Antología

HD

Habilidades
Gerenciales
Administración Estratégica
Introducción
• En el entorno dinámico de las organizaciones la dirección y el liderazgo
son fundamentales para la consecución de los objetivos, metas y
relaciones laborales. En esta dinámica, el responsable de dirigir una
organización, en cualquiera de los niveles estructurales tendrá
necesariamente que ser un líder, éste tendrá que señalar el qué, el
dónde, el cuándo y el cómo para cubrir las necesidades, y los objetivos
que se esperan de él en las situaciones de relación laboral, las
condiciones actuales de la organización y de la vida de nuestro país.

Boadai Grau.Joan. Psicología del trabajo + organizaciones + recursos humanos. PPU. España. 2005.p.178

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¿Qué es ser un gerente?
• Aburto Pineda (2011) en la tesis llamada “Habilidades directivas” define al gerente
como la persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario; se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están. Un gerente es un maestro, un
capacitador y un entrenador, es un reclutador, un empleador y un consejero. Es un líder
de su grupo y un seguidor y realizador de las políticas, planes y programas de la
compañía. Es un tomador de decisiones que acepta la responsabilidad por ellas y
enseña a otros el sutil arte de firmeza de carácter. Es un comunicador y un catalizador,
es un planeador, un organizador y un pronosticador. Es un conductor, un orquestador y
un manipulador diestro. Es un consolidador en la dirección y unión de esfuerzo de
muchos hacia el logro de metas comunes, es un compañero de equipo un árbitro y un
juez. El gerente es quien dice a la gente en términos específicos lo que debe hacer y les
aconseja de manera que den su mejor esfuerzo para el logro de los objetivos.

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¿Qué es ser un gerente?
• Según Peter Drucker (1957) establece este concepto
“la gerencia es el órgano específico y distintivo de
toda organización”, sirve como punto de partida
para que cada cual establezca oportunamente los
cambios necesarios a fin de que el funcionamiento
de la organización sea adecuado a las exigencias de
la realidad y en concordancia con los principios de la
gerencia moderna.
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¿Qué es ser un gerente?
• Según Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) gerencia es un
término difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo
refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo... 
• Según Crosby (1988) la gerencia es "el arte de hacer que las
cosas ocurran".

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¿Qué es ser un gerente?
• Smith (1995), define la gerencia como “es el
cargo que ocupa el director general (o
gerente) de la empresa, quien cumple con
distintas funciones: coordinar los recursos
internos, representar a la compañía frente a
terceros y controlar las metas y objetivos”.

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El Cargo Gerencial
• El cargo de un gerente debe basarse en una tarea cuya realización es indispensable para
alcanzar los objetivos de la empresa. El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa
reclama su existencia. Este debe tener su propia autoridad, responsabilidad, alcances y
proporciones gerenciales, ya que el directivo, es un individuo que asume la responsabilidad
de los resultados finales de la empresa y el cargo debe implicar siempre un desafío máximo,
resumir en sí mismo la responsabilidad y realizar la máxima contribución. El diseño de un
cargo debe partir de la tarea, pero también debe ser un diseño que pueda albergar a
personas de distintos temperamentos, hábitos, y pautas de comportamiento. Esta es una de
las razones principales por las cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y no estrechos.
Pues, un cargo debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar
en sus actividades satisfacción y realización, su propio modo y su método de trabajo.
• Quiroz Bastidas, D. M. Análisis de estilo gerencial e implementación de un modelo en "P&A
Soluciones Integradas S.A.". Colombia. 2006. P. 19.

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Concepto de Habilidades Gerenciales

• Madrigal (2006) nos dice que en el ámbito empresarial

se considera la habilidad de un administrador en función
de su capacidad y aptitud para dirigir una organización
hacia los objetivos previamente determinados. Guiar,
liderar, comunicar, dirigir, tomar decisiones, negociar y
solucionar conflictos son verbos que nombran acciones
de primera importancia en toda función directiva de
cualquier organización pública o privada.

