Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún objetivo específico.

• Misión: trascendentes determinados en el momento de la creación de la empresa.

• Visión: visualización de situación deseada a largo plazo.
• Estrategia: dirección y alcance de una organización a largo plazo.
• Objetivos
• Estructura
Principales factores que caracterizan a una organización son:
▪ Finalidad
▪ Definición de roles y distribución de tareas
▪ División de la autoridad y del poder formal
▪ Duración
▪ Sistemas de comunicación y coordinación
▪ Criterios de evaluación y control
La estrategia según Henry Mintzberg (las 5 P)

Mintzberg sugiere que son pocas o ninguna las estrategias puramente premeditadas y emergentes. Las
primeras implican ningún aprendizaje en tanto las segundas ningún control.

Todas las estrategias deben tener una combinación de control y aprendizaje. Considera a la estrategia
como:

• Plan, orientación ó guía; visión hacia delante.

• Patrón, que enfatiza la coherencia en el tiempo.
El mundo real demanda a lo largo del camino de una organización que desarrolle previsión y
adaptación; de allí que las intenciones que se realicen completamente sean estrategias
premeditadas en tanto aquellas que no se concretan serán las no realizadas. Una tercera opción
son las estrategias emergentes, en las cuales un modelo realizado no fue pretendido expresamente.
• Posición, apunta a la ubicación de determinados productos en mercados particulares.
• Perspectiva mira hacia adentro de la organización, y hacia arriba (hacia la visión principal de la
empresa).
• Pauta de acción: Una “maniobra” realizada a fin de burlar a un competidor.

Los objetivos en general deben cumplir una serie de características básicas:

• Comprensibles.
• Aceptables (un objetivo desafiante es más motivador que otro que no lo es).
• Cuantificables (es decir que deben poder medirse).
• Verificables.

Administración: proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en
grupos, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas.
 Funciones de la administración:

Planificar – organizar – dirigir – coordinar – controlar

▪ Planificación: establecer objetivos y un curso de acción para lograrlos.
• Organización: determinar qué es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y quién lo realizará.
• Dirección: dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos.
• Coordinación: integración de las actividades de partes de una organización para cumplir objetivos.
• Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.

Habilidades Administrativas

• Habilidades técnicas: engloban el conocimiento y dominio de una determinada especialidad.

• Habilidades humanas: capacidad de trabajar bien con otras personas.

• Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y de conceptualizar sobre situaciones abstractas.

La Organización Cambiante

Organización Tradicional Organización Nueva

Relaciones jerárquicas Dinámica

Días laborales definidos Días de trabajo sin límites de tiempo

Fuerza de trabajo relativamente homogénea Orientada hacia el cliente

Estable Fuerza de trabajo diversa

Trabajo en las instalaciones de empresa en Enfocada en habilidades

horarios específicos

Trabajo definido por puestos de trabajo El trabajo está definido en término de las tareas
por realizar

Orientada hacia reglas Orientada hacia el equipo

Orientada al mando Orientada a la participación

Los gerentes siempre toman decisión
Los empleados participan en la toma de decisiones

Empleos permanentes Empleos temporales

Inflexible Flexible
Enfoque a empleos
Relaciones laterales y de red

Orientada hacia el individuo Trabajo en cualquier lugar, a cualquier hora

 ¿Qué es el managment?
Perspectiva tradicional: “El management encarna el gobierno de las organizaciones a fin de que alcancen
los objetivos con eficacia y eficiencia”.

El Management: matriz de
resultados

Tendencia: Gerencia Humanista

Red de Gerencia Humanista

Propósito: Influenciar a empresarios, académicos, políticos y público en general para redefinir el rol de
los negocios en una sociedad global. Generar conocimiento aplicable para que se cambien las prácticas
gerenciales hacia unas más humanas.

Lineamientos

• Hacer bien las cosas y hacerlas bien.

• Poner a la gente en primer lugar.
• Obtener beneficios saludables.
• Renunciar al objetivo único de maximizar ganancias.
• No aplicar racionalidad del mercado si afecta beneficios sociales.

B Corporation: Misión: “Construir un ecosistema favorable para fortalecer empresas que utilizan la
fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales”

Los que dirigen y administran.

Perfiles gerenciales
A un gerente “ideal” actual se le exige:

● Poseer alto nivel de autoconocimiento y de la motivación humana

● Saber establecer redes de conocimiento y aprendizaje
● Poder analizar información compleja
● Flexibilidad y capacidad de respuesta rápida
● Manejar recursos limitados
● Tomar decisiones en condiciones ambiguas
● Pensar audazmente

Los gerentes rutinariamente afectan la creatividad, la productividad y el compromiso de los empleados así:

o No tomando en cuenta la importancia del trabajo de sus subordinados, o sus ideas.

o Destruyen el sentido de pertenencia cambiando a las personas de equipos o proyectos.

o Cambian objetivos tan frecuentemente.
Niegan que sus subordinados estén actualizados sobre las cambiantes prioridades de los clientes.
4 “trampas” en las cuales un gerente puede caer y matar el “significado del trabajo”:

1. Cuando un gerente señala lo opuesto a lo establecido en la misión organizacional.

2. Cuando se asume que un líder estará constantemente preguntándose ¿qué están
planeando los competidores? ¿Qué pasa en la economía global? Etc..
3. Cuando los gerentes piensan que todo va sin problemas en el funcionamiento cotidiano.
4. Cuando la misión se convierte en declaraciones grandilocuentes con poca relevancia y significado para la gente.
¿Cómo evitar caer en las trampas?

1. Comunicar a los empleados claridad estratégica que sea consistente con las capacidades de la organización.
2. Implementar auditorías periódicas que ayuden a detectar cuando la visión desde arriba no coincide con lo que está pasando
en el terreno.
3. Encarar las acciones cotidianas de manera consistente a fin de que puedan crear el
significado que motiva a las personas.
Delegación: empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben autoridad para tomar decisiones
sin solicitar autorización a sus superiores.

Autoridad: discreción conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones.

Proceso de la delegación

Aspectos:

● Determinación de resultados esperados de una posición

● Asignación de tareas
● Delegación de autoridad
● Hacer responsable a la persona que ocupa posición de cumplimiento

La Administración enfatiza el concepto de “Autoridad delegada, responsabilidad asumida”.

Los directores son los únicos responsables no sólo de sus acciones, sino también de las de sus subordinados

De micro a gran empresa

Presidente Aumenta significativamente la

proporción de Baby boomers
 Director- Aumenta la proporción de
Gerente generación X
general

Gerente Sin variaciones significativas

Jefes Cambio importante. Mayor

dotación de Baby boomer. Sin
generación Y a una
mayormente generación X y
un cuarto de generación Y

Supervisores de la mitad
Disminuye la proporción
de generación Y a menos

La generación Y está recién iniciando la conducción de las empresas de menor dimensión. Las más grandes siguen siendo
dirigidas por la generación Baby Boomer en su mayor proporción.
Las Teorías ofrecen:

● Enfoque estable para entender lo que se experimenta.

● Permiten la comunicación eficiente.
● Permiten seguir aprendiendo.
● Son evolutivas.

Enfoque Clásico:

● Nace por la necesidad de elevar la productividad, aumentando la eficiencia del operario.

● Por el crecimiento acelerado y desorganizado de las organizaciones.

● Para hacer más competitivas a las organizaciones.

Escuela de Administración Científica: Eficiencia del operario

Taylor ( 1856-1915 ) fue el pionero.

• Dice que los individuos son holgazanes.

• Desconocimiento de las rutinas y métodos por parte de los directivos.
• Falta de uniformidad.

Principal objetivo: máxima prosperidad a los individuos y a los patrones.

Principios de la Administración Científica:

• Principio de planificación: no improvisar.

• Principio de la preparación: selección científica, entrenamiento, enseñar y desarrollo de los
trabajadores.
• Principio del control: verificar que se cumple lo pautado.
• Principio de la ejecución: distribuir atribuciones y responsabilidades equitativamente.

Los cuatro grandes principios son:

● Estudio científico del trabajo: realizado por un grupo de especialistas que tienen que definir los
procesos operativos más económicos y establecer cuáles son las condiciones óptimas para cada
empleado dentro de dichos procesos y la consiguiente remuneración que debe obtener aquel que
 alcance los máximos rendimientos.
● La selección científica y el entrenamiento del obrero: se debe establecer un sistema de selección
confiable y un plan de entrenamiento que permita que cada obrero pueda obtener resultados
excelentes en un puesto de trabajo al menos.
● La armonización del estudio científico del trabajo y la selección científica del trabajador: la clave del
éxito es que el obrero aplique la ciencia.
● Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes: asegura que el trabajo y la responsabilidad del
trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros.

Colaboradores de Taylor:

Gantt, Henry ( 1861-1919 ) Diseñó un sistema de incentivos:

"Si cumple con el trabajo asignado, bonificación al empleado y su supervisor"

Gilbreth, Frank ( 1868-1924 ) y Lilian ( 1878-1972 )

Estudios sobre la fatiga y el movimiento. – Bienestar del trabajador individual. – Eliminación de movimientos
inútiles.

Organización Racional del Trabajo

• Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: la observación metódica de las
operaciones que realiza el trabajador, sub dividiéndolas en movimientos cronometrados,
permitió eliminar movimientos innecesarios, racionalizar el entrenamiento, distribuir
uniformemente las tareas, etc.
• División del trabajo y especialización del operario: permite especializar al operario aumentando su
eficiencia en la tarea, aun a costa de libertad e iniciativa.
• Estudio de la fatiga humana: para evitar movimientos que implicaría la pérdida de eficiencia por
fatiga y el mejor uso de las herramientas.
• Diseño de cargos y tareas: permite la incorporación de empleados con calificación mínima, reducir
los costos de entrenamiento y facilitar la supervisión.
• Esquema de incentivos salariales y premios: permitió conciliar el interés de la empresa por lograr
una mayor eficiencia productiva, con el interés del trabajador por lograr mayor salario.
• Desarrollo del concepto de ¨homo economicus¨: el hombre está motivado por las recompensas
materiales.
• Condiciones ambientales del trabajo: dirigidas a la mejor adecuación de los instrumentos y
herramientas de trabajo para evitar la pérdida de tiempo y racionalizar la producción.
• Racionalidad de las tareas: principal aporte de Gantt, referido a sistema de salarios, métodos de
control de producción, políticas de capacitación del personal y responsabilidad empresaria. •
Estandarización de métodos, procedimientos y máquinas: con la finalidad de reducir las variaciones en
procesos, eliminar el desperdicio de recursos y las pérdidas por operaciones defectuosas y aumentar la
eficiencia productiva.
• Supervisión funcional: la especialización de los operarios, requiere de especialización de sus
superiores.

Escuela de Administración General e Industrial: Eficiencia de la organización

Fundador: Fayol ( 1841-1925 )

Es el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y que la administración se puede enseñar.

Organización: en términos de estructura, forma y disposición de las partes.

 Funciones básicas de la organización:

• Técnicas: producción, transformación, fabricación.

• Comerciales: compras, ventas, intercambios.
• Financieras: captación, administración del capital.
• Seguridad: protección de personal y bienes.
• Contables: inventarios, balances, costos, estadísticas.
• Administración: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Principios de la Administración:

1) División del trabajo: especializar al trabajador.

