MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y GERENCIA – POSGRADO EN ADMINISTRACIÓN

UDELAR – FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA: POLÍTICA Y ESTRATEGIA EMPRESARIA

ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN ESTRATÉGICA1

INDICE 1

1. ESTILOS O TIPOS DE ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN 3

1.1. Administración Reactiva vs. Proactiva
1.2. Administración Burocrática.
1.3. Administración o Gestión por Objetivos (APO)
1.4. Administración o Gestión Estratégica.

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 4
2.1. Planificación
2.2. Planificación estratégica
2.3. Planificación operativa
2.4. Planificación estratégica y Administración o Gestión Estratégica.
2.5. Plan estratégico
2.6. Planes operativos
2.7. Presupuesto
2.8. Etapas del proceso de planificación estratégica.

3. ESTRATEGIA 8
3.1. Concepto genérico
3.2. Estrategia competitiva
3.2.1. Posicionamiento mercadológico
3.2.2. Posicionamiento socio comunitario y ambiental
3.2.3. Alineamiento organizacional
3.2.4. Retos y desafíos
3.3. Estrategia y táctica

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ENTORNO E INTORNO ORGANIZACIONAL 11

4.1. Entorno organizacional
4.2. Ambiente interno (“intorno”)

5. MARCO EXISTENCIAL 14

1
Jorge Xavier, Profesor Titular – Departamento de Administración - Documento elaborado a
partir de los aportes del Prof. José A. Pini, para su uso en el estudio de los temas aquí tratados en el
ámbito del Centro de Posgrados de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración (UDELAR).
Se han realizado comentarios adicionales y aportes tendientes a un mayor desarrollo y comprensión, a
partir de las fuentes indicadas en cada caso.

1
 5.1. Negocio
5.1.1. Concepto
5.1.2. Mapa del negocio
5.1.3. Unidad de Negocio
5.2. Misión
5.3. Visión
5.4. Principios y Valores
5.5. Socialización del Marco Existencial

6. MATRICES FODA 18
5.1. Matrices de análisis de la importancia de las F.O.D.A.’s
5.2. Matriz FODA de alternativas estratégicas

7. EL DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL 18

Anexo - Diferencias entre estrategia y táctica 22

Anexo – Variables típicas del análisis PEST (Ambiente externo) 23
Anexo – Análisis y definición del perfil estratégico interno 24

Jorge Xavier
Profesor Titular
Departamento de Ciencias de la Administración

VERSIÓN: mayo/2015

2
1. ESTILOS O TIPOS DE ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN 2

Los estilos hacen referencia a la forma en que predominantemente actúan las personas que
dirigen. Los tipos hacen referencia a la cultura organizacional predominante (valores, hábitos,
usos, costumbres) predominantes, resultante de la combinación de los estilos de quienes
dirigen, en especial de las cúpulas organizacionales.

1.1. Administración Reactiva vs. Proactiva

Reactiva

• No piensa, no planifica, reacciona, improvisa.

• No gestiona. Es gestionada. Actúa por reacción ante la actuación de otros o por efecto
de un hecho o situación cualquiera.
• Desordenada; confunde
• Se trabaja mucho; se logra poco

Proactiva

• Se esfuerza por gestionar en forma planificada

• Impulsa la acción. Evita ser impulsada.
• Fija prioridades y las monitorea
• Trata de ordenarse y ordenar

1.2. Administración burocrática

Administración caracterizada por (Pffefer 2001):

• Importancia de las tradiciones como argumento utilizado para resolver problemas, sin
necesidad de recurrir al análisis puntual y objetivo (Aquí siempre se hizo así)
• Reconocimiento de la antigüedad en la organización como una fuente de prestigio y
privilegios laborales
• Mecanismos de defensa socialmente construidos contra la competencia por el acceso
desde el exterior a cargos de conducción.
• Bajo espíritu de innovación
• Predominio de un carácter incremental de las conductas, en el sentido que cambiar
sólo se comprende como incorporar algo a lo ya existente
• Valoración de las formas por encima de la sustancia de las misiones de la organización
(sus fines; su razón de ser) y sus logros. Los medios se convierten en fines.

2
Dada la variedad de profesiones que asisten a los cursos de posgrado en estrategia y gestión de
organizaciones, la asignatura se inicia con el análisis de un glosario básico de términos técnicos a utilizar
en su desarrollo. Este material constituye una síntesis parcial de conceptos a profundizar y ampliar en
clase. Su lectura previa ayuda a comprender los temas a analizar. Sin ella dicha comprensión puede
dificultarse.

3
1.3. Administración o Gestión por objetivos (APO)

• Preocupada por logros o resultados.

• Caracterizada por un esfuerzo metódico y perseverante para resistir las respuestas
reactivas, así como evitar que la rutina atrape a la gestión directiva o gerencial.
• Fija prioridades y focaliza una parte sustancial de los esfuerzos en las cosas
importantes, mediante la definición, seguimiento y evaluación de objetivos, programas
y plazos de ejecución.
• Reacción 1960’s frente a inercia organismos burocráticos.

1.4. Administración o Gestión estratégica

Estilo Gerencial basado en la A.P.O.(mismos conceptos) con mentalidad orientada al mercado

y/o la sociedad, que procura la creación de valor para sus principales grupos de interés
(clientes o usuarios, personal, accionistas, comunidad, etc.) y una posición o ventaja
competitiva sustentable 3.

Proceso por el cual una organización se esfuerza por tener clara su Misión, por construir una
Visión compartida de su futuro y por definir y ejecutar una estrategia a mediano o largo plazo,
que le permita transitar hacia su Visión y sus objetivos y metas intermedias, en condiciones de
sustentabilidad y legitimación social.

Proceso a través del cual una organización procura diferenciarse de sus competidores
mediante una mejor satisfacción de las necesidades de sus clientes, usuarios o ciudadanos y
una gestión eficiente y eficaz.

“La vida es aquello que te va sucediendo mientras te empeñas en seguir tus planes”
John Lennon

2. PLANIFICACION ESTRATÉGICA

2.1. Planificación

Proceso orientado a formular un plan como medio o instrumento para alcanzar objetivos o
metas 4. Plan general, metódicamente organizado para obtener un objetivo determinado, tal
como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación
científica, el funcionamiento de una industria, etc.

