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Resumen
 1

La importancia de la cultura organizacional en el éxito de las empresas

Resumen
24
Este artículo trata sobre la definición y medición de la cultura organizacional y su impacto
en el desempeño organizacional, a través de un análisis de estudios empíricos existentes
10
y el vínculo de los modelos con la cultura organizacional y el desempeño. El objetivo de
este artículo es demostrar la conceptualización, medición y examinar varios conceptos
sobre cultura y desempeño de las empresas. Después del análisis de una amplia literatura,
se descubre que la cultura organizacional tiene un profundo impacto en la variedad de
procesos de las organizaciones y su desempeño. Esto también describe las diferentes
dimensiones de la cultura. La investigación muestra que, si los empleados están
comprometidos y tienen las mismas normas y valores que las organizaciones, pueden
aumentar el rendimiento hacia el logro de los objetivos generales de la organización.

Palabras clave: cultura organizacional, empresas, éxito, innovación, investigación

Abstract
3
This article addresses the definition and measurement of organizational culture and its
impact on organizational performance through an analysis of existing empirical studies and
the linkage of models with organizational culture and performance. The objective of this
article is to demonstrate conceptualization and measurement and to examine different
concepts of corporate culture and performance. After analyzing a large literature, we found
that organizational culture has a profound impact on the diversity of organizational
processes and their performance. It also describes the different dimensions of culture.
Research shows that employees who are committed to organizations and have the same
standards and values as organizations can improve performance to achieve the
organization's overall goals.

Keywords: organizational culture, companies, success, innovation, research

Introducción
Kenny (2013) señaló que cuando una organización se vuelve más diversa, los
15
gerentes tienen más desafíos para administrar y controlar los recursos. La cultura
 2

organizacional es un ingrediente esencial del desempeño organizacional y una

20
fuente de ventaja competitiva sostenible. La cultura organizacional es un elemento
importante para unificar diversas culturas de la empresa en la estructura del grupo
corporativo (Kenny, 2012). Los gerentes corporativos pueden establecer una cultura
organizacional efectiva para integrar la cultura organizacional y mejorar el
desempeño. La integración cultural exitosa dentro del grupo corporativo es un
elemento importante para mantener una comunicación exitosa y mejorar el
desempeño (Idris, Wahab y Jaapar, 2015). Es necesario establecer una cultura
organizacional efectiva en el grupo corporativo para mejorar el desempeño y la
productividad (Lee y Gaur, 2013).
La importancia de la cultura organizacional proviene de su influencia en los negocios
y los resultados comerciales de una empresa. Sin embargo, la cultura
organizacional puede afectar el negocio de una empresa tanto de manera positiva
27
como negativa. Comprender el tema del impacto de la cultura organizacional en la
capacidad de reacción de una empresa tendrá una inmensa importancia para darse
cuenta de su influencia en el fomento de las innovaciones en una empresa. La
9
cultura organizacional que proporciona un buen ambiente donde se comparte la
creatividad y la creación y el intercambio de ideas y donde se utilizan
apropiadamente el conocimiento colectivo e individual es la cultura de una
organización innovadora que asegura una atmósfera positiva en una organización
con respecto a la generación de innovación y su pleno apoyo.
Para tener éxito en cambiar la cultura organizacional que apoya y mejora la
innovación, las empresas deben tener suficientes recursos y oportunidades en la
creación de una organización que se caracterice por un fuerte trabajo en equipo,
comunicación, confianza, autonomía, transferencia de conocimiento, personal
creativo, tolerancia al riesgo, así como otros elementos que son de gran importancia
para el desarrollo, el fomento y el apoyo a la innovación. La coordinación de los
empleados en una organización es impulsada y facilitada por una cultura
organizacional fuerte y única.
 3

La cultura organizacional es un buen motivador. Los empleados desean satisfacer

todas sus necesidades en una organización, no solo los materiales, sino también la
necesidad de pertenecer a un determinado grupo y esto se logra si las personas se
identifican con su organización. Los empleados están motivados cuando el negocio
que hacen tiene un significado y significado para ellos. La cultura organizacional
tiene una fuerte influencia en la motivación de sus miembros, pero esta influencia
puede ser tanto positiva como negativa. La cultura puede ser un gran motivador que
moviliza y dirige la energía de los empleados, pero también puede ser un
desmotivador, razón por la cual los empleados dan menos de lo que realmente
pueden. Si el contenido de la cultura cumple con el sistema de necesidades y
motivos de un empleado, entonces la cultura tendrá un efecto positivo, y viceversa.
25
La fuerte cultura organizacional crea un intenso sentido de pertenencia para que los
empleados se identifiquen con la organización, lo que conduce a una mejor
motivación para trabajar y contribuir, y también a una mejor productividad y
satisfacción laboral.
6
Este trabajo busca analizar el grado de influencia de la cultura organizacional, así
como generar propuestas de mejora aplicables tanto en el sector público como
privado para mejorar la eficiencia del servicio prestado y la imagen que la
organización genera en sus clientes o en la comunidad.

