Estudio negocios

UNIDAD UNO. INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN

Conceptos y Definiciones básicas relacionadas a la negociación.

negociación, “forma de toma de decisiones en la que dos o más partes hablan entre sí en un
esfuerzo por resolver sus intereses contrarios”. Además, seremos cuidadosos con la
terminología. Para casi todas las personas, concertación y negociación significan lo mismo; sin
embargo, emplearemos estas dos palabras en situaciones diferentes. Con el término
concertación describiremos las situaciones competitivas donde uno gana y otro pierde, como
las discusiones por los precios que ocurren en un almacén, un mercado al aire libre o un lote
de automóviles usados; y con el término negociación nos referiremos a situaciones donde
ambas partes ganan, como cuando las partes intentan encontrar una solución aceptable para
ambas en un conflicto complejo.

la negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes intentan resolver sus intereses
contrarios. la negociación es uno de los diversos mecanismos a través de los cuales las
personas pueden resolver conflictos. Las situaciones de negociación tienen fundamentalmente
las mismas características, ya sean negociaciones de paz entre países en guerra, negociaciones
entre un comprador y un vendedor o entre los trabajadores y la administración, o una huésped
molesta que intenta bañarse antes de una entrevista importante

relaciones laborales, Cuando un equipo realiza una negociación —como en la diplomacia, las
relaciones laborales y muchas negociaciones empresariales—, canalizar toda la comunicación a
través de un vocero impide revelar información sin darse cuenta.

administración de conflictos, Los conflictos se pueden definir como un “marcado desacuerdo u

oposición de intereses, ideas y demás”, e incluyen “la divergencia de interés percibida, o la
noción de que las aspiraciones actuales de las partes no se pueden lograr al mismo tiempo”.
Los conflictos son resultado de “la interacción entre personas interdependientes que perciben
metas incompatibles e interfieren entre sí en la consecución de dichas metas”.

Conflicto intergrupal. Conflicto intragrupo Conflicto interpersonal, Conflicto intrapersonal o

intrapsíquico

Conflictos: Persona o problema

Los conflictos se pueden definir como un “marcado desacuerdo u oposición de intereses, ideas
y demás”, e incluyen “la divergencia de interés percibida, o la noción de que las aspiraciones
actuales de las partes no se pueden lograr al mismo tiempo”. Los conflictos son resultado de
“la interacción entre personas interdependientes que perciben metas incompatibles e
interfieren entre sí en la consecución de dichas metas

Conflicto intrapersonal o intrapsíquico. Este tipo de conflictos ocurre en una persona. Las
fuentes de un conflicto son las ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones o
impulsos que no se integran adecuadamente.

Conflicto interpersonal. Un segundo nivel importante de conflictos se da entre las personas. El

conflicto interpersonal ocurre entre trabajadores, cónyuges, hermanos, compañeros o vecinos.

Conflicto intragrupal. Un tercer nivel de conflicto se da dentro de un grupo: entre los

integrantes del equipo y del grupo de trabajo, y entre las familias, clases, unidades de vivienda
y tribus. En el nivel intragrupo analizamos los conflictos que afectan la capacidad del grupo
para tomar decisiones.

Comunicación en la Negociación: Propósito, proceso, funciones, clasificación.

Su objetivo debe ser decir las cosas correctas de las formas correctas en los momentos
correctos, y escuchar. Lo que dice debe entenderse ya que usted está intentando ser efectivo.
Decir lo correcto de forma correcta es necesario para que su mensaje sea entendido. Escuchar
a las otras partes es necesario para que usted diga lo correcto en los momentos correctos. La
comunicación es un proceso de dos vías.

PROPOSITO: La comunicación es la transferencia efectiva de lo que se desea expresar. Si la

transferencia no cumple este propósito, entonces es sólo ruido. El proceso de comunicación
puede ser entendido en partes.

PROCESO: La fuente es la persona que origina el mensaje. Esa persona lo codifica, es decir, lo
estructura de acuerdo a lo que entiende. El canal es el medio a través del cual se envía el
mensaje, ya sea la palabra hablada, la palabra escrita, o un medio electrónico, y el lenguaje
corporal. La decodificación es la interpretación y comprensión del mensaje por parte del
receptor. Mucha supuesta comunicación para ahí. Para asegurar que la comunicación de
verdad ha ocurrido se necesita un paso más: la retroalimentación.