3
Ventaja competitiva sustentable = Resultado de una oferta de productos o servicios que logra ser
preferida frente a la de los competidores y que no es nada fácil ser copiada con éxito. Estas ofertas
están generalmente basadas en la construcción propietaria de activos intangibles de alto valor; marcas
y/o reputaciones consolidadas, innovaciones y patentes, etc.
4
Si bien hay autores que lo utilizan en forma inversa, el significado asignado más frecuentemente es que
las metas son etapas intermedias en el proceso de logro de un objetivo que las comprende.

4
Plan: Producto o primer resultado de un proceso de planificación estratégica. Documento en el
que sumariamente se especifica el camino y los recursos requeridos para realizar una obra o
alcanzar un objetivo. Modelo sistematizado de una actuación pública o privada, que se elabora
anticipadamente para dirigirla y encauzarla.

2.2. Planificación estratégica

Proceso por el cual se concibe y proyecta un futuro aspirado, así como las formas y los medios
para alcanzarlo, todo ello en un contexto de eventuales incertidumbres e intereses
conflictivos.

Proceso a través del cual una organización y/o una unidad organizacional formulan una
estrategia y un plan estratégico.

2.3. Planificación operativa

Proceso a través del cual se instrumenta un plan operativo que tiene como finalidad cumplir
con las directivas, proyectos y objetivos de la estrategia y del plan estratégico de la empresa u
organización.

2.4. Planificación estratégica y Administración o Gestión estratégica

La primera es el punto de partida de la segunda. En cualquier tipo de administración, la

planificación es necesaria o aconsejable, pero de poco o nada sirve si no se ejecuta bien o si
simplemente no se ejecuta. Todo proceso de administración o gestión comprende a la
planificación, la ejecución, el monitoreo, la evaluación y la retroacción o retroalimentación.

2.5. Plan estratégico

La planificación estratégica es un proceso con varias etapas (ver 2.8). El plan estratégico
es un documento que recoge en forma sintética lo analizado y acordado durante el mismo.
Comprende las conclusiones de la reflexión, las directrices, los proyectos y los objetivos
estratégicos. Es el producto final del proceso de planificación estratégica que precede y orienta
a la planificación operativa. Sin él la gestión operativa puede transformarse en una mera
sumatoria de objetivos sectoriales sin rumbo ni coherencia institucional.

El mismo surge de definir como continuar con el futuro de la empresa u organización mediante
la potenciación de las fortalezas y oportunidades y la minimización o eliminación de las
debilidades y amenazas (enfoque predominantemente situacional), o de la fuerza de cambio
que genera una visión diferente acerca de lo que debe ser la organización y el negocio del
futuro, acompañada de la disposición a crear ese futuro (enfoque predominantemente
prospectivo).

2.6. Planes operativos

Son los que realizan las diferentes unidades o servicios para definir su contribución a la
ejecución de la estrategia y al logro de los objetivos estratégicos. Implica la desagregación de
los objetivos estratégicos en objetivos tributarios o alimentadores (concepto de árbol
estratégico) que sustenten o apoyen su logro.

5
Un plan estratégico que no preste la debida atención a la formulación y ejecución de los
planes operativos, y como consecuencia de ello a su evaluación y retroacción, probablemente
condicione o afecte severamente el logro de los objetivos institucionales (concepto de
desorden autosustentable).

Los planes operativos deben estar expresados en forma finalista (resultado esperado en
cantidad, calidad, tiempo y eventualmente costo u otras variables), acompañados de un
cronograma, de la definición de los responsables de las actividades y proyectos y de los
recursos asignados.

2.7. Presupuesto

Es la cuantificación financiera y económica del plan estratégico y sus planes operativos. Se

manifiesta en el presupuesto de resultados económicos y los presupuestos financieros de
inversiones y de ingresos y egresos que emergen de las áreas fines o sustantivas (investigación,
diseño y producción, comercialización, etc.) y de las áreas medios o de apoyo (logística,
marketing, distribución, servicios post-ventas, finanzas, recursos humanos, etc.)

Es los presupuestos se tiende a separar los fondos para actividades o proyectos estratégicos
de los recursos para actividades operativas de rutina, tanto para realizar un cálculo más
preciso, como para monitorear mejor la faz estratégica del plan.

2.8. Etapas del proceso de planificación estratégica

Si bien hay diferentes modelos según el enfoque de la planificación (situacional o prospectivo),

por ahora nos centraremos en uno de ellos basado en el enfoque situacional.

2.8.1.- Explicitación, ratificación o ajuste del Marco existencial (ver punto 4)

Cuando no se cuenta con este instrumento, en algunos casos es necesario cubrir primero esta
etapa. En otros puede ser mejor comenzar por la reflexión y discurrir sobre el marco
existencial una vez más avanzadas las otras etapas.

2.8.2.- Reflexión y diagnóstico estratégico. En esta etapa se recopila información relevante

sobre el entorno y el “intorno” de la empresa u organización; se analiza y reflexiona sobre la
misma y su importancia relativa y en base a ella se redacta un informe con el diagnóstico de la
situación actual y sus perspectivas.

De la calidad de esta etapa y en particular de la fase de recopilación y reflexión, depende la

calidad de todo el resto del proceso y de la propia estrategia 5.

En la etapa de la reflexión se recopila y analiza información para obtener un diagnóstico, pero

no se toman decisiones. Éstas son adoptadas en la fase 3 de formulación de la estrategia y del
plan estratégico.

5
Todo diagnóstico de situación depende de la calidad de la información recopilada y de la calidad de la
reflexión que con ella se realice. Si éstas son malas o de baja calidad, seguramente lo serán las
conclusiones y por ende las recomendaciones y los resultados.

6
2.8.3.- Formulación del plan estratégico

Partiendo del informe sobre la reflexión estratégica y el diagnóstico de situación, se pasa a la

etapa de formulación de la estrategia y del plan estratégico, compuesta de los siguientes
pasos:

• Identificación de los temas y alternativas estratégicas

• Valoración de los temas y de las alternativas a fin de identificar los que son
medulares o más importantes para focalizar la atención en ellos.
• Acordar una primera aproximación a los objetivos, las directrices, las
iniciativas y los proyectos estratégicos en materia de: a) posicionamiento de
mercado, b) posicionamiento socio-comunitario, y c) alineamiento
organizacional.
• Analizar costo/beneficio financiero y socio-político de las iniciativas más
complejas y/o más costosas.
• Completar el cálculo del presupuesto 6
• Ratificar o ajustar la primera aproximación a los objetivos, las directrices, las
iniciativas y los proyectos estratégicos.
• Redactar, aprobar y socializar el plan estratégico.

