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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Facultad de Ciencias Psicológicas


PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

CULTURA & CLIMA ORGANIZACIONAL


Dr. Luis Sarabia

TEORIAS & MODELOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Abendaño Gabriel
Chávez Carlos
Núñez Eduardo
Paredes María Gracia
Romero Claudia
Topón Byron
Cristhian Jacho

9vo Semestre
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

Semestre
Junio – Septiembre

2020
Teorías
Existe una riqueza literaria sobre cultura organizacional, caracterizada por diversas
visiones teóricas que compiten entre sí con relación al concepto de cultura, su
importancia, su significado y su dinámica.
Sin embargo, podemos señalar que existe un cierto consenso entre los teóricos de la
cultura organizacional en relación a que:
1ro. La cultura organizacional puede conceptualizarse como un conjunto único de
características que hace posible distinguir una organización de otra, que informa acerca
de cómo las personas en la organización deben comportarse a través del establecimiento
de un sistema de normas y valores, que se transmite de una generación a otra, de un
miembro a otro, mediante un proceso de socialización/aprendizaje que incluye, entre
otros, ritos, ceremonias, mitos, leyendas y acciones de reforzamiento y castigo.
2do. La existencia de la cultura organizacional permite que las personas perciban las
organizaciones como poseedoras de ciertas características únicas, similares a las
características de la personalidad en el plano individual, que son relativamente estables
en el tiempo y en el caso de las organizaciones, otorgan sentido de pertenencia e
individualidad.
3ro. La cultura organizacional se genera en la organización, como uno de los
mecanismos que le permite enfrentar su medio ambiente con cierto éxito adaptativo. No
obstante, una vez que la cultura se ha establecido, tiende a fijarse y a perpetuarse, por lo
que puede ser un obstáculo para la adaptación frente a los cambios que ocurren en el
entorno.
4to. A nivel organizacional, la cultura se expresa en la manera en que las actividades
están divididas en el proceso productivo; el modo en que se relacionan las distintas
funciones y tareas al interior de la organización; la existencia de normas y valores
compartidos; la presencia de modelos de realidad consensuales; los sistemas de
recompensas e incentivos; las actitudes hacia el cambio; la propensión/aversión al
riesgo; la orientación temporal de las actividades de las personas; la orientación de las
actividades comerciales (al cliente, al producto, a la organización interna); el proceso y
contenido de las metas; la distribución, estructura y estabilidad del poder; etc.
5to. Los parámetros a través de los cuales se puede describir la cultura organizacional
de una empresa son: los grados de autonomía individual que existen al interior; el
diseño que existe de la estructura organizacional; el tipo y calidad del apoyo
administrativo que existe para la ejecución y logro de los objetivos y resultados
deseados; los elementos que permiten reconocer patrones de identidad organizacional;
los mecanismos a través de los cuales se otorgan las recompensas por el desempeño
esperado o superior; la tolerancia que las personas tienen a aceptar y hacer un manejo
positivo del conflicto; la mayor o menor aversión al riesgo que conllevan las decisiones;
etc.
Estos, al igual que otros parámetros, permiten formar una imagen de lo que es el “modo
de vida organizacional”, desde el cual es posible construir un modelo que lo explique.
Es así como el amplio espectro de opiniones y contribuciones relativas al concepto de
cultura ha servido como base para el desarrollo de puntos de vista o modelos/teorías de
cultura organizacional que consideran diversos aspectos y formas de explicación del
fenómeno cultural, a partir del análisis del comportamiento organizacional y sobre la
base de algunos acuerdos con relación a significados, contenido e influencia desde y
hacia la cultura organizacional.
Es indiscutible que la existencia de una cultura organizacional permite a los individuos
percibir las organizaciones como lugares con características únicas que les otorgan
sentido a su presencia laboral dentro de estas. Es por ello que al desarrollar teorías o
modelos culturales se busca la identificación de patrones o sistemas de procedimientos y
valores que resultan en una suerte de mapa de criterios uniformes para manejarse
interna y externamente.
MODELO DE DENISON

El modelo de Denison, es utilizado en todo el mundo, es el resultado de más de


veinticinco años de investigación por el Dr. Daniel Denison , vincula la cultura
organizacional y algunos indicadores de desempeño del negocio tales como retorno
sobre el activo, retorno sobre la inversión, desarrollo de producto, crecimiento de
ventas, participación de mercado, calidad y satisfacción del empleado.

