UNIDAD 1:

LAS ORGANIZACIONES
ORGANIZACIÓN:

Una organización es un acuerdo deliberado de personas para poder llevar a cabo un propósito especifico (que individualmente no
lograrían realizar). Estas tienen como características:

 Tener un propósito definido

 Formadas por personas
 Tener una estructura deliberada

Según Bartoli: grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un objetivo determinado.

ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN:

Estos son:

 Misión
 Visión
 Objetivos
 Estrategia
 Personales
 Estructura
 Recursos tecnológicos, financieros e información
 Relación con el contexto (macro y micro)

Organización cambiante:

Las organizaciones con el tiempo sufrieron cambios

 Estable
 Inflexible
 Enfocada en empleos
 Trabajo definido por puestos de
trabajo
 Orientada hacia el individuo
 Orientada al mando
 Gerentes siempre tomas decisiones
 Orientada hacia reglas
 Días laborales definidos
 Relaciones jerárquicas
 Horarios específicos
 Dinámica
 Flexible
 Enfocada en las habilidades
 Trabajo definido en termino de tareas por
realizar
 Orientada al equipo
 Empleos temporales
 Empleados participan en las decisiones
 Orientada hacia el cliente
 Diversa fuerza de trabajo
 Días de trabajo sin límites de tiempo
 Relaciones laterales y de red
 Trabajo en cualquier lugar/hora

ADMNISITRACION
Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde las personas trabajando juntas en grupos logren alcanzar con eficiencia las
metas seleccionadas (Koontz-Weihrich). Esta es necesaria para:

 Organizaciones de cualquier tamaño (pequeñas-grandes)

 Todo tipo de organización (lucrativas-no lucrativas)
 Todas las áreas de las organizaciones (rrhh, mkt, contabilidad, etc)
  Todos los niveles de organización (inferiores-superiores)

Las funciones de la administración son: (ciclo continuo)

 Planeación: fija metas, establece estrategias, trazar planes especiales par coordinar actividades (formal/informal –
largo/corto plazo)
 Organización: determinar que, como y quien ( 2 factores; personas y el sistema de tomar decisiones)
 Dirección y coordinación: dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos
 Motivación: forma para que las personas subordinen sus objetivos particulares a los de la organización
 Liderazgo: conducta de una líder basada en credibilidad y confianza, aquellos que ajustan su estilo acorde a una
situación. El líder debe influir sobre las personas/grupos para lograr las metas colectivas. Proceso mediante el cual una
persona determina el objetivo de otras y logra que ellas se conduzcan juntas y las acompañen en esa dirección con
habilidad y compromiso)
 Decisiones estratégicas/administrativas/tácticas mejor alternativas para solución de un problema dentro de un marco de
racionalidad limitada con nuestras restricciones de tiempo, recursos y política de organización.
 Coordinación: armonizar distintas actividades de la organización
 Control: vigilar las actividades para asegurarse que se realizan como se planeo (proceso de control; 1° medición; 2°
comparación y 3° acción correctiva. Esta puede realizarte antes de la acción: preventivo – mientras se desarrolla la
acción: simultaneo – Con posterioridad a la acción: correctivo)

GERENTES:

Es quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas par que logres los objetivos de la organización. Ellos deben tener un
razonamiento reflexionado y una ejecución práctica. Hay 3 enfoques para describir que realizan:

 Funciones que realizan:

 Planeación: definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos, desarrollar planes para integrar y coordinar las
actividades.
 Organización: acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa
 Dirección: trabajar con personas y con ayuda de ellas cumplir con los objetivos
 Control: dar seguimiento, comparar y corregir el trabajo

 Roles que desempeñan: acciones/comportamientos que se esperan de ellos son

 Roles interpersonales: (representante/líder/enlace)
 Roles informativos (monito/difusor/portavoz)
 Roles decisorios (emprendedor/manejador de problemas/asignador de recursos/negociador)

 Habilidades que necesitan:

 Técnicas
 Humanas
 Conceptuales

La clasificación de los generantes es:

 Primera línea: individuos que dirigen el trabajo de los empleados que no ocupan una posición gerencial
 Nivel medio: aquellos que dirigen el trabajo de los gerentes de primera linea
 Nivel alto: responsables de tomar las decisiones de la empresa y establecer los planes y objetivos que afectan a toda la
organización

EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos “hacer las cosas bien”

Eficacia: lograr los objetivos de la organización “Hacer bien las cosas”

Eficiencia Eficacia

USO DE RECURSOS LOGRO DE OBJETIVOS

 Poco desperdicio Grandes logros

La administración se esfuerza por: desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) lograr objetivos difíciles (alta eficacia).