Si el receptor reenvía el mensaje como confirmación de lo que entendió y la retroalimentación

coincide con lo que se había previsto, podemos estar seguros de que ha ocurrido una
comunicación. Sin embargo, si el remitente original, o fuente, no escucha la retroalimentación,
nadie sabrá si la comunicación ocurrió o no.

Comunicación verbal (orador)

También sabemos que los individuos perciben a través de sus propios lentes y de manera
automática infieren razones o causas para la comunicación verbal y conductual. Con el
conocimiento de la percepción y la atribución como base, es posible explorar más a
profundidad los procesos cognitivos involucrados en la persuasión. Como las actitudes,
opiniones y creencias están dinámicamente interrelacionadas

La palabra actitud describe un sentimiento positivo o negativo, bueno o malo, acerca de algo o
alguien. La palabra opinión describe una postura acerca de algo o alguien. Las creencias es lo
que uno conoce como verdadero. Cuando se usa la palabra actitud en este capítulo, el principio
aplica tanto a las opiniones como a las creencias. La teoría del juicio social enfatiza los efectos
de las actitudes personales sobre las percepciones de las conductas de otros y sobre la
influencia de la comunicación persuasiva

Comunicación no verbal

Observar es poner atención a las pistas no verbales: el lenguaje corporal. Quinésica es el

término usado para referirse al estudio de la comunicación no verbal en la interacción humana.
Nuestras emociones y motivos normalmente se exhiben con nuestro comportamiento no
verbal. Motivos, en este caso, son nuestras expectativas de agrado o desagrado. La activación
de nuestras expectativas nos mueve a la acción, es decir, a las conductas. Los sentimientos, o
emociones

Mientras que un sólo movimiento de cabeza indica permiso para que la otra persona continúe
hablando, muchos movimientos de cabeza indican un deseo por hablar. También pueden
indicar que el interlocutor ya no está escuchando, y por el contrario se está enfocando en lo
que él desea decir. Una persona ve más a quien le agrada que a quien le desagrada. No
obstante, las miradas intensas pueden ser usadas para intimidar y pueden ser agresivas.

mover su cabeza indicando un “No” a la vez que dice un “Sí” probablemente indique una
mentira o una falta de compromiso. Acariciarse la barbilla o colocar los nudillos debajo de ella
indica interés, pero poner la barbilla sobre la palma de la mano es indicativo de aburrimiento.
Si bien tocarse el puente de la nariz es una señal de concentración, acariciarse la nariz puede
ser una señal de exageración o mentira.

Planeación de la Negociación. Introducción

La percepción influye en las actitudes, creencias, objetivos y decisiones. Cada uno fija objetivos
y toma acciones con base en lo que cree que es cierto. La percepción tiene el impacto de la
visión del mundo, las expectativas culturales y otras aprendidas, los sesgos y prejuicios, los
estilos de aprendizaje y cognitivos, y otras características de la personalidad de cada individuo.
Cualquiera o todos estos factores pueden distorsionarla

Incluso los negociadores bien intencionados pueden cometer los tres errores siguientes: no
negociar cuando deben, negociar cuando no deben o negociar cuando sólo deben elegir una
estrategia adecuada. Tal como sugiere el modelo de intereses dobles descrito en el capítulo 1,
comprometerse con los intereses de la otra parte y con los propios hace que la resolución de
problemas sea la estrategia preferible. En muchas negociaciones, no es necesario que haya
ganadores y perdedores: todas las partes pueden ganar. En vez de suponer que las
negociaciones son situaciones de tipo ganar-perder, los negociadores buscan soluciones ganar-
ganar, y a menudo las encuentran. Una negociación integradora —conocida también como de
cooperación, de colaboración, ganar-ganar, de ganancias mutuas o de resolución de problemas

En contraste con una negociación distributiva, en una negociación integradora las metas de las
partes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas, no evita que la otra también
alcance las suyas.

UNIDAD DOS: ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Planeación Estratégica de la negociación.

