se encuentra procesada y tratada en cierta forma, orientándola hacia un objetivo predefinido y presentada
en un formato que sea inteligible por su interlocutor y destinatario final.
Debe optimizar las siguientes características:
 Exactitud: la información puede ser cierta o falsa, la inexactitud de la información es el resultado de
equivocaciones durante su procesamiento
 Forma
 Frecuencia: se define a partir de las necesidades del usuario.
 Extensión o alcance
 Origen: puede originarse a partir de fuentes internas o externas
 Temporalidad: puede ser orientada hacia el pasado, presente o futuro
 Relevancia: es imprescindible para una situación particular en la toma de decisiones o resolución de un
problema puntual
 Completud: proporciona al usuario todo lo que necesita saber acerca de una situación particular.
 Oportunidad: es oportuna cuando está disponible en el momento que se la necesita .
El aumento del valor de la información está relacionado íntimamente con el receptor de dicha información para
medir el valor real y concreto de la información es su relación costo - beneficio

2. El proceso de comunicación
El emisor a través de un código determinado (lenguaje, formas y métodos) trasmite un mensaje por un canal. El
receptor recibe este mensaje y debe ser capaz de interpretarlo (para lo cual debe entender y manejar el mismo
código que el emisor). La cuestión central es que la responsabilidad inequívoca de la efectividad del proceso
recae totalmente en el emisor. Él es el responsable al elegir el código y el canal adecuados y no puede culpar al
receptor por la interpretación que éste haga del mensaje, ni a los ruidos del sistema, los cuales debe evitar. Todo
proceso comunicacional se retroalimenta a partir de una respuesta (explícita o no) del receptor que permite el
reinicio (y mejora) del ciclo de comunicación. Es importante mencionar que las fallas de la codificación o el canal
(al igual que la existencia de ruido), afectan igualmente al mensaje y al feedback.

Existen distintos tipos de comunicación en la organización:

 Comunicación Descendente: se presenta desde los niveles superiores hacia los inferiores (órdenes,
discursos, reuniones, altoparlantes, memos, cartas, manuales, folletos, declaraciones de políticas,
procedimientos y tableros electrónicos de noticias, entre otros).
 Comunicación ascendente: va desde los subordinados hacia los superiores y continúa ascendiendo por la
jerarquía organizacional. Con frecuencia esta comunicación se obstaculiza y no llega a destino porque los
administradores filtran los mensajes y no trasmiten toda la información a sus jefes, especialmente aquellas
noticias desfavorables. Medios típicos de comunicación ascendente: la cadena de mando, la fijación de
objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones, denuncias, reuniones de trabajo, rumores, etc.
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 Comunicación cruzada: Incluye el flujo horizontal entre personas de niveles organizacionales iguales o
similares y el flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia
directa entre sí (reuniones informales, horas de comida, etc.).

A su vez cada una de estas puede ser:

 Verbales: cara a cara, por teléfono, reuniones, video conferencia, discursos, etc.
 No Verbales: la comunicación puede efectuarse en forma escrita (correo, memos, e-mail, etc.); o gestuales
(actitudes, gestos y comportamientos).
 Formales: cuando hay estipulado un método organizacional, una forma y una frecuencia para tal fin.
 Informales: cuando las comunicaciones son el resultado de las interacciones naturales de los miembros de la
empresa sin planeamiento ni decisiones institucionales previas.

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 UNIDAD VI. Dirección
La toma de decisiones:
La toma de decisión invade cuatro funciones administrativas: planeación, organización, control y dirección.
La toma de decisión es la selección de un curso de acción entre varias alternativas. Desde la teoría se define la
toma de decisiones como la selección “racional”. El significado de racional está en la esencia del pensamiento
administrativo. La decisión racional es la mejor dentro de un contexto desfavorable y limitante. La teoría de la
decisión parte de la base de que el común de las decisiones se toma ante carencia de información, por lo tanto
nunca puede lograrse la decisión óptima, sino sólo la más adecuada.
Clasificación de las decisiones
Existen distintos tipos de decisiones. Sin embargo la clasificación más relevante es la que efectuó Simon,
denominándolas decisiones programadas y no programadas.
 Las decisiones programadas: se presentan en general en los niveles más bajos de la organización y se
caracterizan por ser repetitivas, estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas. En estas,
el concepto de racionalidad se acerca al de optimización, ya que en muchos casos la experiencia sirve de
base como aproximación al futuro.
 Las decisiones no programadas: corresponden a situaciones no repetitivas, no estructuradas, impredecibles,
inestables y en general relativas a variables externas.
La toma de decisiones no programadas requiere métodos de análisis y capacidades del manager muy disímiles a
los de las programadas. Sus características hacen que sea necesario buscar soluciones adecuadas en virtud del
cambio y la complejidad, por la falta de modelos para asegurar la correcta predicción de las alternativas.

Funciones Decisorias
Es otra clasificación también hecha por Simon, que implican diferentes objetivos de decisión. Las funciones
decisorias son:
 Función de análisis: se trata de decisiones no programadas. Consiste en encontrar, desarrollar y analizar
posibles líneas de conducta para dar soluciones a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar.
 Función de selección: se utilizan en decisiones programadas. Consiste en aplicar un programa o regla de
decisión a los datos de que se dispone, para emitir una instrucción. Significa seleccionar, entre todos los
cursos de acción disponibles, el que se considera que va a resolver un determinado problema, y aplicar un
criterio preexistente cuando la función supervisión detecta que los resultados no satisfacen las metas.
 Función de Inteligencia: es la búsqueda de problemas o de oportunidades. Consiste en indagar en el medio
ambiente buscando condiciones que reclaman una decisión y comprende dos aspectos básicos: La
supervisión: es la detección de oportunidades de decisión programada basada en procedimientos rutinarios.
El monitoreo: es la detección de necesidades de cambiar normas o procedimiento de rutina, instalando o
aprendiendo otras.
Proceso de decisión
Tiene dos grandes etapas:
 La generación de alternativas
 La evaluación de esas alternativas
En el caso de decisiones programas ambas etapas resultan más o menos sencillas, mecanizables y hasta
optimizables. Al tratarse de decisiones no programadas, la generación por sí misma constituye un ejercicio
sumamente complicado al no poder determinar con certeza bajo ningún modelo o técnica, el abanico de
alternativas posibles. La evaluación de decisiones no programadas implica el desarrollo de criterios subjetivos e
intuitivos que se alimentan fundamentalmente de la experiencia y capacidad del administrador.
Existen diversas formas de evaluación de alternativas:
 Experiencia: es la principal arma del administrador frente a los desafíos futuros. Pero, también puede
constituir una peligrosa barrera frente a cambios violentos.

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 Experimentación: es la heurística pura (prueba y error) aplicada. Es comúnmente utilizada en todas las
organizaciones. Este método debe ser complementado por algún otro que minimice el camino recorrido hasta
la alternativa adecuada.
 Investigación y análisis: la técnica más usada y más efectiva. Este método necesita del profundo
conocimiento del problema y el dominio de sus variables críticas.
Dentro del proceso de decisión, existen ciertos elementos:
o Objetivos: en todos los niveles de la organización
o Alternativas: para el logro de los objetivos determinados se enfrentan gran número de alternativas posibles.
Las elecciones realizadas a largo plazo suele llamarse estrategia. La elección de alternativas comprende la
enumeración de estrategias derivadas y la determinación de las consecuencias de cada una de ellas.
o Estado de la naturaleza: constituye lo que está afuera del control del dirigente.
o Resultado: el grado de obtención de los objetivos que se obtiene en función de la elección de alternativas
frente a los estados de la naturaleza.

Decisión e información:
La información constituye el elemento de base primordial para la toma de decisiones. Desde la teoría de la
decisión (Simon y March) se plantea un modelo general de decisiones ante los distintos estados de información:
 Decisión en caso de certeza: es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada
alternativa. Es elegir, entre varias alternativas, la más conveniente.
 Decisión en caso de riesgo: es característico de la decisión superior, tener que operar generalmente en
situaciones de riesgo o incertidumbre. Una decisión con riesgo implica que a cada alternativa se asocia más
de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados.
 Decisión en caso de incertidumbre: las decisiones con incertidumbre admiten más de un resultado posible, al
menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de resultados que
corresponde a cada acción tiene probabilidades desconocidas o éstas no tienen sentido por no ser hechos
repetitivos.las situaciones de incertidumbre son:
o Certidumbre subjetiva: la dirección prevé subjetivamente un solo resultado posible para el futuro. En
este caso se planea con certeza subjetiva.
o Riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como posibles varios resultados.
o Incertidumbre pura o subjetiva: se observan múltiples distribuciones con pronósticos de distribución
de probabilidades sobre bases inciertas.

Técnicas de Evaluación
Existen muchas técnicas de decisión llamadas habitualmente “Investigación Operativa”. Esta disciplina tiene por
objeto aplicar métodos deductivos y racionales para la toma de decisiones frente a distintos tipos de problemas.
Algunas de sus características son:
o Teoría de las probabilidades: no es aplicable en todos los casos, la mayoría de las decisiones no programadas
carecen de relaciones o tendencias medibles estadísticamente.
o Teoría de los juegos: esta teoría parte del supuesto de que toda persona busca maximizar sus ganancias y
minimizar sus pérdidas y por lo tanto es que desarrollará una estrategia para lograr ese objetivo. Analizando
este comportamiento su contrincante adoptará otra estrategia que neutralice o permita superar al oponente,
ante lo cual el primero puede llegar a cambiar de rumbo y de estrategia adoptando a su vez un camino que
permita superar al segundo, y así sucesivamente
o Teoría de las colas: esta herramienta utiliza la estadística aplicada a optimización del uso de líneas de espera.
Esto es especialmente útil para dimensionar costos de atención y lograr eficiencia en el manejo de los
recursos en el caso de ventanillas de atención al público
o Programación lineal: esta técnica es especialmente aplicable a la producción y combina criterios y modelos
matemáticos y estadísticos avanzados para optimizar el uso de los recursos.

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o Árboles de decisión: es un modelo que va desgranando los sucesos futuros posibles y ponderando (cuando
esto fuera viable) su probabilidad de ocurrencia. Permite confeccionar un mapa que actúa como un panorama
general para el directivo y sirve a los efectos del gerenciamiento.
o Balanced Scorecard: es la representación, en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través
de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro
de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC
responde (y encadena) cinco perspectivas bien claras:
1. Perspectiva estratégica: es un instrumento para expresar la estrategia.
2. Perspectiva del Accionista: tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.
3. Perspectiva de Clientes: responde a las expectativas de los Clientes. Algunas de las expectativas son:
calidad, precio, relaciones, reclamos, etc.
4. Perspectiva de Procesos Internos: se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas
de clientes y accionistas.
5. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro.

