Negociacin

Resumen mdulos 6 al 10
Por qu preguntar?
Cuando negociamos, las preguntas nos permiten conocer las preocupaciones de la contraparte, pero tambin nos permite
revisar las propias certezas.
Existen dos modalidades de habla:
1. La Propositiva: El inters del orador es dar a conocer sus inquietudes o deseos. Al proponer, un individuo relata sus
experiencias, emite opiniones y toma decisiones. En esta modalidad (la ms desarrollada), el orador revela su propia
individualidad.
2. La Indagatoria: Es un hablar que tiene como objetivo escuchar al otro. En ella, lo que se revela es nuestro inters por
saber de los dems. Es la modalidad de habla menos desarrollada.
A los seres humanos nos cuesta preguntar porque histricamente estamos ms propensos a la modalidad del habla
propositiva.
Existen preguntas abiertas, cerradas, de profundidad y de alternativas.
Preguntas abiertas: Permiten que la respuesta sea amplia y que la persona que responde entregue la cantidad de
informacin que desee respecto de lo que le estn consultando.
Preguntas cerradas: Sus respuestas pueden ser s o no. De esta forma, se garantiza el control de la conversacin.
Preguntas de profundidad: La pregunta es hecha slo para la persona especfica y eso porque slo el entrevistado las
puede responder. Esto ocurre porque las respuestas hablan de l, de su visin, su verdad, su perspectiva. Se subdividen
en tres grupos: evaluacin y anlisis, especulacin y expresin emocional.
Preguntas de alternativas: En este tipo de preguntas las respuestas estn acotadas a las alternativas que la persona que
formula la pregunta considera pertinentes. Desde esta ptica, tienen una doble cara. Por una parte, restringen el espacio
de posibilidades cuando la habilidad del que pregunta es escasa o parcial. Adems, pueden imponer una exigencia
cuando se pone al otro negociador en la disyuntiva de tener que decidir entre lo uno o lo otro.

El escuchar
Existen dos modos esenciales de escuchar. El escuchar tradicional, en el que la persona escucha validando o
rechazando los argumentos de la contraparte, vale decir, determinando si tiene o no la razn. Lo que el otro dice se
escucha desde la razn y la verdad y desde all se acepta o se rechaza. Y el escuchar reflexivo, en el que la persona
escucha para descubrir dnde se valida lo que el otro dice. En este caso, escuchamos para entender. Cuando uno
comprende a la contraparte, es posible saber cul es la diferencia que nos separa, desde dnde surge y por dnde es que
podemos acercarnos. Esto ocurre porque las diferencias no son tomadas como problemas existenciales, sino como
posibilidades legtimas de las cuales tenemos que hacernos cargo.
Desde la cultura tradicional se han entendido e interpretado los procesos de comunicacin e interaccin como un
intercambio de mensajes donde B debiera escuchar lo mismo que A le dice, a no ser que haya algn tipo de disrupcin o
ruido que impida que el mensaje llegue como se pretendi que lo hiciera. Desde el entendimiento tradicional se nos ha
formado para vivir creyendo que existe una realidad all afuera de la que seleccionamos aquello que concuerda con
nuestras convicciones ms ntimas. Aquello que no encaja, no entra en nuestro patrn de ver las cosas.

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Nosotros sostenemos que, dado que cada negociador define su verdad a partir de cmo est parado en la negociacin, lo
que diga A es escuchado por B desde B y no desde A. Esto significa que cada persona escucha lo que quiere escuchar
(voluntaria o involuntariamente) y eso determina, junto con su emocin, lo que va a hacer. Influye mucho, adems, la
interpretacin que ese negociador tiene de lo que hay que hacer, es decir, de cules son los pasos a seguir en su
negociacin.

El observar
El observar combina aspectos biolgicos y culturales. Por un lado, ver es una caracterstica biolgica de los seres
humanos, con la cual se capta luz, color e imgenes a travs de los ojos. Observar, por su parte, es una habilidad cultural,
en la cual se combina el ver con la interpretacin de lo visto. Esta interpretacin est matizada por la experiencia, los
valores y los estudios que son propios de cada observador. Es por esto que siempre se trata de un observadordependiente.
Lo importante en negociacin es darnos cuenta de que un individuo puede ser un tipo de observador ms rgido o ms
flexible de acuerdo a las certezas con que se maneje en la vida. Por ello postulamos que la serenidad es el estado de
nimo ideal para negociar. Desde esa emocin, uno no se encasilla. La mirada libre y abierta del artista, por ejemplo, es
una sin prejuicios. La del necio, por el contrario, est llena de prejuicios.
Determinar el tipo de observador que es la contraparte constituye una gran ventaja, ya que permite al negociador entender
cmo se mueve el otro. Esto se logra solamente desde la serenidad y tranquilidad.