Denison descubrió cómo lograr que la cultura organizacional sea un elemento decisivo
para obtener los resultados de negocio, además de crear la forma de medir y gestionar la
cultura organizacional de una forma fácil y sencilla, en un lenguaje adecuado para las
compañías.
El modelo reconoce los rasgos culturales, los comportamientos administrativos e
incluso las estrategias organizacionales que pueden relacionarse con un conjunto de
creencias fundamentales y de supuestos acerca de la organización y su entorno. 

El modelo tiene cuatro “dimensiones” que han mostrado tener una fuerte influencia
sobre el desempeño organizacional: implicación, consistencia, adaptabilidad, y misión.
Cada una de estas características se mide a través de tres índices, y cada uno de estos
índices se mide a través de cinco ítems de cuestionario.

 1. Participación o Implicación 


 La primera de dichas dimensiones es la Participación o Implicación (en inglés,
Involvement). Se refiere al grado de compromiso con el trabajo de los distintos
integrantes de la organización, cualquiera sea su nivel jerárquico y a su participación en
la toma de decisiones. Las organizaciones efectivas, en este modelo, promueven el
mayor compromiso de sus miembros y les dan poder.

Las culturas organizacionales que se caracterizan como “altamente involucradas”


animan fuertemente a la participación de los empleados y crean un sentido de propiedad
y responsabilidad. Se basan en sistemas de control informal, voluntario e implícito.

En definitiva, el análisis de esta dimensión puede contestar a la pregunta: ¿Están las


personas alineadas y comprometidas con la organización?

En el modelo este rango se mide con tres índices:

 Empoderamiento o Empowerment: referido al grado de autoridad e


iniciativa para dirigir su propio trabajo.
 Trabajo en equipo: que implica trabajo cooperativo para lograr los objetivos
organizacionales.
 Desarrollo de capacidades: vinculado a la inversión continuada en
habilidades, capacidades y competencias de los empleados, orientadas a la
mejora de la competitividad

2. Consistencia.
Esta dimensión se vincula a la estabilidad y al logro de una visión compartida. Las
empresas que tienen consistencia tienen empleados altamente comprometidos, valores
centrales clave, un método distinto de hacer negocios, una tendencia a promover desde
el interior, y una visión clara de conjunto sobre qué se hace y qué no se hace.

Con la evaluación de esta dimensión se busca responder a la siguiente pregunta: ¿El


sistema organizacional como un todo genera el apalancamiento que exigen sus
actividades específicas?

Esta característica se mide con los siguientes índices:

 Valores centrales, valores que comparten los miembros creando sentido de


identidad y "lenguaje común" entre ellos.
 Acuerdo, capacidad de los miembros de la organización de lograr acuerdos para
buscar soluciones.
 Coordinación e integración, capacidad de trabajar en forma conjunta para
lograr objetivos comunes.

3. Adaptabilidad 

En este enfoque, requieren compatibilizar un alto grado de integración interna, reflejada


por la dimensión "Consistencia" y un alto grado de adaptación externa, para lograr
flexibilidad. La adaptabilidad refleja el grado en el cual las organizaciones logran
introducir cambios, asumen riesgos y aprenden. Supone convertir las demandas del
entorno, en acción.
Las organizaciones cuentan con un sistema de normas y creencias que respaldan la
capacidad de la organización para recibir, interpretar y traducir señales de su entorno
para así aumenta sus posibilidades de supervivencia, crecimiento y desarrollo.

La adaptabilidad pues, busca responder a la pregunta: ¿La organización escucha a su


mercado?

Se mide por medio de las siguientes tres dimensiones:

 Orientación al cambio: que indica el grado en el cual la organización está


alerta a los cambios externos: es capaz de anticiparlos y actuar en consecuencia.
 Orientación al cliente: que refleja el grado en el cual la organización conoce a
sus clientes y procura satisfacer sus necesidades.
 Aprendizaje organizativo: se vincula al grado en el cual la organización
comprende e interpreta las señales del entorno y las transforma en oportunidades
de innovación.