Su estrategia es su plan general. Va más allá de si usted planea manejar o resolver el conflicto,
como se describió en otro capítulo. Es su plan de cuándo, cómo y en qué orden se pueden
utilizar determinadas técnicas y tácticas. Su estrategia incluye el plan para dónde comenzar y
dónde terminar; y esta influida por el tipo específico de asunto o transacción que ha de
negociarse, así como por su actitud, estilo personal y temperamento; sus valores, creencias,
intereses, objetivos y fortalezas; así como del conocimiento que tenga del estilo,
temperamento, intereses, objetivos y fortalezas de su contraparte. Utilizaremos parte de la
teoría del juego para entender la estrategia de negociación. El comportamiento estratégico
surge cuando dos o más individuos interactúan y la decisión de cada uno se convierte en lo que
ese individuo espera que el otro u otros hagan. Como es lógico se espera la acción que logrará
el mejor resultado mutuo. El centro de este comportamiento es el interés personal. Sin
embargo, esto último no es sinónimo de competencia. Además, lo que un observador puede
percibir como un comportamiento objetivo, racional o lógico puede no coincidir con la
evaluación del actor de la situación y las alternativas. Se debe tener cuidado al analizar el
comportamiento en contexto y tener en cuenta las complejas y dinámicas interrelaciones. Una
adaptación del dilema clásico de los prisioneros ilustra el comportamiento estratégico y la
teoría del juego en una negociación. El dilema de los prisioneros se ha usado por mucho
tiempo como un ejercicio para construir habilidades de negociación. Enseguida reconstruimos
parte de este dilema

Estrategias situacionales alternas El poder de este modelo estriba en que obliga al negociador
a determinar la importancia y la prioridad relativas de las dos dimensiones en el acuerdo
deseado, las respuestas a estas dos preguntas sugieren al menos cuatro tipos de estrategias
iniciales para los negociadores: competencia, colaboración, conciliación y prevención. Un
interés intenso en lograr sólo resultados sustantivos.

Estrategia de no participación. Prevención La prevención cumple varios propósitos en una

negociación estratégica. De hecho, existen muchas razones por las cuales los negociadores
optan por no negociar (similares a las razones analizadas para prevenir un conflicto en el
capítulo

• Si uno puede cubrir las necesidades propias sin negociar es sensato utilizar una estrategia de
prevención.

• Si sencillamente no vale la pena dedicar tiempo y esfuerzo a negociar (no obstante, a veces
hay razones para negociar en dichas situaciones; véase la sección sobre conciliación, más
adelante).

• La decisión de negociar se relaciona mucho con la conveniencia de las opciones disponibles:

los resultados que pueden lograrse si las negociaciones no funcionan

Estrategias de participación activa. Conciliación, competencia y colaboración La conciliación

es tanto una estrategia de ganar-perder como una competencia, si bien tiene una imagen
decididamente diferente: implica un desequilibrio de resultados, pero en la dirección opuesta
(“yo pierdo, tú ganas”, contrario a “yo gano, tú pierdes”). Como lo muestra la fi gura 4.1, una
estrategia de conciliación puede ser adecuada cuando el negociador otorga más importancia a
la relación que al resultado principal. En otras palabras, el negociador quiere dejar ganar al
otro, tenerlo contento o no poner en peligro la relación al insistir que se cumpla alguna meta
de las cuestiones principales. Esta estrategia se suele utilizar cuando la meta principal del
intercambio es desarrollar o fortalecer la relación (o a la otra parte) y el negociador está
dispuesto a sacrificar el resultado. Una estrategia de conciliación también es necesaria si el
negociador espera que la relación se extienda más allá de un solo episodio de negociación. La
idea es que si “yo pierdo y tú ganas” esta vez, durante diversas negociaciones en la relación se
equilibrarán las ocasiones de ganar-perder. En cualquier relación social de largo plazo, quizá sea
saludable para uno u otro negociador aceptar un resultado menos que óptimo en una
negociación específica si se espera una conciliación recíproca (esto por aquello) del otro
negociador en el futuro.6 Tal reciprocidad se denomina el pegamento que mantiene juntos a
los grupos sociales

as estrategias distributivas tienden a crear esquemas de “nosotros-ellos” o de “superioridad-

inferioridad”, los cuales distorsionan las opiniones relacionadas con las contribuciones y los
esfuerzos de la otra parte, al igual que distorsionan las percepciones de los valores,
necesidades y posiciones de la otra parte

Las estrategias de conciliación pueden generar un esquema de ceder constantemente para

mantener feliz a la otra parte o evitar un conflicto. Este esquema establece un precedente
difícil de romper. También puede hacer que la otra parte desarrolle una falsa sensación de
bienestar debido a la satisfacción proveniente de la “armonía” de una buena relación, lo cual
ignora por completo todas las concesiones en temas importantes.

