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Sabes diferenciar el clima y la cultura organizacional?

Autor: Ricardo Vega Zambrano Clima laboral 22-09-2011

Muchas veces podemos vernos confundidos con algunos de los trminos administrativos como es el caso de la cultura y el clima organizacional, ambos trminos basados en la percepcin del trabajador dentro de una organizacin y provenientes del estudio del comportamiento organizacional. A continuacin resear algunas definiciones y diferencias entre estos conceptos:

1. Cultura Organizacional.

La cultura Organizacional es un sistema de creencias, valores, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de una organizacin, con el fin de dar cumplimiento a la misin y visin en su interaccin con el entorno en un tiempo dado.

Evidenciamos la cultura organizacional cuando se habla de los mitos e ideologas formadas a travs de los aos en una compaa, un ejemplo de ello es cuando habla de la puntualidad como un requisito para ser aceptado por colegas en algngrupo de trabajo de una organizacin.

A travs de los estudios administrativos sobre cultura organizacional podemos definir dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento:

1. La concepcin de cultura como parte esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, como tambin lo es el clima organizacional, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).

2. La que la identifica como esencia organizativa: conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que simblicamente constituye la organizacin (algo que se es). (Kreps, 1990, Cultura organizacional: la esencia de la organizacin.)

Bajo este punto podemos decir que la cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura.

1.1. Estudio de la Cultura Organizacional.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario describir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por los valores, creencias, percepciones bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a travs de procedimientos; organigramas; tecnologa; informacin; ritos; conductas; hbitos; comportamientos; forma de expresin oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesin grupal; motivacin; as como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organizacin. Unas son de ms fcil medicin al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo as en aquellas que estn relacionadas con el aspecto socio psicolgico a nivel individual y grupal.

En su libro As Somos y Qu, Carlos Mndez explica que la cultura organizacional se estudia mediante tcnicas cuantitativas (encuestas) y cualitativas (sesiones de grupo), y no se debe medir ni diagnosticar, sino describir. Las manifestaciones colectivas en los comportamientos de las personas en la empresa no deben someterse a procedimientos matemticos (Mndez, p. 154), tampoco se diagnostica, pues la cultura no puede definirse como buena o mala. La cultura se describe pues mediante la narracin de diferentes variables se evidencian rasgos altamente arraigados de cultura que se comparten en la organizacin y la hacen diferente.

1.2. Dimensiones de la Cultura Organizacional.

En el libro: As somos y qu? El profesor Carlos Mndez argumenta que en el estudio de la cultura organizacional se debe diferenciar 5 dimensiones para hacer una completa descripcin dentro de la empresa

a. Autonoma individual: Se refiere a la responsabilidad individual, la independencia, libertad e iniciativa para desempearse en su cargo, la participacin en proceso de decisiones, as como la orientacin hacia el cumplimiento de las reglas y normas

b. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeado: Se refiere a la forma en que los directivos determinan objetivos, polticas y procedimientos, as como el uso de estrategias de comunicacin empleadas que mantiene informado a los miembros de la organizacin.

c. Orientacin hacia la recompensa: Incluye los comportamientos que las personas tienen con el propsito de orientar el trabajo hacia la consecucin de logros y metas que les permitan alcanzar satisfaccin, as como beneficios y metas.

d. Consideracin, entusiasmo y apoyo: Los directivos dan apoyo a sus subalternos en la ejecucin de su labor, adems propician acciones que estimulan el entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y afecto.

e. Orientacin hacia el desarrollo y la promocin en el trabajo: Hace nfasis en la importancia de conformacin de grupos de trabajo, incluye factores como la tolerancia, el manejo del conflicto y el universalismo entre otros.

Vemos que en muchas empresas los empleados se apoyan unos a otros creando grupos de trabajo e incentivando el liderazgo y la permanencia de valores e ideales. Adems se promueve la integracin entre las reas por medio de tradiciones y eventos que hacen que los empleados sientan que son como una familia.

Como en toda sociedad se crean mitos los cuales hacen que las personas sigan un patrn de conducta y que a la vez relacionen situaciones del presente con las soluciones que se dieron en dichos mitos.

2. Clima Organizacional.

Para definir este trmino, cito a dos importantes autores sobre el tema:

El clima organizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos de interaccin social. Tal proceso est influenciado por el sistema de valores, actitudes y creencias, as como de su ambiente y entorno interno. Carlos Mndez

El clima organizacional lo constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera que existe en cada organizacin, incluye diferentes aspectos de la situacin que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, tecnologa, polticas de la compaa, las metas operacionales, reglamentos internos (factores estructurales). Adems de las actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento sociales que son sancionadas (factores sociales). Idalberto Chiavenato.

As pues podemos deducir que si una empresa tiene unclima organizacional favorable, se ver reflejado en una mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejar en su calidad de trabajo.