Métodos
El paradigma interpretativo pertenece al enfoque cualitativo de la investigación,
entendiéndose este como un conjunto de creencias que permiten visualizar y
comprender un fenómeno. Este trabajo de grado pertenece al paradigma
interpretativo porque, tomando como referencia el párrafo anterior es correcto
afirmar, que este trabajo de grado busca analizar, comprender e interpretar los
comportamientos de la cultura organizacional en el éxito de las empresas.
La triangulación se utilizará en esta investigación como técnica para analizar la
información de este trabajo, a través de esta se pretende contrastar los datos del
 4

fenómeno observado, permitiendo establecer las comparaciones correspondientes,

facultando además evaluar el problema con amplitud.
Investigación documental: Es una forma de investigación que se fundamenta en
textos, artículos, bibliografías, videos entre otros, apoyándose en temas que ya
existen de cualquier tópico, sirve para hablar sobre un tema ya tratado. Su principal
propiedad es el hecho de seleccionar y recopilar información de textos y
documentos mediante la lectura, teniendo un concepto más amplio porque cubre
para esta selección discos, cintas, microfichas y videos que aportan gran
información brindando así resultados a la investigación.
La investigación documental se va integrando por varias partes, se inicia con una
recolección de datos, luego se seleccionan y se analizan para posteriormente ser
expuestos en dicha investigación. Así se va estableciendo para ir redescubriendo
datos que permitan generar preguntas para la investigación.
Debe establecerse de forma ordenada compuesta con objetivos lo más precisos
posibles, para que de ahí pueda fundarse una buena construcción de
conocimientos, la finalidad de esta investigación es generar nuevos conocimientos,
apoyándose en otros que ya están hechos y que son pertinentes en su campo, así
pueden servir para el objetivo que se desea realizar. La técnica de investigación
documental requiere de una gran capacidad de análisis y reflexión, puesto que debe
reconstruir de forma muy original la información que es basada en otros, puede ser
aplica en cualquier campo y se compone de vahos métodos para ser aplicada.
Principalmente se debe reunir el material bibliográfico del tema que se desea
investigar, hay que informarse sobre el tema seleccionado para investigar, luego es
necesario realizar fichas bibliográficas que permiten conocer todo lo referente a los
antecedentes para el tema que se va a tratar; también es clave realizar fichas de
contenido para plasmar ahí las ideas que más sobresalen y por último se hace un
tipo de esquema donde se incluye entrevistas que aportan más información.

Marco teórico
 5

Según Azhar (2003), la cultura organizacional es la combinación de suposiciones

importantes que son compartidas en común por cada miembro de una organización
y que a menudo no se expresan. La cultura organizacional está formada
básicamente por dos supuestos comunes principales: valores y creencias. Los
valores son los supuestos que han sido enviados por los líderes de la organización
y considerados ideales que desean todos los miembros de una organización. Las
creencias, por otro lado, son suposiciones sobre la realidad y creadas por la
experiencia.
Robbins (1986), por otro lado, define la cultura organizacional como una percepción
uniforme de una organización que tiene características comunes. La cultura
organizacional, según el autor, es algo descriptivo y efectivamente puede distinguir
una organización particular de otra. También puede integrar individuos y grupos de
sistemas de organización.
Rousseau (2000) también define la cultura organizacional como un conjunto de
características estables comúnmente experimentadas de una organización que
muestra las características distintivas de una organización que la diferencia de las
demás. Similar a las definiciones de Azhar (2003) que se han mencionado
anteriormente, Rousseau (2000) también define la cultura organizacional como un
17
conjunto de normas y valores que son compartidos por individuos y grupos en toda
la organización. Los valores y creencias organizacionales se refieren a las ideas
comunes sobre cuáles son los objetivos compartidos de una organización, qué tipos
29
de comportamiento deben seguir los miembros de una organización para lograr los
objetivos comunes de una organización. Estos valores organizacionales a su vez
forman las normas y pautas estándar para la organización que la distingue de los
demás.
14
Schein (2004) también define la cultura organizacional como un patrón de supuestos
compartidos que han sido aceptados por un grupo de individuos a medida que
resuelven sus problemas. Debido a que han utilizado estos supuestos para resolver
sus problemas y funcionó de manera efectiva, aceptaron estos supuestos como
válidos y, por lo tanto, enseñan estos supuestos a los miembros recién incorporados
 6

de la organización como formas estándar de pensar, percibir y abordar los

22
problemas. La cultura organizacional es un fenómeno que comparten los miembros
de una organización y opera inconscientemente.
Con el fin de comprender la complejidad total de la cultura organizacional, varios
1
investigadores hicieron intentos de reconocer y examinar los componentes de la
cultura organizacional. Uno de los componentes inseparables de la cultura
organizacional son los valores que comparten y mantienen los individuos de una
organización. Hofstede (2006), por otro lado, explica la cultura organizacional en
forma de cebolla que contiene una serie de capas y valores que constituyen el
núcleo de la cultura organizacional.
Numerosos investigadores han destacado la importancia de la cultura
organizacional para el éxito de la organización. Por ejemplo, según Azhar (2003), la
cultura corporativa puede determinar el éxito de la organización, en otras palabras,
las buenas empresas se distinguen de las malas en función de sus culturas
corporativas.
El autor afirma además que las empresas administradas con éxito generalmente
tienen culturas distintivas en función de las cuales son responsables de la
implementación exitosa de sus estrategias. Cada organización tiene su cultura única
que tiene una influencia poderosa en los empleados de la organización y en el
equipo de gestión y, por lo tanto, puede ser uno de los medios más efectivos para
mejorar el rendimiento general de la organización.
28
Aunque es algo intangible, juega un papel importante en la configuración del éxito
de la organización y tiene una gran influencia en los empleados. Es difícil decir que
la cultura organizacional garantiza el éxito de la empresa, pero las empresas con
una fuerte cultura corporativa siempre tienen más oportunidades de tener éxito que
sus competidores (Jarratt y O'Neill (2019).
Schein (2004) también destacó la importancia de la cultura organizacional, quien
afirmó que la cultura puede servir tanto como fortaleza como debilidad para la
organización. Por ejemplo, si sirve como fortaleza, entonces facilita la comunicación
21
entre los miembros de la organización, facilita el proceso de toma de decisiones y
 7