Planeación Táctica

Evaden la teoría y la planeación. No toman resoluciones apresuradas. Aunque pueden

postergar las decisiones y adaptarse a la nueva información, poseen un fuerte sentido del aquí
y el ahora. Son personas prácticas. Los buscadores de acción son espontáneos y orientados
hacia la acción y buscan las emociones y la satisfacción. Permiten que la emoción se
sobreponga al pensamiento. Así que, cuando están fuera de control, los buscadores de acción
pueden ganar o perder en grande.

En cuanto a la comunicación, recuerde que los buscadores de acción con frecuencia comparten
percepciones que pueden parecer juicios o decisiones pero no lo son. La mejor forma de
comunicarse con ellos o con los apostadores es utilizar hechos y cifras y de vez en vez
alentarlos a discutir sus intereses personales para así atenuar su entusiasmo desmedido. Como
no se apasionan por el orden o la finalización de algo, los buscadores de acción pueden
distraerse con facilidad. Desdeñan las reglas y son impredecibles. Además de reconocer su
enfoque detallado, usted puede detectar a un buscador de acción por cierta hiperactividad.

Negociación individual vs Negociación grupal

Individual

Es común que los negociadores de culturas individualistas equilibren las ventajas y desventajas
de las relaciones con el beneficio individual que perciban. Los negociadores de culturas
colectivistas están dispuestos a comprometerse con el beneficio de su grupo, aun si la acción
no es la más ventajosa a nivel personal. Los negociadores de las culturas colectivistas son más
propensos a criticarse a sí mismos que los individualistas, ya que los primeros dan un valor más
alto al grupo que a sí mismos

o las diferencias individuales y culturales pueden afectar al enfoque, al conflicto y a la

negociación, así como al estilo negociador, temperamento y comunicación. También se
proporcionaron lineamientos generales para identificar objetivos potenciales en el proceso de
preparación de la negociación. La percepción afecta todo lo discutido hasta ahoraTambién los
demás tienen cierta percepción de nosotros. Cada persona tiene una percepción individual de
sí mismo que está influenciada no sólo por las características propias de cada uno, sino
también por las percepción y opinión que creemos que los demás tienen acerca de nosotros y
de cómo nos gustaría ser percibidos

Grupal
Así que mantener y manejar el conflicto, incluso crear el conflicto, es apropiado cuando se
intenta crear resultados constructivos como una mayor creatividad, mayor diversidad, una alta
productividad o menos pensamiento grupal. Como ya se mencionó, el manejo del conflicto es
utilizarlo con fines constructivos. El pensamiento grupal es el nombre dado al fenómeno en el
cual los individuos se preocupan tanto por los sentimientos de los miembros que si existen
diferencias de opinión éstas no son expresadas. Se tratarán esos conceptos en otra parte de
este libro.

Algunas investigaciones han reportado que las culturas de bajo contexto generan muchos
individuos con un locus de control interno, en tanto que las culturas de alto contexto generan
individuos con un locus de control externo (Triandis 1980). Esto concuerda con el hecho de que
la persona de alto contexto hace hincapié en los objetivos privados y en el control de la
negociación, mientras que la persona de bajo contexto enfatiza la interdependencia y el
beneficio grupal, como mencionaremos en la próxima sección.

. Expresar interés personal que no favorece las necesidades del grupo puede ser visto con
desaprobación. En las culturas de alto contexto, la confrontación agresiva y directa puede ser
considerada brusca o como una señal de ignorancia (Borisoff y Victor 1989). Las personas de
culturas individualistas, en particular las occidentales, pueden encontrarse con que al negociar
con una contraparte de una cultura de alto contexto, como las asiáticas, debe enfatizar la
armonía y el bien común o grupal.

Etapas básicas del proceso de negociación

Preparación: decidir qué es importante, definir las metas, pensar con anticipación cómo
colaborar con la otra parte.

Desarrollo de la relación: conocer a la otra parte, comprender sus semejanzas y diferencias, y

establecer un compromiso para lograr un conjunto de resultados mutuamente provechosos.
Greenhalgh afirma que esta etapa es muy importante para avanzar satisfactoriamente a las
siguientes.

Recopilación de información: conocer lo necesario sobre los problemas, la otra parte y sus
necesidades, la factibilidad de los acuerdos posibles y lo que puede ocurrir si no se consigue un
acuerdo con la otra parte.