Características del Management y la Dirección en Argentina:

Desde hace poco más de una década, la Argentina está sufriendo una transformación que va, del cambio de los
conductores empresariales, con nula preparación profesional, hacia una generación de profesionales entrenados y
capacitados para manejar las empresas.
Estos empresarios (generalmente inmigrantes) con cero preparaciones académicas, tuvieron mucho éxito en su
época. Pero esto cambió a partir de la ruptura, donde se desató un escenario mucho más complejo y traumático
para la gestión empresarial. Durante los 70 y 80 comenzó a producirse el primer recambio en los conductores de
las empresas, fundadores y empresarios que se retiraban dejando en mano de sus descendientes (con estudios
universitarios) o gerentes profesionales el rumbo de sus negocios.
Toda empresa está compuesta por tres subsistemas que actúan e interactúan simultáneamente y
permanentemente. Ellas son: el subsistema empresario, el gerencial y el capitalista o financiero. Los tres trabajan
para el desarrollo del negocio y de la empresa. Estos tres pilares deben estar lo más separados posibles.

A. El rol del empresario

Es quien decide el camino a seguir y quien debe detectar las oportunidades de negocios. La dirección y el
desarrollo estratégico de la compañía es el objetivo primordial del subsistema empresario. En la analogía con el
cuerpo humano habitualmente se dice que el subsistema empresario es el “cerebro”, es la parte del organismo
que piensa y toma las decisiones sobre lo que hay que hacer.
B. El rol del gerente
Tiene la obligación de “hacer” todo lo que el subsistema empresario ha “pensado”. Nos referimos al subsistema
gerencial desde la cúspide hasta el nivel de supervisión más bajo. El rol primordial del gerente es ser efectivo.
Los gerentes son los “músculos”, análogamente al cuerpo humano, que permiten efectuar lo que el cerebro
ordena, piensa y siente.
C. El rol del capitalista
El capitalista es el que aporta el dinero necesario para que la empresa opere. Puede ser externo (accionistas) o
interno (el mismo empresario). Significa lo que la sangre al cuerpo humano.
D. ¿Qué pasa en Argentina?
El diagnóstico en la Argentina es bastante llamativo, ya que a pesar de la transformación del 70 y 80 sigue
existiendo empresas que concentran los tres subsistemas en cabeza de su dueño, fundador o descendiente de
éste. Sobre todo en la mayoría de empresas pequeñas y medianas (PYMES). Este desbalanceo genera
situaciones insanas y altamente riesgosas para la supervivencia de la organización.
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E. Empresario Operativo vs. Empresario Estratégico
o El empresario Operativo: es aquel que se encuentra absorbido por sus tareas operativas y no tiene tiempo
ni para pensar en el futuro de su empresa. Generalmente ocupa los tres subsistemas, centralización las
operaciones y la toma de decisiones en su persona, no suele confiar en su personal.
Es el único que puede tomar decisiones en la empresa y suele ser inflexible y autoritario.
o El empresario Estratégico: su tarea esencial es la conducción y el liderazgo, prepara a la estructura para
que gerencie, consigue capital externo y se dedica a encaminar su organización al éxito.
Este se dedica a ver las oportunidades, delega y descentraliza la operación, generalmente es más flexible
y entiende que para el éxito de su gestión necesita personal motivado y capaz.

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 UNIDAD VII: ESTRATEGIA

Estrategia:
Luego de la ruptura, la estrategia se volvió imprescindible y muy importante para el desarrollo de un negocio.
Es difícil definir el concepto de estrategia debido a su dinamismo y evolución permanente. Se la considera como una forma de
alcanzar un objetivo. Se encuentra en toda la organización (en todos los niveles), pero también se encuentra por encima de los
niveles directivos porque está ligada a los objetivos más importantes del largo plazo. La estrategia se da en un ámbito de decisión
absolutamente no programado, no predecible.

Diferentes enfoques de la estrategia:

 Peter Drunker: la estrategia de la organización, era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es el negocio? ¿Qué deberá ser?
 Alfred Chandler: la estrategia es la determinación de metas y objetivos de largo plazo, la adopción de los cursos de acción y
la asignación de recursos para lograr esas metas.
 Andreus: combina las ideas de los anteriores. Define estrategia como el patrón de los objetivos, propósitos o metas, y las
políticas y planes que se deben tomar para conseguir esas metas.
 Ansof: para él la estrategia era el lazo entre las actividades de la organización y las relaciones producto – mercado, tal que
defina la naturaleza de los negocios de la organización y lo que ésta planea para el futuro. Identifica cuatro componentes:
1) Productos y mercados que la empresa trabaja.
2) Cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto – mercado.
3) Ventajas competitivas.
4) Sinergia (aptitud de la empresa para triunfar en una actividad)

Concepto actual de estrategia: el “Loop” de la estrategia:

El loop de la estrategia representa de un modo dinámico la integración de los modelos mentales, los elementos de la estrategia,
la evaluación y la ejecución.

1. Modelos mentales: limitan la perspectiva sobre lo que es ser estratégico, el repertorio de posibilidades competitivas, la
posibilidad de elegir herramientas de análisis, el tipo de organización ideal y la evaluación de negocios. Es decir, señala los
límites del pensamiento.
 Modelo mental tipo I: consideró a la empresa como fuente de producción artesanal, basada en el trabajo individual y en
la venta sólo por localización. Este pensamiento, llamado pre-tylor, es característico de los que comienzan su actividad y
del comerciante cuenta-propista.
 Modelo menta tipo II: es el pensamiento orientado a la producción. Con este modelo, todos los negocios se evalúan
contraponiendo la posibilidad de realización con los recursos actuales.
 Modelo mental tipo III: “el marketing lo hace todo”. Considera que la publicidad lo puede hacer triunfar al producto.
 Modelo mental tipo IV: mentalidad negativa, cortoplacista, que privilegió los resultados por sobre los negocios con
potencial estratégico.
 Modelo mental tipo V: modelo abierto, orientado al management. Incluye en la evaluación estratégica cualquier tipo de
negocio y considera las posibles alianzas entre empresas.
 Modelo mental tipo VI: enfocado al futuro y utiliza la dinámica de sistema y el análisis de redes.

2. La estrategia:
 Visión: es la lectura de algo que está pasando y cómo el líder va a aprovechar eso para hacer crecer su empresa.
Cuanto más clara sea la visión más posibilidades de éxito.
 Posicionamiento: indica qué tipo de consumidores queremos y cómo nos ubicaremos en sus mentes.
El resultado de la estrategia de quedar plasmado en un posicionamiento claro y preciso de la compañía, sus marcas y
productos frente a sus consumidores. Es decir, posicionamiento es elegir un espacio competitivo y apropiarse de él.
 Plan: nos lleva a alcanzar la visión, respetando el posicionamiento. Es una serie de objetivos, acciones, pautas, recursos
para alcanzar lo propuesto.
 Patrón integrado de comportamiento (PIC): es el resultado de la integración de la gente y la cultura con la estructura de
la empresa.
Para que una estrategia se cumpla requiere de que todos los miembros estén involucrados, su coordinación y su consenso.

3. La ejecución

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 Para ejecutar la estrategia en forma exitosa, necesitamos contar con un patrón integrado de comportamiento y saber manejar
con criterio el crecimiento de la empresa.

4. Evaluación de resultados
Permite realizar los ajustes de dirección necesarios para una estrategia exitosa.

5. Estrategia implícita y explícita:

Todas las empresas tienen una estrategia; esta puede ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o implícita
(solo conocida por el estratega o el empresario).

6. Formulación y formación de la estrategia:

La formulación de estrategia aparece hoy en día como un enfoque obsoleto de acuerdo al constante cambio en el entorno.
La formación de la estrategia se va formando en la cabeza del administrador y luego éste la va comunicando los distintos
niveles inferiores. Es mucho más rápido, intuitivo y flexible.

7. Niveles de la estrategia:
Están relacionados con los rangos jerárquicos de la empresa.
a) Estrategia corporativa: es el nivel más alto de la estrategia y está relacionada con el cumplimiento de la visión y la misión.
b) Estrategia de negocios: este nivel está relacionado con el desarrollo de estrategias para cada área de negocios, divisiones o
productos. Es aplicable al concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de Misión Competitiva.
 Concepto de UEN: es una partición de la empresa en sectores con objetivos de administrarlos especialmente
 Concepto de misión competitiva: la misión tiene el objeto de identificar y esclarecer el espacio competitivo en el cual cada
negocio se va a desempeñar
c) Estrategias funcionales: cada área de la organización desarrolla sus estrategias para cumplir con sus objetivos, que
contribuirán a los niveles de estrategias superiores y a los logros de los objetivos de mayor orden.

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Modelos de análisis estratégicos
Modelo de rivalidad ampliada: es la base del análisis estratégico. Porter creó la estrategia competitiva. Este concepto de
competencia, involucra a todas las personas u organización que limitan nuestro accionar. La estrategia competitiva se fundamenta
en un estudio de las fuerzas competidoras y la determinación de estrategias según el resultado obtenido.
La rivalidad ampliada concentra cinco fuerzas competitivas, una de ellas es la competencia directa, y las otras cuatro son las
siguientes:
 Proveedores: afectan a la empresa a partir de su poder de negociación y su posible integración hacia adelante.
 Clientes: afectan al sector por su capacidad negociadora y el riesgo de negociación hacia atrás.
 Competencia potencial: son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores.
 Sustitutos: son aquellos productos que satisfacen la misma necesidad pero están originados en una tecnología diferente.

Existen distintas clases de barreras que la empresa crea para que las cuatro fuerzas competitivas no ingresen al sector o les
resulte más difícil de hacerlo:
 Barreras de entrada: son elementos de protección ara las empresas que pertenecen a un sector industrial dado. Según
Porter son “inversiones Hard”. Por ej. Maquinas, instalaciones, infraestructuras, etc.
 Barreras de salida: “inversiones soft”. Son de tipo dinámico, pierden valor con el transcurso del tiempo. Por ej.
Entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, etc.