control y crea compromiso y cooperación dentro de la organización. Por otro lado,

cuando existen muchas subculturas en una organización y solo se comparten pocos
valores y normas de comportamiento en toda la organización y las tradiciones son
raras. En las organizaciones que se caracterizan por estos rasgos, los empleados
tienen más probabilidades de ser asalariados en lugar de ser miembros de la
organización y, por lo tanto, tienen menos compromiso y responsabilidad en su
desempeño.
Los elementos de la organización que tienen una cultura corporativa débil incluyen:
burocracia en lugar de emprendimiento y creatividad, falta de voluntad para adaptar
las mejores prácticas desde fuera de la organización, ambiente organizacional
politizado y hostilidad al cambio (Kotter y Heskett, 2019). Además de eso, Rousseau
(2000) también afirma que es importante que la organización reconozca el hecho
de que las organizaciones no mejoran en un entorno de vacío y que necesitan la
interacción humana para apoyar la mejora y el desarrollo que solo se puede lograr
siguiendo los valores efectivamente aceptados e igualmente compartidos por cada
miembro individual de una organización.

¿Qué es cultura?
La cultura es la disposición de diferentes atributos que expresan una organización
y diferencian a la empresa de otra (Forehand y von Gilmer, 1964). Según Hofstede
(2019), la cultura es el pensamiento colectivo de las mentes que crea una diferencia
entre los miembros de un grupo de otro. Según Schein (1990), define la cultura es
un conjunto de diferentes valores y comportamientos que pueden considerarse para
guiar al éxito. Según Kotter y Heskett (2019), la cultura significa un conjunto
bastante establecido de creencias, comportamientos y valores de la sociedad en
general. En palabras simples, podemos entender que la cultura se adquiere
conocimiento, explicaciones, valores, creencias, comunicación y comportamientos
de un gran grupo de personas, al mismo tiempo y en el mismo lugar.

Comprender la cultura organizacional

 8

La idea de cultura debe ser aprendida y compartida en las organizaciones (Titiev,

1959). Pettigrew (1979), argumenta que las culturas de organización basadas en
sistemas cognitivos que ayudan a explicar cómo los empleados piensan y toman
decisiones. También señaló el diferente nivel de cultura basado en el conjunto
multifacético de creencias, valores y suposiciones que determinan las formas en
que las organizaciones pueden llevar a cabo sus negocios. Según Tichy (1982), la
cultura organizacional se conoce como "pegamento normativo" significa mantener
unida a la organización en general.
El concepto de cultura organizacional también pone a disposición una base para
determinar la diferenciación que puede sobrevivir entre las organizaciones que
hacen negocios en la misma cultura nacional (Schein, 1990). El concepto de cultura
se usa generalmente en el concepto de organizaciones hoy en día (Kotter y Heskett,
2019). La cultura organizacional podría construirse por dos factores esenciales del
grupo social; estabilidad estructural de un grupo e integración de un solo elemento
en un estándar superior (Schein, 1995). Hodgetts y Luthans (2003) definen las
diferentes características asociadas con la cultura de la organización.
La cultura puede definirse como un sistema de valores comunes que puede
estimarse que las personas describen una cultura organizacional similar, incluso
con diferentes antecedentes en diferentes niveles dentro de la organización
(Robbins y Sanghi, 2007). Según Stewart (2010), afirmó que las normas y valores
de la organización tienen un fuerte efecto en todos los que están vinculados a la
organización. Él considera que las normas son invisibles, pero si las organizaciones
desean mejorar el rendimiento de los empleados y la rentabilidad, las normas son
los primeros lugares para buscar.
Contracultura
Las creencias y valores compartidos que están directamente en contra de los
valores y creencias de la cultura organizacional más amplia reconocida como
contraculturas, se formó principalmente en torno a un gerente o líder enérgico (Kerr,
J. y Slocum, J. W., Jr. 2005). La empresa puede soportar este tipo de cultura
 9

siempre que contribuya positivamente a la mejora del desempeño de la

organización. Pero se considera un peligro para la cultura organizacional original.

Subcultura
Según Schein (1995), la subcultura son los segmentos de la cultura que muestran
diferentes normas, valores, creencias y comportamientos de las personas debido a
la diferencia en áreas geográficas o metas departamentales y requisitos laborales
(dentro de la organización). La percepción de los empleados sobre la subcultura
estaba relacionada con el compromiso de los empleados con la organización (Lok,
Westwood y Crawford, 2005). Algunos grupos pueden tener una cultura lo
suficientemente similar dentro para permitir la interacción social fuera del lugar de
trabajo.

Cultura fuerte
La cultura de la organización se considera fuerte, donde la mayor parte de los
empleados tiene el mismo tipo de creencias y valores que la organización. Se cree
que la cultura de la organización es fuerte, donde la mayor parte de los empleados
abrazó el mismo tipo de creencias y valores que la preocupación de la organización
(Deal y Kennedy, 1982). Acordaron que los gerentes deberían tratar de reducir la
brecha entre los empleados para desarrollar una relación sólida. La gerencia
también consideró que los empleados son más importantes que las reglas de la
organización.

Cultura semanal
Una cultura débil de organización podría ser una que esté unida sin apretar. En
algún momento puede impulsar el pensamiento individual, las contribuciones y en
una empresa que necesita crecer a través de la innovación, podría ser un activo
valioso, en algún momento no. Según Deal y Kenndy (1982), una cultura de
organización débil podría ser uno de los que se une libremente. Las reglas se
 10

imponen estrictamente a los empleados que pueden crear diversidad entre los
objetivos personales de la persona y las metas de la organización.