TIPOLOGIAS ESPECIALES DE EMPRESAS

 Empresas de bienestar
 Empresas familiares
 Responsabilidad social empresarial
 Ética y legitimidad en los negocios
 Empresas en red

TENDENCIA

Gerencia humanista, el propósito es influenciar a empresarios académicos, políticos y publico en general para redefinir el rol de
los negocios en una sociedad global.

LINEAMIENTOS

 Hacer bien las cosas y hacer el bien

 Poner a la gente en 1er lugar
 Obtener beneficios saludables
 Renunciar al objetivo único de maximizar ganancias
 Razón social incluye la promoción del beneficio social
 Ser una organización auto-sostenible
 No aplicar racionalidad del mercado si afecta beneficios sociales

Dimensiones

RESPETO

RESPONSAB
ILIDAD ÉTICA

EMPRESAS B
Misión: construir un ecosistema favorable para fortalecer empresas que utilizan la fuerza del mercado para dar solución a
problemas sociales y ambiéntales.

Se busca cambiar la visión clásica, donde la única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades. Al
operar la empresa en busca de los mejores intereses de los accionistas. Ahora se busca ir más allá de las utilidades para incluir
protección y mejorar el bienestar social. Las corporaciones nos son entidades independientes responsables únicamente con los
accionistas. Las empresas tienen la responsabilidad moral con la sociedad de participar en cuestiones sociales, legales y políticas.

Empresas hay diferentes ámbitos éticos:

  Personal
 Profesional
 Directivo

Las organizaciones desempeñan un papel en la sociedad, lo que los hace responsables de la implicancia de sus acciones.

OBLIGACIONES SOCIALES:

Obligación de un negocio de dar cumplimiento a sus obligaciones económicas y legales. Cumple sus O.S cuando cumple con sus
responsabilidades económicas y legales

SENSIBILIDAD SOCIAL

Capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se registran en las condiciones sociales. Es la capacidad de generar
respuestas a las demandas sociales en corto-mediano plazo, demostrando su grado de adaptabilidad frente a cambios acaecidos en
el contexto

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Obligación de un negocio, además de las que exigen la ley y la economía, de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para
la sociedad. Cumplir las metas que propicien el bien de la sociedad en el largo plazo, además de cumplir con las leyes y obtener
ganancias.

CONCIENCIA DE ASUNTOS SOCIALES:

Empresarios sociales, son individuos u organizaciones que buscan oportunidades para mejorar la sociedad mediante enfoques
prácticos, innovadores y sustentables. Quieren hacer del mundo un lugar mejor y eso enfocan sus esfuerzos.

LA ADMINISTRACIÓN VERDE

Reconocimiento del estrecho vínculo que existe entre las decisiones y las actividades de una organización y su efecto en el
entorno laboral.

LOS GERENTES ENFRENTAN PROBLEMAS DE ENTORNO AMBIENTAL COMO:

 Contaminación del aire, agua y suelo por desechos tóxicos

 Calentamiento global por las emisiones de gases de efecto invernadero
 Agotamiento de los recursos naturales

COMO SE VUELVEN VERDE LAS ORGANIZACIONES

 Enfoque legal: las empresas solo hacen lo que se les pide legalmente, obedeciendo las leyes, normas y reglamentos x
voluntad propia y sin dificultades.
 Enfoque de mercado: empresas responden a las preferencias de los clientes por productos amigables con el ambiente
 Enfoque de las partes interesadas: las empresas trabajan para cumplir las demandas ambientales de varias partes
interesadas: empleados-proveedores-comunidad
 Enfoque activista: buscan de manera activa formas de respetar y ser socialmente responsables.