2) Autoridad y responsabilidad: la autoridad se delega pero no la responsabilidad.
3) Disciplina: obligación de obediencia.
4) Unidad de mando: cada hombre tiene un solo jefe.
5) Unidad de dirección: un programa para llevar adelante las tareas.
6) Subordinación del interés particular al general: los objetivos que establece la
organización para sí tienen prioridad sobre los personales de sus integrantes.
7) Remuneración: retribución monetaria proporcional a los esfuerzos que los
individuos realizan a favor de la empresa.
8) Grado de descentralización: depende de la organización y de las características de
su personal.
9) Jerarquía: asigna importancia a la comunicación lateral y horizontal.
10) Orden: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
11) Equidad: es el resultado de la aplicación de justicia con buena voluntad.
12) Estabilidad del personal: es el factor que permite al empleado ganar la
experiencia necesaria para cumplir su tarea satisfactoriamente.
13) Iniciativa: debe ser promovida por la organización. La concibe como la capacidad
para elaborar planes y llevarlos a un final exitoso.
14) Unión del personal: la armonía y la unión constituyen una de las grandes
fortalezas de la organización.

Escuela Estructuralista o Burocrática(1942-1950)

Su enfoque es integrador, hay dos grupos claramente diferenciados:

Max Weber: Escuela Burocrática O Estructuralista

Desarrollo de Weber:

• Desarrolla un modelo de control social.

• Sus objetivos: Eficiencia.
• Se apoya en: Estructura jerárquica, inflexible, impersonal, altamente centralizada.
• Sus desarrollos se dan sólo en el plano formal.

Autoridad: PODER + LEGITIMACIÓN. Capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.

Legitimación: Nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado, porque comparte o está de acuerdo con el
sistema de valores del superior que se lo ha ordenado.

Weber continúa con el estudio de Liderazgo y los clasifica en tres grupos:

• Tradicional: siempre ha sido así y debe ser así.

• Carismático: los súbditos se identifican o lo reconocen como líder.
• Racional-legal o Burocrático: los súbditos aceptan el sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales.

Autoridad Legal:
• Es despersonalizada.
• Se define a través de leyes, decretos, normas, reglamentos, etc.
• Las personas deben actuar de manera impersonal.
• Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes.
• Los funcionarios ocupan cargos de alto status de autoridad.
• Los agentes ocupan los cargos de status operativo y deben obedecer a los funcionarios.

● Existe una delimitación clara y expresa de los cargos.

• Las personas que ocupan cargos no deben tener relación patrimonial ni afectiva con la
organización.
• Los cargos no pueden ser monopolizados y no serán de por vida.
• Se debe dar prioridad para cubrir un cargo al nivel inmediato inferior, siempre que sea capaz,
por eso debe existir un permanente sistema de capacitación y entrenamiento.

Limitaciones:
o Actúa sólo en el plano formal.
o Es rígido, teórico, inflexible, ineficiente en ciertos casos.
o Extrema complejidad y lentitud en los canales de comunicación.
o Al ser rígido y teórico no es válido para aplicaciones universales.

Modelo de Merton: ¨Funcionalismo¨

1er campo: Funciones Manifiestas Latentes

2do campo: Disfunciones

3er campo: Resultados

En consecuencia, la organización plantea sus objetivos para obtener ciertos RESULTADOS para ello elabora
FUNCIONES ( reglas, procedimientos, normas ) para poder cumplirlos ( Modelo de Weber).

Pero aparece el campo de las FUNCIONES LATENTES ( no son observables, se encuentran en las
profundidades de la conducta social, sin embargo su accionar existe, son permanentes, tienen que ver con
los elementos individuales de las personas que forman parte de la organización ( por ej. La
disconformidad, la rutina, el cansancio, etc ) generan acciones y conflictos que más tarde subirán a la
superficie como FUNCIONES MANIFIESTAS. Si no se toman medidas para mejorar la situación, las
funciones latentes se distorsionan y se transforman en disfunciones ( por ej.: una huelga ) y esto hace que
los resultados buscados por la organización no se puedan cumplir.

Conclusión:

• Es el primer modelo integrador.

• En sus contenidos utilizan las técnicas de los Modelos Clásicos.
• Sus sistemas de control son demasiado rígidos, lentos, con exceso de tarea y crecientes niveles de
conflictos.

Teoría Burocrática

Burocracia: organización ideal con actividades y objetivos establecidos por medio de un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada.
 Ventajas: Desventajas:

Racionalidad Mayor internalización de las reglas

Precisión en la definición del puesto Exagerado apego a reglamentos

Interpretación unívoca Exceso de formalismo y papeleo

Uniformidad de rutinas y procedimientos Despersonalización de las relaciones

Continuidad de la organización Categorización como base del

proceso de toma de decisiones

Reducción de conflictos en los individuos Super Conformidad con rutinas y

procedimientos

Confiabilidad

Escuela Neoclásica

Los seguidores de Taylor y Fayol se desarrollaron entre los años 1920-1925/1940. Son contemporáneos
a la Escuela de Relaciones Humanas pero se centraron en aspectos formales de la organización.

Principales exponentes: Peter Drucker, Harold Koonz, etc.

Teoría de las Relaciones Humanas

● Fundador: Elton Mayo ( 1880- 1949 )
● Necesidad de ayudar a los directivos a manejar el lado más humano de la organización
● Organizaciones más democráticas
1. Caso Hawthorne: En 1923 realizó una de sus primeras investigaciones y la hipótesis formulada
indicaba que la productividad aumentaría si mejoraba las condiciones ambientales de los
trabajadores.
2. Fueron seleccionados dos grupos, uno de investigación y otro de control, para modificar las
condiciones de iluminación del ambiente de trabajo del primer grupo.
3. La productividad se incrementó de los 2 grupos y en 1 las condiciones no habían sido modificadas.
4. Luego se les quitó a los trabajadores todas las mejoras en las condiciones y la productividad
obtenida siguió aumentando.
5. La respuesta a estas incógnitas tenía relación con otros aspectos humanos: pertenencia a un grupo u
organización.
1. Se observó la tarea de mujeres que trabajaban en el ensamble de relés telefónicos. Se modificaron
las condiciones de trabajo, se aumentaron los salarios y los tiempos de descanso, la productividad se
incrementó y siguió haciéndolo a medida que se retornaba a las condiciones originales.
2. Consistió en relacionar la experiencia del primero con los sistemas de supervisión en el resto de la
empresa. Se realizó una encuesta sobre los 2000 empleados de la compañía, que confirmó que en
la situación personal de cada uno de ellos y su actitud hacia los dirigentes y sus compañeros se
encontraba la mayor cantidad de problemas, y no en cuestiones materiales y objetivas en las
condiciones de trabajo.
3. Consistió en la observación minuciosa de tres grupos de obreros en un taller de ensamblado, con la
finalidad de demostrar el efecto que causaba sobre ellos un complejo plan de incentivos salariales. Los
investigadores concluyeron que cada grupo tenía sus propias reglas de comportamiento y estructura social y
 generaba sus propias normas de trabajo y rendimiento, los cuales eran más
fuertes en su influencia sobre su desempeño que los incentivos salariales.

Conclusión:

• El trabajo desarrollado por un obrero está determinado por su capacidad para la interacción social.

• Las remuneraciones no económicas son fundamentales en la motivación y la felicidad del trabajador.

• Una mayor especialización no es la forma de división del trabajo más eficaz.
• Los trabajadores no reaccionan como individuos sino como miembros del grupo.

Escuela del comportamiento(Owen, Munsterberg, Follet)

Estos investigadores fueron más allá que los teóricos de las Relaciones Humanas, al sostener que el
empleado no sólo tiene necesidad de reconocimiento y aceptación, sino también de desarrollar sus
capacidades al realizar su trabajo.

El trabajador necesita encontrar satisfacciones que vayan más allá de la recompensa económica y poder
llevar a cabo un proyecto de futuro basado en su capacidad de hacer.

Hace hincapié en la motivación, los estilos de mando, la toma de decisiones y el comportamiento y

desarrollo de la organización.
Motivación: voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización.

Jerarquía de las necesidades (pirámide):

• Fisiológicas: son las básicas de sustento como alimento, vestido, techo.

• Seguridad: preservación física, conservar la propiedad, el trabajo y todo lo que
asegura mantener satisfechas en el futuro las necesidades anteriores.
• Sociales: necesidad de afiliación o pertenencia a un grupo o entorno social.
• Estima: necesidad de sentirse a gusto con uno mismo y reconocido por los demás.
• Autorrealización: necesidad de desarrollarnos en todo nuestro potencial.
• Postulados básicos: satisfacción de una inferior para pasar a una superior.

Teoría Bifactorial(Herzberg):

Higiénicos o insatisfactores: son importantes para que la persona no trabaje insatisfecha pero no motivan.

Factores Motivadores o satisfactorios: los que hacen que el individuo busque producir más o involucrarse
en mayor medida con el trabajo.

Teoría X e Y(Douglas McGregor):

Teoría X: Suposición según la cual a los trabajadores les disgusta el trabajo, son perezosos, tratan de evadir
la responsabilidad y es necesario obligar a trabajar.

Teoría Y: Suposición según la cual los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades y son
capaces de dirigirse por sí mismos.

El contrato psicológico(Schein):
Cuando una persona es reclutada por una empresa, es seleccionada en función de sus aptitudes,
capacidades, etc. Cada uno de ellos tiene sus propias expectativas personales y la organización posee otras
tantas que deben acordarse.

Liderazgo: Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de
 un grupo hacia una meta común o compartida.

• Teoría de los rasgos

• Enfoque de las actitudes

Teorías Conductuales del Liderazgo

Universidad de Iowa:

• Estilo democrático: involucra a los subordinados, delega la autoridad y alienta la participación.

• Estilo autocrático: imparte órdenes en los métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y
limita la participación.
• Estilo laissez-faire: da al grupo libertad para tomar decisiones y completar el trabajo.

Universidad de Michigan:

• Orientado al empleado: pone énfasis en las relaciones interpersonales y toma en cuenta las
necesidades de los empleados.
• Orientado a la producción: pone énfasis en los aspectos técnicos u operativos del trabajo.

Grilla administrativa de Blake, Mouton, Barnes y Greiner

Líder tendiente a dar participación a la personas o a las tareas.

Enfoque Situacional de Hersey y Blanchard

Este modelo tridimensional considera que es preciso tener en cuenta esta tercera dimensión: la eficacia que
es lo que nos indicaría si el estilo desarrollado por un líder en una situación determinada es o no apropiado.

Enfoque Cuantitativo

Aplicación de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones (aplicaciones de estadística, modelos
de optimización, simulaciones por computadora, etc.).

Teoría de Sistemas(Bertalanffy-1930)

Una organización es considerada como un sistema compuesto por subsistemas que interactúan en forma
permanente y son mutuamente dependientes:

1) Un subsistema de tecnología y de proceso: las tareas básicas y funciones específicas que desarrolla la
organización, a lo que se agregan las maquinarias, herramientas o recursos tecnológicos que le permiten
llevar a cabo sus actividades.

2) Un subsistema administrativo y de estructura: organización formal, departamentos, divisiones, reglas y

políticas, el sistema de autoridad, relaciones de dependencia, control y el diseño y la descripción de roles.
3) Subsistema personal: los individuos que desarrollan las tareas , sus características personales,
capacidades, actitudes, valores, objetivos y percepciones propias.