2.8.4. Formulación del plan operativo

En esta fase la gerencias operativas sustantivas y de apoyo deben formular sus propios
objetivos e iniciativas, bajo el marco orientador y regulador de los objetivos, directrices y
proyectos del plan estratégico. Dichos planes deben ser sometidos al Comité Estratégico y a la
Dirección superior para su consideración y aprobación.

2.8.5. De la Planificación a la Ejecución: La Gestión estratégica y Operativa y su monitoreo.

Es ésta la etapa más difícil de la gestión. Diseñar un plan es relativamente fácil frente a lo que
habitualmente significa su ejecución. Es ésta la parte más difícil y en las que fracasa la mayoría
de las empresas.

2.8.6. De la ejecución a la evaluación y a la retroacción

La ejecución y su monitoreo son etapas necesarias pero no suficientes. Una cosa es el

monitoreo y el control y otra la evaluación y la retroacción. En la administración pública por
ejemplo, hay abundancia de controles, no siempre útiles, no tanto de monitoreo y muy poco
de evaluaciones y de medidas o acciones destinadas a aprender de la propia experiencia y
tratar de mejorar. Algo similar pasa en el ámbito privado. Sin evaluación y retroacción se
desaprovecha una magnífica oportunidad de aprender y tratar de mejorar. Los indicadores de
gestión y los estándares productivos juegan un rol protagónico en esta fase.

6
Por lo general se adelanta este estudio en etapas anteriores en base a cálculos estimados sujetos a
confirmación.

7
3. ESTRATEGIA

3.1. Concepto genérico

Conjunto de directrices o pautas e iniciativas que indican como transitar desde el presente
hacia el futuro aspirado. Las directrices son instrucciones o normas generales para la ejecución
de algo, son decisiones u orientaciones “marco”, que sirven de guía para la toma de las
decisiones tácticas y operativas de mercado o de apoyo interno.

3.2. La estrategia competitiva

Conjunto de decisiones y acciones por las que la empresa se esfuerza por distinguirse en forma
positiva de sus competidores, empleando sus puntos fuertes para lograr una mejores
satisfacción de las necesidades de sus clientes. (Kenichi Ohmae – Mentalidad estratégica –
1990) – Foco en la competencia.

Conjunto de directrices de mercado y de operación, que procuran un posicionamiento basado

en una ventaja competitiva sustentable, mediante la realización de actividades diferentes de
los competidores o de actividades iguales o similares realizadas en forma diferente y singular.
(Michael Porter: Harvard Business Review 1996 y “Ser Competitivo” Editorial Deusto - 2000).
Foco en la innovación y diferenciación.

Hamel y Prahalad: Análisis prospectivo y decisiones sobre el futuro a mediano y largo plazo,
orientadas a adelantarse a los competidores, creando nuevos mercados y alta tasa de
participación en ellos (Compitiendo por el futuro - Editorial Espasa Calpe / Ariel 1996). Foco:
innovación “dura” – Creación del negocio del futuro, largo plazo.

Andrews afirma que la estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y
las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de forma que definan en qué clase

8
de negocio la empresa está o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser. (Andrews,
K. - El concepto de estrategia de la empresa – EUNSA, Pamplona, 1977). Foco: objetivos,
planes, campo de actividad, misión y visión.

La estrategia competitiva comprende: 1) el posicionamiento mercadológico, 2) el

posicionamiento socio-comunitario y ambiental (Responsabilidad Social), 3) el alineamiento
organizacional y 4) los retos o desafíos del período.

3.2.1. El posicionamiento mercadológico

Está integrado por los objetivos de mercado7 y la estrategia que seguirá la organización para
alcanzarlos. Comprende:

• La elección de los segmentos de mercado8 y de clientes que la empresa u

organización tiene la intención de atender y servir. ¿A quién(es)?
• La forma de competir y diferenciarse en ellos. La propuesta u oferta de valor
para el cliente o ciudadano9. ¿Qué y Cómo?
• Los objetivos de ventas, de participación en el mercado, de resultados e
impactos y de imagen que se aspira a lograr. ¿Cuánto?
• De existir, las acciones de apalancamiento externo (alianzas estratégicas; con
quiénes) que pudieran ser útiles a los fines perseguidos.
• Las directrices, iniciativas o proyectos que deberán ser encarados para lograr
el posicionamiento aspirado.

3.2.2. El posicionamiento socio comunitario y ambiental.

Es la estrategia con los actores extra-mercado, que opera en apoyo del posicionamiento en el
mercado y asume un compromiso por colaborar en la mejora del entorno social y ambiental.
Comprende:

• La política de Responsabilidad Social (oferta de valor para la sociedad)

 La relación con las personas o grupos de interés compartido que pueden ser afectados
por la acción de la organización o que pueden afectar a ésta (“stakeholders”).
 La colaboración con la comunidad
 La protección del medio ambiente
• La comunicación con la sociedad y las acciones orientadas a promover o mantener la
legitimación social.
• Las directrices, iniciativas o proyectos que se propone encarar para lograr el
posicionamiento aspirado.

7
Conjunto de operaciones comerciales que afectan a un determinado sector de bienes o servicios.
Conjunto de clientes actuales o potenciales.
8
Cada uno de los grupos homogéneos diferenciados a los que se dirige la oferta de valor de una
empresa u organización
9
Valor es el grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar
bienestar o deleite. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero
o equivalente. Alcance de la significación o importancia para el cliente de una cosa, ya sea corporal o
espiritual, natural o artificial, real o abstracta.

9
 • Las acciones de apalancamiento externo (alianzas estratégicas) que pudieran ser útiles
a los fines perseguidos.

3.2.3. El alineamiento organizacional

La estrategia tiene sentido si es ejecutada. Para ello es necesario que la organización interna
esté alineada en apoyo a la misma. El alineamiento organizacional debiera comprender las
siguientes variables intra-organización:

• La adecuación de la estructura organizacional para servir de soporte al

posicionamiento mercadológico.
• La identificación de los procesos en los que la organización o la unidad organizacional
debe sobresalir para hacer llegar a los clientes la propuesta de valor en forma eficiente
y eficaz, así como generar o mantener la imagen aspirada.
• La especificación de la infraestructura tecnológica de soporte a utilizar
• La identificación de las capacidades o competencias individuales y colectivas de sus
recursos humanos para asegurar los procesos, los objetivos y la mejora continua.

