GUÍA DE TRABAJO ESCRITO.

1. La cultura organizacional se define como las creencias, suposiciones, valores y formas de

interacción subyacentes que contribuyen al entorno social y psicológico único de una
organización.

2. Puede que sea el mejor momento de la historia del "trabajo". Gracias al avance de la tecnología
y el acceso instantáneo a la información, las generaciones más jóvenes están más impulsadas por
la misión y más intencionales sobre la forma en que desarrollan sus carreras. Las empresas con
grandes culturas serán las que sobrevivan y prosperen en el siglo XXI.

Para mantener y atraer ese talento de alto calibre, las empresas deben construir y mantener
excelentes culturas organizacionales. Para hacer esto, hay cinco elementos esenciales que las
organizaciones deben abordar: propósito, propiedad, comunidad, comunicación efectiva y buen
liderazgo.

A continuación se detalla cada uno de ellos:

Propósito: Los jóvenes profesionales quieren ser parte de la solución de un problema mayor que
ellos mismos, por lo que necesitan comprender el "por qué" de lo que hacen. Una declaración de
misión sólida puede ayudar a una empresa a articular su "por qué". Por ejemplo, la declaración de
misión de SpaceX es: "SpaceX se fundó en 2002 para revolucionar la tecnología espacial, con el
objetivo final de permitir que las personas vivan en otros planetas".

Propiedad: La propiedad se refiere a la práctica de dar a las personas la oportunidad de ser

responsables de sus resultados sin requerir micro gestión, y darles a las personas la autonomía en
su propio tiempo para lograr sus metas.

Base camp es una empresa que crea software para la gestión de proyectos. Son un gran ejemplo
de una empresa que promueve la propiedad. Tienen una oficina física, pero permiten a los
empleados trabajar de forma remota. El director ejecutivo no sabe cuántas horas trabajan los
empleados. Los gerentes establecen expectativas generales y permiten que las personas creen sus
propios horarios en torno a sus proyectos.

La gente se mantiene comprometida con un sentido de propósito a través del tercer elemento:
comunidad.

Comunidad: este es ese sentido de pertenencia a un grupo de personas que comparte principios,
metas y valores similares. La comunidad es un lugar donde hay camaradería.

Focus Lab es una agencia de branding y diseño. Tienen estándares de empresa en lugar de valores.
Su argumento es que no puede cambiar los valores de una persona cuando ingresa a su empresa,
pero puede hacer que todos se responsabilicen por estándares específicos. Esos estándares
incluyen: trabajar para vivir, hacer más preguntas y nunca dejar de aprender.
Construir una comunidad puede ser tan simple como organizar eventos de la empresa, designar
horarios de reunión específicos e incluso planificar viajes en equipo.

Comunicación eficaz: la comunicación eficaz suena a sentido común, pero no es una práctica tan
común. Significa garantizar la coherencia en los procesos e invertir tiempo para conocer las
personalidades y las dinámicas de comunicación de los miembros del equipo.

Google hizo un proyecto de investigación llamado Proyecto Aristóteles, donde descubrieron que
los equipos más colaborativos son aquellos en los que todos hablan por igual y, a menudo,
interactúan entre sí. Dentro de muchos de sus equipos, cuentan para estar seguros de que todos
estén hablando el mismo número de veces durante sus reuniones. La forma en que las personas
interactúan en un equipo es tan importante como quién está en el equipo.

Buen liderazgo: La columna vertebral de la dinámica cultural de cualquier organización, el líder

tiene que impulsar constantemente la misión, los estándares, la comunidad y los procesos de la
empresa. Sin un liderazgo eficaz, los otros cuatro elementos no pueden prosperar. La gente quiere
liderazgo con integridad y compasión. La gente quiere autenticidad. La gente quiere un líder que
tenga claras las expectativas. La gente quiere saber que tiene un líder que se preocupa por ellos.