Para ejemplificar este concepto podemos tomar estudios realizados a diferentes empresas que evidencian situaciones en que tanto los empleados como los directivos y los accionistas se sienten orgullosos de pertenecer a una compaa, se sienten identificados con frases como: somos la empresa lder del mercado o La mejor calidad siempre lo que genera que las personas se convenzan de que no pueden estar en un lugar mejor que el actual.

2.1. Crear una apropiada cultura Organizacional.

Para crear un clima organizacional favorable, la organizacin proporcione o facilite lo siguiente:

a. Factores fsicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor del trabajador. Adems, el puesto o lugar donde desarrollar sus funciones debe estar bien iluminado y reunir condiciones higinicas ptimas.

b. Factores sicolgicos los cuales deben incluir la forma cmo el superior se refiere a sus colaboradores, cmo los trata, los incentiva y los promueve. Adems, debe dar la confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor.

c. Sistema de comunicacin interna y externa apropiados para que todos los involucrados estn plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organizacin y viceversa.

d. Procesos que garanticen la retribucin de ideas potencialmente tiles que pueden ayudar a los colaboradores a realizar sus funciones de una forma ms fcil y eficaz mejorando, a la vez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de mritos basados en premiar, ya sea con un aumento de salario o a travs de promociones o capacitaciones, a aquellos empleados que puedan crear e implementar ideas innovadoras.

2.2. El IMCOC.

Creado en 1980 por Carlos Mndez, sus siglas significan: Instrumento para Medir el Clima en Organizaciones Colombianas, este mtodo fue presentado en su libro Clima Organizacional en Colombia. El IMCOC: un mtodo de anlisis para su intervencin, en donde Mndez publica los resultados del estudio de cultura organizacional a 176 empresas colombianas entre 1980 y 2005.

El IMCOC Es una herramienta que ayuda a directivos a tomar decisiones para mejorar la cultura organizacional de sus empresas. Entre sus caractersticas estn la de ser acumulativo en los resultados encontrados, sus teoras son generalizaciones empricas, explica y predice, y es aplicable.

Este instrumento est conformado por 45 preguntas y un software para el procesamiento de la informacin, y as encuentra las variables primordiales para mejorar el clima organizacional que son: cooperacin, relaciones interpersonales, toma de decisiones, liderazgo, motivacin, objetivos y control, segn las 13.000 encuestas realizadas.

Como podemos ver, la cultura y clima organizacional son dos conceptos de necesario conocimiento dentro de una organizacin, ambos influyen directamente en los objetivos y metas trazados y en su forma de actuar, sin olvidar el impacto tan grande que puede tener dentro de la productividad de una empresa.

Bibliografa

1. Clima Organizacional en Colombia: El IMCOC: Un mtodo de anlisis para su intervencin, Mndez, Carlos E, Editorial Universidad del Rosario, 2006.

2. "ASI SOMOS Y QUE?. 4 RELATOS DE CULTURA EN GESTION EMPRESARIAL", Mndez, Carlos E, Editorial Beyerg Ltda, 2009.

Gestin del conocimiento organizacional


Autor: Jorge Carrizo Moyano Gestin del conocimiento | Clima laboral 22-08-2011

Los altibajos que afectan el clima y la productividad en muchas organizaciones de nuestros das no parecen ser producto de la casualidad. Es posible advertir un hilo que conduce hasta sus orgenes y se vuelve ms y ms evidente a medida que exploramos las diferentes realidades que integran ese fenmeno socioeconmico tan particular, donde se amalgaman las personas con los factores materiales de produccin y no siempre de modo exitoso.

Ha transcurrido la totalidad del siglo XX sin que se haya logrado la aspiracin de Ludwig von Bertalanffy, expuesta con vehemencia dentro de los objetivos de su Teora General de Sistemas: la integracin de todas las ciencias en una perspectiva interdisciplinaria, holstica, que allane los caminos hacia un conocimiento ms pleno y profundo del mundo que nos rodea y de nosotros mismos como parte de l. Se perciba, ya en la primera mitad de ese siglo, la enorme ineficiencia que esconde la bsqueda independiente de respuestas en mltiples reas del saber, cuando muchas de ellas podran consolidarse en una perspectiva comn, omniabarcativa.

El desafo va ms all del mero compartir, por cierto. Se trata de cultivar el conocimiento desde sus races, con una actitud que comprenda el rbol y tambin el bosque. Si hasta hace unas cuantas dcadas la lentitud de las comunicaciones poda servir de excusa a cientficos que sin saber nada el uno del otro desarrollaban aos de investigaciones totalmente redundantes, esa explicacin hoy ya no es vlida.