Expresa las directrices, iniciativas o proyectos que debieran ser instrumentadas para lograr el
alineamiento primero y el encastre de alto nivel después.

Alineamiento y encastre organizacional: relaciones y diferencias.

El alineamiento organizacional forma parte de la estrategia y está compuesto por directrices y

proyectos. El encastre organizacional10 forma parte de la gestión operativa. Está compuesto
por el trabajo en equipo, métodos y procedimientos adecuados, compromiso e
involucramiento en los objetivos operativos, tecnología apropiada, etc. Con frecuencia ello se
logra a través de programas sostenidos de mejora continua, de calidad operativa y de atención
al cliente o usuario.

3.2.4. Los retos o desafíos

Identificación de los objetivos más relevantes de innovación o de mejora sustancial, que

indican la existencia de una estrategia desafiante, no conformista, siempre que sean tales. Los
retos o desafíos, para que sean tales, deben implicar un objetivo o empeño difícil de llevar a
cabo, y que por ello constituya un esfuerzo muy especial y un estímulo y un desafío para quien
o quienes lo afrontan.

3.3. Estrategia y Táctica

Las diferencias están claras en el ámbito militar. "Táctica es el empleo de las tropas en el
combate y estrategia es la teoría del empleo de los combates y las fuerzas para el fin de la

10
Efecto de ajustar varias partes diferentes de forma que operen como una sola. En el caso concreto de
la gestión estratégica, es el efecto de aplicar las directrices emanadas del alineamiento organizacional,
de manera que diferentes servicios y personas responsables por el logro de determinados objetivos,
logren operar como una sola unidad, en forma eficiente y eficaz.

10
guerra"11. No sucede lo mismo en el campo de la administración. En forma muy frecuente se
utiliza el término estrategia cuando se está hablando de tácticas.

“Una estrategia es la dirección del camino, mientras que la táctica es la inmediata aplicación
del caminar sorteando las dificultades y manteniendo la dirección correcta”. “La estrategia sin
táctica es el camino más lento para la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la
derrota”12. Las diferencias principales se detallan en anexo al final de este documento.

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ENTORNO E INTORNO ORGANIZACIONAL

4.1. El entorno organizacional hace referencia a la parte externa de la organización, es decir,

todo aquello que conforma el medio ambiente en que la misma se desempeña, sobre el cual la
organización tiene un poder de control limitado y a veces nulo. Está compuesto por dos
grandes ámbitos: el sector de actividad al cual pertenece la empresa, que es parte del entorno
específico, y el resto de las instituciones y actividades que conforman el medio ambiente o
entorno general.

Las empresas tienen grandes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se
enfrentan y prever tendencias a largo plazo, fundamentalmente por tres razones. La primera
es que no está muy claro qué es exactamente eso del “entorno”, ya que es un conjunto muy
amplio de variables que la empresa no suele controlar. La segunda es la incertidumbre
introducida por el cambio continuo, y la tercera es nuestra incapacidad para entender
realmente lo que está pasando y la tendencia natural al continuismo.

La razón de ser de la organización se encuentra en su entorno o medio ambiente y no en su

interior (intorno). En el entorno hay amenazas en acecho o latentes así como oportunidades
manifiestas o latentes. En el intorno hay fortalezas y debilidades organizacionales.

Para un mejor análisis y una también mejor gestión del entorno, las variables que lo componen
se agrupan en entorno mercado y extra mercado. Las primeras operan por las reglas y la lógica
del mercado. Las interacciones son en general voluntarias, aunque no siempre y procuran
transacciones económicas e intercambio de bienes. Entre ellas se encuentran: clientes,
proveedores, competidores, inversores, instituciones financieras, mercado, productos
sustitutivos, imagen de la organización, etc. Las segundas operan por otras reglas y otras
lógicas. Las interacciones pueden ser voluntarias o involuntarias y generalmente procuran
otros fines que pueden afectar en forma directa e indirecta a la organización. Entre ellas
pueden citarse: entorno socio-económico, tecnológico, cultural, político, legal, internacional,
leyes, organismos públicos, grupos de interés corporativo, actores gremiales, sociales y
ambientales, etc.

Cruzando las cuatro tipologías de entorno, se conforma una matriz de entornos con cuatro
áreas (mercado específico; mercado general; extra-mercado específico; extra-mercado

11
Carl Von Clausewitz, 1831
12
Anónima. Se le atribuye a Sun Tsu – El arte de la guerra. Citado por R.Kaplan y D. Norton – The
Execution Premium- Edit Deusto. 2008

11
general), que facilita el ordenamiento y clasificación a las amenazas y oportunidades del
entorno (ver diapositiva del curso).

Para realizar un buen análisis externo se deben seguir cinco etapas clásicas:

 Comprender y valorar la naturaleza del entorno.

 El análisis del entorno general, que debe identificar los principales factores de
influencia del entorno sobre la organización.
 El análisis del entorno específico, que pretende identificar los factores clave para
competir en un sector.
 Identificar la posición competitiva de la empresa.
 Identificar las oportunidades sobre las que fundamentar la estrategia y las amenazas
que ésta debe superar.

Pero además, vivimos en un momento del tiempo en el que el cambio es la norma. Entre los
más importantes, podemos identificar:

 La globalización, que está obligando a muchas organizaciones a repensar sus

estrategias, aumentando la intensidad competitiva en muchos sectores, planteando
además nuevos riesgos: culturas distintas, legislaciones desconocidas, grandes riesgos
políticos, incertidumbres monetarias…
 Los cambios tecnológicos y digitalización impulsan el cambio radical, donde la
sociedad no es capaz de cambiar el ritmo que impone la tecnología.
 Los cambios sociales y demográficos: estructuras familiares, la incorporación de la
mujer al mundo laboral y los cambios en los roles de la pareja, el mercado “gay”, la
inmigración, el incremento en la expectativa de vida…
 La biotecnología (uso de procesos celulares y biomoleculares para resolver
determinados problemas o generar nuevos productos imposibles de obtener a través
de la síntesis química) y su impacto en la medicina, la agricultura, el medio ambiente.