Ventaja competitiva y cadena de valor

Para Porter, todas las empresas buscan desarrollarse y superar a sus oponentes a través de ventajas competitivas durables que
les permitan una posición de dominancia. Una ventaja competitiva genuina debe reunir tres características básicas:
 La ventaja debe agregarle valor al cliente
 La ventaja debe ser percibida por el cliente final
 La ventaja debe ser sostenible en el tiempo
Para el logro de estas ventajas competitivas, Porter presenta una herramienta de análisis denominada cadena de valor. La
cadena de valor es un modelo que muestra a la empresa desde un punto de vista competitivo, describe la forma en que ésta
compite. La cedan de valor ayuda a ver qué hacer para competir mejor y conseguir mejores ventajas competitivas.
La cadena de valor desagrega a la empresa en nueve actividades estratégicas más relevantes.

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector
industrial:
 Logística de entrada : son las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento, distribución de materia prima, control
de inventarios, pagos a proveedores, etc.
 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de la materia en productos finales
 Logística de salida : actividades relacionadas con la cobranza, distribución del producto a los compradores, vehículos de
entrega, etc.
 Marketing y ventas: actividades relacionadas con la información que detalla cuales son los mecanismos para inducir a los
potenciales clientes a la compra.
 Servicios: actividades relacionadas con la prestación de los servicios necesarios para acrecentar o mantener el valor de
los productos luego de que fueron entregados.
Las actividades de soporte son necesarias para que las actividades primarias se realicen:
 Infraestructura: actividades relacionadas con el planeamiento, la dirección general, etc., es decir, todos los elementos
relacionados con la dirección de la empresa. Infraestructura también se refiere al lugar físico donde funciona la empresa.
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  Recursos humanos: actividades relacionadas a la contratación, capacitación, entrenamiento y demás aspectos vinculados
con el manejo del personal de la empresa.
 Abastecimiento: incluye la compra de la materia prima y todos los elementos que se consumen dentro de la empresa:
maquinarias, edificios, equipos de oficina, etc.
 Tecnología: toda actividad que produzca valor incluye una tecnología para ser realizada. La tecnología se encuentra en
todas las áreas.
En la parte lateral se incorpora el concepto de Margen de Valor, se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la
cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las actividades de dicha cadena.
La principal limitación de este modelo radica en las dificultades prácticas de aplicarlo por lo difícil que resulta separar las
actividades, mensurarlas y relevar la cadena de valor de los competidores.

La cadena de valor vista desde la dimensión soft y Hard

Un empresario puede invertir en aspectos Hard (ventajas competitivas estáticas): bienes de capital o de uso: inmuebles, equipos,
nuevas plantas. O puede invertir en aspectos soft (ventajas competitivas dinámicas): inversiones de cabio de culturas,
mejoramiento de la excelencia, potenciación de la capacidad para nuevos emprendimientos, etc.
Las primeras se basan en inversiones Hard, solo sirven durante un tiempo determinada, ya que se tornan obsoletas con facilidad
y además pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida.
Las segundas se basan en inversiones tipo soft, no significa la compra de algo tangible para un fin específico.
1) La dimensión Hard de la infraestructura son los aspectos relacionados con los espacios físicos. Lo referido a la dirección y el
manejo de la empresa son aspectos soft, denominado visión.
2) En los Recursos humanos el enfoque soft tendrá que ver con capacitar e incentivar a los recursos humanos para que se
potencien las capacidades creativas e innovadoras. La dimensión Hard considera al personal como un recurso (control de
asistencia, liquidación de haberes, manejo de legajos de personal, archivos, etc.
3) Tecnología: en la dimensión Hard abarca la tecnología de producción; tiempo de máquinas, antigüedad, inversiones en
tecnología informática, etc. En la dimensión soft la tecnología asume la forma de conocimiento, entendida como el “saber
hacer”, como las formas que la empresa tiene de producir cosas.
4) Abastecimiento: denominado “compras” en la cadena de valor Hard, incluye todo lo relacionado al desembolso de dinero. En
cambio en la cadena soft se habla de “timing y negociación”, el primero como entendido como conseguir cosas antes o mas
oportunamente que el competidor; la negociación entendida como un dar y recibir dinámico y flexible, que no solo signifique
comprar más barato.

En cuanto a las actividades primarias la cadena valor Hard está integrada por el bloque “logística de entrada, producción y
logística de salida”, están relacionado con todo lo que hace al proceso productivo. La facturación se relaciona con el
procedimiento que hace que los productos estén listos para ser entregados y el service relacionado a todas las actividades de
reparación y arreglos. El margen Hard se relaciona fundamentalmente con lo monetario, con la utilidad en bruto que es el
resultado de vender lo máximo posible gastando lo mínimo indispensable.

En cuanto a las actividades primarias de la dimensión soft, se incluyen obciones financieras porque son un eslabon importante
para la posición competitiva de la empresa en contextos de alta turbulencia, inflación e inestabilidad. Opsiones de operaciones se
refiere a las formas que la empresa tiene de producir o brindar servicios. El siguiente eslabon es el de la distribución formal.
Opciones de marketing y ventas son variables de precio, promoción, punto de ventas, posibilidades de asociarse, de darle a
distribuir a otra empresa, de armar canales, etc. La atención al cliente es la clave esencial de la empresa (desde la atención de
gente de expedición hasta la concientización de la relación entre proveedor y cliente interno). El margen soft es un poco mas
abstracto que el margen hard. El margen soft nos da altas probavilidades de lograr un buen posionamiento estratégico.

Estrategias Genéricas
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 Líder en Costos: Esta estrategia consiste en dedicar todos los esfuerzos a alcanzar los costos más bajos de la industria. Esto
implica detectar los aspectos críticos (impulsores) concentrarse sólo en ellos abandonando otras actividades que generan
erogaciones y no contribuyen a la reducción de costos. La empresa que logra esto se convierte en el líder en costos del
sector y obtiene una incuestionable ventaja competitiva sobre sus oponentes
 Líder en Diferenciación: esta estrategia se fundamenta en que la empresa se concentre en impulsores de diferenciación
únicos. Según Porter, si la empresa logra una fuente de diferenciación única y sostenible en el tiempo, la comunica y es
valorada y comprendida por sus clientes, puede construir entonces, una ventaja competitiva sobre la base de esa diferencia
 Enfoque: La tercera estrategia genérica surge de aplicar cualquiera de las anteriores, pero no con un objetivo amplio de
mercado, sino para una parte (llamada habitualmente segmento) de éste. Enfocar significa concentrarse en un segmento de
acuerdo a ciertas características que la empresa reconoce y decide aprovechar. Por ejemplo el sexo, la edad, la distribución
geográfica de los clientes, el nivel de ingresos o cuestiones que tiene que ver con su comportamiento, status o ambiciones.
Hoy en día la mayoría de las empresas aplican esta estrategia.
 Posicionamiento a la mitad: Una de las cuestiones más interesante planteadas por Porter, es el riesgo que corren las
empresas de quedar atrapadas en “la mitad”. Sobre todo en su afán de no abandonar actividades tradicionales del sector (por
ejemplo publicidad) o por seguir (reactiva e innecesariamente) a los competidores descuidando su propia estrategia, las
empresas pueden desposicionarse y poner en riesgo su crecimiento y rentabilidad.
La curva “U” de Porter ilustra la pérdida de rentabilidad que produce el posicionamiento a la mitad.

Matrices de Análisis Estratégico

A. Matriz de ámbito producto mercado: ideada por Igor Ansoff en 1965. Para él las empresas desarrollan un ámbito o espacio
competitivo dentro del cual aplican su estrategia. El modelo se basa en dos ejes (producto y mercado) y en dos dimensiones
temporales cualitativas (actual y nuevo), que combinadas permiten configurar cuatro cuadrantes con las siguientes
características:
o Mercado Actual Producto Actual: es el estado presente de la compañía, la única posibilidad de crecimiento es ganar
participación de mercado.
o Mercado Actual Producto Nuevo: es la denominada extensión de línea de productos. Se busca el crecimiento a partir de
incorporar nuevos productos que ataquen a la competencia o que exploten huecos no aprovechados hasta entonces.
o Mercado Nuevo Producto Actual: llamada expansión de mercados, implica extender la actuación de la compañía a mercado
no atacados aún.
o Mercado Nuevo Producto Nuevo: denominada habitualmente diversificación, significa entrar en un negocio totalmente
distinto al que la empresa explota hoy.

Ansoff complementa su análisis con otro modelo que explora las posibilidades con que cuenta la
empresa para poner en práctica la diversificación.
PRODUCTOS
TECNOLOGÍA AFÍN TECNOLOGÍA DIFERENTE
MERCADOS

DE PRODUCTOS DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL O

SUSTITUTOS ADQUISICIÓN DE EMPRESAS COMPETIDORAS

60
 LA EMPRESA
COMO SU PROPIO INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
CLIENTE
DIVERSIFICACIÓN CON
NUEVOS MERCADOS
COMERCIALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN CON
DE TIPO SIMILAR
TECNOLOGÍA COMERCIALIZACIÓN AFÍN
A LOS ACTUALES
RELACIONADAS
DIVERSIFICACIÓN CON
NUEVOS MERCADOS DIVERSIFICACIÓN CON
DIVERSIFICACIÓN EN
DE DISTINTO TIPO TECNOLOGÍA AFÍN
CONGLOMERADOS

B. Matrices de análisis de portafolio de productos : fue ideada en 1970 por la consultora Boston Consulting Group y
denominada por tanto Matriz BCG. Esta herramienta está basada en una matriz de 2x2 con un eje representando el
crecimiento del mercado y en el otro, la participación de la empresa en dicho mercado. Esta combinación configura cuatro
cuadrantes que constituyen cuatro tipologías de negocios distintas con implicancias totalmente diferentes en cada caso:
o Negocios Incógnita: son productos o negocios que están en desarrollo y la empresa aún no tiene una posición de
relevancia, lo cual sugiere mucha inversión para posicionarlos.
o Negocios Estrella: son productos o negocios que siguen en crecimiento y la empresa ha logrado cierta posición de
relevancia.
o Negocios Vaca: son producto o negocios posicionados en mercados estables, en este caso la empresa debe
“ordeñarlos” y obtener la mayor rentabilidad posible (no hay peor error según la BCG que seguir invirtiendo en vacas,
sacrificando su rentabilidad).
o Negocios Perro: son productos o negocios de poca participación en sectores en decrecimiento. El consejo en este caso
es desinvertir y/o abandonar el producto según el caso.