Para que un GPS funcione adecuadamente, es necesario que la seal de los satlites pueda medirse en nanosegundos (un segundo dividido mil millones de veces) pero en materia de gestin del conocimiento

continuamos utilizando los mapas mentales de hace cien aos. Es frecuente observar en las organizaciones la ausencia de un concepto de saber edificado colectivamente y gestionado en forma sistemtica, lo cual impide el desarrollo de una cultura del compromiso de hecho, una cultura en cualquier sentido que la pensemos. A todos parece convenir la feroz defensa de parcelas estancas, desde las que se puede ejercer un pequeo (o gran) dominio sobre los dems, haciendo que una porcin significativa de los errores corporativos contine ocurriendo como consecuencia de la ineficaz comunicacin interna que esto acarrea.

En la sociedad del conocimiento, sucesora de la sociedad de la informacin en que fue gestada, lo que cree saber un colectivo contina estando en poder de los cerebros individuales que lo componen a la postre, sus dueos y seores. El grupo, como tal, lo ignora. Porque el cerebro, que constituye un increble recurso para el manejo del saber personal, no lo es tanto cuando del comn se trata; es preciso ir un poco ms all, guiados por lo que continuamos aprendiendo acerca de su funcionamiento.

Las actuales investigaciones en neurociencias estn demostrando que la experiencia mental autoconsciente se apoya en una interaccin sinrgica entre mltiples regiones del encfalo, includas varias que pertenecen a nuestra ms antigua filogenia en lugar de constituir la competencia de un rea especfica y supuestamente moderna, como se crey hasta hace solo algunos aos. La percepcin de una imagen a travs del sentido de la visin implica la actuacin mancomunada y prcticamente simultnea de numerosos ncleos neuronales, cada uno de los cuales contribuye con una perspectiva muy especfica a construir el objeto que vivenciamos como un todo. sta es la belleza de la herramienta.

De similar modo, quienes integran un grupo humano que interacta en pos de determinados objetivos, seguramente toman como referencia una idea colectiva que los dirige y que se sostiene sobre sus respectivas competencias. Y sin embargo, comprobamos que son pocas las organizaciones que comprenden la importancia de transferir sistemticamente el saber individual (implcito) al corporativo (explcito), de regenerarlo en forma continua y de administrarlo como el bien escaso y obsolescente por excelencia en que definitivamente se ha convertido.

En esa minora de casos ocurre una toma de conciencia acerca de la potencia amalgamante del saber como antesala de cualquier proyecto que persiga la excelencia. Existe una comprensin cabal de lo fugaces que resultan los entornos competitivos y de la consecuente necesidad de mantener a nuestro sistema informado en tiempo real acerca de los cambios que se suceden, todo lo cual exige pensar en nuevos esquemas operativos y en instrumentos tecnolgicos que apoyen semejante desafo con suficiente eficacia.

La organizacin que ha logrado crear una inteligencia colectiva debe sustentarla en procesos sistemticos que la conviertan en un recurso siempre actualizado y accesible en el lugar y momento en que se necesite, por quienes lo requieran. En ausencia de esos mecanismos, el alzheimer corporativo que acecha sin importar la edad de sus vctimas ser la antesala de un lento (o rpido?) deterioro de la capacidad de autosustentarse y de

crecer. Es, tal vez, uno de los principales motivos por los cuales la vida promedio de estos colectivos es cada vez ms efmera. Es, tambin, una de las causas ms ocultas a los ojos cotidianos y la que produce sus efectos de manera ms imperceptible, porque su fortaleza reside en la propia ignorancia de quien la padece. Reconocer su existencia es comenzar la recuperacin.

Jorge Carrizo Moyano - esc.jorge.carrizo@gmail.com Consultor. Especialista en Gestin de la Calidad. http://uy.linkedin.com/in/carrizojorge www.bioliderazgo.com.uy

10 caractersticas comunes de las personas altamente exitosas


Autor: Ana Varik Espritu emprendedor 12-10-2011

Todos hemos ledo algo sobre las personas que tiene un xito breve. Ellos pueden ganar una medalla de oro, hacer una gran fortuna o ser estrella de cine por un perodo muy corto y luego desaparecen. Pero nos debemos enfocar en la gente que en distintas reas de la vida, logran un xito permanente y que si uno observa cules son sus comportamientos se puede aprender algunos trucos para aplicarlos a la vida diaria.

Estos individuos tienen rasgos en comn y estos son los siguientes:

1- Ellos trabajan muy duro diariamente. Se levantan muy temprano, rara vez se quejan por tener que hacerlo. Esperan que los dems rindan en sus tareas de la misma manera que ellos dan todo de s mismos. Este tipo de xito se basa en que reconocen que el trabajo duro siempre da sus frutos.

