Capacidad de Negociación

Estimados alumnos,

La siguiente competencia a desarrollar es la Capacidad de Negociación. ¿Qué hacer cuando no

estamos de acuerdo con la otra parte? ¿Cómo lograr lo que queremos sin que el otro no deje
de hacerlo? ¿Qué metodología será oportuna utilizar? A estas y otras preguntas daremos
respuesta durante esta clase.

A aprovecharla al máximo.

CLASE 7: CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

La Capacidad de Negociación está referida a cómo nos enfrentamos a una situación de

desacuerdo con otra parte. Franc Ponti, en su libro “Los Caminos de la Negociación” nos
presenta cinco estilos para enfrentarnos a la situación descrita, lo que se traduce en 5 estilos
de negociación. Primero veamos las definiciones que tiene esta competencia y, más adelante,
haremos la relación y explicación de los estilos que existen.

Desarrollar una capacidad de negociación implica movernos en la ética, buscando los intereses
comunes y logrando acuerdos satisfactorios a ambas partes. El objetivo es que ambas partes
queden contentas con lo que se acuerda ya que si uno de las dos no lo está, entonces la
negociación no fue efectiva.

• La negociación basada en la ética debe llevar a un acuerdo justo, inteligente,

eficiente y que no dañe las relaciones entre las partes, incluso sin abusar de la
posición de poder que se pueda tener.
 • Es una comunicación donde hay intereses en común y otros contrapuestos, que
luego de negociar puede terminar con la insatisfacción de una o más partes.
Cuando el negociador hace concesiones excesivas termina perjudicado o
cuando no está dispuesto a ceder, busca imponerse dilatando posibles
soluciones. En cualquier caso, esto trae que se agoten recursos, argumentos y
las relaciones se ven perjudicadas.
• Los acuerdos satisfactorios deben generar valor añadido a la relación entre las
partes.

Las virtudes que asociamos a esta competencia para su éxito son:

• Confianza.
• Humildad.
• Beneficio mutuo.
• Bien común.
• Integridad.

El hecho de negociar es mucho más común de lo que, en lo personal, lo tenemos presente.

Negociamos al hacer una compra, al tomar un taxi, al presentar un trabajo, al pedir un
aumento de sueldo, al postular a un puesto de trabajo, etc. Existen otras negociaciones a
mayores escalas, como las que debe sostener el Gobierno con los diferentes Stake Holders,
que si se manejan mal pueden generar daños a la sociedad. Bajo estas consideraciones, tener
claro el para qué se negocia nos lleva al siguiente punto que tocaremos: la Negociación
Estratégica.

El por qué es necesario negociar está referido a las necesidades que se tienen para resolver un
conflicto o discrepancia de forma rápida, justa y de raíz; a prevenir nuevos conflictos, a
mejorar el sistema y a aprender. Sin embargo. En muchas ocasiones no se logra lo que se
necesita porque las negociaciones no marchan como se desea. ¿Cuáles son las características
que podemos ver comúnmente en las negociaciones? En muchos casos lo que pesan son los
factores personales, emocionales, impulsivos, descontrolados… es decir: inconscientes. Estas
características son propias de una Negociación No Estratégica o, dicho de otro modo, de una
discusión inconsciente. La Negociación Estratégica, por su parte, es lógica, controlada,
consciente y dirigida. Por tanto, si queremos tener éxito en una negociación, lo primero es
lograr pasar de una “discusión inconsciente” a una “negociación consciente”.

Esta Negociación Estratégica la podemos resumir en tres simples pasos: el prepararse, el

negociar y el evaluar.
Lo primero en la Preparación es el “Definir Asuntos”. Este punto implica tener clara conciencia
de cuál es la situación actual (en cuanto al orden, las relaciones, los diferentes puntos de vista,
las causas y efectos que se viven, etc.) y cuál es la situación deseable (entendiendo las
diferencias, las prioridades, las trascendencias y relevancias). En este punto también buscamos
respuestas a preguntas que puedan ayudarnos al objetivo que queremos lograr, como, por
ejemplo: ¿De qué naturaleza es el problema?, ¿A quién le corresponde decidir?, ¿qué
restricciones existen?, ¿qué o quiénes se pueden afectar?, ¿cuáles son las alternativas?,
¿cuáles son las consecuencias?, ¿cómo se resolvió un problema similar?, ¿quién puede
ayudar?, etc.

“La formulación de un problema es, a menudo, mucho más importante que la solución, la cual
puede ser meramente una cuestión de habilidades matemáticas o experimentales. Construir
nuevas preguntas, nuevas posibilidades, mirar los problemas viejos desde un nuevo ángulo,
requiere imaginación y establece avances reales en la ciencia”1.

Para la fijación de objetivos nos detendremos en cuatro puntos: Alternativas (¿qué se hará de
no lograr un acuerdo?), Necesidades (¿cuál es el punto mínimo para lograr un acuerdo?,
¿cuándo me retiro?, ¿cuál es el punto mínimo de acuerdo del otro?), Propósitos (¿cuál es la
posición razonable y alcanzable?), y Deseos (¿qué es todo lo que quiero conseguir,
independiente de la dificultad?).