Esta matriz sigue la lógica del ciclo de vida de los productos (introducción, crecimiento, madurez y declinación) y la aplica a la
toma de decisiones de inversión.
Aparecieron ciertas limitaciones para la utilización de este modelo, a saber:
 Definición inexacta de los ejes: dado que la participación en el mercado es muy poco significativa como un indicativo de
todos los factores internos, varios autores consideran útil modificar esta matriz, quedando definida de la siguiente forma:
como ejes de la matriz la posición competitiva (factores internos) y la atracción del sector (externos).

61
 ANTES AHORA

 Ambigüedad de la tipología : en muchos casos los consejos resultaron demasiado drásticos para una realidad competitiva
mucho más gris que en “blanco y negro”. Concretamente, no todos los perros son amenazas y no todas las incógnitas
“deben” ser desarrolladas. No todas las estrellas son del mismo tamaño y hay vacas que están más cerca de ser “estrellas” y
otras vacas con forma más perruna.
o Negocio incógnita: el BCG aconseja pensar estratégicamente; es correcto, pero debe tenerse en cuenta que pensar
estratégicamente debería ser una propuesta para todos los cuadrantes. Lo más importante para este tipo de negocio es
conocer la estrategia genérica desde el principio y tener bien claro el camino a seguir. El nuevo consejo es enfocar las
incógnitas.
o Estrellas: son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades. Es en las
estrellas que la gente obtiene reputaciones brillantes y es reconocida como ganadora. Pero no todas las estrellas resultan
ser exitosas. El nuevo consejo es analizar el futuro de las estrellas.
o Vacas Lecheras: la alta dirección no puede asignar nuevos recursos para un producto vaca lechera, sino que debe
concentrarse en ordeñarla tratando de obtener los retornos más altos posibles, pero la vaca lechera puede resultar un
desperdicio gradual tanto de los recursos físicos como humanos de una organización. El consejo es generar “terneros”.
Mantener la creatividad, la innovación y la energía en altos niveles de una organización diseñada como una vaca lechera
es un problema difícil. Una vaca puede dar más que leche; expuesta apropiadamente a las influencias externas y a las
fuerzas ambientales, puede también producir terneros. La inversión necesaria para producir un ternero es pequeña, dado
que se tiene una vaca; sin una vaca, ninguna cantidad de inversión cumpliría esta función.
o Perros: la imagen transmitida por el término de la BCG es la de una bestia feroz que se ensaña con nuestros recursos, o
de un pobre perro callejero que se escapa con nuestra comida. Pero existen otra clase de perros que protegen a
nuestros miembros más débiles y ocupan el territorio de modo que los atacantes se mantengan a distancia. El Consejo
es analizar la utilidad de los perros. Los perros se clasifican en:
a. Negocios perro callejero: son los tipos de negocio que son recomendable eliminar.
i. Negocios perro rabioso: desprestigian los productos y deterioran la imagen de la empresa, son generadores
de grandes pérdidas.
ii. Negocios perro fiel: negocio o producto con que se inició la empresa. Es la típica barrera de salida
emocional. Deberían eliminarse que impiden que el management utilice su tiempo en negocios con futuro.
iii. Negocios perro callejero común: están en la mitad del camino entre perro rabioso y perro fiel. En ciertos
momentos están por debajo del punto de equilibrio. Al no ser tratados con el cuidado especial generan
pérdidas. Son negocios para eliminar.
b. Negocios perro de raza: no es necesario eliminar. Están creados y existen por motivos que van más allá de la
rentabilidad que pueden generar.
i. Negocios perro de imagen: es el negocio, que sin ser rentable, genera la imagen a la empresa. Es un
producto muy exclusivo de altísima calidad y precio, de muy poca venta, pero esto permite posicionar otros
productos menos diferenciados, que ganan diferenciación gracias al producto de imagen.
ii. Negocios perro guardián: producto que sirve de custodia al negocio vaca lechera. Ej: una marca de segunda
línea que protege el producto principal.

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 iii. Negocios perro de pelea: para el caso de que no tengamos ningún negocio en la posición de vaca lechera y
queramos atacar al competidor. Una forma de hacerlo es introducir un producto con el mismo fin de
molestar al competidor.
iv. Negocios perro de carrera: parecido al anterior, pero se introduce al fin de correr una carrera tecnológica
contra la vaca lechera de la competencia.
 Fragmentación: merced a la segmentación de los mercados, la matriz no es aplicable en forma general, sino que debe ser
elaborada para cada fragmento (segmento) del mercado.
Como contrapartida y en virtud de las modificaciones y redefiniciones, la matriz ganó en aplicación. Ya no es únicamente utilizable
para tomar decisiones de inversión sino también para el análisis de posiciones competitivas, posicionamiento y ataque-defensa.

C. Matriz de Ingresos
George Yip creó una matriz que resume las posibles estrategias de entrada a un sector en función la competencia. Esta
matriz se basa en dos ejes, la estrategia utilizada y la disponibilidad de recursos. Esto determina cuatro líneas de acción
distintas:
 Ataque frontal: cuando se utiliza la misma estrategia y se cuenta con más recursos que el oponente. Esto suele
desencadenar una terrible batalla por el liderazgo. Pero si se logra una implementación con éxito, se obtendrá un negocio
vaca lechera.
 Ataque lateral: cuando se cuenta con menos recursos y se utiliza una estrategia distinta. En este sentido la creatividad
juega un rol esencial para encontrar nichos y aprovecharlos. Con el ataque lateral se generará un negocio incógnita.
 Guerra Relámpago: cuando se aplica una estrategia distinta y se cuenta con más recursos. Significa entrar en un nuevo
sector dejando obsoleto al anterior. La idea es generar un negocio estrella. Esto implica casi siempre una disrupción en
el mercado, cambio de condiciones y reglas de juego (por ejemplo cuando se introduce una nueva tecnología).
 Minidúplica: no es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio perro, y al no contar con ventajas
competitivas, no se logrará obtener rentabilidad.

Los lineamientos de esta matriz se conjugan con los principios de ataque y defensa de Ries y Trout, quienes diferencian los tipos
de ataque de acuerdo con la posición de las empresas:
a) Principio de defensa:
 Solo el líder del mercado tiene la opción de juagar a la defensiva
 La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo
 Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados
b) Principios de ataque directo: a ser utilizados por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado.
 La principal consideración es la fuerza del líder
 Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo
 Concentrar el ataque
c) Principios de ataque lateral:
 Un buen ataque lateral debe ser efectuado hacia un área donde no pueda ser contestado
 La sorpresa es muy importante
 Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo
d) Principios de guerrilla: aplicables a empresas pequeñas, carentes de poder y posición económica, que no pueden competir
con el líder.
 Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo
 No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como el líder
 Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder puede absorbernos el nicho ocupado
D. Matriz FODA: sirve para facilitar la visualización, por parte del analista, del panorama estratégico y las posibles alternativas
para la empresa. Consiste en identificar las oportunidades y amenazas (externas) que se advierten en un plazo determinado,
por un lado, y las fortalezas y debilidades (internas) de la compañía frente a sus competidores, por el otro. Este trabajo debe
63
 ser realizado por la cúpula directiva de la organización en conjunto y con la información necesaria y suficiente para alcanzar
un grado de realismo creíble.
El razonamiento debe orientarse a buscar:
 Aprovechar oportunidades a partir de nuestras fortalezas o cómo potenciar nuestras fortalezas frente a las oportunidades
(estrategias FO).
 Evitar que nuestras debilidades nos impidan aprovechar las oportunidades o cómo aprovechar las oportunidades para
disminuir nuestras debilidades (estrategias DO).
 Minimizar amenazas a partir de nuestras fortalezas o impedir que las amenazas minen nuestras fortalezas (estrategias FA).
 Minimizar el agravamiento de nuestras debilidades a partir de las amenazas o evitar que nuestras debilidades nos conduzcan
a esas amenazas (estrategias DA).

Análisis de la Demanda
Para poder analizar la demanda, se presentará la denominada matriz actitudinal de la demanda. Esta matriz separa y diferencia al
mercado según las características de los productos y la actitud de búsqueda de los consumidores.
Segmentos referidos a las especificaciones de productos:
 Altas especificaciones con relación a los distintos productos, tanto dirigidos a atender y cubrir necesidades funcionales o
como suprafuncionales.
 Bajas especificaciones referidas a ellos.
Segmentos actitudinales:
 Actitud funcional con relación a la necesidad y a los productos
 Actitud suprafuncional con relación a la necesidad y a los productos, y por su parte con relación a la discriminación de
las especificaciones

Modelo de análisis integral

Es un modelo integral a modo de tablero comando que ilustra sobre el proceso de pensamiento estratégico y el carácter del
análisis que debe realizarse. Se utiliza de base para el análisis de la oferta, el modelo de rivalidad ampliada, al cual se la va
añadiendo el resto de los modelos. Así sobre las cinco fuerzas deben estudiarse y comparar las cadenas de valor de los
competidores más relevantes, clarificar quién ataca a quién, sobre qué bases y cómo se defienden los atacados. Se debe
determinar qué estrategia genérica aplica cada uno y qué barreras de entrada y salida tiene el sector para determinar el grado de
movilidad posible. Luego se analizan las posibles formas de entrada, las estrategias de crecimiento y la cartera de productos (o
posicionamientos) de los competidores principales. Todo esto configura el análisis de la oferta, al cual debe añadirse el análisis de
la demanda (ambos constituyen el “mercado”) y luego se estudian las variables de contexto (los cuatro sub-escenarios nacionales
e internacionales) a través del FODA.

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Posicionamiento
Posicionar significa “ocupar un lugar en la mente de los consumidores”. Esta idea es tanto aplicable a un producto como a un
servicio o una persona. Es apropiarse de un espacio competitivo dentro del cual la empresa genera una asociación muy estrecha
con el cliente. Esta asociación puede estar ligada a cuestiones del producto, psicología del consumo, símbolos o discursos de la
marca.
Otro aspecto relevante es que el posicionamiento es personal. Esto implica que aunque nos dirijamos a un mercado con muchos
integrantes cada uno de ellos es un receptor, por lo cual es esperable que se produzcan desvíos que determinen imágenes u
opiniones distintas a las buscadas.
Existen muchas formas de posicionar.
 Posicionamiento como líder : Esta forma de posicionamiento implica adoptar la postura del mejor, ya sea para todo el
mercado, para un segmento o referido a un atributo puntual y específico.
 Posicionamiento como número dos : ser el líder, no es la única forma de posicionarse. Las empresas retadoras pueden sacar
provecho de esa posición a los ojos del cliente si asumen su condición de número dos y se apoyan en las oportunidades que
eso genera. De todas formas debemos destacar que existen muchas otras formas de posicionar.
 Reposicionamiento: es cuando la compañía detecta un desvío entre lo que pretendía (sus objetivos) y el posicionamiento
realmente logrado. Las empresas suelen caer en lo que habitualmente se denomina desposicionamiento, que no es otra cosa
que un posicionamiento alejado de la idea primaria que tenían los directivos de dicha empresa. Ante esta situación las
empresas intentan corregir esa imagen errada que el mercado adquirió a partir de un nuevo plan y acciones correctivas.
 Reposicionamiento de la competencia : se produce cuando a partir de una acción competitiva una empresa reposiciona a sus
competidores. Si una empresa no decide posicionarse, sus competidores decidirán por ella. El problema es, obviamente, que
los competidores nos dejarán el lugar menos atractivo del mercado. Por ello suele argumentarse que las compañías deben
encontrar el espacio mental que desean, apresurarse a ocuparlo y luego defenderlo frente a los embates de la competencia.

