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TALLER DE NEGOCIACION VITACORA LA COMUNICACIN BASE DE LA NEGOCIACIN Cuando se dirige a otras empresas hay que ajustar la presentacin de la venta

teniendo en cuenta lo siguiente: Los jefes, (directores, altos funcionarios) necesitan respuestas estratgicas. Los iguales (Vicepresidente, jefes de departamento) necesitan respuestas tcticas. Los subordinados necesitan detalles tcnicos. Cuando se aprende hablar menos se est a la mitad del camino Las personas si no estn hablando estn ocupadas pensando en lo que van a decir despus. Si uno escucha la forma como la gente dice algo, se comprender porque lo dice. Porque malinterpretamos el lenguaje del cuerpo Problema 1. No se puede predecir con certeza lo que el lenguaje del cuerpo significa. Problema 2. Hay quienes se valen del lenguaje cuerpo para producir un efecto y logran la reaccin equivocada. El Factor Vocal: En todo dialogo es necesario concentrar nuestra atencin en el nfasis y entonacin de que la otra persona da a sus palabras. Tambin hay que considerar la extensa gama de adjetivos y adverbios que la gente elige para describir sus reacciones. El Factor Orden: Tambin es necesario medir las respuestas de toda persona de acuerdo a su orden. El Factor Tiempo: Jams debemos subestimar la importancia del tiempo en lo que se refiere a nuestra percepcin de un mensaje. Como terminar una conversacin inacabable Muchos interlocutores as atrapados recurren al lenguaje corporal: se agitan en su asiento, golpean la mesa con los dedos, hacen anotaciones en un papel, alargan la mano para tomar el telfono, inclinan la cabeza en seal de asentimiento, pero el efecto en el menor de los casos es imprescindible. NEGOCIACION

Generalmente, en la negociacin, los golpes bajos son: Silencio, Paciencia, Comprensin, Curiosidad, Presencia. Puntos bsicos en la negociacin 1. Murdase la lengua: Nada hay ms angustioso, ni ms importante que un silencio prolongado en el curso de una negociacin. 2. Espere un minutoms. 3. Mustrese comprensivo a las ideas de su interlocutor. 4. Busque indicios en lugares inesperados. 5. Acuda usted en persona. En caso de duda, no se apresure A la gente de negocios se le inculca la idea de que debe reaccionar con rapidez y decisin a las circunstancias. Pero la necesidad de mostrarse decidido puede estorbar una decisin solida y lgica. El propsito es mantener en movimiento el proceso de la venta pero suavemente, sin hacer esfuerzos heroicos para salvar obstculos improcedentes. Cuando el dinero es lo que menos importa en una transaccin En las negociaciones se tratara siempre de ponderar cuidadosamente cuatro elementos que no son de carcter econmico: La calidad, La visin a largo plazo, Tradicin, Discrecin. Bellezas del trueque Si no se puede hacer una venta haga una compra Como sacar ms informacin de la que se da Por regla general, se necesita tres visitas, como mnimo, para cerrar un trato: la primera para tratar de obtener indicios acerca de la oportunidad e informacin sobre las metas de la empresa, sus hbitos en materia de gastos, la segunda para presentar nuestra proposicin, valindonos de esta informacin; la tercera para repetir nuestra proposicin a la persona adecuada. Getting To YES No negociacin sobre las posiciones