Utilización de la información: en esta etapa, los negociadores integran el caso que prefieren
para sus resultados y acuerdos preferidos, los cuales maximizan las propias necesidades del
negociador. Con esta presentación se suele “vender” a la otra parte el resultado que prefiere el
negociador.

Ofrecimiento: proceso de pasar de una posición inicial ideal al resultado real. El ofrecimiento
es el proceso mediante el cual cada parte plantea su “oferta inicial” y después se acerca hasta
un punto intermedio. Describimos este proceso extensamente en el capítulo 2.

Cerrar el acuerdo: el objetivo de esta etapa es fijar un compromiso hacia el acuerdo

conseguido en la etapa anterior. Tanto el negociador como la otra parte deben estar seguros de
haber alcanzado un acuerdo con el que estén satisfechos, o que al menos acepten.

Instrumentar el acuerdo: determinar quién necesita hacer qué, una vez alcanzado el acuerdo.
Suele ocurrir que las partes descubren que el acuerdo tiene defectos, le faltan los puntos
importantes, o la situación cambia y surgen preguntas nuevas. Aquí aparecen las fallas de las
fases anteriores, y tal vez los negociadores, los árbitros o un juez tengan que reabrir el acuerdo
o dirimir los problemas.

 Planteamiento del problema (Objetivos, preparación)

Este paso suele comenzar con un análisis de lo que se va a analizar en la negociación. Algunas
negociaciones consisten en un solo problema; por ejemplo, el precio de un artículo, como una
mesa que se compra en una venta de artículos para el hogar o automóvil usado. Otras
negociaciones son más complejas; así, la compra de una empresa por otra incluye una gran
cantidad de preguntas, como precio, transferencia de inventarios, ejecutivos y trabajadores
que se conservarán, transferirán o despedirán, ubicación de las nuevas ofi cinas generales y
demás. La cantidad de problemas de una negociación, junto con la relación entre el negociador
y la otra parte, son el elemento determinante principal para aplicar una estrategia distributiva
o una integradora. Las negociaciones de un solo problema tienden a determinar

1. Un análisis de todos los problemas posibles que deben aclararse.

2. Una experiencia anterior en negociaciones semejantes.

3. Investigaciones para recopilar información (por ejemplo, la lectura de un artículo de una

revista acerca de cómo comprar una casa).

4. Consultas con expertos en ese campo (agentes de bienes raíces, funcionarios de préstamos
bancarios, abogados, contadores o amigos que compraron una casa recientemente).

Definición de percepción Los negociadores abordan las situaciones guiadas por sus
percepciones en experiencias anteriores y por sus actitudes y conductas actuales. La
percepción es el proceso mediante el cual las personas se conectan con su ambiente. Muchas
cosas influyen en la forma en que una persona entiende y asigna significado a mensajes y
sucesos, inclusive el estado mental actual, el papel y la comprensión de comunicaciones
anteriores por parte del perceptor.1 En la negociación, el objetivo es percibir e interpretar con
exactitud lo que la otra parte quiere decir y dar a entender. Ahora examinaremos con mayor
detalle cómo se crean las percepciones y cómo afectan lo que ocurre en una negociación

Determinar qué problemas son los más importantes y los menos importantes. Una vez que
comienza la negociación, las partes fácilmente quedan atrapadas en la prisa por información,
argumentos, ofertas, contraofertas, soluciones intermedias y concesiones. Quienes no tienen
claro con anticipación lo que quieren y lo que no pueden ceder, pueden perder la perspectiva
con facilidad y aceptar acuerdos menos que óptimos, o distraerse a causa de los prolongados
debates por puntos relativamente poco importantes. Cuando los negociadores no tienen
prioridades es más probable que cedan en los puntos defendidos con intensidad por la otra
parte en vez de ceder con base en sus propias prioridades