NIVELES DE PARTICIPACIÓN INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS

 Organizaciones domesticas: operan en un solo país y generalmente los recursos necesarios los obtienen de un solo
país, lo mismo que sus ventas de bienes o servicios que se realizan en el mercado interno.
 Organizaciones internacionales: sede en un solo país, pero realizan transacciones internacionales de manera
sistemáticas y continua, y compra/vende productos/servicios en otros países.
 Corporaciones multinacionales: realiza operaciones en dos o mas países simultáneamente, pero esta localizada en un
país sede desde donde se administran y controlan las operaciones del resto.
 Corporaciones transnacionales: a diferencia de la anterior este tipo realiza sus operaciones en varios países
simultáneamente, pero ha descentralizado la toma de decisiones. Favoreciendo la adaptación
 Organización sin fronteras: organización mundial que pretende eliminar las barreras geográficas artificiales para que
pueda globalizarse completamente. Perspectiva geocéntrica.
Empresa familiar:

Empresa naciente:

Empresa virtual:

UNIDAD 2:
GENERACIONES EN LAS EMPRESAS

TRADICIONALISTAS:

Influenciados por patriotas, héroes, divas. En cuanto a su lugar aparecen por primera vez en proyección internacional. Eventos;
guerras mundiales y gran depresión. Tecnología; radio, cine.

Valores: aprender a vivir con poco, el ahorro es importante “guardar para invierno”, patriotismo, trabajo duro y fe en las
instituciones. Además de respeto por la autoridad, el deber antes que el placer y el honor.

Management: basado en el modelo militar de cadena de mando (jefes-subordinados)

Creen en la lógica y el retiro lo ven como una compensación bien recibida, lo esperan ansiosos.

BABY BOOMERS

Aquí ocurre una explosión demográfica, se generan cambios en todos los sectores de actividad. Los referentes son personas de
gran influencia/ideología. Producto de consumo y tv junto con series, publicidades, etc. Toman papel preponderante.

Tenían una economía de posguerra genera un contexto de construcción, optimismo y abundancia de puestos de trabajos. Boom de
los productos de consumo, altos niveles de educación. Hay un gran deseo de cambio, energía y optimismo.

Management: Es una generación que busca competir, generar cambios y liderar. Sienten que pueden ganar dinero y triunfar.
Buscan poder y participación, además el equilibrio vida laboral-personal aparece con problemas. En cuanto al retiro no piensan
hacerlo nunca, quieren seguir trabajando de una forma u otra, ser productivos.

GENERACIÓN X

Son pocos e incomprendidos. Tienen como referentes a Madonna, Jordan, Clinton, etc. Los objetos que destacan son la tv 24/7, el
cable, videojuegos y computadora. Aquí se triplican las tasas de divorcio, se pierde confianza en las instituciones y personas.
Comienza a tener mas fe en uno mismo que en los 3ros. Aparece la violencia, sida, drogas y destrucción del medio ambiente.

Management: Cambian buscando lo que prefieren, desconfían de las promesas, son independientes y autónomos. La calidad de
vida es “vivir como yo quiero”, los intereses se enfocaban en trabajar en lo que uno quiere, confiar en si mismos para un
autodesarrollo.

GENERACION Y

Son una especie de “nuevos Baby boomer” incomprendidos, sus lugares son los virtuales. Los objetos que destacan son el internet,
teléfonos celulares, mp3, playstation. Cuidadores del mundo. Son los hijos optimistas de Baby boomer pero pragmáticos.
Crecieron participando de las decisiones familiares, valoran la diversidad y son respetuosos ante las diferencias.

Management: buscan un contexto laboral que tenga diversidad a la que están acostumbrados, además buscan un espacio para
participar; quieren autonomía y poder de decidir. Justicia, solidaridad y ambiente de colaboración. Quieren una calidad de visa de
“vivir como quiero”.

GENERACIÓN Z

Estos son los nacidos posteriormente a los 2000, son llamados nativos digitales ya que desde su niñez existía el internet y el auge
de las tecnologías de la información. La ventaja es que no presentan un rechazo a la tecnología, pero esto se transforma en una
adicción también.
Ba b y bo o m e r

LOS EMPLEADOS = CLIENTES

 Cambio
 Innovación
 Nuevos valores
 Formas nuevas de trabajo
 Colaboración
 Tecnología
 Flexibilidad
 Compartir
 Amigos

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

 Administración antigua: Egipto y china – Venecianos

 Adam Smith: Riqueza de las naciones en 1776, planteaba ventajas de la división del trabajo (especialización laboral) para
aumentar la productividad de los trabajadores.
 Revolución industrial: poder de la maquina sustituyo el trabajo humano y creo grandes organizaciones que necesitaban
administración.