4) Subsistema informal: surge de la interrelación de los individuos con la organización y el sistema formal.
Las normas de comportamiento no escritas, etc.

Las empresas son consideradas sistemas abiertos que interactúan con su entorno o contexto.
 Cada nueva fuerza que actúa sobre la organización debe ser decodificada por el gerente como información,
con lo que se genera el proceso denominado retroalimentación.

Teoría de Contingencia o Situacional

Según esta teoría no existen principios de administración que puedan ser aplicados según ciertos parámetros de criterio en
todo tipo de situaciones. No existe una mejor solución para todas las organizaciones.

La atención al contexto y a las características propias de cada tipo de organización condicionan los recursos que el
administrador emplea para conducirla.

La flexibilidad y la capacidad de adaptación a distintas situaciones es lo que debe definir el liderazgo de una organización..
Tendencias de actualidad en administración

Estas nuevas tendencias desarrollan modelos adaptativos para enfrentar una mayor incidencia del factor social y otros
problemas de contexto que hoy demandan más atención que algunas décadas atrás:

1) La diversidad en el ámbito laboral: resultado de la variedad étnica y cultural.

2) Una mayor atención a la preservación del ecosistema.
3) Una mayor conciencia global sobre cuestiones éticas y de responsabilidad social de las empresas.
4) La mayor capacidad para la generación de nuevas tecnologías.

Administración de Calidad Total(Deming-1980-1990)

Filosofía de la administración enfocada al mejoramiento continuo y la respuesta a las necesidades y expectativas del cliente.

Efectos de aplicación:

• Clientes internos y externos satisfechos

• Empleados involucrados
• Compromisos de los directivos
• Trabajo en equipo
• Espíritu de mejora continua
• Gestión basada en mediciones
• Visión de largo plazo
• Procesos de cambio complejos y dificultosos.

El objetivo es que la organización se comprometa con el mejoramiento continuo y sus puntos principales son los siguientes:
o Enfoque intensivo en el cliente (tanto interno como externo).
o Interés por el mejoramiento continuo (la calidad siempre puede mejorar).
o Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización.
o Medição precisa.
o Facultar a los empleados.

La organización que cambia: Organizaciones de aprendizaje continuo

Las organizaciones deben diseñarse y administrarse para que puedan cambiar con destreza y agilidad

Se busca flexibilizar a las empresas y crear un buen lugar de trabajo para poder adaptarse, más aún ser generadoras de
los cambios.

Administración del conocimiento(Knowledge management)

 El conocimiento que la organización tiene de sí misma es su principal capital, este se basa en toda la
información a partir de la cual se desempeñan sus integrantes , componiendo su capital intelectual: la
capacitación de los recursos humanos, la estructura de la organización, el conocimiento del mercado, etc.

Es imprescindible que el conocimiento pueda ser transferido entre las personas y mantenerlo en la empresa.

Ética

Se refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta

Califica lo “que se hace” respecto de lo “que se debe hacer”.

Las intenciones y acciones están relacionadas: la calidad humana se apoya en las intenciones y es el
resultado de actuar bien.

• Conocimiento Ético espontáneo y racional

o Todos tenemos un conocimiento ético espontáneo mediante el cual hacemos valoraciones morales. o
El conocimiento ético racional surge cuando las personas reflexionan sobre su experiencia moral para
encontrar bases firmes. Es decir que el hombre orienta su comportamiento hacia la búsqueda de la
verdad acerca de lo que es bueno.

Dilemas éticos:

• Son situaciones controvertidas en las que nuestros juicios morales se ponen a prueba.

¿De qué depende que un individuo actúe moralmente? Existen dos factores que condicionan el accionar
ético de las personas:

o Etapas o niveles del desarrollo moral

 o Características Individuales

Niveles del desarrollo moral

Seguir los principios éticos elegidos por uno mismo aunque violen la ley.

Valorar los derechos de otros y defender valores y derechos absolutos,

independientemente de la opinión de la mayoría.

Convencional Mantener el orden convencional cumpliendo las obligaciones aceptadas. Hacer honor a lo que las personas que

nos rodean esperan de nosotros.

Preconvencional Obedecer las reglas solamente cuando favorecemos nuestros intereses inmediatos
Respetar las reglas para evitar un castigo físico.

Características individuales

Todos los seres humanos poseemos tres características individuales que condicionan nuestro accionar frente a los dilemas
éticos. Estas son:

• Los valores (convicciones fundamentales acerca del bien y el mal).

• La fuerza del ego (la firmeza de las convicciones de una persona).
• La localización del control (el grado en el cual el individuo piensa que él es el arquitecto de su destino).

La ética empresarial

• La finalidad de la empresa también es promover el desarrollo integral del ser humano.

• Esto se logra a partir de las conductas éticas de las personas que forman la organización.

• Encontramos diferentes ámbitos éticos desde los cuales analizamos los mandatos morales:

o La ética personal: es la de cada individuo, cualquiera sea su actividad.

o La ética profesional: la que deriva de la profesión específica.
o La ética del directivo: ya que desde su función toma decisiones que condicionan a otros.

La ética empresarial:

o Ayuda a analizar la moralidad de los actos y su correspondiente responsabilidad.

o Proporciona un conjunto de principios, criterios, directrices que nutren la elaboración de la
filosofía, misión, estrategia, cultura.
o Potencia el liderazgo empresarial.

Responsabilidad social: Obligación de un negocio, además de las que le exigen la ley y la economía, de perseguir metas a largo
plazo que sean positivas para la sociedad.

Sensibilidad social: Capacidad de una firma de generar respuestas a las demandas sociales frente a cambios en el contexto.

Obligación social: Obligación de un negocio de dar cumplimiento a sus compromisos económicos y legales.
Desde el punto de vista del modelo de Actuación Social de la Empresa (ASE), encontramos tres Principios Éticos:

Principio institucional de las responsabilidades sociales: toda actuación de la empresa debe

orientarse a la búsqueda del bien común.
o Principio organizativo o de fijación de prioridades: encontramos 3 tipos de responsabilidades:
● Primarias: inherentes a las actividades específicas de la empresa.
● Secundarias: buscan mejorar los efectos de las actividades específicas en los stakeholders.
● Terciarias: buscan mejorar algunos aspectos del entorno social mediante acciones no incluidas
en las actividades específicas.
o Principio personal o de prudencia directiva: aquellos que toman decisiones lo harán teniendo en
cuenta “todos” los aspectos.

Medidas que estipulan el comportamiento ético de las organizaciones:

o La fijación de objetivos organizacionales y la evaluación de desempeño.

o La declaración de valores.
o El liderazgo ético y la cultura empresarial.
o Las prácticas de capacitación.
o La realización de auditorías independientes.
o Los mecanismos formales de protección.
o La elaboración del código de ética.

La responsabilidad social

Opinión clásica: la única responsabilidad de la administración consiste en maximizar las ganancias

Punto de vista socioeconómico: maximizar las ganancias es la segunda prioridad de una empresa, la primera
es asegurar su propia supervivencia. Maximizar el rendimiento financiero a largo plazo.

El comportamiento inmoral no es necesario ni conduce al éxito del negocio, ya que el tiempo actuará sobre
ellos y la empresa. Las pautas morales terminan siendo una ventaja competitiva.

Cuatro puntos de vista sobre la ética:

1) Utilitario: las decisiones se toman por resultados o consecuencias.

Desventajas: se puede dar lugar a asignaciones tendenciosas de los recursos.

2) Basado en los derechos: las decisiones respetan y protegen los derechos de los individuos.
Desventajas: puede crear un obstáculo para la productividad y la eficiencia.
3) Ética de la teoría de la justicia: las decisiones se imponen y aplican las reglas con justicia.
Desventajas: reduce la aceptación de riesgos, las innovaciones y la productividad por parte de los
empleados.
4) Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se deben tomar sobre la base de factores
empíricos (lo que es) y normativos (lo que debería ser).
Ventajas: Proposición de que los gerentes necesitan examinar las normas éticas vigentes en sus industrias a
fin de determinar en qué consisten las decisiones y acciones buenas y malas.

Cuestiones sobre la moralidad en los negocios

Cuando las empresas buscan obtener beneficios, ¿no actúan de forma inmoral cada vez que les
resulta necesario?
Sí, es verdad que algunos tienen pautas morales poco firmes.
– Hacer negocios es una empresa moralmente sería.
 – Los negocios requieren una conducta moral.
– La inmoralidad lleva a la deshonra personal de los negocios.
– Las pautas morales hacen sentir su presencia.
¿Los salarios de los ejecutivos no son desproporcionados? ¿La desigualdad profunda no es algo
impropio?
Existen dos respuestas:
– La envidia es destructiva, constituye un peligro para la sociedad. Los directivos deberían
ajustarse a la realidad del país.
– Se pagan sueldos exorbitantes debido al alto nivel de talento directivo que se necesita. o
Relacionada con la reducción del tamaño de las empresas: ¿no es impropio someter a los
trabajadores y gerentes intermedios de edad madura a tanta inseguridad? ¿No es impropio dejar
que la gente se vaya abruptamente y sin paracaídas?

Esta inseguridad es propia del mismo sistema capitalista. Si la empresa no es capaz de incrementar
y valorar vendrán otros que sí lo harán, lo cual implica pérdida de puestos de trabajo para toda la
compañía.

Una carrera en el campo de los negocios es una vocación, la cual es una función o carrera para la
que uno cree sentirse llamado.

– Requisitos de la vocación:

• Es única para cada individuo.

• Requiere de ciertas condiciones.
• Revela su presencia a través del goce y el sentido de energías renovadas que nos da su práctica. •
Son difíciles de encontrar.

Moralidad: parece ser una contradicción en el sistema económico.

Economía: cumple con normas económicas, no morales, busca la producción y distribución eficientes.

La Cultura Organizacional

Es un sistema de significación compartida por los miembros de una organización que determina, en gran
medida, la forma en que actúan sus empleados.

Cultura(Schein): patrón de supuestos básicos que la organización aprendió mientras resolvía sus problemas
para adaptarse al entorno y a la integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien y va a ser
enseñado a los nuevos miembros como la manera de percibir, pensar y sentir en relación a los problemas.

Niveles de la cultura de Schein:

1) Artefactos: son visibles, audibles, manifestaciones de supuestos culturales que se pueden palpar. 2)
Valores compartidos: son fácilmente entendibles, están representados por las normas, códigos de
ética, valores de la compañía, etc.
3) Supuestos básicos: son más difíciles de examinar y definir, son los sentimientos inconscientes de la
organización. Ej. Creencias, percepciones, pensamientos.

Origen: La cultura de la organización normalmente refleja la visión y la misión de los fundadores de la empresa.
Etapas del proceso de formación cultural (Schein):
1. El fundador es el que aporta la idea para la creación de una nueva empresa.
2. Se incorporan una o más personas y se crea el grupo que comparte la visión con el fundador. 3.
Se conforma el grupo fundador, que es donde se crea la empresa por medio del aporte de capital,
 constitución de la sociedad, etc.
4. Sucesivamente, se incorporan más personas a la organización.
● La cultura es fuerte cuando es difundida y aceptada por toda la organización.
● Es débil cuando no está difundida ni es aceptada por toda la organización.
Elementos culturales:

Elementos visibles y los menos visibles.

Los primeros: tecnología, metas, estructura organizativa, procedimientos, reglas, procesos, recursos,
ceremonias, apariencias, ya que es por medio de la comprensión de ellos que se puede aprender acerca de
los valores, normas y creencias no observables.