Estrategia frente a la ruptura:

A partir de la década de 1990 y durante el comienzo de nuestro siglo, la súper producción de temas e ideas sobre management
fu notable. Fue sin duda “la década de las modas”. Las modas fueron el producto de la apropiación, por parte del management,
de ideas de otras disciplinas.

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Globalización: este proceso se fue consolidando a partir de la formación de bloques económicos y determinó una nueva realidad
competitiva para todo el globo. La apertura genera además un escenario mucho más conflictivo para las empresas de cada parte
del mundo, que deben competir no sólo con sus clásicos rivales sino con los mejores exponentes del planeta.

Las estrategias globales: para Porter la estrategia debe ser global, es decir, lanzada desde un lugar de base (llamado por Porter
“Home base”) hacia el mercado o los mercados geográficos objetivos. Esta estrategia global, que, incluye todos los mercados,
será modificada y adecuada por sus estrategias específicas para cada uno de los mercados geográficos particulares.
La estrategia global debe tener en cuenta los competidores globales y a los competidores domésticos o locales. Los factores que
condicionan la elección del home base son:
Condiciones de los factores de producción : los factores complejos como la disponibilidad de personal técnico y científico y
una infraestructura avanzada, permiten la obtención de ventajas comparativas reales a diferencia de los factores simples que
generan desventajas comparativas y que actúan como presión para el desarrollo de ideas y factores complejos.
Condiciones de la demanda local : la demanda en la zona es un factor muy importante para la generación de ventajas
competitivas y la elección del home base. El tamaño de la demanda, patrón de crecimiento y composición son fundamentales.
Un elemento vital es la motivación de los consumidores.
Relaciones con la industria soporte: para el desarrollo de algunos productos, las industrias requieren de otras, a las que
denominan industrias soporte.
Estrategia, estructura y rivalidad: se refiere al tipo de estrategia y a como están estructuradas las industrias en determinadas
áreas; también a la rivalidad que existe entre ellas.

Alianzas estratégicas
Existen muchas formas de alianzas. Todas las empresas deben aliarse. La realidad nos demuestra que en algún punto, todas las
compañías del mundo (incluso las más grandes) se encuentran aliadas con algún proveedor, complementador, sustituto o hasta
¡competidores directos!. No importan como, lo importante en una alianza es que las debilidades de una empresa se vean
compensadas con las fortalezas de su aliado y viceversa. A partir de la realidad de los integrantes de la alianza, de las
características del mercado y el objetivo puntual de las empresas, es que se definirá la opción de alianza más adecuada.

Greening strategies: este concepto tiene que ver con una nueva concientización mundial del cuidado de la ecología con temas
tales como: conciencia ecológica, cuidado de la naturaleza, materiales y productos reciclables o biodegradables, no al alcohol, a
las drogas a las grasas, cuidado de la salud y de lo natural, etc.
Atención al Cliente: la ubican como la quinta variable del marketing (junto con producto, precio, promoción y punto de venta). “El
acercamiento al cliente” fue visto como una de las técnicas claves para encarar con éxito la década de 1990. Ej: escuchar a los
clientes, tratar de poner en práctica las recomendaciones estratégicas, diferenciarse de la competencia vendiendo valor no sólo
precio, etc.

Calidad total: cuando en una empresa se habla de “control de calidad”, en general se alude a un sector o área de producción
donde supervisores controlan la fabricación del producto. Pero “calidad total” significa que cada persona de la empresa “siente” el
producto o el servicio, y sufre cada vez que alguien lo critica o está disconforme con su compra.
Calidad no debe ser vista como “algo a cuidar”, sino “a utilizar en función de una estrategia competitiva”; manejada como fuente
de ventajas competitivas pueden llegar a convertirse en generadores básicos de rentabilidad dentro de la empresa.

Empowerment y team building:

Estos dos conceptos aparecen y son comprensibles como parte de una dinámica de la organización en la cual las personas
interactúan asumiendo valores y creencias diferentes. Tienen que ver con las culturas organizacionales y con la forma en que
éstas van constituyéndose a partir de las estructuras.
Empowerment: implica ceder poder y control al personal. Un ambiente de trabajo con empowerment se caracteriza por mejorar
constantemente la calidad de trabajo, ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto, promover la innovación y la
creatividad, satisfacer al cliente, etc. Un equipo con empowerment se ve a sí mismo como unidad, sabe hacia dónde se dirige y
comparte las cualidades centrales del trabajo, poder, habilidades, control, autoridad y recompensas.
Team building: responde a una forma de considerar a la organización y el trabajo de las personas en una organización.
Aprender a tomar decisiones en cualquier puesto de trabajo; asumir responsabilidades globales ante cualquier tipo de decisión;
acostumbrarse a confiar, trabajar y creer en la importancia de un buen trabajo en equipo que genere resultados; son requisitos
básicos para desempeñarse en una organización en donde el empowerment y el team building sean valorados.

Pensamiento estratégico

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Ante toda la situación de cambio que nos toca enfrentar, el pensamiento estratégico se vuelve cada vez más vital. Distinto, es
cierto, con otros condimentos (calidad de atención y servicio, calidad total, normas ISO, Greening Strategies, etc.) pero con la
convicción de que en la capacidad del management está la salida de cualquier laberinto.
La única herramienta concreta de dirección en la actualidad es la capacidad de percepción y pensamiento del Management
(sumado por supuesto al conocimiento, los modelos y la teoría), de su flexibilidad y creatividad dependen las estrategias
ganadoras que llevarán a su empresa al éxito y la rentabilidad.

67
 UNIDAD VIII. CULTURA E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
Cultura empresarial
No se puede concebir a una organización sin personas, ni se puede esperar que ningún modelo o teoría funcione
disociado del personal que emplea esa organización. Es por esto que para sintetizar el funcionamiento de la
organización se aplica el modelo de la bicicleta, sobre los tres grandes pilares de la empresa: la estrategia, la
estructura y la cultura.

La estrategia (la rueda delantera) es la que define la

dirección a seguir, si apunta a la izquierda, el vehículo (la
empresa) irá en esa dirección. La estructura (el cuadro
de la bicicleta) sustenta el funcionamiento del sistema y permite que viajemos más o menos cómodos hasta
nuestro destino. Finalmente es la cultura (la rueda trasera) la que brinda tracción, le da movimiento a la empresa
y permite avanzar en la dirección deseada.
Fallas en la estrategia conducen a un camino equivocado, fallas en la estructura puede significar que la bicicleta
se descalabre en el camino, fallas en la cultura implica que la bicicleta se estanque, no avance y se pierda la
carrera o simplemente que los demás (los competidores) lleguen antes.
Concepto de cultura: se denomina cultura al conjunto de valores, normas (informales), comportamientos y
lenguajes que configuran dentro de un grupo determinado las formas correctas e incorrectas de comportarse y
“hacer” las cosas. Cada grupo tiene sus reglas, los integrantes van desarrollando un modelo de conducta que se
va alimentando permanentemente. Cuando un nuevo integrante ingresa al grupo, debe aprender esas reglas y
aceptarlas e incorporarlas para que el grupo lo acepte. Con el tiempo este integrante puede aportar cosas nuevas
y modificar la cultura del “viejo” grupo, pero para ello debe estar dentro de él.

Las lecciones del Management japonés

La cultura constituye la base fundamental sobre la cual el Management japonés asestó el golpe a occidente (y
fundamentalmente a EEUU) durante los 70´s. La gran diferencia de resultados que logró el Management japonés
por sobre su par norteamericano, estaba basado en técnicas que utilizaban premisas de comportamiento,
creencias y relaciones que eran inherentes a la cultura oriental. El Management occidental, se encontró
súbitamente sorprendido ante una competencia extranjera que lo superaba en todos los ámbitos (calidad,
tecnología y precio). Al indagar sobre las razones de tal superioridad competitiva se arribó a una serie de técnicas
que los teóricos americanos intentaron desmenuzar y aplicar fielmente al modelo de gestión occidental. Como era
de esperar, esto no funcionó. Sencillamente porque las formas de comportamiento (las culturas) son
absolutamente diferentes.
Al fracasar esta primera etapa en donde se intentó aplicar linealmente todo lo referente al Management japonés,
siguió una segunda fase en donde se intentó adaptar los principales modelos de gestión. El resultado fue un
híbrido que tampoco aportó soluciones. La última etapa, se caracterizó por, a partir de algunos principios del
comportamiento humano (que el Management japonés evidenciaba, pero que eran aplicables al empleado
occidental, desarrollar una filosofía de gestión propia y acorde al espíritu occidental.
Los japoneses han logrado un estilo de gestión empresarial que, en relación con el modelo occidental por
nosotros conocido, tiene notables diferencias:
 Logra una identificación casi ideal entre la empresa y quienes trabajan en ella, mientras que el modelo
occidental está asentado sobre el conflicto y sobre su negociación sistemática.
 Los sistemas de influencia son casi perfectos, ya que existe la sumisión natural de los subordinados hacia su
superior, quien en general es una persona mayor.
 Los sistemas de comunicación e información son mucho más amplios y complejo que de las empresas
occidentales; por cuanto todos participan en las decisiones, todos deben estar informados y comunicados
entre sí.
 Los problemas decisorios no son autocráticos o del tipo descendente, sino participativos y por búsqueda de
consensos.
68
 También son distintos los sistemas de control, y en lugar de basarse en el rendimiento y las mediciones
permanentes y sistemáticas del trabajo de cada uno se basan en la autorresponsabilidad y en los niveles
lealtad hacia la
 Las mayores diferencias con la administración occidental se hallan referidas al subsistema político y de
decisión.