Principales enfoques de la administración:

 Clásico
 Cuantitativo
 Conductual
 Contemporáneo

Escuela de la administración científica:

Responde a las necesidades de la 2° revolución industrial. Hay un notable incremento de la actividad industrial acelerando en el
desarrollo de la tecnología. Avances en la industria pesada y en los procesos de manufactura en gran escala. Existen muchos
operarios mal pagados y con preparación elemental. Esta escuela se desarrolla principalmente en EEUU. Se aplica el
conocimiento científico a los procesos industriales (Taylor Gilbreth, Ford)

Taylor padre de la administración científica, publico “principios de la administración científica” 1911.

Teoría de la administración científica: uso de métodos científicos para definir “la mejor
forma” de realizar un trabajo. Se le asigna el trabajo a la persona correcta con herramienta y equipos adecuados. Tienen un
método estandarizado para realizar el trabajo y proporcionan un incentivo económico al trabajador.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR:

1- Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para reemplazar el antiguo método de la regla del
dedo pulgar.
2- Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador
3- Coopere efusivamente con los empleadores para asegurarse de que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios
de la ciencia que ha desarrollado.
4- Divida el trabajo y responsabilidades de forma casi equitativa entre la administración y trabajadores. La administración
realiza todo el trabajo para que el que esta mejor capacitado.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA HERMANOS GILBRETH:

Enfocados en aumentar la productividad de los trabajadores mediante la reducción de movimientos inútiles.

Desarrollaron el micrononometro para cronometrar los movimientos de los trabajadores y optimizar el desempeño.

 En la actualidad los generantes utilizan la administración científica para los estudios de tiempos y movimientos para
aumentar la productividad, contratan a los empleados mas calificados y diseñan sistemas de incentivos basados en
resultados.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN:

Henry Fayol Frances, creía que la práctica de la administración era algo diferente a las otras funciones de la organización.
Además, desarrollo principios de administración que se aplicaban a todas las situaciones de una organización.

Funciones en el ámbito de la empresa:

 Técnicas (producción, transformación, fabricación)

 Comerciales (compras ventas)
 Financieras (captación y administración capital)
 Contables (inventarios, balances, costos y estadísticas)
 Seguridad (protección de personas y bienes)
 Administrativas (previsión, organización, conducción, coordinación y control)

ESTRUCTURARALISTAS O BUROCRACIA
Max weber, “económica y sociedad” 1918 – 1919

Existen tres tipos puros de autoridad:

- Carismático: autoridad basada en las características personales del líder. Las organizaciones son inestables,
imprevisibles y carentes de continuidad.

- Tradicional: autoridad basada en normas precedentes y usos. La norma confiere autoridad, el alcance está fijado por la
costumbre y usos precedentes

- Racional-legal: caracterizada por una jerarquía clara y definida, un marco de competencia legal para c/u empleados. El
empleo sobre la base de una relación contractual. Selección de candidato por sus aptitudes técnicas. Salario fijo que varia
de acuerdo con la jerarquía. Aparece el concepto de carrera. La independencia de la función respecto de la persona que la
desempeña, el empleado no es dueño de su puesto. Sometimiento del empleado a las pautas disciplinarias.

Racional: xq los medios se elijen para alcanzar objetivos – Legal; xq la autoridad se ejerce con ayuda de normas y
procedimientos impersonales.

Razones de eficiencia de este esquema:

- Deja de lado las preferencias personales del líder, las costumbres y tradiciones
- Define estrictamente el trabajo y la autoridad de cada integrante
- Control que ejerce la estructura jerárquica
- Prever todo en normas escritas
- Elimina la incertidumbre
- Hace previsibles las consecuencias de todas las acciones
- Es despersonalizado
- Extrema coordinación
- Severas medidas de control
- Control, Previsión, Relaciones Impersonales

ENFOQUE CUANTITATIVO A LA ADMINISTRACIÓN:

Evolucionó de métodos matemáticos y estadísticos desarrollados para resolver problemas de logística y de control de calidad
durante la Segunda Guerra Mundial. Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los gerentes mediante la aplicación de
Estadística, modelos de optimización e información y simulación por computadoras.