Los segundos: significados, actitudes, percepciones, emociones, sentimientos, etc.

● Ritos, rituales, ceremonias: son las rutinas sistemáticas y programadas del día a día en la vida de
una empresa. Por medio de éstos se les muestra cuál es la conducta esperada de ellos.
● Las ceremonias son habitualmente planificadas y combinan varios ritos en un simple evento.
● Símbolos y metáforas: las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desarrollar
maneras de reconocimiento rápido de la organización y sus productos.
● Lenguaje: muchas empresas desarrollan su propio lenguaje con el cual sus miembros se identifican.
● Historias y mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y
eventos bajo la forma de mitos y relatos que son transmitidos de generación en generación.

Entorno físico: está compuesto por tres elementos básicos, estructura física, estímulos físicos y artefactos
simbólicos.

Estructura física: sistema de distribución o el diseño de un edificio.

Estímulos físicos: los empleados toman conocimiento de ello progresivamente

(El fichaje de tiempo, las llamadas telefónicas y otros son distracciones de las rutinas de trabajo).

Artefactos simbólicos: aquellos aspectos del escenario físico que guían la interpretación de la
composición social.

Subculturas: las divisiones, departamentos, etc. pueden tener culturas distintas a la dominante.

Tipos de cultura

Modelo de Deal y Kennedy

Cultura dura: las personas actúan de una manera más individualista.

Cultura del trabajo: acentúa la búsqueda de la acción pero no estimula la asunción de riesgos. Estas se
 Se caracterizan por estar orientadas al cliente y a las personas y por celebrar reuniones, trabajar en equipo,

etc. Cultura apueste por su empresa: las decisiones adoptadas dan sus resultados a largo plazo y riesgosas.

Cultura de procesos: es característico de las burocracias inundadas de memos, procedimientos, escritos,

etc. Modelo de Quinn:

Las cuatro orientaciones son:

● Orientada hacia el apoyo: los conceptos que predominan son la participación, cooperación, basada
en los individuos, confianza, espíritu de equipo y crecimiento individual.
● Orientada hacia la innovación: se caracteriza por la búsqueda de la información continua en el
entorno, creatividad, apertura al cambio, etc.
● Orientada hacia reglas: enfatiza el respeto a la autoridad, un comportamiento racional, división del
trabajo, estructura jerárquica, comunicación formal, estricta y de arriba hacia abajo.
● Orientada hacia objetivos: enfatiza conceptos como indicadores de rendimiento, cumplimiento,
responsabilidad, recompensas eventuales.
Cultura y liderazgo: la cultura se crea por las acciones del líder, la lleva a la práctica, participa del cambio
cultural y es el responsable de que los individuos aprendan las nuevas conductas.

Cultura nacional

Modelo de Cultura Nacional: La cultura nacional y el impacto de ella en el comportamiento organizacional se

puede definir de dos maneras:

● Enfatiza las relaciones externas tales como la riqueza. Esta dimensión establece que la cultura de una
organización es definida por factores macro como el sistema legal, económico, el tamaño de las
organizaciones, su infraestructura y otros.
● La otra dimensión distingue tres niveles: en la base el universal, es un programa mental compartido
por todos (necesidades básicas de todo individuo y los comportamientos expresivos como la risa, el
llanto, etc.), el segundo nivel es el colectivo, en donde la programación es compartida por algunos,
es decir que se pertenece a un determinado grupo, es el lenguaje, características físicas, etc. El
tercero es el nivel individual, es el que marca que cada uno es único.

Modelo de Altman: identificó 4 puntos de vista culturales mundiales que afectan a la manera en que los
individuos se relacionan con las organizaciones y sus colegas. Relaciona cuán íntimas son las relaciones
personales en el trabajo, variando de profunda a superficial y cuán rígida o flexible es la relación a la cual

denominó grado de regulación.

Modelo familiar: el jefe de la empresa es visto como el jefe de familia, con respeto, poder y autoridad.

Modelo corporativo: el trabajo se entiende bajo la idea de comunidad, el compromiso es con el lugar de
trabajo y el establecimiento de una relación a largo plazo.
 Universal / individual: el emprendedor es innovador. No importa quién es uno sino qué es lo que hace.

Modelo de red: se busca poder extender contactos tanto fuera como dentro del trabajo.

Ambiente: Todo aquello que rodea a la organización, todas aquellas fuerzas extrañas que afectan a su
funcionamiento. Se divide en dos tipos:

General: está formado por condiciones y factores externos variados.

Tecnológicas: variable ambiental externa en la medida en que las organizaciones necesitan incorporar para
el desarrollo de sus tareas del exterior.
Políticas: decisiones y los criterios adoptados en el nivel gubernamental.

Económicas: como las tasas de interés, de inflación, la cotización de la moneda, etc.

Legales: leyes, normas,etc. que regulan, incentivan o frenan el comportamiento de las organizaciones.

Culturales: las organizaciones operan dentro de un país, y dentro de éste en regiones, estas variables ejercen
presión sobre las empresas, las condicionan.

Demográficas: características de la población: crecimiento, raza, religión, distribución por sexo y edad, etc.

Ecológicas: son el marco físico y natural que rodea a las organizaciones.

Ambiente de tareas: los sectores de los que obtiene los recursos para producir y en los cuales coloca sus
resultados son:

Proveedores: aquellos que brindan los insumos, materiales, materias primas y lo necesario para producir.

Clientes: son todas aquellas personas o instituciones que pagan por el producto/servicio. Organismos

gubernamentales: determinan lo permitido y lo prohibido.

Grupos de presión: son aquellos que tienen intereses especiales e intentan ejercer influencia en las
decisiones de los directivos.

Competidores: aquellos que venden el mismo producto/servicio.

Incertidumbre

● Incertidumbre ambiental: formada por la intensidad de cambio y por la complejidad del entorno.

● Intensidad de cambio: mide con qué rapidez se producen los cambios en el medio, nos referimos a
los cambios imprevisibles, aquellos cuya ocurrencia se desconoce.
● La complejidad del entorno: se refiere a la cantidad de componentes que afectan a la organización y
al nivel de conocimiento que se tiene de ellos. Heterogéneo y homogéneo (entorno variado o no).

Estructura y diseño de la organización

Organizar consiste en ordenar y distribuir el trabajo, asignar la autoridad y los recursos entre los individuos, para alcanzar los
objetivos.

Diferenciación e integración

Diferenciación: división del trabajo de acuerdo con las actividades que deben ser desarrolladas. Integración: coordinación
necesaria de la diferenciación, para cumplir los objetivos de la organización. Estructura y diseño de la organización

La estructura se visualiza a través del organigrama, el cual muestra las relaciones formales de autoridad, los canales de
comunicación, los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad.

Estructura organizacional: marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. Diseño

organizacional: es el desarrollo o modificación de la estructura de una organización.

Diferenciación
Las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades más pequeñas llamadas tareas, esta división recibe el nombre de
diferenciación. Se la puede clasificar en horizontal y vertical.

La diferenciación o especialización horizontal: división del trabajo en actividades y tareas en el mismo nivel de la organización.
Puede ser simple o compleja, la cual depende mucho del tamaño de la organización.

Baja complejidad horizontal:

Presidente

Marketing Producción Recursos humanos

Alta complejidad horizontal:

Presidente

Marketing Producción Compras Legales Recursos humanos Finanzas

Organigrama Nivel de autoridad,

jerarquía o cadena de
mando. A la vez que una
organización ejerce la
diferenciación debe
Diferenciación vertical: integrar las actividades y
división del trabajo por tareas realizadas de una
forma coordinada. Esta coordinación se denomina integración.
• La integración se puede conseguir por medio de la formalización ( reglas reglamentos y
procedimientos ), de la centralización de la autoridad ( poder en la toma de decisiones ), de la
amplitud del control ( número de subordinados supervisados) y la estandarización (establecimiento
de estándares para guiar los procesos y las adquisiciones y para decidir las ventas ).

Especialización: diferenciación que surge como consecuencia de la división del trabajo.

Se necesita capacitación que tiene importancia en cuanto:

1) Al aprovechamiento del recurso humano y monetario.

2) La posibilidad de encontrar en el mercado a las personas indicadas.

 A medida que se divide el trabajo en tareas más pequeñas se necesita más gente y más dinero para
lograrlos. se especializa hasta el momento en el cual no es rentable.

Departamentalización: una vez que se ha especializado el trabajo se deben coordinar las diferentes tareas,
agruparlas por medio de algún patrón común.

Criterios para departamentalizar:

1) Interdependencia del flujo del trabajo: dividir según los procesos necesarios para su obtención o
mantener todos los procesos juntos dentro de un mismo departamento.
2) Interdependencia de los procesos: la producción de un determinado bien o servicio demanda la realización
de diversos procesos ( producción, marketing, comercialización, etc ).

3) Interdependencia de escala: por ejemplo tener un departamento de mantenimiento, e investigación y

desarrollo que puedan ser utilizados por toda la empresa en vez de que cada departamento tenga el suyo.

4) Interdependencias sociales: hay que considerar los factores subjetivos cuando se departamentaliza como
determinadas características personales comunes entre los miembros del grupo.

Bases de la departamentalización:

1) Por operaciones internas: funciones y procesos.

2)Por resultado: zonas geográficas, clientes.

Departamentalización por funciones: Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Recursos Humanos, Gerentes de
Logística, Gerente de Marketing, Gerente de Producción.

Ventajas Desventajas

Es un método lógico y aprobado en el tiempo. Si sus operaciones están geográficamente

dispersas, pueden no estar satisfechos los
individuos de estas áreas.
.
Los directivos defenderán las actividades básicas de la Dificultad al coordinar departamentos distintos
pero relacionados.
empresa

Gran eficiencia en el desarrollo del trabajo. Se puede perder la visión global de la compañía.

Simplifica la capacitación de los trabajadores. Dificultad de adaptación a los cambios del entorno.
Estricto control en la parte alta de la organización.
Directivos tan especialistas que les cuesta
desarrollarse con visión integral de la
organización.
Departamentalización por Procesos: Ej: del Gerente de Producción dependen el Jefe Chapista, Jefe Pintura, Jefe Montaje,
Jefe Terminación, etc. Se aplica tanto para procesar productos como para brindar un servicio.

Ventajas Desventajas
Uso de tecnología especializada.
La coordinación puede tener que pasar a
niveles superiores para su resolución.
Uso de personal con habilidades determinadas.
Dificulta el desarrollo de directivos generales
debido a la especialización.

Simplificación de la capacitación. Responsabilidad concreta en los superiores

 Mayor control por parte de la alta dirección.

Departamentalización geográfica: Ej: del Directorio de Argentina dependen el Gerente General Argentina, Gerente General
Uruguay, Gerente General Perú, etc. Del Gerente General de Argentina dependen los departamentos de Relaciones
Públicas, Comercial, Administración y Finanzas, etc.

Ventajas Desventajas

Asignación de responsabilidad por la Se requieren directivos con capacidades y

rentabilidad por zona en niveles inferiores. formación o experiencia, los costos son mayores.

Estimula la participación en la toma de decisiones. La falta de directivos con habilidades limita

el crecimiento de la organización.

Mejora la coordinación y comunicación en una zona. Planificación y control más complejos

Ahorro de costo de transporte y plazos de entrega

Directivos más generalistas

Más adaptables al entorno cambiante.