Características de la cultura organizacional.

Según Dasanayaka y Mahakalanda (2008), maximizar los valores de los empleados
se consideran activos racionales que requieren una cultura para apoyar su
participación lógica tanto para el aprendizaje individual como organizacional, la
formación de nuevos conocimientos y la disposición para compartir con otros.
8
Schein (2019) dice que la cultura organizacional es muy importante hoy en
comparación con el pasado. Hodgetts y Luthans (2003) definen algunas de las
características de la cultura organizacional:
1. Las normas se miden por cosas como la cantidad de trabajo realizado y también
el nivel de cooperación entre la gerencia y los empleados de la organización.
2. Claramente, las reglas se definen para el comportamiento de los empleados
asociado a la productividad, la cooperación intergrupal y la relación con el cliente.
3. Regularidades de comportamiento observadas, como lo ilustran el lenguaje
común y los procedimientos formales.
13
4. Coordinación e integración entre las unidades organizacionales con el propósito
de mejorar la eficiencia de las obras, la calidad y la velocidad de diseño, fabricación
de productos y servicios.

Dimensiones de la cultura organizacional

Hofstede (2019), utilizó los datos recopilados de los empleados de IBM en más de
50 países y clasificó la cultura organizacional en cuatro dimensiones;
• Distancia de poder (el grado en que los empleados y la gerencia tienen una
relación distante, formal e informal)
• Individualismo (el grado en que las personas pueden crear diferencias entre el
interés de la organización y el interés propio)
• Evitar la incertidumbre (el nivel en el que las personas están dispuestas a mitigar
la incertidumbre y tolerar la ambigüedad)
 11

• Masculinidad (el nivel en el que se define el éxito como ambición, desafío e

insolencia, en lugar de cuidado y promoción)

Más tarde, en un estudio realizado por Hofstede & Bond (1998), se agregó la quinta
dimensión a corto plazo versus orientación a largo plazo que se basó en el estudio
entre estudiantes de 23 países con la ayuda del interrogador. Los académicos y
profesionales relacionados con el campo del comportamiento organizacional tienen
una fuerte crítica sobre el estudio de Hofstede (Sondergaard, 1994).
Schwartz (1994) construye un valor cultural que significa la relación entre los
factores culturales y la personalidad en la organización. Desarrolló un modelo que
se basa en los estudios de Hofstede (2019) y recopiló datos de los encuestados de
38 países. Él multó dos dimensiones diferentes de la cultura; afectivo e intelectual y
auto-mejoramiento versus auto trascendencia. Él clasifica los estándares culturales
de las sociedades en cultura contractual y cultura de relación sobre la base de la
vida y el trabajo. Según el estudio realizado por Trompanaars (1993), participaron
30 empresas en 50 países diferentes, identificaron siete dimensiones de la cultura
que son universalismo versus particularización; difusa versus específica, neutral
versus emocional, individualismo versus comunicación, adscripción versus logro,
actitud hacia el tiempo y la última es la actitud hacia el medio ambiente. Este modelo
de siete dimensiones puede ser compatible con el modelo de Hofstede.

Conceptualizaciones de la cultura de las organizaciones

Según Alvesson (2018), la conceptualización de la cultura de la organización
depende de la escala de dos extremos:
• Enfoque orientado al proceso
• Enfoque de clasificación

Enfoque orientado al proceso de la cultura organizacional

Según Roskin (1986), este enfoque muestra la cultura organizacional como una
respuesta permanente para el significado colectivo. El modelo de cultura
 12

organizacional de Schein (1990) representa este enfoque y describe la cultura

organizacional como un esquema de hipótesis fundamentales inventadas o
desarrolladas por un grupo específico para aprender sobre el problema específico
y funcionó lo suficientemente bien como para considerarse adecuado.
Él define los tres niveles de la cultura; comportamientos (crear el entorno social y
físico), valores (subyacentes al significado por el cual se interpretan los contornos
de los artefactos) y supuestos básicos (nivel inconsciente de comportamientos que
son más difíciles de aprender o cambiar).

Enfoque de clasificación de la cultura organizacional

De acuerdo con esta cultura organizacional, converse con una gama de ideas que
pueden ser imitadas por dos o más variables. A partir de este enfoque, se utilizan
numerosos métodos cuantitativos para medir la cultura de la organización
(Rousseau, 2017), el desarrollo del cuestionador sobre la base de la tipología de la
cultura. Una de las conceptualizaciones más populares de la cultura debe ser
entendida por el modelo de cebolla. La cultura organizacional se considera como
cebolla basada en diferentes capas. Las normas y los valores son el aspecto
invisible pero más importante de la cultura organizacional. Podemos observar
muchos signos culturales, artefactos y esquemas de comportamiento de los
empleados.

El concepto de éxito
El éxito se refiere al grado de logro de la misión en el lugar de trabajo que acumula
el trabajo de un empleado (Cascio, 2006). Diferentes investigadores tienen
diferentes pensamientos sobre el éxito. La mayoría de los investigadores utilizaron
el término desempeño para expresar el rango de medidas de eficiencia
transaccional y eficiencia de entrada y salida (Stannack, 1996). Según Barney
(2017), el desempeño es un proceso continuo a un tema controvertido entre los
investigadores de la organización.
 13

El desempeño organizacional no solo significa definir el problema sino también la

solución del problema (Hefferman y Flood 2000). Daft (2000), dijo que el desempeño
organizacional es la capacidad de la organización para lograr sus objetivos de
manera efectiva y eficiente utilizando recursos.
23
Al igual que Daft (2000), Richardo (2001) dijo que el logro de las metas y objetivos
de la organización se conoce como desempeño organizacional. Richardo (2001)
sugirió que el éxito de las organizaciones muestra un alto retorno de capital y esto
se hace posible debido al establecimiento del sistema de gestión del desempeño de
los buenos empleados.