Modelos cuantitativos:
 - Método de análisis CMP / Camino critico y PERT: establece la mejor secuencia y concatenación de tareas dentro de
proyectos, reduciendo tiempos.
- Método de programación lineal: facilitan toma de decisiones sobre la asignación de recursos.
- Método cantidad económica de perdido: permite determinar niveles de inventario óptimos.

ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL:

Filosofía enfocada en mejoramiento continuo y respuesta a las necesidades y expectativas del cliente interno y externo. Los
ajustes en costos sólo se justifican en un marco
de eficiencia productiva pero no deben atentar contra la satisfacción del cliente por el producto final.

- Enfoque intensivo en el cliente

- Interés por el mejoramiento continuo
- Mejoramiento de la calidad de todo
- Medición precisa
- Facultar a los empleados

Efectos:

- Clientes internos y externos satisfecho

- Empleados involucrados
- Compromiso de los directivos
- Trabajo en equipo
- Espíritu de mejora continua
- Gestión basada en mediciones
- Visión de largo plazo
- Procesos de cambio complejos y dificultosos

TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN

TEORÍAS TEMPRANAS DE LA MOTIVACIÓN:

Existen 4:

- Jerarquía de las necesidades desarrollada por Maslow:

Identifico, agrupo y jerarquizo las necesidades en 5 categorías. En 1er lugar tenemos las necesidades básicas vinculadas a las
necesidades fisiológicas por esto podemos vincular a las necesidades de alimentación y vestimenta. En 2do lugar tenemos las
necesidades de seguridad, son todas aquellas vinculadas con la tranquilidad de tener cubiertas las necesidades básicas, de
seguridad vinculadas a lo físico-emocional. En 3er lugar están las necesidades sociales vinculadas a la aceptación por otros
círculos sociales. En 4to lugar están las necesidades de autoestima, vinculadas a la aceptación de uno mismo. 5to lugar tenemos
las necesidades de autorrealización vinculadas a superar nuestras propias expectativas (cap 17 robbins)

- Teoría X E y desarrollada por Mcgregor:

Basada en la naturaleza humana, es decir que una persona puede seguir su naturaleza, esta teoría. Si estas la siguen X supone que
son trabajadores que tienen pocas ambiciones, que no les gusta el trabajo que evitan la responsabilidad y es necesario todo el
tiempo que estén controlados. Si siguen esta teoría y son personas trabajadoras que les gusta el trabajo; buscan y aceptan
responsabilidades y que pueden dirigirse a si mismo.

- Motivación de las necesidades por T. Herzberg:

Basada en que existen 2 tipos de factores, los higienicos o de satisfacción laboral y los factores motivadores o de satisfacción
laboral. En el primero podemos encontrarnos con la supervisión, estatus y seguridad, las políticas de la compañía, relación con el
supervisor, condiciones laborales, relación con los compañeros. (¿)

- Teoría de las necesidades por Mc Clelland

Basada en la existencia de 3 tipos de necesidades adquiridas, las de logro relacionadas con el impulso por sobresalir, por tener
éxito con respecto a un conjunto de estándares. Las necesidades de poder, vinculadas a hacer que otros se comporten de manera
que no se lograría con ningún otro medio y finalmente las de afiliación vinculadas al deseo de tener relaciones interpersonales
amigables y cercanas

Teorías contemporáneas de la motivación

UNIDAD 5: CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN:

Describe en términos de valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa 
Influyen la manera en que estos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás.

 Perceptible: es invisible e intangible pero los empleados la perciben en lo que experimentan dentro de la organización.
 Descriptiva: tiene que ver con aquello que los miembros de la organización perciben y como lo describen, más allá de
que les gusto o no.
 Compartida: por todos los miembros de la organización

VISIÓN OMNIPOTENTE Y SIMBOLICA

VISIÓN OMNIPOTENTE: los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de la organización, por lo tanto,
podríamos decir que la calidad de la organización va a estar determinada x la calidad del trabajo o desempeño de los gerentes.