La teoría Z y los círculos C-C

William Oucchi, en su libro teoría Z desarrolla una serie de ideas enfocadas al desafío de las empresas
norteamericanas ante el desempeño de las empresas japonesas. Habla de temas como la relación crítica-
sinceridad, la confianza, la amistad y el trabajo en conjunto, la administración por participación directa, ámbitos
propicios y no propicios.
También trata el tema de los círculos C-C como uno de los aspectos más fascinantes del arte de la
administración japonesa. Estos círculos de control de calidad o círculo C-C se dan cuenta de todo lo erróneo que
ocurre dentro de una organización y dan señal de alarma. Por esta razón, los círculos C-C, que se crearon en el
Japón, son un método útil al obtener alta calidad, productividad elevada y un mejor estado de ánimo en los
empleados, todo esto a un costo relativamente bajo.
Estos círculos están constituidos por grupos de 1 a 10 empleados; a todos los subordinados se les alienta a
participar. Los empleados de cada círculo forman un grupo natural de trabajo en el cual las actividades de todos
se relaciona en alguna forma. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar
cuales quiera problemas de producción o servicio que se encuentren dentro del ámbito de su trabajo.
Los propósitos fundamentales del círculo C-C son:
o Contribuir a mejorar y desarrollar la empresa
o Respetar el lado humano del individuo
o Poner de lleno todo el talento humano para extraer posibilidades infinitas.
La mayor contribución de los círculos C-C en el Japón se refiere al tratamiento que se da al trabajador individual:
no importa cuán mecánicas se vuelvan las fábricas; mientras hayan mujeres y hombres trabajando allí, deberá
tratárseles como seres humanos.

El enfoque de la Excelencia
Tom Peters y Robert Waterman Jr. realizaron una investigación en compañías que lograban medidas excelentes
de rendimiento. Se buscó aislar características en común sobre la forma del Management que se aplicaba en
cada una de ellas. De esta forma, “En busca de la excelencia” se determinan 8 “claves” del éxito:
1. Alta predisposición a la acción: en todas ellas hay una firme oposición a la conformidad, la burocracia, las
estructuras formales y la rigidez. Es común la fluidez organizacional, entre su personal hay comunicación
informal y contacto directo. Usan herramientas para simplificar el sistema, trabajan con estructuras
temporarias y materializan la acción a través de grupos.
2. Identificación y alto compromiso con el consumidor: privilegian el compromiso con los consumidores usuarios
de sus productos o servicios; obtienen ideas de ellos para mejorar y diversificar su producción. Ven en ellos
personas que deben ser respetadas.
3. Dar autonomía y decisión empresaria a los gerentes: se caracterizan por promover la aparición y el
crecimiento de personas innovadoras en toda la organización. Todos tienen la posibilidad de desarrollarse y
convertirse en ganadores, y donde no se impide ni se restringe la creatividad.
4. Buscar metas de productividad fundamentalmente a través de las personas: la participación y el compromiso
del personal son la principal razón de la productividad y la eficiencia. En su personal está la fuente del
incremento de la productividad.
5. Tener un sistema de valores compartido: los objetivos deben estar claramente definidos para poder poner
manos a la obra y avanzar hacia el éxito.
6. Tender a un criterio de diversificación dentro de lo conocido: apunta a la búsqueda de una administración
estratégica de un crecimiento que potencie a la empresa y atenúe los niveles de riesgo. La regla es

69
 diversifíquese en aquellas áreas, en las que, por su conocimiento de la actividad, usted pueda agregar algo y
establecer una diferenciación; crezca en su cadena pero no salte a otra.
7. Tener una estructura simple y no burocrática: no hay mejor estructura que la de darle a una persona
responsabilidad de un proyecto, y que ella lo ejecute manejándose con autonomía y sabiendo a quien
responder. Cuando las estructuras no son transparentes surgen problemas: que hace falta llaneza,
simplicidad, claridad y un staff poco numeroso.
8. Otorgar libertad para crear dentro de un marco controlado: se busca un sustento vital en la creatividad y en la
iniciativa; las empresas son centralizadas y descentralizadas, simultáneamente. Hay permiso para crear, para
innovar, para desarrollar, siempre que exista un sistema de autocontrol asociado con los valores que la
empresa prestigie.
Gracias a esta obra comienza una nueva serie de desarrollos buscando optimizar la forma de administrar en la
era de la diversidad y el caos. Y casi todas estas formas modernas combinan técnicas cuantitativas (Hard) con
cuestiones de comportamiento y manejo de valores (soft), en donde la cultura es admitida y tratada como un
aspecto esencial en la construcción de una organización eficiente.

Pensamiento estratégico y cultura

Las habilidades del pensamiento estratégico también dependen en gran medida del componente cultural. En una
organización burocrática, el ambiente recorta cualquier chance de que alguien sea innovador e imagine las
implicancias de las acciones presentes para el futuro. De la misma manera que en una pequeña empresa, un
dueño autoritario y centralizador minimiza el vuelo creativo de sus gerentes.

Entrepreneurship e intrapreneurship
A fines de la década del ochenta surgió un modelo de pensamiento desarrollado por varios autores (entre los que
se destacan Peter Drucker, Deal y Kennedy, Pinchot, entre otros), que planteaba un cambio de mentalidad frente
al entorno post ruptura. Una nueva visión del mundo y los negocios unida a una forma dinámica y atrevida de
encarar los desafíos fue denominada Entrepreneuship (algo así como “emprendedorismo”). Asimismo, algunos
autores (entre los que se destaca Pinchot) trasladaron la aplicación de esa concepción a un modelo corporativo
que propulsaba el componente cultural como un aspecto fundamental de motivación. Esta motivación estaba
centrada en lograr que los gerentes (apuntaba a la línea media y superior) sientan su gestión como si ellos fueran
empresarios y sobre esa base construir una cultura compartida orientada a la generación de un negocio proactivo
y dinámico. A este modelo se lo denominó Intrapreneuring.

Grilla visión-acción
Forma de entender cómo el componente cultural afecta al estilo de gestión y la capacidad de pensamiento
estratégico de la compañía.
La grilla se basa en dos ejes determinando cuatro tipologías de comportamiento o mentalidad empresarial.

 La cultura de tipo soñadora: enmarcada por una gran capacidad de visión y creatividad pero muy poca
gestión. Como resultado esta empresa (o empresario) tiene “grandes” ideas pero escasamente puede
llevarlas a la práctica.
 La cultura de tipo burocrática : excesivamente rígida y lenta, esta cultura filtra las pocas ideas que se puedan
generar agravada por una orientación muy baja a la acción.
70
 La cultura de tipo rutinaria: se caracteriza por una gran dosis de acción, pero al tener baja visión y
creatividad, genera una repetición de su accionar que la vuelve predecible.
 La cultura de tipo Entrepreneur: con una gran dosis de acción y visión, esta cultura busca “irrumpir” en el
mercado a partir de generar “cosas” distintas.
El empresario entrepreneur es aquel que se propone revolucionar el mercado porque de alguna forma u otra no
está conforme con lo que las empresas que operan en la actualidad le ofrecen al cliente. Este descontento
sumado al deseo de sobresalir entre lo tradicional es el motor del espíritu entrepreneur. El Intrapreneuring intenta
transmitir este espíritu de rebeldía y dinamismo al empleado de línea para que administre con la misma pasión
con la que estos empresarios inventan negocios.

La relación Estrategia - Estructura - Cultura

Podemos afirmar que los tres elementos se conjugan e influyen permanentemente potenciándose entre sí en
algunas ocasiones y restringiéndose en otras. El modelo de la bicicleta resulta limitado para explicar las
profundas consecuencias de esta interacción, dado que, por ejemplo, la estrategia no sólo guía el rumbo de la
empresa sino que también influye en la solidez de su estructura y ayuda, con el paso del tiempo, a determinar la
cultura. De la misma forma, la cultura además de brindar “tracción” delimita (o sinérgica) la estrategia y fortalece
(o debilita) la estructura y ésta última puede facilitar o directamente impedir la consecución estratégica y

concomitantemente ir moldeando ciertos rasgos culturales.

Es muy común, tanto en los administradores como en los consultores, el abocarse a trabajar en una de estas
cuestiones descuidando las demás.
Cuando se definen estrategias hay que pensar en quién las va a llevar adelante y hay que tener en claro dentro
de qué marco se desarrollarán. Cuando se trabaja en la estructura hay que considerar para qué estrategia se
trabaja y qué tipo de empleados se van a ocupar de dichas cuestiones. Y cuando intentamos trabajar sobre la
cultura, debemos considerar seriamente a dónde queremos llegar y qué estructura pretendemos generar.

Las ventajas de la diversidad en los RRHH

Diversidad significa que la empresa cuenta con Management formado desde distintos ángulos o con experiencias
disímiles lo que les otorga una perspectiva de gran amplitud a la hora de la “formación” de la estrategia.
Profesionales que además de su formación universitaria se han ido complementando con experiencias en
diversos sectores, adquieren una capacidad mayor para imaginar estrategias creativas y escapar así al
encapsulamiento que produce el pensar siempre sobre las mismas bases, el mismo negocio y las mismas
costumbres del sector.