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Modelos de Habilidades Gerenciales

• De acuerdo con Madrigal (2006), las habilidades que

el directivo debe dominar en primera instancia, son:
la comunicación, saber tomar decisiones y estar
consciente del riesgo que cada una conlleva, tener
creatividad para innovar, improvisar y planear, ser
un líder en cada proyecto o programa que
emprenda; saber administrar su tiempo y el de su
personal; trabajar en equipo y ser asertivo.
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Modelos de Habilidades Gerenciales
• Para Whetten y Cameron (2005) varias características definitivas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de otros tipos de características y prácticas directivas:
•  
• Primero, las habilidades directivas son conductuales. No son atributos de la personalidad ni tendencias estilísticas. Las habilidades directivas consisten en grupos
identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los
atributos que son puramente mentales o fijos de la personalidad. Mientras la gente con diversos estilos y personalidades puede aplicar las habilidades de manera diferente,
existe, no obstante, un grupo central de atributos observables en el desempeño eficaz de habilidades que son comunes en toda una variedad de diferencias individuales.
•  
• Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las prácticas
organizacionales como contratar selectivamente o actividades cognitivas como trascender el miedo, las habilidades pueden demostrarse, practicarse, mejorarse o frenarse
conscientemente por los propios individuos. Las habilidades ciertamente pueden implicar a otra gente y requieren trabajo cognoscitivo, pero son conductas que la gente
puede controlar por sí misma.
•  
• Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño puede mejorar. A diferencia del coeficiente intelectual y de ciertos atributos de la personalidad o del
temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de habilidades a través de
la práctica y la retroalimentación. Los individuos pueden progresar de menor a mayor competencia en las habilidades directivas.
• Cuarto, las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades no son conductas
simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender de combinaciones de las habilidades para
lograr los resultados deseados. Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los demás, puede requerirse habilidades como comunicación de apoyo, influencia,
facultamiento y autoconocimiento personal. Los directivos eficaces, en otras palabras, desarrollan una constelación de habilidades que se sobreponen y se apoyan unas en
otras y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones diversas.
•  
• Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas. Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de orientación suave y
humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas. No están orientadas ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente
hacia el individualismo y espíritu emprendedor. Es típica en los directivos más eficaces una variedad de habilidades directivas, y algunas de ellas parecen incompatibles.

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Modelos de Habilidades Gerenciales

• A criterio de los autores Whetten y Cameron, las habilidades directivas

esenciales son diez, organizadas en tres categorías:
• Aburto Pineda, H.I. Tesis “Habilidades directivas”. IPN, México. 2011. p. 6

Habilidades Directivas Esenciales

Whetten y Cameron
Personales Grupales Interpersonales
• Desarrollo de • Facultamiento y delegación • Manejo del conflicto
autoconocimiento • Dirección hacían el cambio • Motivación de los empleados
• Manejo del estrés positivo • Comunicación de apoyo
• Solucion analítica y creativa • Formación de equipos • Ganar poder e influencia
de problemas eficaces

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Modelos de Habilidades Gerenciales
• El investigador Robert L. Katz (1955) encontró que los gerentes necesitan tres
habilidades administrativas básicas. Las habilidades técnicas, conceptuales y
de trato personal.
•  
• Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencias en un campo
especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. Estas
habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración,
pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el
trabajo de la organización. Las habilidades de trato personal consisten en la
capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como Habilidades
Habilidades
conceptuales
técnicas
Habilidades de trato personal
en grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades
son cruciales. Los gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su
personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y
confianza. Estas habilidades también son importantes en todos los niveles de
la administración. Por último, las habilidades conceptuales son las que deben
poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y
complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización en
su totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que
ocupa en el entorno general. Estas habilidades son más importantes en los
niveles administrativos superiores.

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Modelos de Habilidades Gerenciales

• Peter Drucker (1954) propone las cinco

operaciones básicas de dirección. Un directivo
en primer lugar, fija objetivos; segundo, un
directivo organiza; después un directivo
motiva y comunica. El cuarto elemento básico
del trabajo directivo es la tarea de medición y
finalmente un directivo prepara personas.
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Valor Creativo
Autor Habilidades

Drucker (1954) Fija objetivos, organiza, motiva y comunica, tarea de medición y prepara personas.

Katz (1955) Habilidades técnicas, habilidades personales y habilidades conceptuales.