Departamentalización por clientes: las actividades se agrupan en torno a ellos.

Ventajas Desventajas

Atienden las necesidades específicas de los clientes. Duplicación de personal y recursos.

El cliente siente que hay alguien que lo Necesidad de contar con directivos que
contempla, que satisface sus necesidades. posean capacidades especiales en el área de
los clientes

El nivel de responsabilidad y autoridad se Dificultad para coordinar departamentos basados

baja a niveles inferiores.
en clientes.

Adquieren destreza en el área del consumidor.

Fácil adaptación a los cambios del entorno.

Departamentalización por productos: se da en grandes empresas y aquellas que desarrollan productos múltiples.

Ventajas Desventajas

Permite al máximo el uso de habilidades La toma de decisiones y el control en la cima de

especializadas en cada producto. la organización deben ser muy estrictos para
evitar que la empresa se desintegre.

Permite el crecimiento y desarrollo de la Planificación y control más complejos.

organización.

Fácil adaptación a los cambios del entorno. Duplicación de personal y recursos.

 Facilita la coordinación entre actividades

Reduce el nivel de responsabilidad.

Permite conocer cuál fue la rentabilidad de cada

Desarrolla directivos más generalistas

Organización Matricial: matriz de doble entrada que relaciona dos tipos de departamentalización: funcional y por producto.
Los empleados tienen dos jefes a los cuales responder: el directivo de producto y el de función, por lo tanto tiene que haber
una coordinación entre ambos.

Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la
organización hasta los niveles más bajos y aclara quién le deberá rendir cuentas a quien.

Amplitud del control: número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia.

Factores fundamentales para una amplitud del control efectiva:

– Capacitación de los subordinados: subordinados bien capacitados requieren menos tiempo de su gerente y menos
contacto con él.

– Claridad de la delegación de autoridad.

– Claridad de los planes.

– Uso de estándares objetivos.

– Técnicas de comunicación.

– Cantidad de contacto personal necesario.

Estructura alta vs. Estructura plana u horizontal

Alta: desarrolla gran cantidad de niveles jerárquicos, los canales de comunicación son muy largos, el control
es más estricto, se usa más la supervisión directa.

Plana: posee menos niveles, desaparecen niveles de jefatura por ejemplo. Los grupos son más numerosos,
hay poca supervisión directa, por lo tanto los empleados se sienten más motivados, más creativos. Se
produce una mayor inversión en planificación y control. Canales de comunicación más cortos.

Centralización: grado en el que la toma de decisiones se concentra en los niveles altos de la organización.
Ventajas Desventajas

Visión amplia de la organización Aumenta la desmotivación del trabajador.

Garantizar la permanencia en épocas de crisis. Falta de responsabilidad del ejecutante por

la decisión tomada por el nivel superior.

Lentitud de la adaptación a los cambios del entorno.

Lentitud en la toma de decisiones.

Decisiones que pueden estar desacertadas.

 Dificultad del desarrollo de los directivos.

Descentralización: es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de

una organización

Ventajas Desventajas
problema, los procesos y los productos.
Mayores costos de capacitación y preparación de
los directivos.
Las decisiones son tomadas por quienes conocen el

Rapidez en la toma de decisiones Enseñar a delegar.

Desarrollo de directivo. Se pueden perder los objetivos de la organización.

de trabajo.
Aumentan la motivación y satisfacción en Sistemas de planificación y control más sofisticados.
el puesto

Mejor adaptación a los entornos dinámicos.

Factores que influyen en la centralización:

➢ Épocas de crisis o situación comprometida de la empresa.

➢ Entornos estables.
➢ Los directivos de los niveles inferiores carecen de los conocimiento globales y de los objetivos.
➢ Las decisiones por tomar son muy significativas.
Factores que influyen en la descentralización:
✓ Empresa geográficamente dispersa.
✓ Entornos dinámicos.
✓ Los directivos están preparados para la toma de decisiones.
✓ Se buscan decisiones rápidas.
✓ La empresa está preparada para permitir que los niveles inferiores aprendan a tomar decisiones y a
asumir responsabilidades.

Formalización: grado en que las actividades de una organización están estandarizadas (predeterminadas), el
comportamiento de los empleados se guía en una serie de reglas y procedimientos.

Estandarización: otro de los enfoques para lograr la integración de las actividades diferenciadas. Dada la
división del trabajo que trae la especialización, ésta puede ser estandarizada.

Implica establecer patrones de referencia en cuanto a procesos, materiales y materias primas, recursos
humanos y productos finales. Las tareas se realizan siempre de la misma manera independientemente de
la persona que las realice.

Enfoque contingente para el diseño organizacional

Esta teoría explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

Establece dos modelos genéricos de diseño:

 • Organizaciones mecanicistas.
• Organizaciones orgánicas.

Organización Mecanicista:

o Puestos de trabajo simples, rutinarios y especializados.

o Estandarización de los procesos.
o Alta formalización de los cargos.
o Altamente departamentalizada.
o Larga jerarquía rígida.
o Amplitud del control estrecha.

Organización o estructura orgánica:

● Flexibilidad.
● Equipos multidisciplinarios.
● Gran amplitud del control.
● Descentralización.
● Baja formalización.

Forma mecanicista de organizaciones con condiciones ambientales relativamente estables.

Orgánica contextos de cambio e innovación.

El hecho de que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia
de la organización, su tamaño, su tecnología y el grado de incertidumbre ambiental.

La estrategia es el fin y la estructura es el medio para alcanzarlo.

Hallazgos de Woodman acerca de la tecnología, la estructura y la eficacia

Clasificó la producción en tres categorías de tamaño:

1) Producción unitaria: no cuenta con tecnología altamente mecanizada, por poco volumen de producción.

Diferenciación vertical y horizontal baja, formalización baja. Orgánica.

2) Producción masiva: fabricación de grandes cantidades y todos los clientes reciben el mismo producto.
Hay equipos especializados, los trabajos individuales serán rutinarios, estandarizados y repetitivos.

Diferenciación vertical moderada y horizontal alta. Formalización alta. Mecanicista.

3) Producción de proceso: el flujo de trabajo se encuentra todo mecanizado, la maquinaria realiza todo el
trabajo, el operario no forma parte del mismo.

Diferenciación vertical alta y horizontal baja. Formalización baja. Orgánica.

Relación tamaño y estructura
Cuanto más grande es una organización, más se formaliza, aparece la especialización y la estandarización.
A medida que crece la organización debe ir descentralizando la autoridad.
Incertidumbre del entorno y estructura:
El que un entorno sea más o menos estable depende de cómo se haya podido minimizar la incertidumbre. Las
grandes organizaciones tienen mayores posibilidades de hacerlo.
Cuanto más simple es el entorno, más mecánica resultará la empresa, porque conocerá el ambiente y será capaz de
anticiparse.
Diseños organizacionales
Estructura Simple: se da en las organizaciones cuando nacen, autoridad centralizada en una sola persona (dueño), es
plana, amplitud del control. Su entorno es simple y dinámico. Es rápida, flexible, bajo costo de
mantenimiento y una contabilidad clara.

Estructura burocrática: se da cuando la organización crece. Hay una alta formalización y estandarización.
Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura burocrática puede darse alguna de las siguientes
opciones:
1) estructura funcional: el interés está puesto en la eficiencia de la división del trabajo.
2) estructura divisional o unidades estratégicas de negocios.
1) Los núcleos operativos pueden estar formados por:
Burocracias maquinales: personas sin calificación cuentan con tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y
repetitivas, alta formalización. Ej.: empresas de producción en serie.
Burocracia Profesional: especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de profesionales o de personas
con una preparación adecuada. Ej.: Universidades u hospitales.
Estructura divisional: formada por unidades semiautónomas acopladas por una estructura administrativa central.
Cada división se ocupa de las actividades de fabricación, marketing, compras, ingeniería. Ej. Estructura
matricial.

Organización por Proyecto: es más avanzada que la estructura matricial ya que los individuos están asignados de
forma permanente a proyectos, una vez finalizados, pasan al proyecto siguiente. Se reúne a especialistas,
son estructuras flexibles, adaptables a los cambios del entorno, toma de decisiones es rápida, cuenta con un
directivo a la cabeza.
Holdings: Se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e
independientes.
Organizaciones innovadoras: funciona con profesionales que conforman un equipo de trabajo interdisciplinario y
entre todos buscan la solución al problema planteado.
Internet y la estructura de las organizaciones: E-Business o negocio electrónico consiste en el uso de Internet para
transformar los procesos de negocios tradicionales y hacerlos más eficientes. Conecta clientes, socios y
proveedores a través de la red.
Internet
1) Como medio de información: sólo para dar a conocer los productos o servicios.
2) E-commerce: venta de bienes y servicios a través de la red.
3) E-business: integrar todas las funciones para que todas las operaciones sean más eficientes:
– Business to Consumer: Venta empresa-consumidor.
– Business to Business: Ventas entre empresas ( ej. Materias primas o material de oficina ).

Intranet
Sistema de comunicación en línea exclusivamente interna a través del cual es posible contactarse entre empleados y
tener acceso a información útil. Sólo los empleados de la empresa pueden tener acceso a ella.

Finanzas
Gestión Financiera: “Arte y ciencia de la administración del dinero”

Se encarga de: procesos, instituciones, mercados e instrumentos que rigen en la circulación del dinero entre
individuos, empresas y gobierno.

Actividades: créditos, cobranzas, custodia de valores y fondos, pagos y programación y control de las
finanzas.
 Administración financiera puede agruparse en:

● Análisis y planificación financiera

● Administración del pasivo y del patrimonio neto
● Administración del activo

Análisis y Planificación Financiera:

Objetivos:

• Transformar los datos en información para la toma de decisiones

• Evaluar requerimientos financieros de la empresa y ver si internamente existen
• Evaluar si es necesaria una financiación adicional

Tareas: elaborar el Balance General con todos sus estados

Determinar el estado económico (derechos y obligaciones que se generan en un intercambio con

el mercado) y la situación financiera (diferencia entre lo cobrado y pagado, me dice cómo estoy)
Técnicas de presupuestación de capital: riesgo y certidumbre.

Resultado económico: determinado contablemente se basa en el criterio de lo devengado, considera

ganancia a la diferencia entre el precio de venta y el costo que se haya determinado, sin establecer por el
hecho de que la cifra convenida haya sido percibida ( venta al contado ) o devengada

El Estado de Resultados sólo refleja el importe de ventas sin distinguir las condiciones de la operación.

El dueño o gerente general debe pretender informes de tipo económico así como también otros de
naturaleza financiera, en términos de ingresos y egresos, entradas y salidas o fuentes y usos de fondos
líquidos.
Balance General: informa sobre la situación patrimonial de la empresa a una fecha determinada, da cuenta
de los recursos de que dispone la firma ( activos ), las obligaciones ( pasivos ) y el capital propio ( patrimonio
neto ).

Estado de Resultados: es un estado de información de naturaleza esencialmente económica, da cuenta de

los resultados obtenidos en un período dado, como consecuencia de las decisiones adoptadas respecto de
los activos y pasivos de la firma.

Estado de Origen y Aplicación de Fondos: informa sobre los destinos y los orígenes de los fondos, durante un
período determinado. Exige la comparación de, por lo menos, dos balances, que lógicamente puedan ser
históricos en el caso de un análisis de lo ocurrido, o proyectado, si se trata de una instancia de planeamiento
y presupuestación.