Si una negociacin se refiere a un contrato, una disputa familiar, o un acuerdo de paz entre las naciones, la gente habitualmente participar en la negociacin posicional. Y as sigue, y sigue. Tal vez lleguen a un acuerdo, tal vez no. Un acuerdo racional se puede definir como aquella que responde a los intereses legtimos de ambas partes de la medida de lo posible, los intereses en conflicto se resuelve de manera justa, es duradero, y toma en cuenta los intereses comunitarios. La toma de posiciones, ya que el cliente y almacenista hacer, sirve a unos fines tiles en una negociacin. Discutir sobre posiciones produce acuerdos imprudentes Cuando los negociadores sobre las posiciones de negociacin, que tienden a encerrarse en esas posiciones. A medida que ms se presta atencin a las posiciones, menos atencin se dedica a atender las preocupaciones subyacentes de las partes. Acuerdo se vuelve menos probable. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio a cada lado de lo que podra haber sido. Discutir sobre posiciones es ineficiente El mtodo estndar de la negociacin puede producir cualquiera de los acuerdos, como ocurre con el precio de un plato de bronce, o una avera, al igual que el nmero de inspecciones in situ. Discutir sobre las posiciones pone en peligro una relacin continua Negociacin basada en posiciones se convierte en una lucha de voluntades. Cuando hay muchos partidos, la negociacin posicional es an peor aunque es conveniente discutir la negociacin en trminos de dos personas, usted y "el otro lado," de hecho, casi toda negociacin involucra a ms de dos personas. Ser amable no es una respuesta Personas reconocen los altos costos de negociacin basada en posiciones difciles, particularmente en las partes y su relacin. El juego de negociacin suave pone de relieve la importancia de construir y mantener una relacin. Sin embargo, cualquier negociacin ocupa principalmente de la relacin corre el riesgo de producir un acuerdo descuidado. Ms en serio, buscando una forma suave y agradable de negociacin basada en posiciones hace vulnerable a alguien que juega un juego difcil de la negociacin posicional. Si su respuesta a la negociacin sostenida, posicin difcil es la negociacin posicional suave, es probable que perder hasta la camisa. Hay una alternativa

Si no te gusta la eleccin entre la negociacin posicional duros y blandos, puede cambiar el juego. El juego de la negociacin se lleva a cabo en dos niveles. Por un lado, la negociacin se refiere a la sustancia, en otro, se centra por lo general implcita - sobre el procedimiento para hacer frente a la sustancia. Las personas: Separe las personas del problema. Intereses: Centrarse en los intereses, no posiciones. Opciones: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir qu hacer. Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo. En resumen, a diferencia de la negociacin posicional, el mtodo de negociacin basada en principios de centrarse en los intereses bsicos, mutuamente satisfactoria opciones, y las garantas normalmente da lugar a un acuerdo racional. Separe la gente del problema Todo el mundo sabe lo difcil que es lidiar con un problema sin que la gente incomprensin entre s, conseguir enojado o molesto, y tomar las cosas personalmente. Los negociadores son los primeros. Un hecho bsico acerca de la negociacin, fcil de olvidar en operaciones corporativas e internacionales, es que no se trata de representantes abstracta del "otro lado", pero con seres humanos. Este aspecto humano de la negociacin puede ser til o desastroso. El no poder hacer frente a los dems como seres humanos con sensibilidad propensa a las reacciones humanas puede ser desastroso para una negociacin. Cada negociador tiene dos tipos de intereses: en el fondo y en la relacin. Todo negociador quiere llegar a un acuerdo que satisfaga sus intereses de fondo. La mayora de las negociaciones tendr lugar en el contexto de una relacin en curso en el que es importante seguir cada negociacin en una manera que ayude en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones. La relacin tiende a enredarse con el problema. Una de las principales consecuencias del "problema de la gente" en la negociacin es que la relacin entre las partes tiende a enredarse con sus discusiones de fondo. La negociacin posicional pone la relacin y la sustancia en conflicto. La elaboracin de una negociacin como una lucha de voluntades sobre las posiciones agrava el proceso de enredo. Ofertas de posicin de negociacin con los intereses del negociador tanto en el fondo y en una buena relacin por el comercio de uno contra el otro. Para