Amenazas

Son innovaciones tecnológicas, cambios de tendencias, demandas insatisfechas de los clientes

y/o de la comunidad o sociedad, tendencias o problemas potenciales que, de mantenerse,
pueden perjudicar a la empresa u organización si ésta las ignora o no las encara en forma
adecuada. Puede constituir también una amenaza el deterioro en la imagen externa de la
organización, la existencia de pocos proveedores con alto poder de negociación, la entrada de
nuevos competidores, la aprobación de una ley que perjudica al sector al que pertenece la
organización y/o a ésta, etc.

Oportunidades

Son hechos o situaciones externas a la organización (demandas de la comunidad o

demanda insatisfecha de los consumidores que la organización o la empresa puede satisfacer,
cambios de tendencias en los hábitos y costumbres, competidores que salen del mercado
dejando espacios libres, innovaciones tecnológicas que nos posibilitan un mejor desempeño o
el ingreso a nuevos mercados, cambios en gustos y modas que nos pueden favorecer, nuevos

12
productos o servicios innovadores impulsados por nuestra organización, leyes que beneficios a
la organización, etc.) que, de ser correctamente aprovechadas, pueden fortalecer a la
organización en competitividad, en rentabilidad, en imagen.

Cuando una oportunidad se presenta en forma similar a todas las empresas u organizaciones
de un sector, su impacto está condicionado a la celeridad de la organización para llegar
primero y a su capacidad para diferenciarse del resto de sus competidores. Si quien la
aprovecha primero y mejor, es un competidor, puede transformarse en una amenaza. En
ambos casos (amenazas u oportunidades) la identificación debe ser selectiva (pocas, pero de
impacto).

A efectos de entender las fuerzas del entorno general, una herramienta importante es el
denominado Análisis PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos). Además
de la identificación de esos factores, resulta importante determinar el “perfil estratégico del
entorno”, valorando el comportamiento de cada uno de los elementos generadores de
cambios y tratando de identificar las consecuencias diferenciales. Aquellas consecuencias
positivas serán fuentes de oportunidades, en tanto las negativas serán fuentes de amenazas.

4.2. El ambiente interno -“intorno”- hace referencia a la parte interna de la organización: su

estructura organizacional, sus métodos y procedimientos, sus recursos, su gente, su
tecnología, sus interacciones con el entorno, sus conflictos, etc.

Los recursos son los activos de que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia
competitiva. Algunos aparecen en los estados contables (recursos tangibles) de las
organizaciones, pero otros no (recursos intangibles). Las capacidades son habilidades o
competencias organizativas que permiten desarrollar las actividades de la empresa a partir de
los recursos disponibles, están muy ligadas al capital humano y se apoyan en intangibles como
el conocimiento de las personas y de los equipos de trabajo.

“La tecnología no nos hace menos estúpidos; simplemente nos hace estúpidos de manera
más rápida”.
Ridderstrale y Nordström

Fortalezas Competitivas

Uno de los problemas más clásicos de la planificación estratégica es que se considera fortaleza
de la organización a todo aquello que “funciona bien”. Aquí se trata de identificar fortalezas
“competitivas”, es decir, aquellos factores o formas de ser y hacer que no poseen nuestros
competidores y que nos generan una ventaja competitiva o que, poseyéndola, la nuestra es
muy superior al punto de ser reconocida como tal por nuestros clientes o usuarios, e incluso
por la sociedad (Ejemplo: T.I.).

La Fortalezas Competitivas son generadas por variables o factores internos a la organización,

en los que ésta se distingue especialmente de las demás (ej. sistema informático integrado en
tiempo real y bases de datos corporativas, cultura organizacional de compromiso y superación;

13
calidad de excelencia en el producto o el servicio que brinda, recursos humanos capacitados y
comprometidos, etc.), y que nuestros competidores estarían dispuestos a pagar por tenerlos,
si fueran transables.

A través de estos factores, la organización tiene y mantiene o puede tener un posicionamiento

diferencial positivo frente a la comunidad o a su competencia. Si todos o la mayoría tienen con
alta calificación un mismo factor, deja ser una fortaleza competitiva o diferenciadora, pero
perderla puede transformarse en una debilidad competitiva.

“Los recursos más importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin
correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)”
Ridderstrale y Nordström

Debilidades Competitivas

Son carencias internas en el funcionamiento de la empresa u organización (factores similares

a los señalados), que afectan seriamente su competitividad y el logro de la misión y visión. Al
igual que en el caso de las fortalezas, es frecuente que la lista de debilidades competitivas sea
una larga lista de cosas a mejorar, pero que no necesariamente tienen una relación más o
menos directa con los objetivos de mercado o comunitarios.

Dado que todo puede ser perfectible, una larga lista sólo sirve para quitar el foco de atención
hacia los factores internos estratégicos o críticos para un buen funcionamiento organizacional.
“La matriz de tendencia / impacto” en la cadena de valor o de “tendencia/percepción por el
cliente” pueden ser una ayuda para su análisis y depuración.

El análisis funcional es la base para configurar el perfil estratégico interno de la empresa. Para
ello hay que identificar las variables clave de cuyo funcionamiento depende la organización
para hacer frente a sus retos. Se identifican las variables internas por área funcional
(Comercial, Producción, Financiera, Tecnológica, Recursos Humanos, Dirección y Organización)
y se establece una valoración, de tal manera que aquellas que reciban una evaluación positiva
representarán fortalezas, en tanto las que reciban una evaluación negativa serán debilidades.

5. MARCO EXISTENCIAL

Conjunto de conceptos e “ideas fuerza” razonablemente estables en el tiempo, que

constituyen un anclaje o marco conceptual dentro del cual debieran tomar forma la gestión
estratégica y la gestión operativa. El marco existencial está generalmente constituido por los
conceptos de Negocio, Misión, Visión y Principios o Valores.

5.1. Negocio

5.1.1. Concepto

Término originalmente proveniente de la actividad privada e identificado con el objetivo de

lucro, se ha extendido su utilización a otros ámbitos, con significado diferente. Es la definición

14
del campo de necesidades básicas humanas o sociales que una organización atiende o trata de
satisfacer, especificada por el segmento y/o nicho de producto(s) y de mercado(s) en la que
aquella se posiciona dentro del mapa del negocio. Ej.: Estamos en el negocio del transporte
(necesidad) de pasajeros de larga distancia (segmento) en clase ejecutiva (nicho).