VISIÓN SIMBÓLICA: buena parte del fracaso o éxito de la organización no se debe únicamente al desempeño o a la tarea
llevada a cabo por los gerentes, sino que se debe a factores externos  del entorno organizacional de todo lo que rodea a las
organizaciones que están más allá del control del desempeño de los gerentes.

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Rangos bajos  esta dimensión no es tan importante

Rangos altos  característica determinante de la misma, de esta manera se determina la personalidad de la empresa y la forma en
que trabajan sus miembros.

Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no influyen de la misma manera en los comportamientos y acciones de los
empleados

CULTURAS FUERTES Y DEBILES

CULTURAS FUERTES : basadas en valores claves, intensamente arraigados y compartidos por la mayoría de los miembros de
la organización, por lo tanto, tiene + influencia en los empleados  Hay empleados leales y se logra un mayor desempeño
organizacional.

CULTURAS DÉBILES : valores compartidos a pocos miembros de la organización, usualmente quedan comunicados dentro de
la alta gerencia  los miembros de la organización no se sienten integrados ni parte de la misma.

ORÍGENES CULTURA: surgen en la visión de los fundadores de la organización y se logra mantener esta cultura a través de
diferentes practicas (durante la selección de empleados + acciones de los gerentes de nivel más alto)

APRENDIZAJE DE LA CULTURA

Pueden hacerlos a través de diferentes elementos culturales visibles:

 Historias: narraciones sobre eventos o acciones importantes

 Rituales: secuencias repetitivas que expresan los valores de la organización
 Lenguaje: frases, significados y términos que son específicos para la organización
 Símbolos materiales: activos físicos que distinguen a la organización

CULTURA ORGANIZACIONAL Y ACTUALIDAD

CREACIÓN CULTURA ÉTICA: cultura organizacional que tiene posibilidades de establecer estándares éticos elevados, es
más tolerante los riesgos y poco tolerante ante la agresividad y se enfoca en los medios-resultados. Cuando se crea una cultura
ética se utiliza un aprendizaje vicario, visible.

 propone capacitación interna ética dentro de las organizaciones

  la alta gerencia y gerentes o personas que cuentan con un nivel jerárquico den el ejemplo de como realizar las cosas y
que es correcto

CREACIÓN CULTURA DE INNOVACIÓN: promueve desafíos, participación, debates, toma de riesgos y creatividad

CREACIÓN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE: una satisfacción plena del cliente con empleados con
personalidad y actitud congruente con el servicio al cliente,  descentralización de la autoridad. Empleados con actitudes
congruentes con el servicio al cliente, que satisfaga a los clientes sin normas ni procedimientos rígidos. Se tiene confianza en los
empleados, además de contar con una capacitación continua a sus empleados.

ORGANIZACIÓN  sistema abierto conectado con el entorno o con el contexto. Interactúan con su entorno debido a que toma
recursos de él y los transforma en productos o servicios que luego se distribuyen al entorno.  SISTEMAS DE
TRANSFORMACIÓN

ENTORNO EXTERNO: conjunto de factores que afectan al desempeño de la misma. Este incluye varios factores:

 Económico
 Global
 Político
 Legal
 Sociocultural
 Demográfico

ENTORNO ESPECIFICO : otra forma en la que influye en las organizaciones:

 Clientes
 Grupos de acción política y social
 Competidores
 Asociaciones comerciales industriales
 Gobiernos
 Medios de comunicación
 Proveedores
 Comunidades
 Accionistas
 Sindicatos

ORGANIZACIONES  dependen de estos grupos de interés como fuente de insumos, recursos y destino de su producción de
bienes y servicios.

GERENTES  tomar en cuenta sus intereses para tomar decisiones. Estos se ven afectados por el entorno, los desafía y restringe
de 3 formas.

 Impacto que tienen en el trabajo y empleo: las transformaciones externan del entorno, no afectan únicamente al tipo de
empleo disponible, sino también se crean y administran los mismos
  Grado de incertidumbre ambiental: grado de cambio y complejidad del entorno

Grado de cambio: si los componentes del entorno de la organización se modifican frecuentemente se puede decir que ese es
dinámico. Si es mínimo es uno estable (no hay nuevos componentes, competidores)

Grado de complejidad: si cuenta con pocos proveedores, competidores, clientes esta en un entorno menos complejo.