Personales: Solución analítica y creativa de problemas, manejo del estrés y desarrollo del autoconocimiento.
Interpersonales: Comunicación de apoyo, ganar poder e influencia, motivación de los empleados y manejo del
Whetten-Cameron (2005)
conflicto.
Grupales: Dirección hacia el cambio positivo, formación de equipos eficaces y facultamiento y delegación.

Comunicación, liderazgo, creatividad, toma de decisiones, equipos de trabajo, manejo de conflictos y

Madrigal (2006)
administración del tiempo.

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Comunicación
• La comunicación es el medio que unifica la actividad de las
organizaciones, asimismo. Alimenta insumos sociales a los sistemas
sociales, modifica la conducta para efectuar cambios y resulte productivo
el logro de las metas.
• La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las
organizaciones ya que es el medio que integra las funciones
administrativas, a partir de: a) establecer y divulgar objetivos, metas,
visión, b) elaborar planes, c) organizar los recursos materiales del factor
humano de forma eficiente, d) seleccionar, desarrollar a los miembros de
la organización, e) conducir, dirigir y crear un clima en el que los sujetos
deseen contribuir, así como, f) controlar el desempeño.

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Administración del tiempo
• Como se sabe, el tiempo como tal no es administrable, es una categoría del conocimiento como dice Emmile Kant, y en su
estructura es igual para todos; los años, meses, semanas, días, horas, minutos, por ello, todos disponemos del mismo recurso y
en las mismas condiciones, la diferencia
• está en la forma de organizarlo y aprovecharlo al máximo para lograr los mejores resultados en las diversas acciones que
realizamos durante el tiempo a considerar.
• El tiempo a dedicar a la vida laboral directiva en su complejidad es una tarea que comúnmente es tomado de la vida privada
del directivo. Si bien es cierto que dirigir una organización es una actividad compleja y que está sujeta a muchos cambios del
entorno, la organización y planificación de las actividades, así como la posibilidad de delegar funciones, son las herramientas
por excelencia que permitirían a un directivo, emplear tiempo a su favor.
• La dirección implica la habilidad de planear, organizar, adecuadamente las diferentes acciones que realizamos y elegir los
recursos y personas que se dedicaran a las diversas tareas para que su resultado sea positivo y de impacto. En esta relación, el
tiempo es uno de esos recursos y la capacidad de administrarnos en él determinará la eficiencia de las tareas asignadas.
• En ocasiones se genera sorpresa con una sensación de insatisfacción e incluso frustración porque no se alcanza a terminar las
diferentes acciones agendas, lo cual, lleva a una mala administración en el tiempo y es preciso aceptar que lo urgente le roba
tiempo a lo importante. Al dar cuenta de esto se puede reconocer que la planeación, organización y delegación no han sido lo
más adecuadas. En este mismo orden de acciones, se presentan las reuniones, las visitas de negocios y otros eventos no
programados, en los cuales, se es incluido al directivo sin avisar. En este sentido los directivos han de poner especial atención a
la relación tiempo- acciones.