4. Misión 
Es decir es una dirección significativa a largo plazo para la organización.

Una misión establece un propósito y un significado, definiendo un rol social y metas


externas para la organización. Establece una dirección clara y metas que sirven para
definir un curso de acción adecuado para la organización y sus miembros. Un sentido de
misión, permite que una organización modifique a su comportamiento actual mediante
una visión del estado futuro deseado.

En términos de una pregunta: ¿Sabe la organización hacia dónde se dirige?

Los tres índices que componen esta dimensión son:

 Dirección y propósitos estratégicos: que refleja la claridad con la cual se


expresa la dirección a seguir y los empleados saben cuál es su contribución a
esta meta.
 Metas y objetivos: Las organizaciones efectivas traducen la misión y la visión
en metas y objetivos que permiten a cada empleado conocer la dirección de su
trabajo.
 Visión: Refleja la imagen compartida de la organización, brindando una guía
Framework de Terrence A. Deal & Allan A. Kennedy
La cultura de cualquier organización puede ser gerenciada hacia el logro de una
mayor efectividad (según su libro “Coporate Cultures” que es el más popular sobre
cultura organizacional)
Las compañías exitosas son aquellas que creen en algo y en donde esa creencia o
creencias están presentes en la totalidad de la organización (esto basado en un estudio
en compañías norteamericanas)
Los esfuerzos deben ir enfocados a la creación de mecanismos que permitan
recompensar a los trabajadores por su adhesión a los aspectos culturales (ya que se
concluye que las personas que trabajan, desarrollan y construyen compañías exitosas,
invariablemente despliegan grandes esfuerzos para crear culturas sólidas en sus
organizaciones).
El modelo desarrollado por los autores ve la cultura como un todo conformado por
cinco elementos: El ambiente de negocios y los factores claves de éxito, los valores
del líder, los visionarios o héroes que crean la cultura, los ritos o rituales y la red
cultural
a) El ambiente de negocios y los factores claves de éxito: Es la influencia
individual más importante en el modelamiento de la cultura organizacional
porque determina lo que la organización debe hacer para ser exitosa.
b) Los valores del líder: Son las creencias y conceptos básicos de la organización
que formal el corazón de la cultura organizacional y que definen las conductas
que se juzgan como claves para el éxito.
c) Los visionarios o héroes que crean la cultura: Personas que personifican los
valores de la cultura y que proveen modelos de roles a seguir por los miembros
d) Ritos y rituales: Son modelos de comportamiento en los cuales la cultura se
manifiesta
e) Red cultural: Se refiere a los sistemas de comunicaciones.
Fortalezas: Ayuda a comunicar la realidad de la cultura organizacional en forma
práctica.
Debilidades: No establecen cómo se vincula la cultura con los otros elementos del
sistema organización
Modelos Culturales
1. Cultura del tipo Duro/Macho: Individualismo, altos riesgos y
retroalimentación rápida. Ej. Bolsa de Valores
2. Cultura de Trabar Duro/Jugar Duro: Bajos niveles de riesgo y
retroalimentación inmediata. Ej. McDonald's
3. Cultura de Apostar la Compañía: Grandes riesgos y retroalimentación tardía.
Ej. Petroleras
4. Cultura de Proceso: Riesgo y retroalimentación escasos o inexistentes. Ej. Área
de Educación
Aportes
1. Teoría de la cultura fuerte: Las organizaciones con culturas fuertes tienen mejor
desempeño que las débiles.
2. El proceso de diagnóstico delineado para descifrar o leer la cultura
organizacional
3. La identificación y descripción de cuatro tipos de cultura organizacional
Modelo de Thomas J. Peters & Robert H. Waterman

Sus postulados se basan en las creencias de la existencia de una correlación entre culturas
corporativas fuertes y desempeño organizacional, y de la capacidad de la cultura de la
organización de ser fortalecida por los gerentes.

Estableciendo los siguientes conceptos:

 La estrategia (strategy): Planes que las organizaciones tienen para distribuir los
recursos disponibles en el proceso de obtener las metas que se definen.
 Los sistemas (systems): Procedimientos y rutinas existentes en la organización.
 El staff: conjunto de rasgos característicos del personal de la organización.
 Las habilidades (skills): Capacidades, habilidades y destrezas que tiene el
personal clave.
 El estilo (style): Modo característico de uso del poder y la autoridad en la
organización.