Un definición estrecha centrada sólo en el producto o servicio y no en la necesidad básica que

el cliente busca satisfacer (estamos en el negocio del gas, o del ferrocarril, o de las
emergencias móviles o del tornillo) puede ser limitante para la percepción de los cambios que
afectan a nuestra actividad (nuestro negocio) o la percepción de las posibles sinergias o
amenazas (energía vs. gas; transporte vs. ferrocarril, salud vs emergencia móvil, adherencia vs.
tornillo). Una definición centrada sólo en la necesidad puede ser también demasiado genérica.
El mapa del negocio es un instrumento que ayuda a combinar lo genérico con lo específico en
la definición del negocio.

5.1.2. Mapa del Negocio

Matriz que, partiendo de la necesidad básica a satisfacer, cruza los productos o servicios
que satisfacen o podrían satisfacer esa necesidad, con los segmentos de clientes, reales o
potenciales, surgiendo así nichos mercado/producto.

Es útil para ganar en claridad respecto al posicionamiento de la empresa u organización dentro

del negocio básico. Ayuda asimismo a identificar sinergias u oportunidades inexploradas. Es
particularmente útil cuando una necesidad básica puede satisfacerse con diferentes productos
o servicios.

5.1.3. Unidad de Negocio

Cuando una empresa u organización, pública o privada, está diversificada y tiene más de una
oferta de productos o servicios, diferenciados entre sí por su tecnología productiva y por el
posicionamiento mercadológico requerido, conforman diferentes unidades de negocios.
Ejemplo: ANCAP con desempeño en diferentes negocios, Ministerio de Industria, Energía y
Minería, con facultades y responsabilidades que abarcan tres negocios muy diferentes

En estos casos, la reflexión y la formulación estratégicas debe realizarse a dos niveles: el

institucional (estrategia corporativa con directrices para cada negocio) y el de cada una de las
unidades de negocios. Ejemplo: ANCAP definiendo la macro estrategia de la empresa
(estrategia corporativa) y aprobando la de cada unidad de negocio.

En estas situaciones, la estrategia, en su variable de alineamiento organizacional, comprende

también la definición de la estructura organizacional interna, que debiera proporcionar de un
alto nivel de independencia táctica y operativa a las unidades, para que puedan ser realmente
responsables por la gestión de su negocio y evaluadas por sus resultados.

El concepto de Unidad de Negocio se utiliza también cuando la diferencia está radicada en una
sola de las dos variables mencionadas o en otras razones que posibilitan evaluar su
desempeño y la relación costo/beneficio. Ejemplo: Locales de Venta, Líneas de productos, etc.

15
5.2. Misión

¿Cuál es la esencia de lo que hacemos? Es una enunciación, por lo general breve y

comprensiva, que expresa la razón de ser de una organización o institución. La Misión indica el
“para qué” está la organización, cuál es su Finalidad última, su Propósito en el marco del
negocio en que actúa. Salvo un reposicionamiento muy grande, la Misión, si bien puede
evolucionar con el tiempo y tener ajustes en su expresión, normalmente no cambia ni en el
corto ni en el mediano plazo, ya que, por definición, se entiende que la misión o finalidad
esencial es algo estable en el tiempo, aunque no inmutable. Lo que sí cambian son las
estrategias, objetivos y metas que la organización elige y se auto impone para cumplir con su
Misión y alcanzar la Visión o Modelo aspirado.

5.3. Visión

“Ningún viento es favorable para el que no sabe dónde va”

Séneca

En el campo de la estrategia, la palabra Visión significa “ver” y “sentir” un futuro deseado y

deseable. Es un estado futuro aspirado, que motiva y guía los esfuerzos de la organización,
focalizándolos. Se vincula más a objetivos cualitativos de ser que cuantitativos de hacer (cómo
queremos ser percibidos por los principales grupos de interés; cómo queremos vernos
nosotros mismos en el futuro), aunque se reconoce que también puede reflejar objetivos de
hacer (alcanzar “xx” cantidad de clientes y “zz” de ventas dentro de 5 años).

Su texto debe ser conciso, comprensible para todos y desafiante. La Visión no es a corto plazo
sino a mediano y largo plazo. A medida que la organización se acerca a concretarla, debe ir
explicitando o definiendo otra que la siga proyectando hacia un nuevo futuro aspirado.

Algunas visiones son breves y fácilmente recordables; otras más desarrolladas, pueden operar
como modelo o propósito estratégico (Biblioteca Nacional Rca. Argentina), otras comprenden
a los principales “stakeholders” (Shopping Tres Cruces), además de la propia empresa, otras
adoptan la forma de un Credo (Johnson & Johnson).

Puede llegarse a su definición por un proceso situacional o prospectivo. El punto de partida del
primero es una apreciación de situación respecto a las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades de la organización. La Visión que emerge, por lo general tiende a ser más
incremental (mejora) que rupturista (innovación), aunque no siempre sucede así.

El segundo (prospectivo) tiene su punto de partida en una imagen ideal a alcanzar, producto
de la visión del directivo y de su equipo, de un benchmarking basado en empresas u
organizaciones de primer nivel, o de la aplicación de técnicas de análisis prospectivo. En este
acercamiento, la apreciación de la situación actual se realiza en una segunda etapa para definir
el tránsito del presente hacia la imagen de la visión, no mejorando lo existente, sino
transformándolo en forma sustantiva. Por lo general es un enfoque más rupturista o
innovador.

16
 General Electric: “Imagination at Work”

“Imagination at Work” es el nuevo eslogan que ofrecerá cobertura global a todas las áreas
operativas de General Electric y en el cual se resume la visión y misión de la compañía.

General Electric desarrolla y fabrica productos orientados a mejorar la calidad de vida en

varias áreas, entre ellas, los motores de aviones más poderosos del mundo, generadores de
energía, servicios financieros, aplicación de imágenes a la medicina, plásticos y las
ampliamente conocidas líneas marrón y blanca. La innovación permanente se refleja en la
amplia gama de productos de Línea Blanca ofrecidos a nivel mundial.