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Motivación
• El comportamiento, especialmente el de los individuos dentro de las organizaciones, está orientado en gran parte hacia metas u objetivos. Esto origina una integración dentro del patrón de comportamiento, sin el cual la administración no tendría
sentido; pues si esta última consiste en ver que se hagan las cosas.
• Para el empleado de una organización, el incentivo o motivación personal más obvio que ésta le ofrece es el sueldo o salario. Es característica importante y peculiar de su relación con la organización el hecho de que a cambio de este aliciente, él
ofrece a aquélla no un servicio específico, sino su tiempo y su esfuerzo sin distinción alguna. Pone éstos a la disposición de quienes dirigen la organización para que los empleen como les convenga. La motivación es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, y en qué dirección se encauza la energía. Asimismo, es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación del factor que ocasiona, canaliza y sustenta la
conducta humana en un sentido comprometido y particular, para tener como resultado un desempeño eficiente.
• El proceso de motivación es considerado por los dirigentes para fomentar en los trabajadores el interés por desarrollar sus capacidades, tratando de evitar que el trabajador se encuentre en la apatía, el aburrimiento o la desmotivación. Así como,
relacionar las recompensas con el rendimiento, alentar a la participación, la colaboración y la retroalimentación. La motivación va a depender de los estilos de liderazgo y la dirección para diseñar condiciones en las cuales el personal se
desenvuelva sin inconvenientes.
• No todas las teorías motivacionales se basan en el concepto de la necesidad, pero éste es un punto de partida lógico en el estudio de la motivación, el proceso de motivación se compone de tres elementos: a) la necesidad, b) la conducta y c) el
objetivo, éste, no es un proceso lineal, sino circular es decir, la satisfacción de una necesidad no finaliza en el logro del objetivo, ya que a partir de ella se formulan nuevas necesidades las cuales inician el ciclo nuevamente.
• Los tres elementos de la motivación son:
• a) La necesidad, puede ser psíquica, social o física, es el estado interno de desequilibrio.
• b) La conducta es la expresión manifiesta de lo que un sujeto esta dispuesto a realizar para lograr un determinado objetivo.
• c) Los objetivos pueden ser múltiples y diversos. Cuando un sujeto logra sus objetivos presenta una conducta satisfecha, si no los logra habrá una frustración (Frustración, se entiende la tensión psicológica producida por un obstáculo o barrera
que impide la consecuencia de un objetivo.)
• H. Vroom Victor, y Deci L. Edgward. Motivación y alta dirección. Editorial Trillas, México, tercera
• reimpresión, julio 1990. pp20-21
• Solana, F. Ricardo. Administración de Orgaizaciones. Ediciones Interoceánicas D.A. Buenos Aires,
• 1999.p.203
• Stoner, James. Freeman, R.Edward y Gilbert Jr. Daniel R. Administración . McGraw-Hill 6ª.edición
• México. 2000.p.484
• Rodríguez Valencia Joaquín.Dirección Moderna De Organizaciones. THOMSON, México y América
• Central. 2005. p. 159
• Olivares. Orozco. Socorro. González García. Martín. Comportamiento Organizacional. Editorial Banca y
• Comercio, S. A. De C.V. México. 2000 p. 42
• Satisfacción es el resultado de una conducta que a cumplido las expectativas esperadas. En Rodríguez
• Valencia Joaquín.Dirección Moderna De Organizaciones. THOMSON, México y América Central. 2005.
• p.162
• Rodríguez Valencia Joaquín.Dirección Moderna De Organizaciones. THOMSON, México y América Central. 2005. p.162

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Delegación
• Dirigir es complejo ya que para obtener resultados se ha de organizar el trabajo de empleados y
colaboradores. Difícilmente se puede hacer todo el trabajo de una dirección, jefatura o sección,
tiene que distribuir las tareas y permitir que otro tome decisiones en cuanto a la tarea asignada,
con la finalidad de tener tiempo para realizar aquello que solo el directivo puede ejecutar.
• Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para tomar decisiones.
El propósito principal de la delegación es hacer posible la organización. Es claro que los
superiores no pueden delegar autoridad que no poseen y tampoco pueden delegar toda su
autoridad.
• El proceso de la delegación implica: a) determinar los resultados que se esperan, b) asignar
tareas, c) delegar autoridad para llevar a cabo las tareas, d) asignar responsabilidad derivada de
la ejecución de la tarea.
• Koontz. Harold. Etal. Elementos de Administración. McGRAW-HILL. 3ª . edición. México 2000.
p.282

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Evaluación
• La evaluación constituye una herramienta de dirección imprescindible en la
actividad administrativa. En esta relación la dirección busca siempre un fin
eminentemente práctico e impactante, a partir de obtener resultados, de
ahí, que pone en acción su habilidad de evaluación para conocer que tan
bien o mal está logrando sus propósitos y poder tomar las medidas
oportunas, ya sea para la retroalimentación, la reformulación o cambio de
acciones.
• La evaluación es considerada en esta investigación como una estrategia
que relaciona el comportamiento del sujeto con las estrategias de la
organización, para reconocer y determinar las dinámicas diversas en el
desarrollo de la tarea eficiente y asertiva en la organización.