Las configuraciones estructurales

Llamamos así al modelo que nos permite describir las estructuras de una empresa haciendo hincapié en la
relación estructural entre el número uno y el resto de la organización. También nos muestra de qué modo está
estructurada la empresa en cuanto a la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Además, nos
sirven para describir desde otro ángulo la “configuración” que va tomando la estructura de la empresa a medida
que crece.
Las configuraciones constan, por lo general, de tres niveles:
1. Superior: representa al empresario o al número uno de la empresa
2. Intermedio: representa el nivel táctico o intermedio
3. Núcleo operativo: se relaciona con el conjunto de personas que llevan a cabo las acciones concretas de
la empresa.
Descripción de las configuraciones estructurales
71
 Configuración estructural entrepreneurial (emprendedora)
Esta estructura refleja cómo es una empresa cuando comienza. El empresario hace prácticamente todo.
La configuración entrepreneurial muestra una estructura muy flexible y con un grado muy bajo de
formalización de los canales de comunicación. Toda la fuerza emprendedora está enfocada en el número
uno, ya que la estrategia está basada en la visión de este empresario. Él es quien maneja personalmente
toda la organización y toma las decisiones, porque todavía tiene tiempo para dedicarse a las decisiones
estratégicas tácticas y operativas. Por lo general, este número uno es el dueño de la organización y su
creador.
 Configuración estructural entrepreneurial en crecimiento
Representa la estructura de una empresa en la que el empresario se maneja como un entrepreneur que
recién comienza su negocio y la estructura de la empresa crece sólo en cantidad de personas. En lugar
de crear a poco la estructura de la empresa, el empresario se mete cada vez más en la rueda operativa.
El número uno sigue manejando la empresa como si fuese pequeña, y continúa encargándose de todo y
tomando todo tipo de decisiones. Esta actitud hace que, vaya perdiendo la perspectiva estratégica de su
negocio.
 Configuración estructural burocrática incipiente
Son estructuras que nacen fragmentadas. Se fragmentan tanto los niveles estratégicos, tácticos y
operativos como los distintos niveles.
Burocracia: un exceso de control.
Esas empresas tenderán a desaparecer. Por lo general, no son rentables.
También surgen casos de burocracias incipientes en empresas armadas en función de socios que tienen
perfiles de visión-acción diferentes. Aunque crean que pueden complementarse entre sí, en la realidad no
se compatibilizan porque cada uno arma su propia “quintita” sobre la base de la perspectiva que tiene
respecto de la realidad. En definitiva, y desde el comienzo, “cada cual atiende su juego”. De esta forma,
irá armándose una estructura que no tendrá a desarrollarse sino a desaparecer.
 Configuración estructural máquina rutinaria
Esta configuración es el colmo de la empresa centralizada altamente burocrática. En estas empresas,
todos los problemas que surgieron se solucionaron agregando gente, recursos económicos o cantidad de
horas de trabajo. El empresario continúa centralizando las decisiones tácticas, operativas y estratégicas.
Por lo general, son empresas familiares cuyo dueño o número uno poseía gran capacidad imaginativa y
de implementación y se convertía en el motor de una empresa que se llenaba de empleados fieles, con
mucha acción pero sin demasiada visión. En este tipo de organización, los empleados más antiguos y de
mayor confianza adquieren cada vez más responsabilidades, aunque siempre desde un punto de vista
operativo porque las decisiones las concentra el número uno (empresa centralizada).
A pesar de todo, estas empresas crecen y sus integrantes comienzan a ser insuficientes para cumplir con
el trabajo. Es así como por debajo de ellos va agregándose gente y van generándose los distintos niveles
horizontales.
La pérdida de visión estratégica del número uno es mucho mayor y, en términos culturales, la empresa ya
es prácticamente un grupo grande de personas dedicadas exclusivamente a los aspectos rutinarios, a
hacer que la rueda operativa no se detenga.
 Configuración estructural profesionalizada
Llamamos así a la típica estructura de reinos. Ésta es descentralizada.
Existe un nivel táctico. Este nivel táctico está formado fundamentalmente por profesionales que imponen
sus visiones parcializadas.
En general, este tipo de estructura genera un empresario con una visión parcializada de la realidad de su
empresa.
La estructura profesionalizada surge cuando el número uno reconoce que no sabe algunas cosas y que
debe recurrir a especialistas. Esto, en principio, no es un error. El problema surge cuando se cae en los
extremos, “contrato más gente y listo” o “contrato gente que sepa del tema y yo me desentiendo”.
 Configuración estructural burocrática
72
 Estructura con un alto grado de diferenciación estructural, tanto horizontal como vertical.
En estas configuraciones no solo se forman reinos verticales, sino también horizontales: gerentes que
filtran todo lo ocurrido en las reuniones de los jueves, supervisores que no invitan a nadie a sus partidos
de paddle, jefes que comen todos juntos, etc., estos reinos horizontales se generan a partir de una clara
diferencia estructural vertical. La empresa funciona con bajos niveles de acción y visión.
Los procesos de burocratización de las empresas no se dan en forma instantánea. Estos procesos de
desgaste organizacional suelen llevar años.
 Configuración estructural de redes
Esta configuración estructural se ha graficado de un modo más dinámico que en el caso de la estructura
de tipo entrepreneurial. El empresario está más abierto e integrado al resto de la organización.
La visión del número uno va formándose en la medida en que existe interacción con el resto de los
niveles, los que también tienen buenos grados de visión, asociada a un pensamiento no exclusivo de una
disciplina sino abierto a toda la organización.
La estrategia se define a medida que se desarrollo la empresa.
No existen comunicaciones rígidas y formales. La diferenciación estructural vertical y horizontal es baja.
Los canales de comunicación, influencia, información y control se manejan con flexibilidad sobre la base
de recorridos no establecidos estáticamente, sino armados de un modo dinámico.

Evolución estructural y evolución cultural

Lawrence Miller identifica siete formas culturales que van surgiendo en las organizaciones a medida que éstas
crecen y se desarrollan:
1. El profeta: es el visionario. El que rompe moldes. El entrepreneur que tiene una ideas, la concreta y concentra
las energías de un grupo de personas que impulsan la empresa hacia adelante. Un profeta aporta mucha
visión y dedicación a sus ideas, pero hay muy poca formalidad.
Es la cultura típicamente asociada a las estructuras entrepreneurial.
2. El bárbaro: es quien domina la crisis. El número uno que tiene claro lo que hay que hacer para que la
empresa siga adelante y crezca rápidamente. El tipo de cultura generada por un líder “bárbaro” refleja la
necesidad de dar respuestas inmediatas a los problemas que se plantean cotidianamente.
A medida que la empresa crece, el número uno se ve en la necesidad de contratar más gente e intentará
adaptarlos a su personalidad en lugar de adaptarse él a las necesidades de la organización.
Este tipo de culturas se asocia con la configuración estructural del tipo entrepreneurial en crecimiento.
3. El constructor y el explorador: las culturas del constructor y del explorador se preocupan por el desarrollo de
la empresa. Se preocupa de hacer lo necesario para que la empresa mejore.
La preocupación del número uno por manejar una empresa que lo supera en tamaño hace que pierda la
visión y se aleje de las realidades esenciales.
Esta cultura tiende a la especialización, una especialización que trae aparejada la formación de subculturas.
El líder comienza a alejarse de la realidad concreta donde suceden las cosas. Esta cultura se asocia con la
configuración estructural profesionalizada.
4. El administrador: en la etapa del administrador, se buscan seguridades y controles. Es la cultura formada por
los “administradores” de las ideas y decisiones centralizadas por el número uno. Éstos creerán que el éxito de
la empresa es producto del orden y de los sistemas, más que la consecuencia de una visión estratégica
acertada.
5. Burócratas y aristócratas: son los equivalentes culturales de la estructura burocrática. La diferencia en que la
cultura aristocrática es más extrema en sus bajos niveles de acción y visión, mientras que la burocrática
puede suponer que la clave del éxito es la organización de la empresa. La cultura aristocrática ni siquiera
cree en algún tipo de reorganización válida.
6. El sinergista: aquella en que los integrantes de la organización sabrán conjugar visión y acción e integrar
estos dos aspectos en función del éxito de la empresa. Es la cultura asociada al tipo de configuración
estructural de redes.

73
Liderazgo y Motivación
En administración, resulta tan importante el dominio de las técnicas de planeamiento y control, como las del
manejo de la gente, motivación y liderazgo efectivo, con el objetivo de que cada empleado de lo mejor de sí, lo
grupos funcionen positivamente y todo el personal esté a gusto en la organización, porque de ser así
seguramente rendirá mejor.
El éxito necesita management, esto es gente con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar las
actividades de conducción y gerenciales. La gente está dividida en dos grupos: los líderes y los seguidores.
La definición de liderazgo está emparentada con la influencia, la capacidad o el proceso de influir en otro u otros.
Esta influencia es posible dado que los miembros del grupo reconocen en el líder algo que los acerca a sus
propios objetivos o deseos, por lo tanto, la relación entre liderazgo y motivación es muy estrecha.

Características del Líder

El líder es el conductor del grupo. No es una persona que se auto-impone, sino que son sus miembros quienes lo
eligen debido a su superioridad en algún factor que es determinante para el grupo.
Un gerente es un administrador de recursos, a diferencia del líder, un gerente es impuesto por la estructura
organizativa, sin embargo, un gerente debería:
o Liderar (influenciar y guiar)
o Conocer las necesidades de sus subalternos
o Guiar las relaciones interpersonales
o Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización
Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las acepta pues en ellas encuentra que satisface
alguna de sus necesidades

Estilos de liderazgo: de acuerdo a la personalidad del líder

Hay un cuarto enfoque, un tanto más moderno, denominado Liderazgo Situacional que considera al líder como un
producto no sólo de sus capacidades y del reconocimiento del grupo sino también, como fruto de determinadas
situaciones o eventos.
El líder ideal no es el democrático sino aquel que aplica el criterio correcto según la situación lo demande.

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La diferencia sustancial entre los estilos de liderazgo aparece en la utilización del poder. El poder puede derivar
de distintas fuentes y es, precisamente, esa diferencia la que origina estilos absolutamente disímiles en el manejo
de los grupos.
 Poder Coercitivo: está basado en el poder formal y la jerarquía. Utiliza el miedo y la capacidad de castigar
como principales argumentos de motivación.
 Poder de Conexión: está basado en las conexiones del líder con miembros influyentes dentro de la
organización. Induce al cumplimiento por miedo de perder la conexión poderosa.
 Poder Experto: está basado en la experiencia y el dominio de ciertas cuestiones, técnicas o tecnologías,
para facilitar el cumplimiento laboral.
 Poder de Información: está basado en el acceso a información valiosa, el poder está en la información
porque los demás la necesitan.
 Poder Legítimo: este poder está basado en la posición del líder dentro de la organización, pero no basta
por sí solo.
 Poder de Referencia: está el líder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta
identificación con el líder influye en los seguidores.

Un enfoque muy difundido para reconocer los estilos de liderazgo y diagnosticar en qué estado se encuentra la
empresa, es la llamada rejilla o grid gerencial desarrollada por Robert Black y Jane Mouton. Este modelo tiene
dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos,
como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la
investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En
igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como
el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas
condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.
De esta forma, los autores reconocen cuatro estilos extremos: administradores 1.1: (conocido como
“administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya
que tienen una participación mínima en sus trabajos. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9,
quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como hacia la producción.
Son los verdaderos “administradores de equipo”. Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan
“administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la
producción y sólo se preocupan por las personas. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1
(conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar
una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente
autocráticos en su estilo de liderazgo. Los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y
por el personal.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no
explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla.

Motivación y la conducta en la empresa

Los investigadores de la administración desarrollaron una serie de teorías y modelos que intentan explicar los
factores que definen la motivación y el comportamiento de los individuos dentro de la organización.

1. Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor desarrolló dos supuestos de Management. A estos modelos se los denominó Teoría X e Y con
la intención de utilizar una terminología neutra que no implicase bueno o malo.
a) Teoría X
 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de
recompensas salariales o materiales.
75
 Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro dentro de esa
dependencia.
 El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los
objetivos de la organización.
 Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos
que lo pongan en peligro.
 Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la
administración.

En función de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la Teoría X refleja un estilo de
administración duro, rígido y autocrático que se limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos
esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos
de la organización. Las personas son consideradas como meros recursos de producción y son incentivadas
únicamente a partir de cuestiones económicas.
La Teoría X representa el estilo de administración tal como fue definido por la administración científica de Taylor,
por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber. La Teoría X lleva a las personas a hacer
exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de
trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplicando Teoría X. En
el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones erróneas acerca del comportamiento humano y
pregona un estilo de administración en el que la fiscalización y el control externo rígido constituyen mecanismos
para neutralizar la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan.
b) Teoría Y
 El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción y
de recompensa (cuando es voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo (cuando es evitado por
las personas). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
 Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa:
asumen esta actitud como resultado de su experiencia profesional negativa.
 Las personas tienen ciertas motivaciones básicas, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento,
capacidad para asumir responsabilidades, y el deseo de ejercitar la auto-dirección y el autocontrol al servicio
de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los
únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
 El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino también a buscar
responsabilidad. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la
seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una
característica humana per se. Ese comportamiento no es causa sino efecto de alguna experiencia negativa en
el pasado.
 La capacidad creativa en la solución de problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las
personas. Bajo ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son
parcialmente utilizadas.

La Teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través
del cual, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar
el crecimiento individual y proporcionar orientación hacia los objetivos. La tarea esencial de la administración es
crear condiciones organizacionales y métodos de operación por medio de los cuales las personas puedan
alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. La
Teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo y democrático, basado en los valores
humanos y sociales.

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Mientras la Teoría X es una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la Teoría Y es
una administración por objetivos que realza la iniciativa individual.

2. Sistemas de Administración de Likert

Likert, considera la administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios válidos para
todas las circunstancias y ocasiones. Propone una clasificación de los sistemas de administración, definiendo
cuatro perfiles organizacionales diferentes:
a) Sistema 1 (“Autoritario coercitivo”): Es el sistema más duro y cerrado.
Se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnológica rudimentaria, donde
el personal empleado es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las empresas
de construcción civil o construcción industrial (como en los casos de construcciones hidroeléctricas,
pavimentación de autopistas, etc.).
b) Sistema 2 (“Autoritario benevolente”): es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación
atenuada del sistema 1. En el fondo, es un sistema 1 pero condescendiente y menos rígido.
Se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnología más pulida y mano de obra
más especializada, pero que mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el
comportamiento de las personas (es el caso del área de producción y montaje de empresas industriales y en las
oficinas de ciertas fábricas).
c) Sistema 3 (Consultivo): se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado
autocrático o impositivo.
Se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas
áreas administrativas de empresas industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con sus
empleados.
d) Sistema 4 (“Participativo”): es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos
los sistemas descriptos por Likert.
Se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnología y donde le
personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios, de publicidad, de
consultoría, etc.), donde los profesionales desarrollan una actividad compleja.

3. Concepto de motivadores
Los motivadores son cosas que influyen en la conducta de las personas, determinando “qué” es lo que esa
persona hace. A menudo los individuos pueden satisfacer sus deseos de diversas formas, por ello, los
administradores deben guiar la conducta encontrando los motivadores adecuados en cada caso, para aproximar
el comportamiento de sus dirigidos hacia los objetivos propuestos.
La forma más primaria de motivación es la conocida como “la zanahoria y la vara” que consiste en aplicar
premios y castigos, en donde el premio más relevante es el dinero y los castigos varían en forma y aplicación
(por ejemplo temor a perder el puesto).

4. La jerarquía de las necesidades (Maslow)

El autor plantea que existe un ordenamiento jerárquico en las motivaciones humanas, de manera tal que la
persona busca satisfacer una determinada necesidad sólo si ya ha satisfecho la necesidad de orden
inmediatamente inferior
Este modelo resulta sumamente útil para entender la dinámica de la motivación humana. La forma óptima de
entender este modelo consiste en la combinación del concepto de jerarquía con un enfoque situacional, dado
que, por ejemplo, las necesidades fisiológicas que un individuo considera satisfechas para otro puede no resultar
así.

5. Los motivadores y la higiene (Herzberg)

Una variante del enfoque de Maslow es la teoría de Herzberg, que separa los factores motivadores de aquellos
que él denomina de higiene o “de mantenimiento”. Estos últimos se caracterizan por generar insatisfacción (o
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desmotivación) cuando están ausentes. Según Herzberg, en ausencia de los factores de higiene (por ejemplo
sueldo, tiempo personal, condiciones mínimas de trabajo, seguridad en el puesto, etc.,) los factores motivadores
(desafíos, logro, crecimiento en la empresa, status, reconocimiento, etc.) no actúan como debiesen.

6. La motivación a partir de las expectativas (Vroom)

Alega que la motivación de una persona para actuar en determinado momento es producto de los valores que
anticipa para los resultados (tanto positivos como negativos) de dichas acciones y de la probabilidad de lograr sus
metas que anticipa. Vroom presenta esta hipótesis en forma de ecuación:
Fuerza (de la motivación) = valencia (recompensa) x expectativa.

7. La motivación a partir de las necesidades (McClelland)

En otro enfoque similar, David McClelland categorizó tres grupos de necesidades motivantes básicas:
a) Necesidad de Poder: las personas con estas necesidades tienen una considerable preocupación por ejercer
influencia y control. Buscan puestos de liderazgo, son enérgicos, extrovertidos, decididos y exigentes, les
gusta enseñar y hablar en público.
b) Necesidad de Afiliación: las personas que priorizan estas necesidades tienen una gran avidez de ser amados
y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo social. Es probable que se ocupen mucho más del
mantenimiento de relaciones sociales placenteras, que gocen del sentido de la confianza y comprensión en
mucha mayor medida y que estén dispuestas a consolar y ayudar a otras personas que se encuentran en
problemas. Gustan de interacciones amistosas con los demás.
c) Necesidad de Logro: las personas con estas necesidades tienen un intenso deseo de éxito y un temor
igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos, se fijan metas difíciles pero no imposibles y suelen ser
trabajadores incansables.

Integración del personal

Consiste básicamente en la ocupación optimizada de los puestos de trabajo de la organización, a partir de la
identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el
consecuente reclutamiento, selección, ubicación, promoción, evaluación, compensación y capacitación del
personal necesario.
a) Selección del personal: a partir de analizar el estado actual del personal de la compañía y los requerimientos
futuros (de acuerdo al plan que se desea ejecutar), se obtiene la necesidad de obtener recursos humanos. La
empresa debería contar a priori con una clara definición de los objetivos del puesto vacante y las habilidades
y condiciones necesarias tipificadas para quien lo ocupe. Ante esta necesidad concreta comienza una etapa
de reclutamiento, en la cual la empresa busca en el medio, diversas personas que se ajusten al perfil
pretendido.
El proceso de selección a menudo se compone de una serie de entrevistas y evaluaciones sucesivas de los
distintos aspectos que hacen a las habilidades buscadas. Pruebas de inteligencia, habilidad y aptitud, pruebas
vocacionales y de personalidad que van moldeando la primera impresión que se forma la empresa sobre la
persona a integrar en su plantel. La selección se completa al intentar encontrar el perfil que más se acerca a
lo pretendido
b) Evaluación del personal: este tema suele generar notables controversias, por la dificultad y el malestar que
produce el mal manejo de algunas organizaciones y/o sus managers a la hora de controlar algo que debiera
ser natural y automático. La cuestión central y el criterio que debería primar, surge de entender que debe
medirse el desempeño del trabajador en función a las metas que se han fijado y por las cuales este empleado
es responsable. Otro enfoque bastante difundido de evaluación del personal es conocido como evaluación de
rasgos. Consiste en medir el desempeño a partir de una serie de habilidades interpersonales.
c) Desarrollo del personal: cuando nos referimos a desarrollo estamos incluyendo no sólo la capacitación y el
mejoramiento de las habilidades de los empleados, sino fundamentalmente, la creación de condiciones para
su crecimiento profesional dentro de la organización y la posibilidad de lograr una carrera ascendente. Los
errores más comunes que se cometen en las empresas con respecto al desarrollo de su personal giran en
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torno a planes o programas de capacitación que son demasiado onerosos o que no apoyan los objetivos de la
organización, y en muchos casos, planes reservados para ciertos y selectos grupos de ejecutivos,
descuidando muchos otros. La empresas suelen reclamar personal con “la camiseta puesta” pero esto no es
una cuestión de exigencias o pedidos, simplemente es el resultado de un intercambio que debe beneficiar a
ambas partes. Cuando las empresas comprenden esto e invierten en sus empleados en el mediano se
encuentran con personal que se acercan mucho más a la lealtad del empleado militar.
A. Capital Intelectual: Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que
había una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a
jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. En principio se empezó a
hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin
embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja
competitiva, el concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más completa,
profunda....y complicada. Fue así como los 90’s se caracterizaron por la introducción de este nuevo
enfoque que se aboca a medir una serie de valores de la organización ocultos hasta ahora y que
toman tres formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela.
Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por Knowledge Managament, en inglés), se enfoca
en la conversión del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícito creando así el
conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por Intelectual capital, en inglés) se enfoca en la
conversión del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables. Mientras que KM intenta
comprender de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cómo medir el producto
final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital
intelectual necesita de la continua generación y sostenimiento de los activos del conocimiento
organizacional para derivarlos en un desempeño mensurable.

B. Gestión por Competencias: el objetivo principal de un sistema de certificación de competencias es

crear ventajas competitivas para la organización. Permite la adaptación al cambio a través de sistemas
de Recursos Humanos vinculados. Un sistema de Recursos Humanos puede usar las competencias
para clarificar las acciones que necesitan tomarse para hacer correctamente el trabajo. Recursos
Humanos se está convirtiendo en el motor del cambio y la dirección organizacional. A través de la
certificación de las competencias es posible ligar lo que la gente dice y hace cotidianamente con la
misión, visión y valores de la organización.
Competencia laboral es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño
efectivo. Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a
los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al
saber y al saber-hacer". Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño
productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino
también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de
trabajo. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia
Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo
eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.

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