Sistema de medición del desempeño estratégico (SPMS)

Es muy importante para las organizaciones hacer un sistema de medición del
desempeño para evaluar el desempeño de los empleados, lo cual es muy útil para
evaluar el logro de los objetivos de la organización y para desarrollar planes
estratégicos para las organizaciones (Ittner y Larcker, 1998). Hoy en día, las
organizaciones se centran más en la gestión de activos no financieros o intangibles,
como el enlace, los servicios, la calidad y el rendimiento del cliente, no en los activos
que son de naturaleza financiera (Kaplan y Norton, 2001).
16
Por lo tanto, existe la necesidad de un sistema de medición de desempeño
adecuado para medir y evaluar el desempeño de los empleados, ya sea financiero
o no financiero. El sistema de medición del desempeño estratégico (SPMS) es un
nuevo enfoque para medir el desempeño en lugar de lo tradicional. Chenhall (2005),
dijo que el SPMS proporciona una forma de traducir y medir el desempeño
financiero y no financiero. También sugiere que es la naturaleza incorporativa de
esta técnica de medición; Proporcionar el potencial para aumentar la competitividad
estratégica de la organización.
Al igual que Chenhall (2005), Vein, Burns y McKinnon (1993), acordaron que el uso
de múltiples medidas de desempeño consistentes en financieras y no financieras es
generalmente lo más bueno para el propietario y la administración, lo que es útil
 14

para mejorar la protección hacia lo incontrolable eventos fuera de las

organizaciones.
Kaplan y Norton (2019) sugirieron que Balance Scorecard (BSC) es una de las
herramientas SPMS más importantes. Balance Scorecard proporciona ayuda o
marco para garantizar que la estrategia se interprete en un conjunto racional de
medición del rendimiento. Vinculado entre sí en una relación causal, abarca cuatro
puntos de vista principales, como: financiero, proceso comercial interno, cliente y
aprendizaje y crecimiento. El modal "Balance Scorecard" es una herramienta
cooperativa para enfocarse en la organización, mejorar la comunicación, establecer
el objetivo organizacional y dar retroalimentación sobre la estrategia (Anthony y
Govindarajan, 2003).

Impacto de la cultura organizacional en el desempeño

Denison (2017) utilizó datos de 34 empresas estadounidenses sobre el desempeño
cultural durante un período de cinco años y examinó las características de la cultura
organizacional y rastreó el desempeño a lo largo del tiempo en estas empresas.
Según Reichers y Schneider (1990), afirmaron que los investigadores de cultura han
comprometido varios estudios a las definiciones de cultura, relativamente pocos
investigadores han contribuido en la investigación de cultura y rendimiento. La única
razón para hacerlo fue la complejidad en el concepto operativo de la construcción
de la cultura. Según Kotter y Heskett (2019), investigue la relación entre el
desempeño organizacional a largo plazo y el desempeño económico en más de 200
organizaciones. Más aún, siendo uno de los esfuerzos de investigación más
importantes y más concienzudos sobre este tema, el estudio ha organizado tres
contribuciones vitales. Primero, la relación entre cultura y desempeño establecida
en su investigación es contundente. En segundo lugar, el escritor ofrece una
combinación importante de puntos de vista teóricos sobre la naturaleza y el alcance
de la cultura. En tercer lugar, esbozan fuertes asociaciones entre cultura, prácticas
de gestión y desempeño.
 15

La afirmación de que la cultura organizacional está unida al desempeño se inicia

con el aparente papel que la cultura puede jugar en la ventaja competitiva causada.
Rousseau (1990) estudió para superar algunas de las limitaciones en la medición
de la cultura de la organización. Al final, los resultados muestran que no hay
correlaciones positivas entre la cultura y el desempeño de los empleados.
Después de revisar críticamente las metodologías y hallazgos de investigaciones
recientes, se supone que existe un vínculo entre cultura y rendimiento (Lim, 1995).
Los teóricos también sostienen que la ventaja competitiva sostenible surge de la
formación de competencias organizacionales que son superiores e incorrectamente
imitadas por los competidores (Saa-Pe’re y Garcia-Falcon, 2019). Los profesionales
y académicos sugirieron que el desempeño de una organización depende del grado
en que los valores de la cultura se compartan de manera integral (Denison, 1990).
El aprendizaje de las organizaciones como un estilo de gestión y nuevas demandas
en el medio ambiente está actualizado hasta cierto punto, lo que podría guiarnos a
asumir que las empresas más viejas tienen menos orientación cultural hacia el
aprendizaje. Si las organizaciones de personas mayores hicieron una cultura de
aprendizaje organizacional, hacen un trabajo duro para alterar su cultura, entonces
no es una tarea fácil, no es un proceso lineal o rápido. Al mismo nivel, nada mejor
que citar una expresión irónica (Schein, 1997).
Según Saffold (1998), en primer lugar, la cultura puede dar forma a los procesos
organizacionales, lo que nuevamente ayuda a crear y modificar la cultura. En
segundo lugar, es probable que la contribución de la cultura al rendimiento sea
significativamente menos exigente de lo que implican muchos estudios.
La mayoría de los escritores y gerentes exitosos sugieren que una cultura
organizacional fuerte es muy esencial para los negocios debido a tres funciones
importantes: Primero, la cultura organizacional está extremadamente fija con el
control social que puede influir en las decisiones y el comportamiento de los
empleados. En segundo lugar, la cultura organizacional funciona como pegamento
social para unir a los empleados y hacerlos sentir una parte importante de la
experiencia corporativa, lo cual es útil para atraer personal nuevo y retener a los
 16