3. Los ritos se pueden definir como actuaciones discretas que tienen un principio y un final, y dan
expresión a los valores de una cultura. El término ceremonias se usa para describir los contextos
en los que ocurren los ritos. Los ritos y rituales son parte integral de la cultura de una
organización. Un ritual generalmente contribuye al procedimiento operativo de una organización,
pero también tiene un papel simbólico que encarna los valores de la organización. Los ritos y
rituales son tan importantes porque refuerzan los valores de una organización a través de la
participación activa de los miembros de la organización. Los rituales son eventos pre-planificados
de diversa formalidad, social, pública y tienen propósitos tanto manifiestos como latentes. El
propósito manifiesto del ritual generalmente contribuye al funcionamiento de la organización y
ayuda a la organización a lograr su misión y cumplir con sus tareas diarias. El propósito latente es
donde ocurre la celebración de lo sagrado. Los rituales crean orden y comunidad y pueden usarse
tanto para inculcar nuevos valores en la cultura como para cambiar la cultura de la organización.

Los rituales y ceremonias son una poderosa herramienta de cultura organizacional. Requieren que
los miembros de la organización participen en una actuación que refuerce las normas de la cultura.
Los rituales y ceremonias pueden tomar muchas formas diferentes y servir para varios propósitos.
La mayoría de los rituales y ceremonias tienen un propósito manifiesto que contribuye al
funcionamiento de la organización, pero la importancia real de los rituales radica en su propósito
latente y en los valores que se celebran.

4. En la conceptualización teórica de las relaciones entre la cultura corporativa, comunicación e

imagen se centra en tender puentes contexto simbólico interno y externo de la organización.
Aunque los conceptos de cultura organizacional, comunicación e imagen se derivan de varias
disciplinas teóricas que tradicionalmente se han centrado en diferentes distritos de la
organización, hemos argumentado que todos los conceptos son simbólicos, basados en valores
construcciones que se entrelazan cada vez más. El entrelazado de la organización proporciona una
serie de nuevas funciones de gestión, desafíos y oportunidades que se exploraron junto con la
investigación originando implicaciones en el campo empresarial.

5. El papel de la cultura organizacional en la gestión corporativa es gestionar estrictamente,

enfocándose en el incentivo para cultivar el sentido de responsabilidad y solidaridad de los
empleados, como la forma física del producto, como se percibe, la cultura organizacional
cohesionar a las personas internamente, mejorar las operaciones .

La cultura organizacional desempeña una serie de funciones dentro de una organización. Estos son
los siguientes:

I. Proporciona un sentido de identidad

La cultura organizacional transmite un sentido de identidad para los miembros de la organización.

Muchos son conocidos como un lugar divertido para trabajar que valora la satisfacción de los
empleados y la lealtad del cliente por encima de las ganancias corporativas.

II. Genera compromiso colectivo

La cultura organizacional facilita la generación de compromiso con la misión de una organización

que es más grande que el interés personal individual. Cuando existe una cultura fuerte y
generalizada, las personas sienten que son parte de ese todo más amplio y bien definido. Las
empresas con buena cultura pueden estar comprometidas con la más alta calidad en el servicio al
cliente.

III. Refuerza valores y comportamientos

La cultura organizacional aclara y refuerza los estándares de comportamiento, guía a los

empleados con palabras y hechos.

IV. Promueve la estabilidad del sistema social.

La cultura organizacional mejora la estabilidad del sistema social. La estabilidad del sistema social
refleja la medida en que el entorno laboral se percibe como positivo y reforzador y la medida en
que los conflictos y los cambios se gestionan de forma eficaz.