UVA 7: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización y el organigrama es la representación visual de esta
estructura organizativa.  nos puede dar información sobre la organización, pero puede no ser total.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Posibilidad de modificar la estructura original a partir de los principales elementos de la estructura organizacional. Esta se debe
diferenciar de la estructura organizacional, ya que este nos permite modificar la estructura original, ya que ellas se van
modificando, variando y ampliando sus actividades a través del tiempo. Por lo tanto, a estructura debe y/o necesita modificarse
para eso.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

 LA ESPECIALIZACIÓN: división de las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleador se especializa en
hacer una parte de la actividad para lograr la eficiencia. El uso extremo de este concepto puede generar aspectos
negativos (aburrimiento, fatiga, estrés)
 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: para la mejora de las actividades es necesario la especialización de las tareas  la
necesidad de coordinar estas tareas y originar la departamentalización. Los estilos más utilizados son 5.
 CADENA DE MANDO: línea de autoridad que se extiende desde los niveles mas altos hacia los bajos de la
organización. Establecer quien le reporta a quien.
o Autoridad: derecho que faculta quien tiene un cargo gerencial de decir a los subordinados que deben hacer y
confiar en que sus órdenes serán cumplidas.  según teorías la aceptación de la autoridad es el resultado de la
disposición de los empleados a aceptarla, si un empleado no acepta una orden significa que no hay autoridad.
Un empleado aceptara una orden si lo comprende y si es importante con el propósito de la organización. Otra
diferencia importante es la diferencia entre autoridad de línea (que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de
un empleado) y la autoridad 7:21 (puestos de trabajo con cierta autoridad que se crearon con el propósito
principal de respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea)
o Responsabilidad: cuando los gerentes utilizan su autoridad para asignar tareas a sus subordinados, los
empleados tienen la obligación de desempeñarlas
o Unidad: la persona debe reportar a un gerente o a más de uno en otro tipo de proyectos
 FORMALIZACIÓN: nivel de estandarización de los puestos de trabajo y grado en que el comportamiento de los
empleados esta determinado por reglas y normas.
 CENTRALIZACIÓN: grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles mas altos de la organización.
Actualmente se cree que es mas apropiado que las decisiones sean tomadas por las personas que están mas cerca del
problema. Por lo tanto, las organizaciones tienden a ser mas descentralizadas
 ALCANCE DE CONTROL: cantidad de personas que un superior puede supervisar efectivamente

ESTILOS DE DEPARTAMENTALIZACION

- DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL: agrupación de puestos de trabajo por diferentes funciones- Robbins

dice que esto tiene aspectos positivos y negativos, ya que mejora la eficiencia al poder agrupar las especialidades
similares y personas con habilidades, conocimientos y orientaciones similares al igual que mejora la coordinación dentro
del área funcional y hacia una especialización exhaustiva. Pero por otro lado se puede contar con una mala comunicación
entre las diferentes funciones y hay una visión limitada de los objetivos generales de la organización
- DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA: agrupación de puestos de trabajo por diferentes regiones
geográficas. Robbins nos dice que cuenta con aspectos positivos y negativos, los primeros es un manejo mas eficiente y
eficaz de los problemas específicos de los problemas específicos, tan pronto como surgían en la región y mejoran la
atención de las necesidades. Especificas de cada mercado geográfico como aspectos negativos, hay duplicación de
funciones, una misma función se debe cumplir en cada una de las regiones y la sensación de aislamiento respecto a las
otras áreas organizacionales se incrementa.
- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS: en este caso la agrupación de los puestos se hace teniendo en
cuenta las diferentes líneas de productos o los tipos de productos, los aspectos positivos que tiene este criterio son que
favorece la especialización en productos y servicios específicos, los gerentes pueden convertirse en expertos dentro de su
sector y la cercanía que se tiene con los clientes. En cuanto a los aspectos negativos, existe una duplicación en las
funciones y hay una visión limitada de los objetivos organizacionales.
- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS: la agrupación de puestos de trabajo se hace por cada una de las
etapas en que conforman el proceso productivo. Según los aspectos positivos Robbins plantea que tiene un flujo mas
eficiente de las actividades laborales y aspectos negativos que solo puede usarse en ciertos tipos de productos
 - DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES: agrupación de trabajo según los clientes específicos. En cuanto a
sus aspectos positivos se destaca la necesidad y los problemas de los clientes que pueden ser atendidos por especialistas.
En cuanto a los negativos, tenemos la duplicación de funciones.