Planteamiento del problema como una meta e identificación de los obstáculos para alcanzar
esta meta Las partes deben definir el problema como una meta específica por alcanzar y no
como un proceso de solución; es decir, deben concentrarse en lo que quieren lograr y no en
cómo van a lograrlo; después deben especificar los obstáculos que deben superarse para
alcanzar la meta. En el ejemplo anterior, la meta habría sido “reducir la cantidad de rechazos”.
Una definición más clara y explícita sería “disminuir la cantidad de rechazos a la mitad”.
Después de especificar la meta, las partes deben especificar lo que necesitan saber acerca de
cómo se hace el producto, cómo aparecen los defectos, qué debe hacerse para reparar los
defectos y demás. Un factor clave es si los obstáculos especificados están sujetos a los
esfuerzos de los integrantes de las partes negociadoras para cambiarlos o corregirlos. Si las
partes no abordan los obstáculos de manera eficaz, y si el tiempo u otros recursos son
limitados, los obstáculos marcan los límites para la negociación general. Comprender con
claridad cuáles obstáculos se pueden abordar y cuáles no, es tan importante para una
negociación integradora realista como el conocimiento explícito de lo que es negociable y lo
que no lo es.

 Desarrollo o procedimiento (alternativas, personas, maniobra, restricciones,)

l
as personas intentan conseguir resultados mutuamente satisfactorios donde estén
presentes los intereses de las dos partes en conflicto, mediante el compromiso las
personas intentan conseguir acuerdos satisfactorios mediante la reducción mutua de las
aspiraciones y la realización de concesiones.

Presentación de alternativas: En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la

otra parte, hasta que se acercan posiciones que permiten el acuerdo definitivo

su punto de resistencia es la cantidad mínima por la que venderá el artículo; si es el

comprador, su punto de resistencia es lo máximo que pagará por el artículo. Es
fundamental establecer los puntos de resistencia como parte de la planificación. Casi todos
hemos participado en situaciones de compra en las que el artículo que queríamos no
estaba disponible, pero permitimos que nos ofrecieran un modelo más costoso. Además,
algunas situaciones competitivas generan presiones intensas para aumentar el precio. Por
ejemplo, en una subasta, si hay una guerra de ofertas con otra persona, una puede pagar
más que lo planeado; de la misma manera, los apostadores pueden entrar en una racha
perdedora y terminar perdiendo más dinero del que pensaban. Los puntos de resistencia
claros evitan que las personas efectúen acuerdos que después comprenden que no fueron
inteligentes.
 Maniobra propia: hasta dónde se puede ceder, qué tipo de acuerdos es posible cerrar y
qué otros requerirán autorización de órganos superiores o de quienes se represente, en
caso de que estar negociando en nombre de otros

Restricciones este elemento constituye una limitante y puede ser utilizado de manera
estratégica. Además, siempre que una de las partes cuente con mayor plazo que las
restantes, tendrá una ventaja, por más pequeña que sea la diferencia.

 Resultado o respuesta (resolución, cierre, feedback, seguimiento)

La negociación es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o

continuar la relación de intercambio. La negociación existe porque existe un conflicto, de forma
que las partes pretenden resolverlo de forma que la solución negociada sea satisfactoria para
ambos.

Cierre: Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por
concluida la negociación.

Feedback: consiste en la mejora mediante la ayuda de los clientes proceso mediante el cual
alguien que recibe un servicio demuestra su nivel de satisfacción al respecto, pudiendo hacer
sugerencias para mejorarlo.

Para evitar esta situación, deberemos dar el feedback haciendo énfasis en que no conocemos
la intención detrás de la acción (o incluso que podemos asumir que pudo ser buena), lo que no
obsta a que el impacto que la misma produce haya sido negativo, por las razones que
posteriormente se explicarán.

Herramientas de la negociación (Tácticas)

Algunas personas sí utilizan tácticas de manipulación y engaño en la negociación. A la vez que

usted sustenta su credibilidad, también puede probar la credibilidad de otros. Cuando es usted
a quien están intentando persuadir, puede preguntarse a menudo si la otra persona es la única
que está obteniendo algo. Si es así, existe la posibilidad de que lo estén manipulando. También
debe corroborar la exactitud de la evidencia que le han proporcionado; y no ignore sus
sentimientos acerca de la interacción. Si siente que algo no anda bien, al menos tómese un
tiempo para prepararse más.

Su estrategia incluye el plan para dónde comenzar y dónde terminar; y esta influida por el tipo
específico de asunto o transacción que ha de negociarse, así como por su actitud, estilo
personal y temperamento; sus valores, creencias, intereses, objetivos y fortalezas; así como del
conocimiento que tenga del estilo, temperamento, intereses, objetivos y fortalezas de su
contraparte.

