Comunicación en la negociación

Es difícil entender los procesos de negociación, sin antes reconocer la importancia de la

comunicación para mejorar el diálogo interpersonal que se suscita en una negociación. Es por
esto que vamos a iniciar con un análisis de los componentes de la comunicación, desde una
perspectiva de su papel, en los procesos de negociación para finalmente llevarlo al ámbito de
la Inteligencia Emocional (por sus siglas IE), estudiando mecanismos que ayuden en la
administración de las emociones durante la dinámica de una negociación.

El primer tema que estudiaremos es la percepción que todos tenemos ante un estímulo. Por
ejemplo, un comprador explicando la razón de su oferta y la reacción del vendedor que intenta
ejercer una tensión en la dirección contraria. Esta situación puede generar distorsiones
debidas a múltiples factores que tienen su origen, entre otras cosas, en los diferentes
contextos de cada uno de los negociadores. Otro fenómeno que afecta la efectividad de la
comunicación es el sesgo cognitivo que ocurre en las diferentes interpretaciones que
damos a la información y sus contenidos dada la presión del tiempo en una transacción.

El tercer componente de la comunicación en los procesos de negociación son las

emociones que pueden conducir a buenos acuerdos cuando se despejan los efectos que
distorsionan o crean sesgos en la comunicación, tales como los que se presentan a través de
las percepciones y cogniciones.

El papel de la comunicación en la negociación

Uno de los estudios seminales sobre el papel de la comunicación en la negociación fue

presentado por los autores Lewicki, Barry y Saunders en su obra Negotiation, (2006) que
rebasa media docena de ediciones con mucho éxito académico y empresarial. Allí se analiza
la negociación desde una perspectiva sistémica que va, desde la comunicación, al uso del
poder en la negociación, la ética en la negociación y la importancia de las relaciones en una
negociación. Estas son las dos variables que gobiernan todo proceso negocial. De ahí la
relevancia del enfoque sistémico en la negociación.

Con este caudal de conocimientos innovadores se incorporan (y consolidan en gran

medida) lo racional y lo emocional para ayudar a los negociadores a lograr acuerdos que
generan valor tanto en términos de resultados, como de fomento de las relaciones
consolidadas. Estas son las dos variables que gobiernan todo proceso negocial.

Se dice que sin comunicación no hay negociación, o mejor dicho, la comunicación

efectiva conduce a acuerdos productivos. Percepción, cognición y emoción son los
pilares de la negociación y de la comunicación, dado que las interacciones sociales están
guiadas por la forma en que percibimos y analizamos a la otra parte, la situación y nuestros
propios intereses y posiciones.

A través del proceso de comunicación damos a conocer nuestras posiciones y objetivos, los
intereses subyacentes, la fijación de las anclas y las interacciones a que conduce la danza de
la negociación. Estos contenidos deberán ser transmitidos claramente asegurándose de que
la otra parte recibe el mensaje correcto. Para que nuestro interlocutor responda con empatía
al mensaje, este deberá captar primero su atención. Esto irá seguido por un proceso de
selección basado en sus objetivos personales llegando finalmente a su interpretación
 contextual (que puede variar de negociador a negociador). Cuando se cumplen estas
condiciones decimos que hay un “alineamiento” en la comunicación entre negociadores.

De otra manera se interponen entre ellos barreras que obstaculizan el proceso de

negociación y potencialmente dan lugar al conflicto:

 La barrera de la distorsión: percepción

La percepción es un proceso físico y psicológico que genera una representación mental de lo
captado por los sentidos. Las percepciones varían de persona a persona. Diferentes
personas perciben diferentes cosas de una misma situación. Aún más, le asignamos
diferentes significados a lo que percibimos.

En toda negociación, las necesidades, motivaciones y experiencia personal del receptor

pueden crear una predisposición sobre la otra parte. Esto es preocupante cuando conduce a
la distorsión y errores en la percepción.
Los estereotipos son una distorsión común de la percepción. Esto ocurre cuando
generalizamos algún aspecto (generalmente negativo) de la condición humana y se la
aplicamos a los individuos que pertenecen a un grupo en particular, sea este de género,
nacionalidad, profesión y un largo etcétera. Otra distorsión llamada percepción selectiva, se
presenta cuando vemos las cosas a nuestra manera “la única manera correcta” ignorando
los puntos de vista opuestos a los nuestros.

 La barrera del sesgo: cognición

Durante el proceso de negociación, los negociadores emplean la información y la procesan
para tomar decisiones. Existe una tendencia en los negociadores a procesar información
incorrectamente cuando poseen sesgos cognitivos, afectando la efectividad de la
negociación.

Algunos sesgos cognitivos en la negociación son: el anclaje, la autoconfirmación y el

marco de referencia o “framing”:

 El anclaje crea un efecto psicológico en los negociadores que los hace tratar de

mantenerse cerca del ancla, esto puede generar una distorsión cuando el ancla se coloca
artificialmente alejada de la ZOPA o rango de negociación dificultando el acuerdo.