El proceso de la negociacin
Se compone siempre de cuatro etapas:
1. Apreciacin del entorno y actores: Antes de encontrarse con la contraparte, el negociador debe apreciar el escenario
en que va a negociar. Esta mirada o mapeo es un proceso particular del sujeto como observador nico y las emociones
en que se encuentra el negociador juegan un rol fundamental.
2. Diseo de acciones: Nos da la ruta lgica a seguir e implica tomar decisiones fundamentadas. Nos preguntamos
qu queremos conservar o qu nos lleva a negociar. Nuestras acciones deben contemplar el respeto por la contraparte, a
travs de la consideracin de que sus preocupaciones tambin son legtimas. La inclusin de la contraparte negociadora
en nuestro diseo de acciones se hace bajo el entendido de que hoy las relaciones son recurrentes. En un mundo
globalizado, las posibilidades de volverse a encontrar son siempre elevadas.
3. Encuentro: Es el momento relacional, el encuentro con el otro que se desarrolla a travs de conversaciones. Se sale
a la cancha, ya que en el cara a cara la emocionalidad es distinta. No es lo mismo patear un penal en un estadio vaco
que ante 50 mil personas. En el encuentro se desarrolla el proceso de confianza entre las partes, validando juicios y
especulaciones previamente emitidas por ellas.
4. Acuerdo y seguimiento: Ocurre despus del trato hecho. En el grueso de las negociaciones, las partes debern
seguir interactuando con posterioridad en la etapa de cumplimiento de los compromisos que se contrajeron en el acuerdo.
Al implementar una negociacin, debe tenerse en cuenta:
- Condiciones de satisfaccin: Los compromisos adoptan las formas de ofertas y pedidos. Si los reconocemos al
suscribir el acuerdo, podemos garantizar una relacin armoniosa. Las condiciones de satisfaccin describen los plazos,
calidades, cantidades y precios del acuerdo.
- Capacidad de cumplimiento: Que los acuerdos se implementen eficientemente depende de la consistencia entre el
discurso pblico y privado del negociador (sinceridad), la habilidad para cumplir los compromisos (competencia) y la
capacidad de cumplir en tiempo y forma (responsabilidad). Estos definen la identidad del negociador y, por lo mismo, la
confianza que la contraparte tendr en l o ella.

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- Seguimiento: Medir el xito de las negociaciones por el cierre es una visin parcial. El proceso es ms amplio y se da
al valorar el cumplimiento de los compromisos suscritos. La idea es apegarse a los compromisos adquiridos y, a la vez, ser
flexibles para reevaluar la marcha del acuerdo si es necesaria su revisin.

Gua para negociadores impacientes

Cada persona es distinta, por lo que no existe un tiempo objetivo comn para todos. Por ello en negociacin los plazos
de vencimiento slo generan presin innecesaria. En negociacin, el tiempo ideal es el momento en que se dan las
condiciones, corresponde a la evolucin sincrnica emocional de las partes que van avanzando en un entendimiento
recproco y que les permite llegar a un acuerdo. Por ello hablamos de ver y verse.
Existen dos conductas fundamentales para avanzar en la negociacin: convergencia y divergencia. La primera muestra
al negociador en la voluntad de llegar a un acuerdo y la segunda lo lleva a imponerlo. El cambio entre maneras de estar en
la negociacin divergencia o convergencia - es emocional. No son los argumentos los que definen la negociacin. Es el
estado de nimo. Cuando un negociador que se siente poderoso quiere imponer sus condiciones al que est en frente,
pues cree que ste solamente puede decir s o no, nos encontramos con una convergencia y una divergencia en accin.
Las negociaciones no terminan cuando se logra un acuerdo. Es ms, si ste se ha logrado producto de una buena relacin
entre las partes, puede ser el punto de partida para abrir espacio a nuevos negocios. Dicho de otro modo, no se busca el
acuerdo sino que ste surge de la relacin que se ha establecido.
En una negociacin los negociadores pueden o no llegar a acuerdos. El no llegar es una posibilidad cierta y vlida. El
problema es que en esta cultura un NO llegar a acuerdo es sinnimo de ruptura de las relaciones, no estamos
acostumbrados ni preparados emocionalmente para recibir una negativa de la contraparte.
Segn nuestro mtodo, ya sea llegando o no a un acuerdo, hgalo siempre CONSERVANDO las relaciones. Sea una
negociacin puntual o una estructural, hgalo siempre pensando que en algn momento se volver encontrar con la
contraparte, en este mundo global e interconectado es factible que ello as suceda.

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