V. Brinda a los miembros una visión clara.

Una cultura organizacional brinda a sus miembros una visión clara de la misión de la organización.
También presenta una imagen consistente a sus mercados, clientes y clientes. Con el tiempo, esta
imagen puede dar a una organización una ventaja competitiva al desarrollar un compromiso con
sus productos o servicios.
VI. Define recompensas y sanciones

Las culturas organizacionales definen las recompensas y sanciones que los gerentes pueden usar.
Se desarrollan reglas sobre cómo se recompensará el buen desempeño y qué sanciones se
impondrán por un desempeño deficiente. Las culturas organizacionales difieren en la forma en
que utilizan los sistemas de recompensa.

VII. Integra subsistemas y procesos.

La cultura organizacional también ayuda a integrar los subsistemas y procesos de las

organizaciones. La integración permite a la organización coordinar sus diversas acciones de
manera efectiva. El lenguaje común se desarrolla dentro de una cultura, lo que ayuda a la
comunicación.

VIII. Define los límites del grupo.

La cultura organizacional define los límites del grupo y los criterios para la inclusión en el grupo.
Los límites de grupo bien definidos mejoran la identificación de los miembros con el grupo y el
trabajo del grupo. Los grupos fuertes apoyan y ayudan a los miembros a realizar su trabajo.

IX. Define reglas para el poder y las relaciones.

Las culturas organizacionales definen reglas para el poder, reglas para la estratificación social y las
formas en que se determina el estatus social. Algunos otorgan estatus social y poder a personas de
alto rendimiento. Otros basan el estatus y el poder en la antigüedad. La naturaleza y la calidad de
las relaciones con los compañeros y las interacciones interpersonales también están definidas por
la cultura de la organización.

X. Desarrolla una ideología.

La última función de la cultura organizacional es el desarrollo y la comunicación de una ideología

que define de qué se trata la organización. Una ideología es un conjunto de valores generales que
recopilan todos los supuestos básicos incrustados en la cultura de la organización. Una ideología es
una guía para la acción. Se comunica a los recién llegados.

XXI. Sirve como mecanismo de control.

La cultura organizacional también sirve como mecanismo de control para moldear el

comportamiento. Las normas que guían el comportamiento son parte de la cultura.

XXII. Otras funciones.

La cultura organizacional es una fuente importante de estabilidad y continuidad para la

organización. Ayuda a los empleados más nuevos a interpretar lo que sucede dentro de la
organización. Ayuda a estimular el entusiasmo de los empleados por sus tareas. Expresa las reglas
del juego para llevarse bien y hacer las cosas y las formas de interactuar con los forasteros. Define
los objetivos de la organización.

6. La cultura organizacional la difunden los gerentes y líderes empresariales después a partir de

estos se transfieren a los líderes de los niveles inferiores y estos a los empleados que conforman
la base la base fundamental de la empresa.

7. Coca-Cola Company es verdaderamente una empresa global y su principal producto es

reconocido y consumido en todo el mundo. La Compañía se organiza y se estructura de manera
que refleje ese hecho. Al mismo tiempo, la Compañía busca satisfacer las necesidades particulares
de los mercados regionales de manera sensible y su estructura también debe reflejar ese hecho.
Este estudio de caso ilustra la forma en que la empresa ha construido una estructura organizativa
que es robusta y, sin embargo, también lo suficientemente flexible para cumplir con estos
requisitos particulares.

Coca-Cola Company es la compañía de bebidas más grande del mundo y es el principal productor y
comercializador de refrescos. La Compañía comercializa cuatro de las cinco marcas de refrescos
más importantes del mundo: Coca-Cola, Diet Coke, Fanta y Sprite. El éxito de The Coca-Cola
Company gira en torno a cinco factores principales:

I. Una marca única y reconocida: Coca-Cola se encuentra entre las marcas comerciales más
reconocidas en todo el mundo.

II. Calidad: ofrecer constantemente a los consumidores productos de la más alta calidad

III. Marketing: entrega de programas de marketing creativos e innovadores en todo el mundo

IV. disponibilidad global: los productos Coca-Cola se envasan y distribuyen en todo el mundo

V. Innovación continua: proporcionar continuamente a los consumidores nuevas ofertas de

productos, Por ejemplo, Coca-Cola Light (1982), Coca-Cola Vainilla (2002).