Administración del pasivo y del patrimonio neto:

• Determinar cómo debe ser la financiación a corto y largo plazo: depende de la rentabilidad y
liquidez
• Determinar qué fuentes de financiamiento se usarán.

• Análisis de los activos: analizar la composición de disponibilidades, créditos, inversiones, bienes de

cambio, bienes de uso, tanto corrientes como no corrientes; y luego el nivel que debe tener cada una.

Áreas:
 Servicios financieros: se ocupa de proporcionar asesoría y productos financieros a las personas, empresas,
gobiernos. Pueden estar orientados a: bancos, asociaciones hipotecarias,etc, inversiones: corredor o analista
de valores de una empresa, bienes raíces y compañías aseguradoras.

Administración financiera: tareas del gerente de finanzas de una empresa. Se ocupa de dirigir los aspectos
financieros de cualquier tipo de negocio, sea financiero o no, público o privado, lucrativo o no. Sus tareas
son: la presupuestación, la predicción financiera y el manejo efectivo hasta la administración crediticia, el
análisis de inversiones, etc.

Zonas de incidencia de la gestión financiera:

Estratégicas:

● Evaluación de los escenarios del mercado local e internacional de los recursos financieros.
● Planificación de las necesidades financieras de la empresa a corto, mediano y largo plazo.
● Estrategias a seguir con las entidades financieras y bancarias
● Decisiones de: tomar créditos, colocar excedentes, préstamos
● Parámetros financieros

Evaluación de escenarios:

• Analizar los escenarios económicos, políticos, sociales, culturales, legales y alianzas.

• Tener en cuenta la globalización e internacionalización de los mercados.

Planificación de necesidades financieras:

• En el corto plazo para saber lo que se hace exigible en un año (pasivo) y lo que se hace líquido
en igual plazo.
• Decisiones de inversiones de capital, es la inmovilización de capital por un tiempo largo; y
decisiones acerca de la estructura financiera, cuánto propio y cuánto ajeno. Esto afecta la
rentabilidad y solvencia.

Definición de un adecuado uso de los recursos teniendo en cuenta los objetivos: se recibe dinero con el cual
se opera.

Estrategias por seguir con las entidades financieras y bancarias

• Instituciones reciben el dinero para luego largarlo a la circulación por medio de préstamos.

• Esta operatoria se lleva a cabo en el mercado financiero, el cual se divide en mercado

monetario: obligaciones de corto plazo; y mercado de capital: operaciones de largo plazo
(bonos) y capital social de aportación (acciones), escenario es la bolsa.

Características del Mercado Financiero:

• División entre financiación de capital de trabajo y proyectos de inversión

• Segmentación entre Banca Mayorista y Banca Minorista
• Operatoria a largo plazo si la economía lo permite

Decisiones de toma de créditos, préstamos y colocaciones de excedentes:

• Analizar los índices que permiten evaluar el desempeño y posición financiera de la empresa.

• Se puede evaluar comparando los índices de distintas empresas en un momento dado; o comparar la
 misma empresa a lo largo del tiempo.

Índices más utilizados:

• Liquidez: capacidad responder de la empresa a sus vencimientos en el corto plazo. Activo

circulante/Pasivo circulante
• Liquidez Inmediata: Activo circulante – Existencias/ Pasivo circulante
• Solvencia: capacidad de la empresa de atender los compromisos contraídos en cualquier momento.
Activo total neto/Deuda o Exigible total
• Endeudamiento: Cuán endeudada está la empresa: Pasivo/Fondos Propios
• Rentabilidad: se puede medir sobre las ventas; se puede determinar la rentabilidad sobre
inversiones, etc.

Parámetros financieros para la confección de la planificación estratégica

• Realizar la planificación de efectivo (presupuesto financiero) y planificación de utilidades (estados

de resultados y balance proyectado).
• La planificación operativa financiera surge de la estratégica.
• Incidencia Operativa
• El administrador debe tener claro lo que él puede controlar y encargarse de eso. Partida no
controlable: sueldos y cs.sociales.
• Variables controlables: Programación de pagos; financiamiento en el corto plazo; transacciones en
valores negociables; nivel de saldo de efectivo.
El administrador debe tener claros los objetivos de corto plazo y asegurar la financiación, de lo que se hará
responsable.

Organigrama

En las empresas medianas y grandes, la función administrativa se encuentra a cargo de un departamento

dirigido por el vicepresidente de Finanzas quien se encarga de analizar la información que le proporciona el
tesorero (desempeña tareas financieras) y el contralor (se ocupa de todas las cuestiones contables).

Tesorero: funcionario que se ocupa de la actividad financiera de la empresa, comprende la planificación

financiera, la percepción de fondos, la administración de efectivo, las decisiones de gastos de capital, el
manejo de créditos y la administración de la cartera de inversiones.

Contralor: funcionario responsable de la actividad contable de la empresa, que consiste en la administración

fiscal, el procesamiento de datos y la contabilidad de costos y general.

Las tareas del administrador son: coordinación, sincronización y la detección de las necesidades financieras
presentes y futuras de la organización para una maximización de la rentabilidad de la empresa.

Tareas y definiciones internas:

Finanzas operativas, planificación y previsiones:

Las previsiones financieras a corto plazo tienen un doble objetivo:

• La previsión de la tesorería.
• La planificación y el control financiero de las operaciones son tan importantes como los de
las inversiones en inmovilización, ambos tipos de actividades dan lugar a compromisos de
 inversión de fondos.

El plan operativo debe señalar no sólo los objetivos que se deben alcanzar, sino además las personas,
departamentos responsables de ello. La función financiera en la empresa consiste en utilizar en cada
momento las mejores fuentes de recursos y en tener colocados estos recursos en las inversiones más
adecuadas para cumplir los propios objetivos de la empresa.

Fondo de maniobra: representa el volumen de recursos a largo plazo que excede del inmovilizado neto. Las
necesidades operativas de fondos representan el volumen de fondos que, dado el funcionamiento operativo
de la empresa, han resuelto necesarios para sostener dichas operaciones.
La diferencia entre NOF y FM suele aclarar bastante bien si existen defectos de planificación o de
funcionamiento en la empresa.

Administración de RRHH

Objetivo: fortalecer las habilidades administrativas generales de los empleados y hacer que se comprometan
con su respectiva misión dentro de la firma.

Zonas de incidencia de la administración de personal:

Estratégica:
• Evaluación de escenarios del mercado local e internacional de los recursos humanos.
• Benchmarking de salarios y condiciones de contratación.
• Planificación de las necesidades de mano de obra.
• Definición de planes de carrera.
• Perfil del personal para asegurar los objetivos empresariales.
• Ubicación de la administración de recursos humanos en la estructura organizacional. • Relación con organismos
gubernamentales.
• Armado y mantenimiento del organigrama.
Operacionales, relaciones con el contexto:

• Selección de personal:
1) Surgimiento de la necesidad
2) Requerimiento de personal
3) Búsqueda de postulantes
4) Primera entrevista a los postulantes: la responsabilidad del primer contacto es el
departamento de recursos humanos
5) Entrevista de características profesionales: el sector solicitante la realiza,
6) Exámenes e informes: psicotécnicos, médicos pre laborales, etc.
7) Elección del postulante: el sector solicitante decidirá el candidato
8) Comunicación de la decisión: la administración de recursos humanos le notifica al postulante. 9) Operatoria de ingreso:
aspectos legales, sociales, etc.,
10) Monitoreo de adaptación: brinda la información necesaria.
– Análisis, interpretación y aplicación de la legislación laboral.
– Evaluación de las características del mercado laboral.
– Relación con consultoras: tercerización.
– Administración y liquidación de sueldos y jornales.
– Análisis y descripción de puestos.
– Remuneraciones y compensaciones.
– Incentivos y premios.
– Evaluación de desempeño.
– Capacitación y desarrollo de los empleados.

Relación de la función de recursos humanos con las demás secciones de la organización:

Finanzas: información del monto de pago de salarios, cargas sociales, despidos e indemnizaciones, pago de
préstamos al personal, adelantos, premios, etc.

Marketing: definición de los perfiles, la capacitación, experiencia y la trayectoria de la composición de las fuerzas de ventas.

Producción: perfiles de especialización técnica del personal.

Función producción

Responsable de la efectiva elaboración de lo que la empresa comercializará.

Insumos genéricos básicos que comparte el proceso de fabricación de un producto/servicio:

⎫ Tecnología
⎫ Recursos Humanos
⎫ Capital
⎫ Equipos
⎫ Información y otros.

Objetivos generales de la administración de operaciones:

¬ Cumplir fecha de entrega

¬ Respetar los costos
¬ Minimizar los conflictos con la organización
¬ Calidad de acuerdo a los estándares
¬ Respetar las condiciones del medioambiente

Zonas de incidencia de la administración de operaciones:

Las tareas pueden clasificarse según sean de carácter:

1) Estratégico

2) Operacional:

▪ Tareas que se desarrollan en estrecho contacto con el entorno.

▪ Las que son esencialmente internas.
1) Estratégico: diseño del producto, tecnología de equipamiento, localización de planta, capacidad de
planta, diseño del proceso, disposición equipamiento en planta, calidad.
2) Operacional:
● Abastecimiento, almacenes y expedición, tercerización.
● Planeamiento y control de producción, planeamiento y control de inventarios, mantenimiento,
servicios auxiliares de planta, manejo de materiales, higiene y seguridad industrial.

Estratégicas:

Diseño técnico del producto:

 La empresa centra su negocio en la satisfacción de necesidades de un mercado meta, para lo cual analiza su
capacidad como los recursos tecnológicos y humanos que el subsistema operativo posee o debe poseer para
dar respuesta a esa exigencia.
Definido el producto se debe diseñar.

Fases del proceso de diseño:

⎫ Generación de ideas
⎫ Evaluación y selección de ideas
⎫ Diseño y desarrollo del producto

Evaluación de alternativas de tecnología y equipamiento:

Las tecnologías pueden ser clasificadas en:

⎫ Básicas: son las utilizadas actualmente por la empresa.
⎫ Claves: son las que sostienen la posición competitiva de una empresa.
⎫ Emergentes: son las que se encuentran en la etapa de desarrollo y no han sido usadas aún.

Definición de la localización de planta:

• Es clave, una vez instalada una planta, difícilmente será cambiada de ubicación.
• Industrias primarias: se instalan donde está el recurso primario.
• Las demás industrias estudian dónde ubicarla.
• Analizan cuestiones económicas.

Herramientas usadas para el análisis de localización de la planta:

Metodología de los factores ponderados: valorar individualmente y luego obtener una ponderación
general.

Definición de la capacidad de la planta:

• Cantidad de productos/servicios que una unidad productiva puede producir en una unidad de
tiempo definida.
• Una vez hecha tanto el excedente como el defecto afectarán negativamente al funcionamiento. • El
factor fundamental en la determinación de la capacidad operativa es el pronóstico del volumen de
comercialización de la empresa para un lapso determinado.

Las capacidades de una planta son diferentes:

• Capacidad de diseño: la capacidad a la cual se espera que produzca una planta o instalación.
• Capacidad real: lo producido, después de todos los imprevistos.
• Capacidad máxima: volumen que lograría la planta en 24 hs de producción por día, todos
llos días del año.
• Capacidad pico: volumen máximo de producción alcanzable en un período corto.