ESTRUCTURAS MECANICAS Y ORGANICAS

ESTRUCTURAS MECÁNICAS:

o Utilización de la autoridad formal, cada persona es supervisada por un supervisor. El tramo de control es pequeño.
o Las estructuras son elevadas e impersonales y se dispone de reglas, procesos y procedimientos ya que no es fácil
controlar desde los niveles mas altos a los bajos dada la cantidad de jerárquicos o de niveles jerárquicos.
o Centralización de la autoridad

ESTRUCTURAS ORGÁNICAS

o Mayor flexibilidad, son más adaptables a los cambios del entorno

o Los trabajos no se encuentran estandarizados
o Los empleados son altamente capacitados y estructuras descentralizadas

Factores de contingencia:

 Estrategia y estructura: la estructura facilita el logro de los objetivos y las estrategias de la organización. (estructura
orgánica funciona con una estrategia de innovación y las mecánicas con una estrategia de liderazgo en costos)
 Contingencia: el tamaño y estructura (+ tamaño + especialización) Todas las organizaciones utilizan alguna tecnología
para transformar los insumos en productos o servicios, lo pueden hacer:
Producción unitaria: producción en unidades o lotes pequeños, procesos artesanales
Producción masiva: gran volumen de producción, mucha formalización y estandarización.
Producción por procesos: continuos; poca formalización
 Incertidumbre del entorno

DISEÑOS ORGANZACIONALES TRADICIONALES

Hay 3 tipos:

 ESTRUCTURA SIMPLE: poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca
formalización. Cuando esta crece se transforma en una más burocrática pasando a ser una funcional o divisional.
 ESTRUCTURA FUNCIONAL: aquella que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas
 ESTRUCTURA DIVISIONAL: una estructura conformada por unidad de sus divisiones independientes o semi
autónomas en donde los gerentes de cada división son responsables de los resultados de la misma
 ESTRUCTURAS O DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS: estructuras de equipos, matriciales,
de proyectos sin limites y de aprendizaje.

 ESTRUCTURAS DE EQUIPO: aquellas organizaciones donen su totalidad está constituida por equipos/grupos de
trabajo, son responsables de los resultados y no hay niveles jerárquicos. Hay un gran empoderamiento de los miembros
del equipo en las organizaciones de gran tamaño. Estas complementan los diseños funcionales d los divisionales
 ESTRUCTURAS MATRICIALES: de doble entrada, donde las especialidades de los distintos departamentos
funcionales trabajan en proyectos de trabajo que son dirigidos por un gerente de proyecto. Además, cuenta con una
cadena de mano dual, en la cual los empleados reportan entonces a dos gerentes, uno funcional y de producto.
 ESTRUCTURAS POR PROYECTOS: empleados trabajan en proyectos, no cuenta con departamentos formales cuando
se concluye un proyecto.
 ESTRCUTURA SIN LIMITES (18:40): el limite es horizontal, ni vertical ni extremo, podemos encontrar
organizaciones virtuales compuestas por un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas extremos
contratados de forma temporal en función de las exigencias de estos proyectos. Además, se puede encontrar a las
organizaciones en red: redes de proveedores externos capaces de suministrarlas otros componentes necesarios para sus
productos o procesos.  organizaciones modulares, se concentra en lo que hace mejor y lo que sabe hacer, dejando en
manos de otras empresas aquellas actividades.
 ESTRUCTURAS DE APRENDIZAJE: aquellas que han desarrollado la capacidad de aprendizaje, adaptación y
cambios continuos. Los empleados están altamente capacitados y comparten el conocimiento a través de la gestión del
conocimiento. Trabajo en equipo, no hace falta jefes y empleados, están en poder a dos y resuelven los conflictos con
mayor rapidez y eficiencia.
Colaboración interna: colaboración entre empleados
Colaboración externa: puede ser a partir de 2 formas. La innovación abierta 21:04