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Liderazgo
• El liderazgo como ya se había mencionado es una habilidad que forma parte de la función de dirección. En una organización
formal, un director es el responsable de ejercer las funciones que integran la administración tales como, la planeación, la
organización, el control y la dirección. Siendo está última en la que la habilidad de liderazgo se requiere desarrollar con el
objeto de que emerja el líder a partir de aplicar el liderazgo.
• Ya que las actividades administrativas son como capullos latentes hasta que el líder estimula el poder de motivación en las
personas y las guía hacia el logro de las metas.
•  
• Es evidente que las formas de dirigir y liderar en la actualidad se integran y son diferentes a las que se dicen en forma
tradicional, es decir ya no únicamente se ordena y manda, sino además se convence, y participa con los otros.
•  
• La dirección y el liderazgo son diferentes y a la vez se integran, aún cuando en las definiciones sobre liderazgo no se aprecia
con claridad, se considera que Warren Bennis ha sido un autor que precisa a partir de considerar los roles de director y líder al
manifestar las diferencias entre estos (
• El liderazgo es el aspecto humano de la dirección, y se puede decir que la forma de ejercer dicho liderazgo es el estilo,42por su
parte dice Keith David es la habilidad para persuadir a otros a que busquen objetivos definidos con entusiasmo.
• Daft. Richard y Steers. Richard. Organizaciones. El comportamiento del individuuo y de los grupos
• humanos. Limusa. Grupo Noriega editores. México. 2ª. Edición. 2002. p.519

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Roles del director y líder
Dirección moderna de organizaciones. Thomson. México. 2006. Codina Jiménez Alexis. ¿Dirigir o liderar? Universidad de la Habana.
Cuba 2002

Director Líder
Administra Innova
Mantiene Desarrolla
Acepta la realidad Investiga
Se focaliza en sistemas y estructuras Se focaliza en las personas
Depende del control Inspira confianza
Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por qué
Hace correctamente las cosas Hace las cosas correctas con otros

2014 21
Importancia de las habilidades gerenciales

• El desarrollo de estas habilidades operará en el

desarrollo de una mejor toma de decisiones enfocadas
en el desarrollo del negocio, transmitir y comprometer a
cada colaborador para que los resultados se multipliquen
y se enfoquen en hacer una entrega óptima y eficiente
de todo lo que ocurra dentro y fuera de su negocio.
•
https://www.inadem.gob.mx/por_que_es_importante_q
ue_el_emprendedor_desarrolle_habilidades_gerenciales
.html

2014 22
Habilidades del gerente
• Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización.
• Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
• Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de decisiones y solución de problemas.
• Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
• Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos
de la organización.
• Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y
las posibles medidas correctivas.
• Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
• Facilita el trabajo de sus colaboradores y más que ejercer control les presta el apoyo necesario para que
puedan realizar eficientemente sus tareas.
• Delegar, tanto las funciones como el poder para tomar las decisiones, dando suficiente autonomía de acción a
sus colaboradores.
• Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.
• Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

2014 23
LA FIGURA DEL DIRECTIVO-LIDER

• La dirección es una función que implica a

todos los miembros de una organización
dotados de autoridad formal, y es
precisamente el hecho de ostentar autoridad
lo que diferencia la dirección del liderazgo

Valor Creativo 24
• Igualmente, para Warren Bennis (1985 en
Kennedy, C. 1994,30) "los directivos hacen las
cosas bien. Los líderes hacen lo que deben".

Valor Creativo 25
Capacidades en su estudio del liderazgo

• Gestión de la Atención atribuida a una visión

• Gestión del Significado (Comunicación).
• Gestión de la Confianza.
• Gestión de Sí Mismo.

Valor Creativo 26
• Siguiendo en esta línea, y desde un enfoque
cultural, para Schein (1988) la característica
definitoria del directivo-líder sería la
capacidad de crear la cultura empresarial y
de cambiarla en el momento pre- ciso.

Valor Creativo 27
• Schein propone una serie de cualidades que ha de
poseer el líder para trascender su propia cultura:
• Percepción y Visión:
• Motivación y Habilidad:
• Fuerza Emocional:
• Capacidad para cambiar las presunciones
culturales:
Valor Creativo 28
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

• Desde este modelo, se defiende el

denominado paradigma del Líder
Transaccional-Transformacional, donde se
considera al liderazgo como el reforzamiento
contingente a los seguidores -transaccional- o
el motor para el desarrollo de los seguidores -
transformacional- (Bass (1997).
Valor Creativo 29
• Crawford (1995, internet), señala las seis
características centrales de personalidad que
podríamos encontrar en estos líderes y que
fueron propuestas por Hackman y Johnson
(1991). Estas serían:

Valor Creativo 30
• Creativo
• Interactivo
• Visionario
• Empowering (investir de poder)
• Apasionado
• Ético

Valor Creativo 31
HOMBRE Z DE MASLOW
• Los estilos de liderazgo
• Los líderes X: individuos que aún no habían
alcanzado el nivel de las Necesidades de
Autorrealización.

