Curso: Comunicación Empresarial y RR.PP.

Profesor: Lic. Adm. Wilber ACOSTA GUERRA

UNIDAD 04: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

4.1 INTRODUCCIÓN.
 De acuerdo a su etimología latina, comunicar (en latín: communicare)
quiere decir «poner en común», compartir una tarea (communio /
munere). En efecto, se pone «algo en común» al hablar, al tratarse. En
tal sentido, la comunicación es un nivel de la vida social... de la
interacción humana.
 Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de
cualquier relación, afecta directamente la autoestima y es fundamental
para desarrollarse en los ámbitos personales, escolares y en el futuro
profesional. Las dificultades en la comunicación pueden afectar a la
estructura de la personalidad.
 La comunicación como una dimensión relacional del ser-social de la
persona tiene que ver con las informaciones y las significaciones que se
producen, reproducen y circulan en cualquiera de los fenómenos de la
vida social de los que se trate.
 La cuestión central es que los problemas de la comunicación humana
se encuentran estrechamente ligados a los de la significación y a la
construcción de un sentido u orientación en la vida.
 En otras palabras, los problemas de la comunicación tienen que ver
con la manera en que las significaciones cambian de acuerdo a la
combinación de códigos que se ponga en juego en distintos contextos
histórico-sociales y en cada situación particular.
 Esto plantea un problema de corte epistemológico; es decir, propio
de una teoría general del conocimiento... En síntesis, intentamos señalar
aquí que cualquier observación de «las cosas» está cargada de un
bagaje previo de códigos interpretativos, de conceptos, de signos, de
sentidos atribuidos que responden a una historia personal, y que no
suponen un contacto «directo» ni «despojado» con las cosas mismas.

4.2 ¿QUÉ ES NEGOCIAR?.

Una definición de negociación nos indica que es el proceso de
comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los
demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La
razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer
que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser
opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociación con el esquema
ganar-ganar.

4.2.1 METODOLOGÍA.

a.Separar las personas del problema.

Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son
personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia

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escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es

importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en
la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar
una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro
las relaciones de negocio a futuro.

b.Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz
que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los
argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la
verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones,
deseos.
c.Inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre
decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la
basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de
naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa.
La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses
comunes o complementarios– es una necesidad para generar múltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar;
luego, decidir.

d.Insistir en que los criterios sean objetivos.

 La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una
solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en
los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las
razones, pero cerrados ante las amenazas.
 Actualmente, se utiliza la Programación Neurolingüística –PNL- en las
negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que
representa el 93% de nuestra comunicación.

 Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo

que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal
existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe
observar:

* El silencio.

Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental

durante la negociación, pues se puede obtener mucha más
información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que
el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede
o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro
continúe hablando tan sólo con permanecer callado.

 No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice.

Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de

ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles.

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Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente,

incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar
negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.

 Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted

quiere decir”.
Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la
otra parte sabe escuchar lo cual genera
empatía.

4.2.2 UN BUEN EJEMPLO ENGAÑOSO AL ESTILO JAPONÉS

De Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la
otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir
airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict
Management Group – Harvard) relataba una situación en la que se encuentran
en una mesa de negociación un grupo de japoneses y un grupo de
norteamericanos.
Los japoneses en la mesa de negociación pedían permiso, de vez en cuando,
para ir al baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los
japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se
descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance
para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la
situación. ¿Hay algún comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de
inmediato en un tono suave. “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”.
Si no funciona esta táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La
persona generalmente es el problema por ignorancia.

4.3 NEGOCIACIONES COMPLEJAS.

Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas

porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay
factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., así como
factores intangibles: confianza, reputación, precedente. Por ello, se
recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de
papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la
confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar.

4.3.1 RESULTADO DE UN BUEN MANEJO DE LA NEGOCIACIÓN

DE CONFLICTOS

¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para

ambas partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar,
pero sí existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón para
negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin
negociar:

 El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo

negociado MAAN.

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 Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.

 El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
 El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de
usted.
 Es un compromiso inteligente.
 Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso
eficiente.
 Las relaciones personales se mejoran.

4.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR

 Tener una actitud ganador/ganador.

 Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra
parte.
 Ser flexible en el enfoque.
 Ser duro en el fondo y suave en la forma.
 Tolerar bien los conflictos.
 Buscar y analizar a fondo las propuestas.
 Ser paciente.
 No tomarse a pecho los ataques personales.
 Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
 Practicar la escucha activa

4.3.3 LO QUE NO DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIÓN

 Tener una preparación inadecuada.

La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus
elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será
necesaria para los momentos críticos.

 Olvidarse del principio GANAR-GANAR.

Cada parte debe concluir la negociación teniendo el
sentimiento de haber ganado alguna cosa.

 Utilizar un comportamiento de intimidación.

Las búsquedas demuestran que cuanta más ruda es la
táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la
dominación, procuran los mejores resultados.

 Ser impaciente.Dejar las ideas y las proposiciones que hagan

su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.

 Actuar con sangre fría.

Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y
de encontrar la solución.

 Hablar demasiado y escuchar demasiado poco.