 La autoconfirmación se presenta cuando la misma información se muestra a grupos con

distintos puntos de vista y se observa una tendencia a percibirla de manera diferente (incluso
opuesta) en función de sus propias creencias.

 Finalmente, el marco de referencia o “framing” es uno de los conceptos más

importantes en una negociación, incluso hay libros completos dedicados a este tema. El
 marco de referencia es un mecanismo subjetivo que utilizan los negociadores para evaluar y
dar sentido (a su conveniencia) a una situación. Por ejemplo, un vendedor de línea blanca,
para lograr la venta de un refrigerador enfatizará ante el cliente potencial la nueva tecnología
“inverter” para lograr ahorros considerables de energía, desviando la atención del comprador
acerca del alto precio del equipo.
El nombre completo en idioma inglés es “framing and reframing” y se refiere a una
importante habilidad del negociador para cambiar el marco de referencia (reframing) y
derribar las barreras que obstaculizan el acuerdo prolongando el proceso de negociación
indefinidamente. Por otro lado, es común utilizar esta técnica para evitar la confrontación en
un conflicto.

Expertos de la universidad de Kent en el Reino Unido, comprometidos con el poder

transformador en la educación, recomiendan los siguientes pasos para minimizar los efectos
de la distorsión de la percepción y los sesgos cognitivos en al manejo de la información:

 Escuche cuidadosamente los argumentos de la otra parte y analice la lógica de su

razonamiento.

 Clarifique las propuestas que no entienda con las preguntas cómo, por qué, dónde,
cuándo y qué.

 Registre los temas prioritarios que sean importantes para ambas partes. Cuestione las
generalizaciones y rete las suposiciones.

 Mantenga la calma, sea asertivo más no agresivo. Utilice el tacto y la diplomacia para diluir
las tensiones.

 Recuerde que “no”, es una pequeña palabra con un gran poder.

Para concluir, si quisiéramos resumir en un solo concepto la importancia de la comunicación

en la negociación, nos atreveríamos a decir que, en el proceso negocial, escuchar es más
importante que hablar, y en particular nos referimos a la habilidad de la escucha
activa que se basa en la observación cuidadosa, la comprensión y la apropiación de lo que la
otra persona está intentando comunicarnos creando una empatía que abre los canales de
comunicación alineando los mensajes y corrigiendo las distorsiones y sesgos en la
comunicación.

La barrera irracional: las emociones

Autores como Wasynczuk & Kaftan de Harvard Business School introdujeron el tema de las
emociones en la negociación en 2014, hecho que dio lugar a un caudal de publicaciones
subsecuentes que culminó con la publicación de la prestigiosa revista Harvard Business
Review dedicada al tema de las emociones en la negociación.
Finalmente, se incorporaron los principios de la Inteligencia Emocional o IE propuesta por el
Dr. Daniel Goleman para diseñar estrategias de negociación “negociando emocionalmente”
desde el reconocimiento de nuestras propias emociones, pasando por la aceptación de las
emociones de la otra parte y concluyendo con el consenso y la búsqueda de alternativas.

Se dice que las “buenas” emociones generan un mejor resultado en una negociación, al
contario de las “malas” emociones que obstaculizan los acuerdos. Veremos que, en la
realidad, incluso las erróneamente llamadas “malas” emociones o emociones negativas, son
capaces de conducir a buenos resultados cuando aprendemos a administrarlas utilizando la
inteligencia emocional.

Con este caudal de conocimientos innovadores se incorporan (y consolidan en gran medida)

lo racional (percepción y cognición) y lo emocional (mal llamado irracional) para ayudar a los
negociadores a lograr acuerdos que generan valor tanto en términos de resultados, como
fomento de las relaciones consolidadas.

¿Quieres profundizar en el tema de comunicación efectiva y negociación?

En este sitio encontrará un manual muy interesante y detallado que ampliará tus
conocimientos sobre comunicación efectiva y negociación.
http://library.fes.de/pdf-files/bueros/mexiko/08627.pdf

Clasificación de los intereses y definición de objetivos

La negociación basada en intereses  o IBN (Interest Based Negotiation) se dio a conocer
históricamente a través de la publicación del libro Getting to Yes (Obtenga el Sí) de Roger
Fisher y William Ury del programa de negociación de Harvard (PON por sus siglas en inglés)
quienes propusieron ir más allá de las posiciones (objetos físicos y tangibles) del paradigma
distributivo, investigando las causas inherentes que sustentan esas posiciones y que
conocemos como intereses (paradigma integrativo), con el propósito de pasar de una
situación ganar-perder reclamando valor a un escenario de creación de valor del tipo ganar-
ganar.

La negociación basada en intereses busca combinar (integrar) los intereses de los

negociadores (generalmente detrás de una posición existen múltiples intereses) de tal
manera que se encuentre una coincidencia que satisfaga a ambas partes. Aunque luzca
sencillo, este proceso requiere de arquitecturas y una gramática específica de la disciplina de
la negociación.

Clasificación de los intereses y definición de objetivos. Enfoque en el problema

y no en la persona.