Valor Creativo 32
• El líder Y: sería el directivo centrado en las
Necesidades de Autorrealización y que
Maslow rebautizó como autorrealizadores
"meramente sanos".

Valor Creativo 33
• El líder Z: serían los Líderes Trascendentes y
alcanzaban el nivel más allá del Y.

Valor Creativo 34
LA FILOSOFÍA DEL HOMBRE SUPERIOR

• Los primeros antecedentes del fenómeno hoy

denominado carisma lo encontramos en el concepto
de “genio” defendido durante el siglo XIX por Stuart
Mill en Inglaterra, y en Alemania por Friedrich
Nietzsche. Estos filósofos dedicaron parte de su obra
a ensalzar a aquellas personas “sobrenaturales” que
representaban la aspiración del resto de los
corrientes mortales.
Valor Creativo 35
El concepto de Genio de Stuart Mill

• Este individuo era diferente al resto de los

comunes hombres y mujeres.

Valor Creativo 36
El Super-hombre -Übermensch- de Friedrich Nietzsche

• Para Nietzsche, el amo - genio sería el superhombre que:

• Rebosa vitalidad.
• Posee "Voluntad de Poder": siente gran afecto por el mando.
• Trasciende los valores de su época.
• Domina a los débiles.
• Es un Guerrero.
• Es un Héroe que crea sus propias leyes.
• Tiene capacidad innata para el mando.
• Posee sentimientos más fuertes que el resto de personas.
Valor Creativo 37
La propuesta de Max Weber
• autor habla de dos formas de carisma
• El primero sería el Carisma Institucional y va
ligado a la autoridad que proporciona el lugar
jerárquico que se ocupa en una institución

Valor Creativo 38
Las características del Carisma genuino serían:

• Fuerza intensa que se opone a todas las rutinas de la

tradición, de las instituciones y las gestionadas
racionalmente.
• Es revolucionario y creativo.
• No tiene en cuenta la administración ordenada.
• Desprecia el intercambio y la ganancia económica.
• Posee "poder de mando".
• La "autoridad carismática" puede ser real o atribuida.

Valor Creativo 39
• Innata capacidad de mostrar emociones
fuertes.
• Disposición para contagiar entusiasmo y
vitalidad.
• Su peor adversario es la acción del mundo
burocrático.

Valor Creativo 40
LA PSICOLOGÍA DE LAS MASAS

• El líder de Le Bon y Tarde

• El individuo que llegue a líder debe ser una persona que:
• Raye la locura.
• Posea capacidad para afirmar, exagerar y no demostrar nada con
razonamientos.
• Debe estar fanáticamente obsesionado por su visión.
• Debe reflejar y encarnar los sentimientos irracionales de los
seguidores.
• Debe transformarse en objeto de imitación de la multitud.

Valor Creativo 41
ESTILOS DE LIDERAZGO DE SHRIVASTAVA Y NACHMAN

• Describen cuatro estilos a partir de siete

facetas que consideran sobresalientes para
comprender el liderazgo.

Valor Creativo 42
• Personificación del liderazgo: personalidad del
líder, coalición de varios individuos o rol
impersonal.
• Fuente de influencia: (Medios que utiliza)
• Unidad de análisis (Macro y Micro)
• Sistema de orientación: (Sistema cerrado y
abierto)
Valor Creativo 43
ESTILOS DE LIDERAZGO Y TIPO DE ESTRATEGIAS

Valor Creativo 44
RELACIONES ESTRATEGIA-LIDERAZGO DE HOFER

Valor Creativo 45
TEORÍA DEL PATH GOAL (CAMINOS DE META)

Valor Creativo 46
•Gracias!
Valor Creativo 47