Atributos de las compañías excelentes

1. Una distorsión para la acción: Son analíticas en la forma en que abordan la toma de
decisiones, favorecen la experimentación.
2. Cercanía con el cliente
3. Autonomía y emprendimiento
4. Productividad a través de la gente: Tratan a los miembros como una fuente básica de
ganancias en calidad y productividad.
5. Motivados por el valor, lo logrado
6. Se mantienen en un asunto: No desean convertirse en conglomerados.
7. Formas simples, poco staff: Aún con su tamaño, las formas y sistemas estructurales
subyacentes son simples.
8. Propiedades simultáneamente sueltas – firmes: Son tanto centralizadas como
descentralizadas. Descentralizadas en autonomía, pero centralizadas en los valores
centrales como calidad, confiabilidad, acción, retroalimentación rápida y comunicación
informal regular.

Modelo Multicultural de Dimensiones Actitudinales de Geert Hofstede


En los inicios de los años 70 Hofstede y un grupo de colegas llevaron un estudio
sistemático de actitudes relativas al trabajo que ha sido considerado como el estudio
organizacional más grande jamás llevado a cabo. Con el propósito de identificar las
similitudes y diferencias entre empleados de ventas y servicios de subsidiarias de IBM
en un total de 70 países con un total de 116,000 empleados. El diseño de la
investigación busco controlar variables individuales y organizacionales de modo que
cualquier diferencia revelada en actitudes o valores pudiera ser atribuida a diferencias
culturales
Las cuatro dimensiones de Hofstede
(a) Poder/distancia: Se refiere a la extensión en que la cultura incentiva a los
superiores a hacer uso del poder y en qué medida la sociedad acepta o no el hecho de
que el poder en las organizaciones es distribuido en forma desigual. En culturas con alto
grado de poder/distancia, la desigualdad es aceptada: “un lugar para cada uno y cada
uno en su lugar.” Por el contrario, en culturas con bajo grado de poder/distancia, tanto
superiores como subordinados se consideran entre sí como colegas y creen que las
desigualdades en la sociedad deben ser minimizadas.
(b) Evitación del riesgo: Se refiere a la facilidad con que la cultura se adapta a lo
novedoso, la extensión en que una sociedad responde a la ocurrencia potencial de
situaciones inciertas y ambiguas. En culturas de alta evitación al riesgo, la gente siente
la necesidad de claridad, orden y estabilidad de carrera; se sienten amenazados por
situaciones inciertas, no se toleran conductas o ideas divergentes y se cree en las
verdades absolutas. En culturas de baja evitación al riesgo la incertidumbre inherente a
la vida es más fácilmente aceptada y cada día se toma como viene.
(c) Individualismo/colectivismo: El primero se refiere a un marco social de nudo
suelto en donde las personas se supone que se cuidan a sí mismas y a su familia
inmediata solamente. Lo opuesto (colectivismo) se caracteriza por un marco social
atado en el cual la gente distingue entre grupos internos (incluyendo familiares, clanes y
empleados a quienes sienten que les deben completa lealtad) y grupos externos. En
culturas con alto grado de individualismo se enfatiza la iniciativa y logro personal y
todos tienen derecho a una vida y opinión privada. El énfasis está en ser un buen líder.
En culturas con bajo grado de individualismo, o sea, de alto grado de colectivismo, las
personas pertenecen a clanes y familias que los protegen a cambio de su lealtad. El
énfasis está en la pertenencia y el objetivo es ser un buen miembro.
(d) Masculinidad/Femineidad: Se refiere a la extensión en la cual el desempeño es lo
más importante en la cultura. En culturas de alto grado de masculinidad, los valores
dominantes en la sociedad reflejan conductas tradicionalmente masculinas, tales como
asertividad, ambición y adquisición de dinero y cosas materiales, y una menor
preocupación por las relaciones. Los roles de género están claramente diferenciados: los
hombres deben ser asertivos y las mujeres deben ser acogedoras. En culturas con bajo
grado de masculinidad, es decir, con alto grado de femineidad, la calidad de vida es lo
importante. La gente y el ambiente son importantes, el servicio provee motivación, lo
pequeño es hermoso y lo unisex es atractivo. Los roles de género son más flexibles y
existe una creencia en la igualdad entre los géneros.
El análisis de cada dimensión se basa en el posicionamiento de cada cultura nacional en
una escala que va de alto a bajo para cada una de las cuatro escalas, lo que lleva a