mejores. Tercero, la cultura organizacional es muy útil para ayudar al proceso de

dar sentido, ayuda a los empleados a comprender los eventos y objetivos
organizacionales, lo que mejora la eficiencia y la efectividad de los empleados.
6
La cultura fuerte casi se ha considerado como una fuerza impulsada para mejorar
el desempeño de los empleados. Mejora la autoconfianza y el compromiso de los
empleados y reduce el estrés laboral y mejora el comportamiento ético de los
empleados (Saffold, 1998). Además, afirma que la mayoría de los estudios sobre
cultura tienden a enfatizar en una sola cultura organizacional. Pero en Deal and
Kennedy's (1982), el punto de vista de la cultura fuerte y débil tiene un gran impacto
en el comportamiento organizacional, pero en la cultura fuerte, las metas de los
empleados están del lado de la meta de la administración y son útiles para aumentar
el rendimiento general de la organización.
Según Barney (2017), la organización proporciona una ventaja agresiva sostenible.
Introdujo tres condiciones; primero, sugiere que la cultura debe ser viable, segundo,
la cultura debe ser rara y tener atributos, y la tercera cultura debe ser
imperfectamente imitable. Estos pueden proporcionar asistencia para un
desempeño organizacional superior que puede ser temporal o continuar a largo
plazo. El aumento a largo plazo en el desempeño organizacional puede hacer que
se obtenga la ventaja competitiva a largo plazo. Kotter y Heskett (2019), realizan un
estudio y multan que el rendimiento organizacional que aumenta la cultura o la
cultura fuerte aumentó los ingresos de las organizaciones hasta un 765% entre 1977
y 1988, y solo un 1% de aumento en un mismo período de tiempo, empresas sin
cultura de mejora del rendimiento (Gallagher, 2008).

4
El impacto de la cultura en la innovación de la empresa
Un elemento de la cultura organizacional de la empresa es una cultura orientada a
la innovación, que consiste en: motivación orientada a la innovación, competencia
innovadora, comportamiento en la situación innovadora, así como el estilo y la
 17

11
calidad de la gestión que determina clima para la innovación. La cultura orientada a
la innovación puede definirse como la necesidad de que aparezca la cantidad
5
máxima de ideas innovadoras dentro de un cierto período. La cultura innovadora es
una forma de pensar y comportarse que crea, desarrolla y establece valores y
actitudes dentro de una empresa, lo que a su vez puede generar, aceptar y apoyar
ideas y cambios que impliquen una mejora en el funcionamiento y la eficiencia de la
empresa, a pesar de tales cambios. puede significar un conflicto con el
comportamiento convencional y tradicional.
1
Para construir una cultura innovadora, se deben cumplir ciertos requisitos, que
involucran seis tipos de actitudes: la capacidad de los gerentes de asumir riesgos,
alentar la creatividad, la participación de todos los empleados en la construcción de
una cultura orientada a la innovación, la responsabilidad de los gerentes y los
empleados por sus acciones, permitiendo a los empleados desarrollar sus intereses
y usar sus talentos únicos, desarrollando la misión de la compañía, con la cual los
empleados se identificarán; Proporcionar a los empleados la sensación de que su
trabajo es significativo y tiene un impacto positivo en el logro de los objetivos (Claver,
1998: 60). Maher ha identificado siete dimensiones clave de la cultura que
distinguen a las organizaciones altamente innovadoras. Estos forman un marco que
los líderes pueden usar para evaluar y fortalecer la cultura de innovación dentro y
entre las organizaciones:
- los empleados deben tener la sensación de que pueden probar nuevas ideas sin
temor a que una idea desacertada conlleve consecuencias negativas; Los líderes
de organizaciones innovadoras deberían estar más interesados en aprender "por
errores" en lugar de castigar a los empleados por ideas desaconsejadas; es mejor
cuando se cometen errores cuando se implementa una idea, en lugar de cuando no
hay errores porque no hay ideas.
- un enfoque positivo de la innovación es mayor si los empleados saben que cuentan
con el apoyo de los superiores y la independencia en la acción mientras desarrollan
ideas innovadoras, así como que pueden hacer uso de los recursos financieros para
apoyar los procesos de innovación;
 18

- el conocimiento es el principal recurso para la innovación; puede crear mejores