Aunque Coca-Cola es un producto global con un atractivo universal, la Compañía opera en

entornos locales en todo el mundo, y cada país tiene sus propias necesidades y requisitos únicos.
Entonces, si bien Coca-Cola es probablemente el único producto en el mundo que es
universalmente relevante en todos los rincones del mundo, la Compañía siente que su
responsabilidad es garantizar que con cada lata o botella de Coca-Cola vendida y disfrutada,
conexiones individuales se elaboran con su consumidor. Eso solo se puede lograr a nivel local. El
desafío que enfrenta Coca-Cola Company hoy es, por lo tanto, continuar construyendo una
estructura organizacional que entregará una estrategia global y local.

La estrategia de una organización es su plan para todo el negocio que establece cómo la
organización utilizará sus principales recursos. La estructura de una organización es la forma en
que las piezas de la organización encajan internamente. También cubre los vínculos con
organizaciones externas como socios. Para que la organización cumpla con sus planes, la
estrategia y la estructura deben estar integradas a la perfección. El objetivo de Coca-Cola
Company es "ser el proveedor líder mundial de soluciones de bebidas de marca, ofrecer un
crecimiento constante y rentable, y tener productos y procesos de la más alta calidad". Para lograr
este objetivo, la Compañía ha establecido seis prioridades estratégicas y las ha incorporado en
todos los aspectos de su negocio:

-Acelerar el crecimiento de los refrescos carbonatados, liderado por Coca-Cola.

-Ampliar la familia de productos, cuando proceda, por ejemplo Agua embotellada, té, café, jugos,
bebidas energéticas.

-Aumentar la rentabilidad y la capacidad del sistema junto con los embotelladores

-Servir de forma creativa a los clientes (por ejemplo, minoristas) para desarrollar sus negocios.

-Invierta inteligentemente en el crecimiento del mercado.

-Impulsar la eficiencia y la rentabilidad mediante el uso de tecnología y producción a gran escala

para controlar los costos.

-Permitir que nuestra gente logre resultados extraordinarios todos los días.

Hay muchas formas de estructurar una organización. Por ejemplo, una estructura se puede
construir alrededor de:

• Función: refleja las principales especialidades, por ejemplo, marketing, finanzas, producción,
distribución

• Producto: Que refleja las categorías de productos, por ejemplo, pan, tartas, pasteles, galletas

• Proceso: Refleja diferentes procesos, por ejemplo almacenaje, manufactura, empaque, entrega.

Las estructuras organizativas deben diseñarse para cumplir los objetivos. Implican combinar la
flexibilidad de la toma de decisiones y el intercambio de las mejores ideas en toda la organización,
con niveles adecuados de gestión y control desde el centro.

Las organizaciones modernas como Coca-Cola han construido estructuras flexibles que, siempre
que sea posible, fomentan el trabajo en equipo. Por ejemplo, en Coca-Cola Gran Bretaña cualquier
desarrollo de nuevos productos (por ejemplo, Coca-Cola Vainilla) reúne a equipos de empleados
con diferentes especialidades. En tales reuniones de equipo, los especialistas en marketing aclaran
los resultados de su investigación y pruebas de mercado, los tecnólogos de alimentos describen
qué cambios en un producto son factibles, financieros los expertos informan sobre las
implicaciones económicas del cambio; y así.

Coca-Cola Company tiene un segmento corporativo (Casa Matriz) que es responsable de darle a la
Compañía una dirección general y brindar apoyo a la estructura regional.
Las decisiones estratégicas clave en The Coca-Cola Company las toma un Comité Ejecutivo de 12
Oficiales de la Compañía. Este Comité ayudó a dar forma a las seis prioridades estratégicas
establecidas anteriormente.