En primer lugar tenemos que ver cómo pasar del ¿Qué? (las posiciones) al ¿Por qué? (los
intereses).
Veamos un ejemplo sencillo para ilustrar este principio integrativo:

Un joven profesionista recién terminó con éxito su maestría en administración (MBA por sus
siglas en inglés) en una muy prestigiosa (y costosa) escuela de negocios de prestigio
internacional y ha sido invitado por una organización multinacional que no ha conseguido el
candidato adecuado para un puesto directivo entre una multitud de candidatos. Finalmente, la
organización ha fijado sus ojos en él, convencida de que su perfil y sus competencias lo hacen
el candidato ideal para el puesto. Después de varias reuniones, comidas en restaurantes
lujosos y visitas a las instalaciones de la empresa, las conversaciones siguen estancadas por
no poder lograr un acuerdo sobre el salario ofrecido. La incansable directora de RH cambia su
estrategia (sin cambiar su oferta) y reorienta (“reframing”, cambio del marco de referencia) la
discusión hacia los beneficios y prestaciones del puesto ¡no surte el efecto esperado! Pero ella
insiste y le pregunta al candidato el porqué de su resistencia (llegó el momento de que afloren
los intereses), a lo cual él responde que ni la prima vacacional, ni el seguro de gastos médicos
mayores ni el fondo de pensión, entre otros, le ayudarán a pagar la enorme deuda acumulada
por sus costosos estudios. ¡Bingo! La directora recordó que su organización mantiene un
acuerdo de colaboración muy estrecho con esa universidad (el CEO de la compañía es
miembro del consejo de administración de la universidad) y le ofrece investigar opciones de
financiamiento más accesibles, aunado a un descuento substancial en el monto de la deuda.

La historia nos enseña que hay que retomar el camino del aprendizaje para explorar nuevas
fronteras de la negociación. Primero la arquitectura que metafóricamente conocemos como la
pirámide de la negociación, concepto popularizado a través de los seminarios Karrass y que
básicamente consiste en imaginar que en la punta del monolito de hielo se encuentran las
posiciones (el 10%) que son visibles, concretos y explícitos (metas y objetivos, tecnología,
productos y servicios, recursos financieros, comportamientos, lenguaje) y el restante 90% que
son abstractos, intangibles e implícitos, corresponden a los intereses (valores, emociones,
personalidades, cultura, creencias, percepciones, normas, sentimientos, necesidades, hábitos,
costumbres, tradiciones).

A continuación, profundizamos sobre los intereses:

En una negociación se presentan elementos visibles, tangibles, que se identifican a través de

nuestros sentidos y aparecen de inmediato como temas a discutir. Se conocen
como posiciones, que por su naturaleza unidimensional son susceptibles de provocar
conflictos innecesarios y posturas rígidas en los negociadores.

Sin embargo, están presentes de manera casi imperceptible los intereses subyacentes, que

son multidimensionales y tienen el potencial de complementar posturas aparentemente
opuestas y así lograr acuerdos.

Lax y Sebenius (1986) han clasificado los intereses en cuatro categorías: sustantivos, de
proceso, de relación y de principio:
 Observaciones sobre los intereses:

 En una misma negociación coexisten varios tipos de intereses.

 Las partes pueden tener intereses diferentes.

 Los intereses tienen sus raíces en la naturaleza humana.

 Los intereses pueden cambiar con el tiempo.

 Es necesario hacer que los intereses afloren.

 El proceso para identificar intereses es complejo.

 Los intereses deben orientarse al logro de un objetivo.

 Hay negociaciones distributivas basadas en posiciones.

 Una vez identificados los intereses de ambos negociadores deberá realizarse un proceso
meticuloso de análisis y evaluación (pensamiento crítico ) para identificar cuáles de
ellos son comunes a ambos negociadores, cuales se pueden complementar y cuáles son
excluyentes (estos últimos son importantes cuando se realizan concesiones entre las partes
dando la oportunidad a cada negociador de conceder sobre intereses que no son relevantes
para él o ella y obtener a cambio algo que para el otro negociador no sea significativo).

En el argot de la negociación se le da un significado específico a la palabra “objetivo” de

acuerdo con los autores del libro Negotiation (Lewicki, Barry & Sanders), con el propósito de
crear valor a través de los intereses que resulten seleccionados a través del proceso de
evaluación de intereses de la sección anterior. Con este fin, se han definido tres clases de
objetivos basados en los intereses “integrados” de las partes involucradas en el proceso de
negociación: comunes, compartidos y conjuntos.

 Conferencia presentada por la organización CADRE

Este vínculo ilustra una metodología para la identificación de intereses a partir de las
posiciones en el contexto de la resolución de
conflictos. http://www.directionservice.org/cadre/flashtours/entendiendolasposturas.htm

 A Position Based or Interest Based Negotiation

Este vínculo es parte del curso Successful Negotiation: Essential Strategies and Skills
dictado por el professor George Siedel de la University of Michigan.
https://es.coursera.org/lecture/negotiation-skills/a-position-based-or-interest-based-
negotiation-xaCpq