UNIDAD TRES: LAS MEJORES PRÁCTICAS EN LA NEGOCIACIÓN

Programación Neurolingüística

La programación neurolingüística es una estrategia de comunicación capaz de mejorar las

ventas en el entorno minorista, al observar mejor el comportamiento del cliente y permitirnos
leer de forma más eficaz sus necesidades. El objetivo de la PNL consiste en tomar el control de
esos programas inconscientes para mejorar nuestros resultados. Nuestro cerebro filtra, de
entre toda la información que recibe, lo que considera más importante para alcanzar nuestros
objetivos. Nuestros mapas mentales son únicos, formados como un producto de la forma en
que filtramos y percibimos la información absorbida a través de nuestros sentidos.

Inteligencia emocional Características del negociador

El término inteligencia emocional se utiliza para describir la habilidad que tiene un individuo
para destacar en la interacción humana. Se han sugerido ciertas competencias que componen
la inteligencia emocional (vea Davies, Stankov y Roberts 1998). El desarrollo del
autoconocimiento, la autodirección, la automotivación y la empatía aumentarán su inteligencia
emocional

A menudo, en los líderes se encuentran, o se perciben, características como inteligencia,

seguridad, asertividad, perseverancia, adaptabilidad y sociabilidad. La asertividad, la
perseverancia y la adaptabilidad ayudan en la negociación, como ya ha aprendido en los
capítulos anteriores. Aunque la sociabilidad puede ser relevante para el liderazgo, la
introversión y la extroversión parecen no estar relacionadas por sí mismas con el liderazgo
efectivo excepto en situaciones en las que una preferencia o la otra ayudan a la interacción con
los adeptos en particular. Sin embargo, otras facetas de la personalidad analizadas en capítulos
previos son relevantes tanto para la negociación como para el comportamiento de liderazgo

. Empatía

Si comprendió las diferencias individuales analizadas a lo largo de este libro, aprendió mucho
sobre la empatía. Ser empático es reconocer y respetar esas diferencias, así como los valores,
las necesidades, los objetivos y las posturas de otra persona, con la misma deferencia que les
da a los suyos. Tratar de ponerse en los zapatos de la otra persona creará empatía. Cuando
usted es capaz de ponerse en el lugar de los otros y reconocer lo que para ellos es importante,
tiene mayor oportunidad de reconocer cómo su propuesta se relaciona con sus actitudes
anteriores. Esforzarse por ser empático a menudo también nos abre los ojos al terreno común,
que no veríamos de otra manera

Escucha activa

La escucha activa es una estrategia de comunicación que consiste en la habilidad de escuchar

con conciencia plena el mensaje del interlocutor, con el objetivo de entender lo que está
diciendo, de manera enfocada y empática.

Asertividad

Expresarte sentimientos ideas y opiniones de manera confiable, habilidad para exprésate sin
que intervengan juicios,Ser asertivo es una habilidad de comunicación fundamental. La
asertividad te permite expresarte de forma eficaz y defender tu punto de vista. También puede
ayudarte a hacer esto a la vez que respetas los derechos y creencias de los demás. Ser asertivo
también te puede ayudar a aumentar tu autoestima y a ganarte el respeto de los demás

Estilos
Evasión: Una deficiencia importante de la evasión es que provoca la pérdida de oportunidades
y beneficios. Si no hay compromiso no hay resolución. Por medio de la evasión, se evita
obtener lo que se desea. Este enfoque no toma en cuenta la búsqueda de un fin común y del
intercambio mutuo benéfico

Contencioso/competitivo; El estilo negociador contencioso o competitivo representa un

enfoque de ganar/perder. Junto con este estilo viene la dificultad para abstenerse de
involucrarse en cualquier oportunidad de conflicto. Debajo del enfoque competitivo está la
perspectiva de que los recursos son limitados, una perspectiva de suma cero. El estilo
competitivo puede mostrarse desde el nivel contencioso o discutidor a extremadamente
agresivo Un déficit fundamental del enfoque competitivo es que una de las partes pierde.
¡Puede ser usted! Es más, concentrarse en ganar o en tener la razón contribuye a perder
información y posibilidades que, de hecho, serían benéficas para sí mismo.