El Presidente del Comité Ejecutivo actúa como figura decorativa de la Compañía y preside las
reuniones del directorio. También es el director ejecutivo (CEO) y, como tal, es el responsable de la
toma de decisiones.

Otros ejecutivos son responsables de las principales regiones (p. Ej., Asia) o tienen una
especialización empresarial importante, por ejemplo el Director Financiero.

Como empresa cuyo éxito se basa en su capacidad para conectarse con los consumidores locales,
tiene sentido que The Coca-Cola Company esté organizada en una estructura regional. La
Compañía opera cinco segmentos operativos geográficos, también llamados Unidades de Negocio
Estratégicas (SBU), así como el segmento corporativo (Oficina Central). Cada una de estas SBU
regionales se subdivide en divisiones. Tome la SBU de Europa, Eurasia y Medio Oriente, por
ejemplo.

El Reino Unido encaja en la sección del noroeste de Europa. Esta estructura geográfica reconoce
que:

• Los mercados están separados geográficamente

• Los gustos y estilos de vida varían de una zona a otra. Al igual que los patrones de ingresos y
consumo

• Los mercados se encuentran en diferentes etapas de desarrollo.

Cada una de estas SBU regionales se subdivide en divisiones. Tome la SBU de Europa, Eurasia y
Medio Oriente, por ejemplo.

La estructura de Coca-Cola Gran Bretaña combina elementos de centralización y descentralización.

Las divisiones y regiones operan como equipos de unidades de negocios, y cada Director reporta al
Gerente General, es decir, al Presidente de División. Sin embargo, existe una estructura matricial
para cada función, p. Ej. el Director de Finanzas de la División de GB depende del Presidente de
GB, pero también (línea de puntos) del Director de Finanzas de la División de Europa Noroeste.
Además, las funciones dentro de la Compañía operan a través de fronteras geográficas para
compartir las mejores prácticas.

Para tomar otro ejemplo de toma de decisiones local a nivel regional (local), las distintas SBU son
responsables de la investigación de mercado específica de la región y del desarrollo de la
publicidad local, Por ejemplo utilizando los idiomas de los países en los que opera The Coca-Cola
Company.
La forma en que trabaja Coca-Cola Company refleja los numerosos países y culturas en los que
opera. Posee o licencia casi 400 marcas de bebidas no alcohólicas que sirven a consumidores en
más de 200 países. Por lo tanto, una parte esencial de la estructura de la organización se centra en
garantizar que los productos individuales reciban el mejor apoyo posible en los mercados
regionales.

Dentro de la Compañía, diferentes equipos se concentran en productos particulares y utilizan su

conocimiento especializado de las marcas y las necesidades del consumidor para respaldar el
esfuerzo de ventas y promoción. En algunos casos un producto se desarrolla únicamente para
consumo local y un ejemplo de ello es el producto Lilt, que solo está disponible en Gran Bretaña e
Irlanda. Ejemplos de otros productos disponibles en Gran Bretaña incluyen:

• Refrescos carbonatados: Coca-Cola, Fanta, Sprite

• Jugos y bebidas a base de jugo: cóctel de jugo de tomate de Schweppes Oasis, cinco vivos

• Aguas - Malvern

• Bebidas energéticas: quema

• Bebidas deportivas: Powerade

• Calabazas / cordiales: Kia-Ora, Rose’s Lime Cordial

Estructurar una organización no se trata solo de organizar las relaciones internas, también
involucra las externas. The Coca-Cola ha establecido relaciones bien estructuradas con una
variedad de grupos externos, incluidos los socios embotelladores. La gente a menudo asume que
The Coca-Cola embotella y distribuye sus propias bebidas. En su mayor parte, no es así. El negocio
principal de la Compañía consiste en la fabricación y venta de concentrados y jarabes de bebidas,
así como algunas bebidas terminadas, para operaciones de embotellado y enlatado y otros
distribuidores. Los concentrados y jarabes generalmente se venden a socios embotelladores, que
están autorizados a fabricar, distribuir y vender productos de marca. El sistema comercial que
consiste en Coca-Cola y sus socios embotelladores se conoce como "el sistema Coca-Cola". La
relación que Coca-Cola tiene con sus embotelladores en todo el mundo es una fuente clave de
fortaleza. La Compañía trabaja en conjunto con ellos para asegurar que los concentrados y jarabes
sean elaborados.