Diseño técnico del proceso:

Cada sistema operativo es único, los productos o servicios, sus tratamientos comerciales, la capacidad de la
planta, su localización, los recursos humanos disponibles, las necesidades de capital, etc., son algunos de los
factores que condicionan el diseño del proceso productivo.
Tipos básicos de procesos:

o Por proyecto (unitaria): consiste en una serie de pasos separados, generalmente dirigidos a la
 fabricación de un artículo único.
o Por lotes: Es discontinua y se vincula, en general, a una amplia variedad de productos y a la
obtención de volúmenes relativamente pequeños de cada uno de ellos.
o Línea de producción: resigna flexibilidad, acotando posibles variaciones sobre el producto
final, en pos de un mayor volumen de producción, permitiendo costos unitarios menores
que en una producción por lotes.
o Producción continua: es especialmente apta para la obtención de grandes volúmenes . La
materia prima ingresa al proceso productivo y lo recorre sin interrupciones.

• Otra clasificación es la VAT (formas de la plantas, proceso ascendente): as plantas tipo ̈V ̈ se caracterizan
porque a partir de pocas materias primas se llega a un número mucho mayor de productos terminados. El
equipamiento utilizado suele ser de capital intensivo y especializado. Las plantas tipo ̈A ̈ a partir de una
gran cantidad de materias primas se llega a un número reducido de productos finales. Por último las de
tipo ¨T¨ se distinguen por ensamblar de muchas maneras diferentes partes y componentes similares.
Disposición del equipamiento en planta: layout: dónde se va a ubicar cada maquinaria, cada elemento en la
planta.

Tipología:

o Por posición fija: el elemento que se va a fabricar permanece estático, y hacia él van todos
los elementos (armado de un barco).
o Por producto: respetan la secuencia de fabricación. ( línea de lavado de autos ). ↔ Por
proceso: se agrupan por estaciones (estación de pintado ).
o Combinados: una parte de una y otra de otra.
o Híbrida: células de fabricación. Agrupación por proceso y dentro de ésta por producto.

Calidad

Dos dimensiones: hacia fuera(cumplir con el cliente) y hacia adentro (vinculada con las acciones de la
empresa).

• Evolucionó hasta abarcar a todas las operaciones de la organización.

• TQM

Operacionales Externas

Abastecimiento: el sector de compras es el encargado de adquirir de terceros los bienes y servicios que la
empresa necesita para cumplir con sus actividades.

• Relación con proveedores.

• Tiene una componente estratégica que es establecer una alianza, búsqueda de un nuevo
proveedor.
• La selección depende de varios factores: precio, calidad, plazos de entrega, lejanía, confiabilidad, etc.

Almacenes y expedición:

Almacenes: acopiar materias primas para su posterior uso en fábrica.

Expedición: recibe el producto terminado y lo almacena.

Tercerización: transferir a terceras partes ajenas a la empresa, tareas que normalmente hace la empresa. Se
hace por reducción de costos operativos y de personal, y la empresa se centra en lo importante.
 Operacionales Internas
Planificación y control de producción:

• Sigue al plan estratégico elaborado en un punto anterior.

• Es mucho más desarrollado y preciso, el estratégico da lineamientos.

Planificación y control de inventarios:

• Saber qué mantengo y qué cantidad, para siempre estar abastecido y teniendo en cuenta los
costos.
• Por qué es necesario mantener a veces inventarios y qué consecuencias puede traer.
Herramientas para la planificación de inventarios:

⎫ MRP (Materials Requirements Planning): sistema informatizado para gestionar el stock de

fabricación y la programación de la producción fundamentalmente en industrias de
montaje y, MRP II incluye técnicas de planificación de capacidad y gestión de talleres.
⎫ Kanban: el proceso retira del anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el
momento que las precisa, informando de sus nuevos requerimientos mediante una
tarjeta.
⎫ JIT: concepto estratégico global, impacta en el área comercial, diseño de productos,
personal, estrategia y funciones de la organización.
⎫ Kaizen (mejoramiento continuo local) algunos de sus elementos:
▪ Smed: reducción de los tiempos de preparación y fabricación.
▪ Shojinka: aprovechamiento de ideas y sugerencias de los trabajadores
▪ Jidoka: control autónomo de defectos
▪ Andon: control visual prescindiendo de papeles
▪ Poka Yoke: sistema a prueba de errores.

Mantenimiento:

• Función necesaria para la óptima producción.

• Se establecen paradas programadas, para evitar los costos de no mantenimiento.
• Se clasifican en:
▪ Preventivo: en forma previa a que se produzca la falla.
▪ Predictivo: se recaba información técnica , sobre la base de los estudios previos puede
predecirse el momento de una posible rotura o falla.
▪ Correctivo: puede ser programable o de emergencia.
Servicios auxiliares de planta:

Abastecen a la planta para su normal funcionamiento.

Manejo de materiales:

• Se refiere al transporte de MP, prod. semielaborados y terminados.

• Generan costos que no agregan valor
• Se usan pallets, brazos mecánicos, etc. Para manipular, estandarizar procesos y bajar costos.

Higiene y seguridad industrial:

• Relacionado con la salud de los trabajadores.

• Contempla condiciones físicas y ambientales, reguladas por ley.
 Marketing

Proceso social y gerencial por el que los individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean creando e
intercambiando productos y valor con otros.

Sus tareas principales son el análisis, la planificación, la implementación y las relaciones con los clientes.
Requisitos del éxito competitivo

El propósito de un negocio es crear y mantener un cliente.

Las empresas a lo largo del tiempo, variaron su postura frente a los mercados:

• Orientación hacia la producción: los consumidores comprarán los productos que se encuentran
ampliamente disponibles en el mercado y que tengan bajo costo.
• Orientación hacia la venta, consiste en que los consumidores sólo comprarán productos de la
empresa a partir de un esfuerzo agresivo de ventas y promoción.
• La orientación hacia el producto: consiste en que los compradores se inclinarán por bienes de
calidad a precios razonables.

Estas tres orientaciones tienen en común que toman a la empresa como centro o punto de partida de su
accionar.

En el contexto actual, en el cual la oferta excede a la demanda, la orientación hacia el marketing se

transformó en el enfoque preponderante de las empresas que operan en mercados no monopólicos.

Este punto de vista plantea que:

• Ninguna empresa puede satisfacer a todos los consumidores.

• Su oferta debe basarse en las reales necesidades del consumidor ( orientación al consumidor ).
• El éxito de la empresa depende de los esfuerzos coordinados de todos sus miembros.

Ejecución de la función comercial con un enfoque de marketing supone el desarrollo de un proceso cuyas
principales fases son las siguientes:
1. Análisis del sistema comercial:
• El mercado y el entorno
• La demanda
• Segmentación del mercado
• Comportamiento del consumidor
• Comportamiento de compra de las organizaciones
• Sistema de informática e investigación comercial
2. Diseño de estrategias de marketing:
• Decisiones de 4p
3. Dirección del proceso de marketing:
• El programa comercial: análisis, planificación, organización y control de la estrategia
comercial
• Situaciones especiales
• Marketing industrial
• Marketing de servicios
• Marketing internacional
• Marketing no empresarial
Mercado potencial: la población que demuestra interés y posee el poder adquisitivo necesario. No obstante,sólo podrá
adquirir el producto una fracción menor que está conformada por los individuos que pueden acceder a los comercios que lo
venden, el mercado disponible.

El mercado disponible calificado concentra a la fracción de población que manifiesta interés, percibe
ingresos suficientes, posee acceso a puntos de venta y se encuentra legalmente habilitada para comprar el
producto que la empresa oferta.

El mercado disponible calificado incluye tanto a personas que ya son usuarias del producto o servicio
ofertado, como a consumidores que no utilizan actualmente el producto y podrían transformarse en
clientes. Esto conforma el mercado servido o por servir. Por último aquellas personas que forman parte del
mercado servido o sea que ya compran productos a la empresa, constituyen el mercado penetrado.

Análisis de la demanda:

Demanda: exteriorización de las necesidades y deseos del mercado y está condicionada por los recursos
disponibles del comprador y los estímulos recibidos.

Estimación de la demanda total de mercado: volumen que un grupo de consumidores definido compraría en
un área geográfica establecida, en un lapso determinado, en un ambiente de mercadotecnia puntual, en un
nivel y una mezcla de esfuerzo de comercialización claramente concentrados.

Matriz actitudinal de la demanda:

Representa la percepción del consumidor en relación con sus necesidades, en función de las características
actitudinales.

Segmentos actitudinales: se identifica un segmento de actitud función en relación con la necesidad y los
productos y un segundo segmento denominado de actitud suprafuncional, en donde se privilegian los
factores estéticos de estatus o intangibles, respecto de la necesidad y los productos.

Segmento de las especificaciones: se establece un segmento de altas especificaciones en relación con los
distintos productos, tanto los dirigidos a cubrir y atender necesidades funcionales como los
suprafuncionales, y un segundo segmento referido a bajas especificaciones.
Estados de la demanda:

• Demanda negativa: a una gran parte del mercado le disgusta el producto.

• Ausencia de la demanda: los consumidores meta no manifiestan interés al producto o servicio.
• Demanda latente: muchos consumidores comparten un fuerte deseo por algo que ningún otro
producto existente pueda satisfacer.
• Demanda decreciente: toda organización afrontará una demanda decreciente para uno o más
productos.
• Demanda irregular: muchas organizaciones poseen una demanda variable, que ocasiona problemas
de capacidad ociosa o de sobrecapacidad.
• Demanda plena: cuando está satisfecha con su volumen de negocios.
• Demanda excesiva: demanda que supera sus capacidades o deseos.
• Demanda de productos nocivos: estos productos dan lugar a esfuerzos organizados para desalentar el
consumo.

Segmentar: agrupar a los individuos en conjunto con características compartidas, de tal manera que exijan
un tratamiento operacional diferenciado y específico.

Posicionar: el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores, en relación con los productos
de la competencia.
 Variables Controlables: Son las que constituyen el marketing mix, las 4P.

Variables no controlables: el mercado, la competencia, el entorno general.

Requisitos y tareas básicas de la dirección comercial: esta área es responsable de la venta de aquello que
ofrece la organización pero también de percibir lo que el mercado necesita, cómo se comporta, lo que valor
cuando toma sus decisiones de compra, qué oferta realiza la competencia y cómo evoluciona en
general el entorno, para que la empresa pueda adaptarse permanentemente a él.

Investigación de mercados: búsqueda y análisis sistemático y objetivo de la información relevante para la

identificación y solución de cualquier problema en el campo del marketing.

Producto: Bien que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo.

Clasificación 1:

• Bienes de consumo duradero.

• Bienes de consumo destructivo.

Productos de consumo: para uso personal.

Conveniencia: con frecuencia, de inmediato y mínimo esfuerzo de comparación y
compra.

Compra: esfuerzo de comparación.

Especialidad: características únicas, esfuerzo de compra.

No buscado: no conocido, o no piensa comprar.

Productos industriales: para procesamiento posterior o utilizarse en un negocio.

Materiales y refacciones: materias primas, materiales componentes.

Bienes de capital: productos industriales.

Suministros y servicios.

Un producto es la suma de los siguientes componentes:

1. Producto genérico: ¨cosa ¨ básica.

2. Producto esperado: expectativas mínimas del cliente, incluye la entrega, las condiciones de
pago, la formación, etc.
3. Producto aumentado: oferta que supera las expectativas del cliente a lo que está
acostumbrado a recibir.
4. Producto potencial: todo aquello que tiene un potencial de atraer y mantener clientes.