perfiles culturales distintivos. Aunque en ocasiones se pone en entre dicho la validez de
este modelo, si da cierta orientación a las empresas multinacionales sobre las estrategias
de mercado a implementar con base en esta clase de investigaciones.
Las dimensiones culturales de Hofstede, permiten agrupar a los países de acuerdo con
sus características culturales para obtener bloques más o menos homogéneos con la
finalidad de poder prever el comportamiento de sus habitantes. Aunque en ocasiones se
pone en entre dicho la validez de este modelo, si da cierta orientación a las empresas
multinacionales sobre las estrategias de mercado a implementar con base en esta clase
de investigaciones.
Modelo de Dioses del Management de Charles Handy
Agrupa postulados filosóficos, principios de administración y experiencia empírica
con el fin de identificar características culturales de los roles asumidos por las personas
dentro de las organizaciones, promueve internalizar el hecho de que ninguna cultura o
mezcla de culturas es mala o equivocada, sino solo inapropiada para las circunstancias.
Handy en función del trabajo de Harrison sobre el carácter organizacional, desarrolló
un modelo donde define los tipos de cultura en función a características de dioses
griegos asociados a cada categoría y simbología.
1. Cultura del Club - Cultura del Poder
Maneja un liderazgo autoritario y una estructura jerarquizada entorno a una
autoridad máxima, su sistema de toma de decisiones es rápido y la calidad de las
mismas depende de sus líderes o superiores.
 Dios relacionado
Zeus por ser el señor de los dioses y divinidad suprema.
 Símbolo
Una telaraña donde todo irradia del centro.
2. Cultura el Rol - Cultura de la Función y de las Normas.
Organizaciones piramidales construidas entorno a funciones, reglas y
procedimientos, orientadas al diseño de estructuras, manuales de procedimiento y
racionalización de tareas, son estables y resistentes al cambio.
 Dios relacionado
Apolo, dios griego de la belleza y de la claridad.
 Símbolo
Una cúpula (autoridad), pilares (funciones y divisiones) y base (reglas y
procedimientos).
3. Cultura de la tarea
Promueve la formación de equipos de trabajo, valora la contribución de cada
persona. Se basa en la mejora continua, buscando personal destacado que puedan
integrarse a sus equipos. Predisposición de los colaboradores para la solución de
problemas.
 Dios relacionado
Atenas diosa griega del pensamiento
 Símbolo
Una red donde el poder yace en sus intersecciones
4. Cultura existencial
Es completamente diferente a las otras tres, su característica principal radica en la
existencia para ayudar a sus colaboradores a desarrollarse y crecer, siendo estos
autónomos y demandando un cierto grado de apoyo emocional y coordinación.
 Dios relacionado
Dionisio dios griego de la vegetación
 Símbolo
Circulo y puntos dentro del círculo, los puntos representan los individuos y el
círculo el entorno que los agrupa.
Todas las organizaciones mostrarán elementos de los diferentes tipos de culturas
organizacionales y que un modelo siempre será dominante definiendo el carácter de la
organización. Otras consideraciones importantes que toma en cuenta son:
 La antigüedad de la organización en el mercado
Las organizaciones conforme permanecen en el mercado laboral van evolucionando
y adaptándose. En su inicio comparado a su estado actual la flexibilidad disminuirá.
 La propiedad de la compañía
Las empresas dirigidas por sus dueños son más proclives a orientarse al poder,
mientras que las empresas de acciones con directivos que las dirigen, se orientan más a
una cultura del rol.
 El tamaño de la organización
El crecimiento en la magnitud de los negocios y de las actividades influye en el
modelamiento de la cultura organizacional.
 El costo de las inversiones
La magnitud de la inversión y el riesgo asociado es otro factor explicativo en el
desarrollo de un tipo de cultura en la organización. A mayor inversión de capital mayor
control.
 Las metas organizacionales
Estarán relacionadas estrechamente con la cultura dominante de la organización.
 Las características del entorno organizacional
Basan sus características en base al análisis de las organizaciones y su entorno
ya sea estos dinámicos para empresas creativas o estables para empresas autoritarias.
 Las personas claves de la organización
La concepción de las jefaturas ejerce gran influencia en el proceso de formación
de la cultura organizacional más aún si permanecen largos períodos en sus cargos.