The Coca-Cola ha construido estructuras internas y externas para respaldar el logro de sus
objetivos comerciales. La estructura regional es la mejor manera de apoyar este crecimiento,
permitiendo la atención a los requerimientos locales y al mismo tiempo construyendo sobre una
clara dirección estratégica desde el centro. Una cultura de innovación, trabajo en equipo y
asociación significa que la Compañía tiene una base sólida de relaciones y canales de
comunicación abiertos sobre los cuales construir su crecimiento.
8. Grupo Nutresa, anteriormente Grupo Nacional de Chocolates S.A. es un conglomerado de
procesamiento de alimentos con sede en Medellín, Colombia. La principal actividad del grupo es
operar la industria alimenticia con enfoque en producir, distribuir y vender embutidos, galletas,
chocolates, café, helado y pasta. La compañía comercializa sus productos en aproximadamente 70
marcas diferentes en 65 países. Otras actividades incluyen la inversión o la aplicación de recursos
o dinero en efectivo en cualquier forma autorizada por la ley y la exploración de la industria
metalmecánica y del embalaje. En 2004, el grupo comenzó su expansión internacional,
adquiriendo varias compañías en América Central y el Caribe. A partir de 2008, la Compañía
Nacional de Chocolates continúa expandiéndose y consolidando su presencia en la región. El valor
de mercado de la compañía creció por un factor de 25 en la década anterior al 2010 (US $6 mil
millones). Aunque originalmente era una chocolatera, la venta de chocolates contribuyó solo con
el 19% a las ventas en 2010.

Definimos la cultura como el corazón y la mente colectivos de una organización. Como tal, hay
muchas cosas que afectan las actitudes de los empleados sobre su trabajo y la empresa para la
que trabajan. Cuando realizamos evaluaciones de la cultura, a menudo encontramos que muchos
mecanismos, procesos y actividades relacionados con la experiencia de los empleados en el
trabajo influyen en cómo se sienten. También encontramos que la principal influencia en la
experiencia del empleado es el gerente directo del empleado. Por lo tanto, aquí hay algunas
recomendaciones para mejorar la cultura organizacional de esta empresa que los líderes de todos
los niveles deben seguir para garantizar la experiencia adecuada de los empleados:

I). Crear y comunicar valores significativos.

Los valores deberían ser más que una teoría filosófica. Los valores son una guía para todos en la
organización sobre cómo actuar e interactuar entre sí, con los clientes y con la comunidad.
Recomendamos que nuestros clientes no tengan más de 5 valores, por lo que los valores son
fáciles de recordar para los empleados y comprender lo que es importante para la empresa. Los
líderes deben comunicar no solo los valores, sino también los comportamientos esperados
asociados con cada valor. Esto ayuda a los empleados a comprender lo que se espera, lo que
reduce la incertidumbre y garantiza que todos estén alineados sobre cómo se deben hacer las
cosas en la empresa. La forma más importante de comunicar valores es que el gerente dé el
ejemplo. Los valores no son solo para el personal de primera línea, sino para todos en la
organización. Para que los valores tengan significado, los empleados de primera línea deben ver a
sus gerentes adhiriéndose a ellos diariamente.

II). Realizar una selección adecuada.