El ciclo de vida del producto es el proceso desde el lanzamiento de un artículo hasta su desaparición.

Introducción: se distribuye inicialmente y está disponible en el mercado.

Utilidades Ventas Gastos

Crecimiento: crece la popularidad del producto.

Utilidades Costos promoción Costos unitarios

Madurez: El producto se asienta en el mercado. Es la etapa más dura. Filtro para mal insertados.
 Utilidades ⁼ Ventas

Decadencia: las ventajas de un producto empiezan a disminuir.

Utilidades Ventas

Estrategia de desarrollo de nuevos productos

Pueden ser por:

Adquisición.

Desarrollo de nuevos productos (utilizando actividades de desarrollo de la compañía).

Causas del fracaso de productos nuevos:

o El producto no satisface realmente una necesidad.

o El artículo no es percibido como un producto distinto.
o Existe una sobreestimación de la demanda.
o La estrategia comercial se encuentra mal diseñada.
o Existe una falta de experiencia o de conocimiento del sector o del mercado.

Criterios empresariales sobre los nuevos productos:

λ Debe haber suficiente demanda de mercado.

λ El negocio asociado al producto nuevo ha de estar en condiciones de satisfacer ciertos
criterios financieros básicos.
λ El producto debe ser compatible con las normas ambientales.
λ El producto debe articularse con la actual estructura de marketing de la compañía.

Factores que influyen en el momento de la fijación del precio:

• Marco legal.
• Mercado y competencia.
• Objetivos de la empresa.
• Múltiples partes interesadas.
• Interdependencia de la demanda de los productos ofertados.
• Interacción entre los instrumentos comerciales.
• Dificultad para determinar la respuesta de la demanda
• Costos y curva de experiencia del producto.
• Ciclo de vida del producto.

Canales de distribución

Relaciona la producción con el consumo.

Tareas: diseño y selección del canal de distribución, localización y dimensión de los puntos de venta,
dirección de las relaciones internas del canal.

Los distribuidores pueden ser mayoristas o minoristas.

Una gran red de distribución garantiza una amplia disponibilidad del producto, pero tiene asociado, en
general, un alto costo.

Promoción y Publicidad
 La promoción es fundamentalmente comunicación. Sus fines básicos son informar sobre la existencia del
producto y sus ventajas, persuadir al cliente potencial para que compre y recordar al cliente real la
permanencia del producto y el acierto de su adquisición.

Utiliza: la publicidad, la venta personal, relaciones públicas, promoción de ventas.

Fuerza de ventas

La dirección de ventas es la actividad del marketing responsable de la planificación, organización,

administración y control del sistema y del personal de ventas.
Funciones principales: el diseño e implementación de la estrategia y la dirección del equipo de ventas.

Pasos para el desarrollo de una comunicación eficaz:

• Emisor: es quien envía el mensaje al receptor.

• Codificación: es el proceso que consiste en darle forma simbólica al mensaje de tal manera
que sea comprensible para el receptor.
• Mensaje: está representado por el conjunto de símbolos organizados que el emisor
transmite.
• Medio: son los recursos de expresión mediante los que se transmite el mensaje desde el
emisor hacia el receptor.
• Decodificación: es el proceso mediante el cual el receptor asigna significado a los símbolos
transmitidos por el emisor.
• Receptor: es la persona que recibe el mensaje enviado por el emisor.
• Respuesta: reacciones del receptor después de haber sido expuesto al mensaje.
• Retroalimentación: parte de la respuesta del receptor que comunica el retorno al emisor. •
Ruido: es la ocurrencia de estática o distorsión inesperada durante el proceso de
comunicación que da lugar a que el receptor reciba un mensaje distinto del enviado.

Requisitos y tareas básicas de la dirección comercial:

Objetivo principal: identificar y satisfacer las necesidades de los consumidores. Para ello deberá llevar a cabo
actividades o fases fundamentales:

• Analizar las necesidades: implica también el estudio de los distintos segmentos del mercado y el
conocimiento de los productos de la competencia, de las fuerzas del entorno que influyen en los
comportamientos del mercado y los competidores, así como de la propia empresa.
• Planificar los objetivos por alcanzar y las acciones que se deben llevar a cabo para ello: determinar
los mercados específicos a los que se va dirigir la oferta y establecer los objetivos que se quieren
alcanzar, luego diseñar las acciones que necesariamente deben desarrollarse para conseguir los
objetivos de la empresa.
• Organizar los medios humanos y materiales para ejecutar las políticas previstas: desarrollar la
estructura interna, con medios humanos y materiales, que permita dirigir, coordinar las actividades
del marketing.
• Controlar el desarrollo del programa comercial: definir los mecanismos de información y evaluación
de los resultados obtenidos, que permitan comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos
previstos, para establecer en su caso las acciones correctivas correspondientes.

Marketing Internacional

Conjunto de actividades dirigidas a ofertar los productos a una pluralidad de naciones.

 Estrategias de marketing internacional:

• Diferenciada: implica el diseño de una estrategia de marketing distinta en cada uno de los países,
adaptada a sus características económicas, sociales, culturales y legales.
• Global: supone que todas esas diferencias no implican necesariamente la elaboración de una
estrategia particular en cada país, puesto que se considera que son mayores las similitudes que las
desigualdades.
Factores limitativos de la estandarización de las estrategias de marketing internacional: Características del mercado:

• Entorno físico – Clima – Condiciones de uso del producto – Tamaño del mercado
• Factores macroeconómicos – Nivel de ingresos – Capacidad técnica de los consumidores – Nivel de salarios – Especialización
de los canales de distribución – Motivación de compra.
• Factores culturales y sociales – Costumbres y tradiciones – Actitudes ante los productos extranjeros
– Actitudes hacia el crédito – Pautas de compra de los consumidores – Actitudes hacia la venta –
Simbolismo literal del lenguaje.

Condiciones de la industria

• Estadio del ciclo de vida del producto en cada país: – Grado de diferenciación de los productos. – Elasticidad de la demanda.
– Disponibilidad de los puntos de venta. – Necesidad de prospección de ventas. – Conocimiento y experiencia previa con el
producto.
• Competencia: – Nivel de calidad tecnológica de la competencia. – Precio de los productos sustitutos. – Costos locales –
Control de los canales por parte de los competidores – Equipo de ventas de los competidores – Mensajes y presupuesto
publicitarios.

Instituciones comerciales:

• Sistemas de distribución: – Márgenes habituales – Número y tipo de distribuidores disponibles - Desarrollo del autoservicio -
Existencia de marcas privadas.
• Medios y agencias de publicidad: – Disponibilidad y costos de los medios – Eficacia de las estrategias de tipo pull.

Restricciones legales: – Especificaciones y normas de los productos – Leyes de patentes y marcas – Aranceles de impuestos –
Leyes sobre la defensa de la competencia – Regulación de las formas de venta – Legislación laboral.

Empresas de acuerdo a su participación mundial

Organizaciones domésticas: operan en un solo país.

Organizaciones internacionales: poseen su sede en un solo país pero realizan transacciones internacionales de manera
continua y compran o venden productos o servicios en otros países.

Corporaciones multinacionales: realizan sus operaciones en dos o más países simultáneamente, pero su sede está localizada
en uno de ellos desde donde se administran y controlan las operaciones del resto. Toma de decisiones centralizadas.

Organizaciones transnacionales: realiza sus operaciones en varios países simultáneamente , pero ha descentralizado la toma
de decisiones.

Organizaciones llamadas sin fronteras: surgen con el propósito de aumentar la eficacia de las estructuras administrativas.

Empresa familiar: El hecho de que una flia. determinada admita que controla su empresa.
Ventajas:

o Fortaleza
o Historia común
o Mejor comunicación
o Preferencias parecidas
o Sacrificio o compromiso alto.

Desventajas:
o Cosas de familia pueden obstaculizar las relaciones de negocios
o Difícil ejercer autoridad ante parientes
o Confusión de papeles
o Presiones de trabajo influyen en familia
¿A qué se atribuye el éxito de las empresas familiares?

• La introducción de un excelente sistema de perfeccionamiento de la dirección

• La formación de los miembros de la familia. en los derechos y responsabilidades de los propietarios

• El trato justo y leal a los empleados, que normalmente suele ser pagado con la misma moneda •
El fuerte sentido de responsabilidad social
• El interés en ofrecer calidad, puesto que el buen nombre de la familia depende del
producto/servicio
• La rápida adopción de decisiones, puesto que todos saben dónde reside el poder
• La adopción de una perspectiva estratégica a largo plazo
• La conservación del espíritu innovador y emprendedor, que es la clave del éxito futuro.

Problemas de las empresas familiares

• La vida de las empresas familiares es, en general, corta.

• Incapacidad de encontrar capital para crecer sin diluir la participación de la flia.
• Incapacidad de equilibrar óptimamente la necesidad de liquidez de la familia y la necesidad de
efectivo de la empresa
• Deficiente planificación patrimonial
• Falta de voluntad por parte de la generación anterior para “renunciar” a la propiedad y a la
dirección en el momento oportuno
• Incapacidad de retener y atraer a los sucesores competentes y motivados pertenecientes a la filia.
• Rivalidad desenfrenada entre hermanos para la sucesión
• Incapacidad de retener y atraer a los ejecutivos competentes y motivados no pertenecientes a la
flia
• Asignación óptima de funciones entre los distintos órganos de gobierno.

¿Cómo elegir un sucesor?

• Se puede crear una norma fija.

• Seleccionar el mejor candidato del grupo.
• Convocar a alguien que no sea miembro de la familia.
• Es muy difícil el proceso de sucesión dentro de la empresa.

La empresa naciente: El concepto de negocio:

• Producto: ¿ qué necesidad quiero satisfacer?

• Mercado: ¿ a qué clientes o segmento me dirijo?
 • Tecnologías: ¿ de qué modo hacerlo?

Definido el concepto empresarial es clave la formación de la red en la cual se desenvolverá y trabajará el

emprendedor( socios, gobiernos, clientes, consultores, proveedores, bancos, asesores, competidores, etc. ).

Empresas .com: aquellas que realizan transacciones a través de Internet. En un principio se utilizó sólo como
medio de información, luego surge el e-commerce. Luego se dan los e-business implican utilizar la
tecnología de Internet para hacer más eficientes todas las actividades que realizan las organizaciones.

Ventajas:

• Medio de comunicación masivo y personal a la vez.

• Permite el marketing directo uno a uno.
• Rapidez en la comunicación.
• Alcance a cualquier parte del mundo.
• Comunicación las 24 horas, todos los días.
• Confiabilidad de la información a través de los mecanismos de seguridad.
• La retroalimentación es inmediata.

Desventajas:

• Menos comunicación personal. Requiere educar tanto a empleados como a clientes.

• Continua actualización e inversión en tecnología.

• Poca aceptación y confiabilidad de los consumidores finales.
• Fuerte competencia.
• Servicio post venta complicado y costoso
Principales modelos de negocios:

1) Venta de bienes y servicios: venta a través de internet.

2) Sitios de contenido y proveedores de servicios: información y servicios de tema específico.

3) Portales: contenido y servicios.

4) Intercambio de consumidores: mercado de intercambio de información o productos.

5) Proveedores de servicios de internet: dan servicios de internet.