condiciones para la innovación, donde la información tanto de dentro como de fuera
de la organización se recopila de manera amplia y sistemática, es fácil y
rápidamente accesible y se comunica claramente;
1
- como lo muestra la literatura relevante, los objetivos pueden promover la
innovación; Los líderes de la organización deben dar una señal clara de que la
innovación es altamente deseable, estableciendo objetivos ambiciosos en
diferentes áreas y estableciendo equipos motivados para encontrar formas de
implementar la visión;
- el apoyo a la innovación son los símbolos y rituales, cuyo objetivo principal es
identificar comportamientos innovadores y un incentivo para este tipo de
comportamiento son los símbolos y rituales que se refieren a la motivación interna
e individualizada de los empleados individuales;
- en organizaciones con alta efectividad basada en la innovación, la innovación es
un producto del uso previsto de herramientas prácticas; los líderes deben considerar
cómo desarrollar el potencial y la capacidad en los empleados que conocen los
métodos de pensamiento creativo, gestión e implementación de ideas;
- una dimensión de la relación, que se refiere a los modelos de interacción dentro
de la organización; Las ideas innovadoras rara vez son el producto de un genio
4
solitario, por lo tanto, la construcción de un entorno de colaboración, la aceptación
de diferentes formas de pensar, diferentes puntos de vista y la diversidad
proporcionan una buena base para el crecimiento de la innovación.
1
El nivel de educación y gestión general, el conocimiento económico y social, los
sistemas eficientes de comunicación en la organización, la ambición y la atmósfera
de competencia, los esquemas de incentivos, el libre intercambio de ideas
innovadoras (ideas), la falta de arrogancia y las actitudes egoístas, anunciando
autores de éxito y quienes ayudaron en este proceso (Perenc, Holub-Ivan, 2011).
1
Las características de la cultura organizacional pro-innovación incluyen: crear un
clima que sea favorable a los cambios organizacionales, desarrollar conocimientos
y habilidades y compartir conocimientos, tolerancia al riesgo, incertidumbre y
 19

novedad, implementar principios democráticos de toma de decisiones y resolución

1
de conflictos, grupo de apoyo actividades, construyendo una atmósfera de
reconocimiento y respeto por los innovadores, apoyando el pensamiento creativo y
la resolución de problemas (Gadomska-Lila, 2010: 14). La excelencia en la
innovación líder tiene mucho que ver con cómo ese líder crea una cultura donde la
innovación y la creatividad prosperan en cada esquina.

Resultados y discusión
7
Pensando en la implementación de la innovación, las empresas generalmente se
centran en los recursos, los procesos y la medición del éxito, es decir, los elementos
7
fácilmente medibles. Las empresas a menudo dedican mucha menos atención a los
determinantes orientados a las personas de la cultura de la innovación, que son más
difíciles de medir, como los valores, los comportamientos y el clima organizacional.
12
Aunque todo lo que se refiere a los valores y comportamientos de las personas y el
clima en el lugar de trabajo es más difícil de controlar y difícil de controlar, estos
"problemas difíciles relacionados con las personas" (como dijo uno de los
presidentes) tienen el mayor poder para dar forma a los orientados a la innovación.
cultura y crear ventaja competitiva sostenible.
La cultura organizacional puede ser un elemento favorable para el desarrollo de
actividades innovadoras. Es extremadamente importante moldear adecuadamente
18
la cultura organizacional pro-innovación desde el punto de vista de la competitividad
de cada empresa porque la innovación es a menudo el elemento que determina la
posición competitiva en el mercado. Con respecto a las empresas con las que se
asociaron los encuestados, no se puede determinar un único modelo universal de
cultura organizacional. Sin embargo, se han especificado los elementos que
2
constituyen una cultura que apoya la innovación. Se producen en la mayoría de las
empresas, con intensidad variable, a saber:
- el estilo de gestión que enfatiza las tareas y las relaciones interpersonales,
- un papel importante de los gerentes en estimular la innovación y desencadenar la
innovación de los empleados
 20

- motivar a los empleados a ser creativos.

- un bajo nivel de sensación de peligro por parte de los empleados, derivado de los
cambios implementados en la empresa,
- organización adecuada del trabajo y condiciones de trabajo destinadas a estimular
la creatividad de los empleados
- apoyo a nuevos conceptos e ideas,
- una posibilidad de expresar su opinión libremente por empleados, para proponer
y apoyar nuevas ideas, cooperación de empleados de diferentes unidades
organizativas.

Cada persona o empleado de la organización tiene sus propios valores y creencias

diferentes de que él / ella trabaja con ellos. Cada vez que se unía a cualquier
organización, él / ella se permitía internalizarse primero con la cultura de la
organización para saber si se les ocurrió o no. La cultura está siendo investigada
para impactar la mezcla de procesos organizacionales. La cultura organizacional
tiene un profundo impacto en el desempeño de los empleados que puede causar
una mejora en la productividad y mejorar el desempeño organizacional. Se llevaron
a cabo más de 60 estudios de investigación entre 1990 y 2017, que abarcan más
de 7600 unidades de pequeñas empresas y compañías para descubrir el impacto
cultural en el desempeño organizacional (Gallagher, 2008).
Los resultados de estos estudios muestran principalmente una asociación positiva
entre una cultura fuerte y una mejora del rendimiento. Sobre la base de este estudio,
podemos concluir que la cultura organizacional tiene un impacto positivo en el
desempeño laboral del empleado. Las investigaciones muestran que cada individuo
en la organización tiene una cultura diferente y él / ella primero trata de ajustarlo con
las normas y valores de la organización. La adopción de la cultura de la organización
es útil para que los empleados realicen su trabajo de manera eficiente y eficiente.
Según el estudio de Gallagher 2008, el desempeño de los empleados provocó el
aumento de las ganancias netas de la organización.
 21

El desarrollo positivo es más fácil de lograr cuando todos están en un camino común
en la organización. En este estudio en particular se ve que una fuerte cultura
organizacional es muy útil para que los nuevos empleados adopten la cultura
organizacional y obtengan la ventaja competitiva bajo las condiciones particulares.
En nombre de estudios previos, se demuestra que el compromiso del empleado y
la eficiencia del grupo desempeñan un papel crucial para adoptar el valor y las
creencias de la organización y mejorar el rendimiento de la organización. Este
estudio se basa en la literatura; Se pueden realizar más investigaciones
26
empíricamente para comprender la naturaleza y el poder de la cultura
organizacional para influir en el desempeño de la organización.