Con demasiada frecuencia, los gerentes tienen prisa por ocupar un puesto y se olvidan de hacer
las preguntas correctas para garantizar el ajuste correcto. Los gerentes a menudo usan la
experiencia como factor clave al seleccionar empleados, pero si desea a la persona adecuada,
alguien que trabaje bien con los demás y tenga éxito, la persona debe encajar con los valores y la
cultura organizacional de la empresa. Se recomienda utilizar preguntas de entrevista adaptadas a
los valores fundamentales de la empresa como una forma de conocer mejor a los candidatos y
anticipar cómo los candidatos contribuirán no solo en su función particular, sino también a la
cultura de la empresa. También recomiendo utilizar un enfoque de entrevista conductual en el que
los candidatos deben participar en una actividad como parte del proceso de entrevista. Esto saca a
los candidatos de su zona de confort y les brinda la oportunidad de evaluar su comportamiento, en
lugar de simplemente hacer preguntas.

III). Mejorar la orientación y la incorporación

Casi el 30 por ciento de los nuevos empleados renuncian dentro de los primeros 180 días en el
trabajo. Los nuevos empleados deben recibir una orientación efectiva y atractiva (primeros 1-2
días en el trabajo), así como un proceso de incorporación bien pensado (primeros 90 días en el
trabajo). Es fundamental que los nuevos empleados estén preparados para el éxito durante este
tiempo para garantizar que se sientan conectados con el trabajo, su equipo y la organización. Esto
se puede hacer estableciendo las prioridades correctas el día 1, haciendo que los empleados se
sientan bienvenidos desde el principio, ejecutando un programa de capacitación organizado y
eficaz y probando la comprensión y capacidad de los nuevos empleados entre la marca de 30 y
210 días para asegurarse de que estén en el camino correcto.

IV). Habilitar y empoderar a los empleados

Los líderes deben brindar a los empleados la información adecuada, las herramientas adecuadas,
la cantidad adecuada de apoyo y el control y el poder para tomar decisiones. Los líderes deben
establecer las expectativas, proporcionar a los empleados lo que necesitan para tener éxito y
luego dejar que sus empleados hagan su trabajo sin micro gestionar cada detalle. Es importante
capacitar a los empleados y generar confianza.

V). Reconozca a los empleados cómo quieren ser reconocidos.

El reconocimiento es una de las mejores formas de hacer que sus empleados se sientan
apreciados, reforzar hábitos positivos, retener su mejor talento e impulsar el compromiso;
haciéndoles saber que lo que hacen marca la diferencia. Sin embargo, los empleados a menudo no
se sienten apreciados. De hecho, el 63 por ciento de los empleados siente que no reciben
suficientes elogios. Los empleados varían en la forma en que aprenden y procesan la información
(visual, auditiva, kinestésica), por lo que los gerentes deben comprender que a algunos empleados
les gusta escuchar su reconocimiento, a otros les gusta verlo y a otros les gusta experimentarlo.
Recomendamos a los gerentes que utilicen una combinación de métodos de reconocimiento
basados en Decir, Escribir o Hacer. Algunos de nuestros favoritos son mencionar el reconocimiento
en las reuniones, escribir una tarjeta de agradecimiento, configurar un programa de
reconocimiento divertido o trabajar junto a un empleado haciendo una tarea que tal vez no
disfrute. Cada empleado es diferente, por lo que el reconocimiento debe personalizarse para cada
persona.
VI). Muestre a los empleados que se preocupa por ellos y su cultura organizacional.

Muestre a los empleados que se preocupa por ellos como individuo y que está dedicado a mejorar
la cultura organizacional de su empresa. Hágalo estando disponible para apoyarlos y escuchar sus
necesidades. Al escuchar, asegúrese de prestar toda su atención y escuchar con empatía para
comprender de dónde viene el empleado. Siempre muestre respeto por los empleados y aprecio
por lo que hacen. Conozca a sus empleados y lo que les importa. Por último, sea honesto y abierto
al comunicarse con los empleados, ya que este es un factor clave para generar confianza.