Cuándo hacemos el Análisis de Situación, debemos detenernos a revisar cuál es la relación

entre los actores identificando los objetivos, prioridades y estrategias de cada una de la partes;
debemos revisar la Matriz de Ganancias (Teoría de Juegos), la suma negativa (los dos pierden),
la suma cero (la ganancia de uno es la pérdida del otro) y la suma positiva (los dos ganan); y
también cuáles son los intereses de las partes y si estos son integrativos (afines, compartidos)
o distributivos (opuestos, competitivos).

Finalmente, para Planificar la Estrategia, se deben buscar alternativas que superen cualquier
tipo de acuerdos, llegar a acuerdos según la agenda de la negociación, buscar acuerdos sobre
unos pocos aspectos seleccionados, y, estar interesados en lograr acuerdos en todos los
puntos relevantes.

En lo que se refiere a la Negociación en sí, debemos tener un modelo para negociar (el más
reconocido y utilizado en el mundo empresarial es el Modelo Harvard) ya que se debe tomar
en cuenta que las negociaciones fallan, o pueden fallar, por diferentes motivos, como, por
ejemplo: improvisar, no saber lo que se quiere, ser cerrados, no tener expectativas en la

1
Einstein e Infeld, citado por el Dr. Gonzáles Valdes, 1994.
negociación, equivocarse de persona, no controlar la negociación, dejarse llevar por las
emociones, la falta de buenos modales, etc.

Otro de los puntos a tener presente en una Negociación, son los estilos que se pueden
presentar. Graficamos cuatro estilos de negociación respecto la orientación a los resultados y a
la orientación a las personas.

En el primer cuadro veremos cómo son las posiciones al negociar en función de lo que
predomine en el negociador.

En el segundo cuadro vemos cómo es cada una de esas posiciones y cómo se manifiesta esa
actitud en el momento de negociar.
Por último, en el tercer cuadro vemos cómo actúan y el objetivo que tienen al negociar.

El objetivo es lograr que la negociación sea consciente y racional, de eso modo se logrará:
separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses, generar opciones de
mutuo beneficio, basarse en criterios objetivos, ir incluso más allá de la confianza, ser suave
con las personas y duro con los problemas lo que permite resolverlos, tratar de identificar
intereses y opciones. Esto es la base del Modelo Harvard, que es el modelo que desarrollaron
los profesores de Harard, a finales de los setenta y principios de los ochenta, Fisher y Ury.

Lograr que la negociación sea consciente y racional requiere mucha práctica y entrenamiento
de la persona que negocia ya que debe enfocarse, profundizar, tener una amplia visión y ser
objetivo, logrando manejar sus emociones y controlando sus sentimientos; así mismo debe
trabajar en desarrollar capacidades y habilidades que le permitan negociar como pueden ser:
el análisis del problema, la escucha activa, el control de las emociones y la comunicación, tanto
verbal como no verbal; así mismo la colaboración y el trabajo en equipo, la capacidad de toma
de decisiones, las habilidades interpersonales y tener ética y confianza.

La última etapa del proceso está definida por la evaluación que implica hacernos las preguntas
que nos permitan descubrir y aprender de lo vivido.

Hemos detallado lo que es la Negociación y cómo llevarla a cabo, nos queda pendiente definir
qué es lo que deriva a negociar. Lo que genera el punto de partida para una negociación es la
discrepancia o conflicto entre dos partes. El conflicto, según definición de la RAE (Real
Academia Española), es “oposición o desacuerdo entre personas o cosas”.

Cuando negociamos entra a tallar la relación que tenemos, así como la libertad con la que
podemos expresarnos, pudiendo tener cuatro escenarios diferentes:
- Libertad para decir lo que piensa +

Confrontación Discrepancia

Cinismo Omertá

- Relaciones Interpersonales +

Al respecto, mencionar que la omertá es lo que podríamos conocer como “el silencio Siciliano”,
en donde todos se cubren las espaldas.

Se explicó que la negociación tiene como finalidad la consecución de los objetivos que
buscamos; sin embargo, la otra parte también tiene objetivos que cumplir. Una negociación no
es una SUMA CERO (que implica que lo que uno gana, el otro lo pierde) sino por el contrario,
una negociación efectiva es aquella en la que ambas partes ganan. ¿Cómo será posible que
ambos ganen? Lo primero es partir de la consciencia del beneficio mutuo, esto supone que
estemos dispuestos a ceder en algún punto de nuestros requerimientos teniendo la certeza
que, aquello que ganemos será mucho mayor de lo que cedemos.

Para terminar la clase, se alcanzan algunos comportamientos, que permiten medir de modo
más efectivo la competencia de Negociación:

• Es claro y veraz con la información que posee, respetando los principios éticos al
momento de negociar.
• Identifica con detalle los intereses legítimos de las partes, sus necesidades y
planteamientos.
• Prevé la evolución que pueda sufrir el proceso negociador, considerando que no es
beneficioso dilatar o postergar el arribo a un acuerdo final.
 • Prepara concienzudamente el proceso negociador: plazos, opciones, referencias,
argumentos dialécticos, etc.
• Se plantea la negociación en términos estratégicos, con visión global, tratando de
conseguir beneficios para ambas partes, buscando espacios de acuerdo no previstos
antes.
• Mantiene actitudes de alta empatía: flexibilidad, seguridad, conocimiento y concesión
a la otra parte.
• No cae en discusiones en el terreno personal.
• Logra concesiones sin ceder en los puntos que no son negociables.

Asignaciones

Revisar avances del Proyecto.