Con el nuevo eslogan, “Imagination at Work”, General Electric le da continuidad a lo que ya

es una tradición: la creación de lemas exitosos que resumen en pocas palabras la esencia de
una compañía. Ejemplo de lo señalado son algunos de los eslóganes que precedieron al
actual: “Web ring good things to life”, “Progress is our most important product”, “Live
better electrically”, todos ellos reflejo de ideas transformadas en tecnología, que “Hacen
del mundo un sitio mejor” (eslogan de 1930).

Socialización de la Visión del futuro: Visión compartida

Visión compartida es la que se genera cuando se logra que la visión explicitada por el liderazgo
de cúpula organizacional pase a la mente del personal, internalizándose. Cuando ello se logra
constituye una poderosa motivación y genera espíritu de cuerpo. Es también aquella visión
que se genera más por un proceso participativo emergente que por una definición de la
dirección. ´

5.4. Principios, valores

Es un conjunto de normas de contenido moral, ético y gestionario que guían o se aspira a que
guíen el comportamiento de la organización y de sus miembros, con respecto a sus clientes, a
la competencia, a sus productos o servicios, a sus recursos humanos, a sus accionistas, a la
sociedad. Constituyen un marco para la decisión y para la acción. Si se logran internalizar,
"tiñen" dicho comportamiento y sirven de referencia para comparar la relación ideal-real.

5.5. Socialización del Marco Existencial

Lo deseable es que esta generalización a toda la organización comprenda no solo la visión,

sino también los demás componentes del marco existencial. Si ello se logra, el nivel de
cohesión y compromiso aumentará.

Cuando estos análisis se realizan por primera vez sin apropiada asistencia técnica, la discusión
y la búsqueda de acuerdos sobre estas definiciones es un proceso a veces difícil de completar
en forma adecuada, pero de gran valor clarificador de ideas generalmente confusas o incluso
en contraposición (cada uno tiene una “película” distinta en su cabeza sobre estos conceptos),

17
por no auto haberse efectuado la Dirección las preguntas apropiadas acerca de los conceptos
antes mencionados o por no haberlos discutido en profundidad.

Una vez consensuados las mismas definiciones de estos conceptos en las diferentes mentes
directivas y gerenciales, y debidamente socializados al interior de la organización (visión
compartida), generalmente se transforman en un importante factor de coherencia
institucional.

6. MATRICES F.O.D.A.

6.1. Matrices de análisis de la importancia de las FODA’s

Es uno de los instrumentos que se pueden utilizar en la etapa de reflexión estratégica y que
ayuda a apreciar la importancia relativa de cada una de las Amenazas y Oportunidades,
ponderando mediante probabilidades subjetivas el peso relativo de dos variables (Probabilidad
de ocurrencia e Impacto), así como de las Fortalezas y Debilidades, siendo las variables en este
caso: “Tendencia a crecer/decrecer” e “Impacto en la cadena de valor de la empresa y del
cliente”.

6.2. Matriz FODA de alternativas estratégicas, basada en situaciones y sinergia de situaciones.

Se utilizan en la etapa de toma de decisiones post diagnóstico, para comenzar a esbozar la

estrategia a seguir. Resume y sintetiza las Fortalezas/C, Oportunidades, Debilidades/C y
Amenazas de más importancia. Facilita la identificación de la presencia o ausencia de sinergias
entre las 4 variables, así como la profundización de las más críticas o valiosas.

A través de ambas matrices, si son correctamente aplicadas, se produce una decantación o

filtro de la cantidad de los casos de situaciones FODA, evitando o acotando la diversificación
poco productiva de iniciativas de escaso valor estratégico y generando una mayor
concentración en las más competitivas y críticas o valiosas. La ausencia de estos u otros
instrumentos de priorización, generalmente lleva a una mera sumatoria de muchos objetivos
dispersos, lo cual no cumple con los requisitos de una estrategia eficaz.

7. EL DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL13

A partir del estudio de países líderes en el comercio internacional, Porter identificó cuatro
factores de éxito para la ventaja de las naciones, que se conocen como “Diamante de Porter”.
En sus conclusiones, expresa que exitesn razones para explicar por qué determinados países y
sectores de actividad dentro de esos países, son más competitivos que otros. El modelo
desarrollado plantea que el país de origen de una empresa, en cierta forma determina su
capacidad para alcanzar ventajas competitivas a nivel global. ¿Cuáles son esos cuatro factores?

13
Michael Porter – La Ventaja Competitiva de las Naciones – Vergara (1991)

18
  Condiciones de los factores de producción. Señala que la existencia de
determinados factores productivos, permite explicar la base de la ventaja
competitiva a nivel nacional.
 Características de la demanda. Las condiciones de la demanda nacional, son la
base de las características de las ventajas de una organización.
 Sectores relacionados, Industrias de soporte o auxiliares. Expresa que un sector
de actividad exitoso, puede crear ventajas para otras industrias relacionadas o
auxiliares.
 Estrategia empresarial, Estructura y Rivalidad. La base de la ventaja competitiva
puede explicarse por el contexto determinado por la estrategia de la empresa, la
estructura competitiva y la rivalidad en diferentes países.

Su principal conclusión es que las empresas de éxito en el mercado internacional, antes han
alcanzado una clara ventaja competitiva en sus mercados locales.

El diamante de Porter

Estrategia empresarial,
Estructura y Rivalidad

Condiciones de los Características de la

factores de producción demanda nacional

Sectores relacionados,
Industrias de soporte o
auxiliares

19
Veamos en un poco más de detalle, estos factores de éxito.

 Condiciones de los factores de producción.

A los clásicos factores de producción –tierra, trabajo y capital- ya sobre fines del siglo XX se
sumó un factor relevante para el éxito y la competitividad de las naciones: el conocimiento y el
talento. El acceso a recursos humanos calificados se ha transformado en un factor
determinante, al extremo que los países exitosos han promovido el desarrollo de
conocimiento y talentos, enfocados en aquellos sectores que desean promover. En el siguiente
gráfico, Bueno Campos14 expone la evolución de la importancia de los diferentes factores de
producción, a lo largo de la historia.

Evolución de los factores de producción

CAPITAL

ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO

Y EL TALENTO

TRABAJO CONOCIMIENTO

ERA AGRÍCOLA

TIERRA

14
Eduardo Bueno Campos (1999) – La Gestión del Conocimiento en la Nueva Economía. Reproducido
por Juan Carrión Maroto en “Estrategia. De la visión a la acción” - (ESIC, 2007).