Adaptativo/ceder: El estilo negociador adaptativo o que cede es dar parte de lo que uno desea
ante la petición del otro. Es un enfoque moderado que se centra en cubrir las necesidades de
otros sin renunciar por completo a las propias necesidades. Puede relacionarse con la evasión;
es decir, dar sin considerar otras opciones más creativas es eludir hacer más negociaciones.
Compromiso es ceder. Es claramente diferente a colaborar

Competitivo/colaborativo: La diferencia entre el compromiso y la negociación cooperativa o

colaborativa es que en el primero se cede algo en tanto que en la cooperación se intenta
encontrar una forma en la que tanto la otra persona como usted obtenga lo que desean. Este
tipo de negociación es consistente con el enfoque ganar/ganar, es ver la posibilidad de una
tercera alternativa que beneficie a ambas partes; es ver la posibilidad de obtener otra
rebanada de pastel, ¡o tal vez el pastel entero! Es lo opuesto al enfoque de suma cero. Este
estilo implica colaborar creativamente para cumplir con los objetivos mutuos.

Personalidad

Las personas interactúan en la negociación. La “interacción humana” podría definirse en una

sola palabra: personalidad. De modo que resulta difícil separar la interacción de las personas. El
éxito en la negociación depende de la comprensión y uso adecuado del tipo de personalidad de
los involucrados y estilo de interacción únicos, así como una adecuada percepción y
comprensión de los tipos de personalidad y estilos de interacción de los demás. Conocernos a
nosotros mismos es un prerrequisito para conocer a otros; es también la antesala para explotar
nuestro poder personal y maximizar nuestra efectividad en cualquier interacción humana.

No es posible ni necesario revisar la personalidad de manera exhaustiva en este momento. Nos

enfocaremos a las partes clave de esas teorías que sean más relevantes en la dinámica de la
interacción humana, de forma general, y a la negociación, en particular. Se revisará a la
personalidad desde una perspectiva de desarrollo humano, implícito en dicha perspectiva se
encuentra reconocer que la personalidad cambia (o puede cambiar) durante la vida. Todos
tenemos el poder y la habilidad para desarrollar rasgos, características y aspectos de nuestro
propio ser. También considere que el comportamiento ocurre (o puede ocurrir) en relación con
las circunstancias. Cada persona es capaz de demostrar aspectos o características diferentes de
su personalidad en circunstancias diferentes y/o otras personas diferentes

Actitud

Al sacar conclusiones y formar actitudes, percibimos patrones y asociamos experiencias

existentes en las estructuras cognitivas. También, claro, usamos la forma de entender.
Relacionamos las percepciones anteriores de circunstancias similares, así como las experiencias
previas con otros con rasgos y conductas similares a los de la persona a la que estamos
percibiendo

El error fundamental de atribución a menudo se presenta como una evaluación o actitud

negativa hacia la otra persona. Es decir, cuando se percibe que ha sucedido algo negativo a
alguien, se atribuye la causa a quién es la persona o a algo que haya hecho. Se culpa a otros
por sus predicamentos o reputación.

Cultura y la negociación

Las diferencias transculturales en la comunicación y la negociación son lo que más interesa hoy
en día. Los problemas principales son la semántica, la connotación, el tono, y las expectativas.
En cuanto a la semántica, debe estar consciente de que algunas palabras no se traducen a
otros idiomas. En términos de las connotaciones, en algunas culturas hay palabras cuyo
significado puede variar en los diferentes idiomas y contextos. En cuanto al tono, mantenga en
mente que en algunas culturas se prefiere un estilo personal e informal y en otras uno más
formal. Estas expectativas se relacionan con el grado general de formalidad en la cultura.

En muchas culturas se acostumbra a tener una plática social antes y durante las reuniones de
negocios. Se espera este comportamiento como parte de la formalidad. A los negociadores de
culturas menos formales, así como de culturas más orientadas al tiempo (como los
norteamericanos), se les aconseja darse un momento para formalidades necesarias. También
se les recomienda permitir que sus contrapartes de otras culturas sean menos puntuales o se
preocupen menos por el tiempo, y deben permitir que la otra parte se tome su tiempo para
llegar a una decisión o acuerdo.

Es común que los negociadores de culturas individualistas equilibren las ventajas y desventajas
de las relaciones con el beneficio individual que perciban. Los negociadores de culturas
colectivistas están dispuestos a comprometerse con el beneficio de su grupo, aun si la acción
no es la más ventajosa a nivel personal. Los negociadores de las culturas colectivistas son más
propensos a criticarse a sí mismos que los individualistas, ya que los primeros dan un valor más
alto al grupo que a sí mismos