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Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las

orejas, será sensato.

 Disputar en lugar de influenciar.

Es por la explicación que se puede defender un punto de
vista, y no por el enfrentamiento.

 No tener en cuenta el conflicto.

El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe
aprender a aceptarlo y a resolverlo.

4.4 MANEJO DEL CONFLICTO.

El manejo de conflictos se da en 5 Etapas:

4.4.1 Etapa I : Posible oposición o incompatibilidad

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de

condiciones que lo propicien como las variables de la
comunicación, la estructura y las personales.

1.) La comunicación:

La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias

que surgen de los problemas semánticos, los malos
entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Uno de
los grandes mitos es que la mala comunicación causa
conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían
nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicación no es la
fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del
proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimula
los malos entendidos.

2.) La Estructura:

Incluye variables como tamaños, grados de especialización,

claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los
miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el
grado de dependencia entre los grupos. El tamaño y la
especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto.
Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean
sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.

3.) Variables Personales:

Los factores personales incluyen los sistemas de valores

individuales de cada persona así como las características de la
personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de
personalidad conducen a un posible conflicto y esta podría ser
la variable menos estudiada al considerar los conflictos

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sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo

las diferencias de valores son la mejor explicación para
aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribución personal para el grupo.

4.4.2 Etapa II : El conocimiento y la personalización

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le

interese a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad
se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden
conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el
conflicto o tienen conciencia de él.

El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.

Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinión con "B", pero "A" no siente
tensión por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte
a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran
emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensión.

La Etapa II es importante porque es el punto donde se suele decidir las

cuestiones del conflicto.

 Conflicto percibido:
Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician
la ocasión para que surja un conflicto.

 Conflicto sentido:
Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración
tensión.

4.4.3 Etapa III: Las intenciones

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las

personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la
decisión de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos
conflictos aumentan solo porque una de las partes esta
atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber
mucha variación entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de
una persona, existen cinco intensiones para manejar los
conflictos:

1.) Competidor:

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Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses

independientemente del impacto que produzca en las otras
partes del conflicto, la persona será competidora.

2.) Evasivo:

El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo

3.) Acomodación:

La disposición de una de las partes para colocar los intereses

de la otra por encima de los propios.

4.) Conciliador:

Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a

ceder algo.

5.) Colaborador:

Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer

plenamente los intereses de todas las partes.

4.4.4 Etapa IV: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones

conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ahí es
cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye
afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner
en práctica las intensiones de las partes. Estas conductas don
independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado
de un error de cálculo se pueden desviar de la intención original.

Manejo de conflictos:

Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar

el grado deseado del conflicto.

4.4.5 Etapa V: Los resultados

El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto

producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de
que el conflicto produce una mejoría en el rendimiento del grupo o
disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

1.) Los resultados funcionales:

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las

decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el

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interés y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio

para ventilar problemas y liberar tensiones.

2.) Los resultados disfuncionales:

La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual

hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo
conducen a la destrucción del grupo; consecuencias:
 retraso de la comunicación.
 disminución de la cohesión del grupo.
 subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las
luchas internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se
detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.

4.5 PROCESO DE MANEJO DE CONFLICTOS

Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no,

invade o afecta negativamente algún aspecto psicológico, físico o
territorial de la otra parte. El daño puede ser real, (objetivamente
comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada
(daño subjetivo).

4.5.1 Etapa I: Conocimiento:

Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la

primera indicación del conflicto. Se reconocen necesidades o
valores incompatibles, a través de un posicionamiento. Una parte
confronta a otra parte/s o toma una posición que se opone a
otra(s). Hay una alta energía emocional en el posicionamiento:
miedo, agresión o ataque, o una reacción paranoide de auto-
defensa.

4.5.2 Etapa II: Diagnóstico.

 Esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si

el conflicto es uno de necesidades o de valores. Es
importante definir esto: si el conflicto tiene consecuencias
concretas y tangibles para las partes. o sea si afecta el
tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es
sobre necesidades. Las necesidades humanas están
basadas en impulsos básicos de supervivencia de la
especie.

 Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la

sociedad, el status o intangibles varios, es un conflicto
sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente
para formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues

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deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una

persona o comunidad. Generalmente los valores no son
objeto de negociación sino de respeto.

4.5.3 Etapa III: Reducción del Conflicto.

 Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía

emocional y la comprensión de las diferencias, de manera
que las partes en disputa puedan manejar el conflicto.

 Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva

y las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el
otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que
habilita a las partes para explorar las diferencias y generar
respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se produce la
difusión de la energía emocional de la primera fase. Hay
mutua aceptación de las diferencias.

4.5.4 Etapa IV: Solución del Problema.

Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de problemas que

permitan establecer un curso de acción efectiva, llegando a una solución que
satisfaga los intereses principales de las partes.

 Se hace a través de:

 Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión.
 Cuidar sobre todo de mantener la relación.
 Distinguir entre posiciones en intereses.
 Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
4.5.5 Etapa V: Construcción del Acuerdo Final.

Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e

implementar, que teóricamente al menos sea mejor que la
continuación de las hostilidades. Se procura restaurar la relación
anterior, si esto es posible.