20
  Características de la demanda nacional

Se relaciona con los requisitos que plantean los consumidores, que explican la necesidad de
innovar y mejorar constantemente, promoviendo mejoras y generando el desarrollo de
capacidades competitivas, que pueden ser trasladadas a otros países a través del comercio
internacional. En definitiva, no es posible desarrollar sólidas capacidades competitivas a nivel
internacional, sin un contexto nacional que promueva la generación de ventajas a nivel de los
países.

 Sectores relacionados, Industrias de soporte o auxiliares

Los proveedores “competitivos” en determinados sectores de actividad, agregan eficiencia y

valor a la cadena de producción, lo que puede reducir costos y promover ventajas para una
determinada industria. Ello permite además la generación de alianzas y el intercambio de
conocimientos mediante relaciones de beneficio múltiple, generando “clusters” o cúmulos de
empresas que facilitan el desarrollo de condiciones competitivas a nivel internacional.

 Estrategia empresarial, estructura y rivalidad

Los clientes exigentes y los proveedores eficientes, suelen generar alta rivalidad entre
competidores, que redunda en la eficiencia de todo un sector de actividad, a través del
incentivo a la innovación y la mejora continua. Ello presiona además a la salida al exterior,
ofreciendo oportunidades de crecimiento y competencia a nivel global.

21
ANEXO – DIFERENCIAS ENTRE ESTRATEGIA Y TÁCTICA

1. Nivel de gestión: La estrategia se desarrolla al nivel más elevado de Dirección y

Gerencia superior, mientras que la táctica se emplea y relaciona con los niveles de
gestión gerencial y de mandos medios.
2. Personal implicado en la formulación: La estrategia la formula la dirección y la gerencia
superior y su personal de apoyo. El número de personas implicadas es
comparativamente bajo por oposición a la formulación de las tácticas, en cuyo proceso
participan un número más elevado de gerentes, mandos medios y personal operativo,
pues ellas hacen referencia a la acción cotidiana y de corto plazo.
3. Incertidumbre: La incertidumbre es, generalmente, mucho mayor en la formulación y
aplicación de la estrategia que a la hora de decidir y luego conocer los resultados de
las decisiones tácticas.
4. Naturaleza de los problemas: Los problemas estratégicos, generalmente no están
estructurados, mientras que los problemas tácticos si lo están o lo están más.
5. Necesidad de información: La formulación de una estrategia a menudo se basa en la
información generada fuera de la organización, mientras que la información táctica
necesita, en cambio, descansar más en datos generados internamente.
6. Horizontes temporales: Las estrategias miran a periodos de tiempos extensos (3 a 5, 5
a 10 y a veces más). Las tácticas cubren una duración más breve y son más uniformes
en todas las fases del programa de funcionamiento.
7. Referencia: La estrategia es original en el sentido de que es la fuente del origen del
desarrollo de las tácticas, mientras que éstas se formula a partir de las estrategias. Una
o más tácticas desacertadas no corregidas o cambiadas a tiempo puede(n) hacer
fracasar toda una estrategia. A su vez una acción que es táctica en determinado
momento, que luego se repite en forma exitosa en el tiempo, puede transformarse en
una estrategia (Concepto de estrategia emergente).
8. Detalle: Las estrategias son generalmente amplias y tienen menos detalles que las
tácticas.
9. Facilidad de evaluación: Por lo general, es más fácil evaluar la efectividad y eficiencia
de una táctica que de una estrategia.
10. Importancia: Las estrategias conceptualmente son de vital importancia para una
organización. Un acierto o un error generan efectos a mediano y largo plazo. Las
tácticas tienen menos peso relativo, en el sentido que, por referirse a plazos más
breves, su eventual desajuste puede ser corregido sin comprometer la estrategia. Ello
sin perjuicio de lo expresado en el numeral 7.

22
ANEXO - VARIABLES TÍPICAS DEL ANÁLISIS PEST (AMBIENTE EXTERNO)
Dimensión político/legal
 Reformas legales
 Legislación para discapacitados
 Desregulación sectorial
 Nivel del salario mínimo
 Situación política
 Situación económica
 Política fiscal
 Funcionamiento de los partidos
políticos
Dimensión económica
 Tasas de crecimiento
económico
 Inflación
 Tipos de interés
 Nivel de empleo/desempleo
 Balanza de pagos
 Nivel de productividad
 Mercado de capitales
 Recursos energéticos
 Política industrial
 Política económica (monetaria,
fiscal)
 Disponibilidad y distribución de
recursos
Dimensión tecnológica
 Nivel de uso de internet
 Desarrollo de ingeniería genética
 Comunicaciones inalámbricas
 Política de Innovación y Desarrollo
 Nivel de conocimientos científicos y
tecnológicos
 Madurez de las tecnologías actuales
 Disponibilidad de nuevas tecnologías
 Capacidad de innovación
Dimensión sociocultural
 Edad promedio de la población
 Niveles de riqueza
 Composición étnica
 Distribución geográfica de la población
 Disparidades en la distribución de la renta
 Número de mujeres en el mercado laboral
 Número de trabajadores temporales
 Valores y actitudes hacia la empresa
 Nivel de preocupación por el medio
ambiente
 Poder de los grupos sociales
 Conflictividad social
 Poder de los sindicatos
 Poder de la defensa del consumidor
 Nivel educativo de la población
 Pautas culturales
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ANEXO – ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO INTERNO

Área Comercial
 Cuota de mercado
 Características del producto
 Imagen de marca
 Fuerza de ventas
 Red de distribución
 Publicidad y promoción
Área Producción
 Estructura de costos
 Control de calidad
 Características de los procesos de producción
 Nivel de productividad
 Situación de bienes de uso y equipos de producción
Área Financiera
 Estructura financiera
 Costo de capital y financiamiento
 Rentabilidad de las inversiones
 Solvencia financiera
 Costos financieros
Área Tecnológica
 Tecnología disponible
 Esfuerzo en Investigación y Desarrollo
 Asimilación de tecnologías adquiridas
Área Recursos Humanos
 Sistema de incentivos
 Clima laboral
 Nivel de formación
 Nivel de participación e involucramiento
Área Dirección y Organización
 Estilo de dirección
 Estructura organizativa
 Sistemas de planificación y control
 Sistemas de información y toma de decisiones
 Cultura empresarial

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