2- Son personas muy curiosas y tienen muchas ganas de aprender. Ellas estudian sobre lo que estn desarrollando, hacen preguntas y leen constantemente para estar informados. Un punto a tener en cuenta, es que la mayora de ellos, tuvieron muy buenas calificaciones en la universidad, pero la diferencia es que aplican sus conocimientos o le sacan provecho a lo que han aprendido. El xito para sostenerlo en el tiempo, no se trata de memorizar los datos, sino que se trata de ser capaz de analizar la informacin para luego crear, construir o aplicarla de manera innovativa. La gente exitosa quiere todo el tiempo aprender sobre todo lo que est a su alrededor.

3- Saben establecer buenas relaciones con la gente. Saben que hay diferentes clases de personas y que no a todas se las puede tratar de la misma forma, se adaptan a las distintas posturas del comportamiento ajeno. Saben escuchar a sus amigos, vecinos, compaeros de trabajo y hasta los camareros. Ellos no necesitan ser el centro de la fiesta, son personas que adoptan una postura silenciosa e incluso pueden ser tmidos, pero la gente valora su compaa. Las personas exitosas tienen un gran valor por la amistad y generan buenas relaciones humanas.

4- Ellos trabajan sobre s mismos para no convertirse en personas arrogantes. El xito de estas personas se basa en su personalidad, en sus habilidades de liderazgo, su capacidad de gestin y con cada uno de los detalles de su vida diaria. Cuando en una relacin de trabajo o en un negocio algo sale mal, ellos asumen que pueden aprender de esa situacin y esperan hacerlo mejor la prxima vez. La gente exitosa no tolera los defectos, toma una actitud de buscar siempre una solucin.

5- Son personas que tienen una capacidad creativa extraordinaria. La postura es Por qu no? Siempre ven nuevas posibilidades de crecimiento, nuevas oportunidades y a los desafos no los ven como un problema o una limitacin. Se levantan a media noche gritando ya tengo la solucin! Piden consejos cuando algo les molesta, prueban nuevas cosas, consultan con los expertos o con los especialistas en la materia en la cual se estn desenvolviendo. Siempre buscan una mejor y rpida solucin. La gente exitosa crea cosas todo el tiempo.

6- Son autosuficientes y asumen la responsabilidad por sus actos. La gente exitosa, increblemente no se preocupa por la culpa, no pierde el tiempo quejndose por lo que le toca vivir en ese momento. Toman decisiones rpidas y siguen adelante. A veces les critican por tomar decisiones extremas, pero para alcanzar el xito, hay veces que se necesita tomar la iniciativa y aceptar la responsabilidad que acarreo esto.

7- Generalmente se ven a estas personas con una postura relajada y mantienen su perspectiva. Cuando estn pasando por una situacin de estrs o de crisis emocional, tratan de mantener su equilibrio energtico, valorando las oportunidades que se les presentan. Tienen buen humor y paciencia. Rara vez entran en pnico o toman decisiones de manera impulsiva. Realizan preguntas correctas en el momento oportuno. Saben tomar decisiones an en situaciones crticas.

8- Estas personas saben vivir el presente. Para ellos solo cuenta el ahora, es la nica postura que tienen en sus mentes. Miran a los dems a los ojos, escuchan lo que estn diciendo, disfrutan de una comida con amigos o compaeros, saben apreciar la buena msica o tambin pueden jugar con los nios. Nunca estn apresurados, aprovechan al mximo cada da de sus vidas. La gente exitosa no pierde el tiempo. Lo utilizan en su beneficio.

9- Tienen una actitud de mirar por encima del horizonte para apreciar el futuro. Observan las tendencias actuales para que los cambios no los tomen por sorpresa y escuchan las diferentes posturas del pensamiento ajeno. Viven el presente con la mirada hacia el futuro.

10- En las diferentes situaciones que se les presentan saben reaccionar al instante. Cuando una inversin no da sus frutos, saben vender a tiempo. Si ven una buena oportunidad, la aprovechan. Si una relacin importante se est enfriando, se toman un tiempo para renovarla. Cuando la tecnologa, un nuevo competidor o hay una situacin econmica difcil, realizan los ajustes necesarios para que todo vuelva a su cauce normal.

Cuando todos estos rasgos de las personas exitosas se combinan, se adquiere una gran ventaja frente a los dems individuos. Para ser exitoso hay que modificar ciertos hbitos, como puede ser, convertirse en un estudiante insaciable y responder con sabidura a los cambios que se producen en el trabajo o en la vida. Se debe establecer relaciones personales con lazos fuertes y asesorarse cuando la situacin lo amerita. Estos rasgos son generales, siempre se debe aprender a superarse como persona, controlando las emociones y ejercer un liderazgo dentro del mbito donde te desempeas.

Ana Varik - dondexitosarrobagmail.com Se especializo en Coaching y motivacin personal. Actualmente se dedica al coaching de negocios. Madrid. Espaa. www.dondeexitos.com