Conclusión
La cultura organizacional es algo que evoluciona durante un período de tiempo. La
cultura organizacional es un tema muy complejo y puede ser muy difícil de controlar
para los gerentes. También es muy difícil para los gerentes cambiar la cultura en la
organización porque requiere mucho tiempo y una comprensión profunda de la
historia de la organización.
La cultura organizacional es importante para los gerentes y es algo que no se puede
ignorar. El comportamiento es crítico para los gerentes y la gestión del cambio, por
lo tanto, para que una organización sea compatible y efectiva en el mundo
empresarial competitivo de hoy, deben tener mucho en cuenta el concepto de
cultura organizacional.
8
En general, comprender la cultura de una organización puede ayudar a comprender
por qué no se produce el cambio o por qué un proyecto no tiene éxito. Comprender
la cultura también puede ayudar a determinar dónde hacer cambios. Hacer cambios
en la cultura de una organización puede determinar la supervivencia de la
organización; por lo tanto, modificar una cultura puede ser delicado y debe
abordarse con precaución.
La gestión estratégica y la cultura organizacional son inseparables. Se influyen entre
sí, la innovación de la estrategia y la innovación de sincronización de la cultura
 22

organizacional. La cultura organizacional eso es muy importante, pero muchas

empresas son solo una mera formalidad, y muchas empresas fundamentalmente no
tienen cultura.
Al mismo tiempo, la empresa debe comprender y captar la relación complementaria
entre la gestión estratégica y la cultura organizacional puede ayudar a mejorar la
calidad y competitividad general, promover el acceso a la calidad, el desarrollo
sostenido y saludable.
Las empresas para el desarrollo a largo plazo, debemos tener una estrategia de
desarrollo, la cultura corporativa y la estrategia corporativa están estrechamente
vinculadas. Por un lado, en gran medida se puede decir que la cultura determina la
estrategia, que se puede dividir en dos niveles para reconocer cada uno de los
19
niveles a la misión corporativa para proporcionar la base para la formulación de la
estrategia corporativa. La aplicación de la estrategia corporativa de cada etapa con
el fin de lograr los objetivos estratégicos de cada etapa de la empresa, y la empresa
por la realización de los objetivos estratégicos de cada etapa, en última instancia,
todos en la búsqueda de la misión de la empresa. Por lo que la cultura empresarial
en la misión empresarial para proporcionar la base fundamental para la formulación
de la estrategia empresarial. marco de gestión empresarial estratégica, se finaliza
la misión de orientar los objetivos estratégicos y las metas estratégicas de orientar
todo el programa estratégico.
Desde otro nivel, en cada industria hay una cultura de la industria, y tienden a tener
una diferencia más significativa en la cultura entre la industria, como la cultura del
sector manufacturero, ahí está la industria misma, en términos de administración,
puede ser más enfoque estricto en la gestión de la calidad, la eficiencia de la
producción, la disciplina y algunas industrias emergentes, tales como las
características de la industria de TI para centrarse en un ambiente más relajado,
centrarse en la innovación de los empleados, centrándose en los intercambios
mutuos.
 Identificación de reporte de similitud: oid:26066:159512205

18% de similitud general

Principales fuentes encontradas en las siguientes bases de datos:
5% Base de datos de Internet 0% Base de datos de publicaciones
Base de datos de Crossref Base de datos de contenido publicado de Crossre
15% Base de datos de trabajos entregados

FUENTES PRINCIPALES
Las fuentes con el mayor número de coincidencias dentro de la entrega. Las fuentes superpuestas no se
mostrarán.

CONACYT on 2017-06-24
1 7%
Submitted works

Universidad del Norte, Colombia on 2020-05-31

2 2%
Submitted works

researchgate.net
3 1%
Internet

CONACYT on 2017-06-24
4 1%
Submitted works

hdl.handle.net
5 <1%
Internet

repository.unimilitar.edu.co
6 <1%
Internet

Universidad del Norte, Colombia on 2022-05-30

7 <1%
Submitted works

Universidad Catolica De Cuenca on 2018-12-21

8 <1%
Submitted works

Descripción general de fuentes

 Identificación de reporte de similitud: oid:26066:159512205

National University College - Online on 2018-06-16

9 <1%
Submitted works

Universidad Cesar Vallejo on 2019-06-14

10 <1%
Submitted works

CONACYT on 2018-08-23
11 <1%
Submitted works

Universidad Manuela Beltrán Virtual on 2019-05-26

12 <1%
Submitted works

intesa.com.co
13 <1%
Internet

cuidatudinero.com
14 <1%
Internet

Dspace.Unitru.Edu.Pe
15 <1%
Internet

patents.google.com
16 <1%
Internet

clubensayos.com
17 <1%
Internet

empleocastillayleon.com
18 <1%
Internet

Pontificia Universidad Catolica del Peru on 2007-06-12

19 <1%
Submitted works

Pontificia Universidad Catolica del Peru on 2007-07-07

20 <1%
Submitted works

Descripción general de fuentes

 Identificación de reporte de similitud: oid:26066:159512205

es.scribd.com
21 <1%
Internet

renatiqa.sunedu.gob.pe
22 <1%
Internet

retos-directivos.eae.es
23 <1%
Internet

rraae.cedia.edu.ec
24 <1%
Internet

aede.osu.edu
25 <1%
Internet

411vm.blogspot.com
26 <1%
Internet

bibliotecadigital.fgv.br
27 <1%
Internet

issuu.com
28 <1%
Internet

maimonides.edu.ar
29 <1%
Internet

Descripción general de fuentes