hacer frente a problemas psicolgicos, uso de tcnicas psicolgicas. Para encontrar su camino a travs de la selva de los problemas de la gente, es til pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin de la emocin, y la comunicacin. En la negociacin es fcil olvidar que usted debe tratar no slo con sus problemas de la gente, sino tambin con el suyo propio. Percepcin Entender el pensamiento de la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayudar a resolver su problema. La gente tiende a ver lo que ellos quieren ver. No culpes a tu problema. Es tentador para sostener el otro lado el responsable de su problema. Al hablar sobre el problema, separe los sntomas de la persona con quien usted est hablando. Discutir los dems percepciones. Es comn que en una negociacin para tratar como "sin importancia" las preocupaciones de la otra parte considera que no se interponen en el camino de un acuerdo. Deles un inters en el resultado por asegurarse de que participen en el proceso. Involucrar a la otra parte, conseguir su participacin temprana. Emocin En una negociacin, sobre todo en una amarga disputa, los sentimientos pueden ser ms importantes que hablar. Mrate a ti mismo durante la negociacin. Al tratar con los negociadores que representan a sus organizaciones, es fcil tratarlos como meros portavoces sin emociones. Hable con la gente del otro lado de sus emociones. Comunicacin Sin comunicacin no hay negociacin. Hay tres grandes problemas en la comunicacin. En primer lugar, los negociadores pueden no estar hablando el uno al otro, o al menos no de tal manera que pueda ser comprendida. Incluso si usted est hablando de forma directa y clara para ellos, no puede ser que la audicin. Este constituye el segundo problema en la comunicacin. El problema de comunicacin tercer malentendido. Lo que se dice, el otro puede malinterpretar. Escuchar activamente y reconocer lo que se dice. Hablar para ser entendido. Hable con el otro lado. Es fcil olvidar a veces que una negociacin no es un debate. Habla sobre ti mismo, no sobre ellos. En muchas negociaciones, cada parte se explica y condena a la gran longitud de las motivaciones y las intenciones del otro lado. Cuando la ira y la percepcin errnea son altas, algunas ideas son mejores que no se dijeron. La prevencin funciona mejor Conocer al otro lado personalmente realmente ayuda. El tiempo para desarrollar esta relacin es antes de la negociacin se inicie. Enfrentar el

problema, no el pueblo. Si los negociadores se ven como adversarios en un personal de cara al enfrentamiento cara, es difcil separar su relacin con el problema de fondo. Una forma ms efectiva para que las partes se consideran a s mismos como socios en la bsqueda de cabeza dura, de lado a lado por un acuerdo justo ventajoso para cada uno. Para ayudar al cambio del otro lado de una orientacin cara a cara de lado a lado, es posible plantear la cuestin con ellos de forma explcita. Concntrese en los intereses, no posiciones Desde problema de las partes parece ser un conflicto de posiciones, y puesto que su objetivo es llegar a un acuerdo sobre una posicin, que tienden naturalmente a pensar y hablar sobre las posiciones y en el proceso a menudo llegan a un callejn sin salida. Intereses de definir el problema. El problema bsico en una negociacin no se encuentra en posiciones en conflicto, pero en el conflicto entre las necesidades de cada parte, deseos, preocupaciones y temores. Tales deseos y preocupaciones son intereses. La conciliacin de intereses en lugar de las posiciones obras por dos razones. En primer lugar, para cada inters que por lo general existen varias posiciones posibles que pudieran satisfacer. Detrs de posiciones opuestas se encuentran compartidos e intereses compatibles, as como los conflictivos. Tendemos a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a la nuestra, su interrelacin intereses tambin deben ser rechazados. Acuerdo a menudo se hace posible precisamente porque los intereses son diferentes. Cmo identificar los intereses? El beneficio de mirar detrs de las posiciones de los intereses es clara. Darse cuenta de que cada parte tiene intereses mltiples. En casi toda negociacin cada parte tiene muchos intereses, no slo uno. Un error comn en el diagnstico de una situacin de negociacin es suponer que cada persona en el otro lado tiene los mismos intereses. Pensando en la negociacin como de dos personas, asunto de doble cara puede ser esclarecedora, pero no debe cegar a la presencia habitual de otras personas, en otros lados, y otras influencias. Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas. En la bsqueda de los intereses bsicos detrs de una posicin declarada, una especial atencin para los problemas que motivan base a todas las personas. Tan fundamentales como son, las necesidades humanas bsicas son fciles de pasar por alto. Hablar acerca de los intereses El propsito de la negociacin es para servir a sus intereses. Si desea que el otro lado para tomar en cuenta sus intereses, explicarles cules son esos intereses. Realiza tus intereses cobran vida. Una gua es ser especfico. Reconozca sus intereses como parte del problema. Sea duro con el problema,

suave con las personas. Usted puede ser tan duro al hablar acerca de sus intereses como cualquier negociador puede hablar de su posicin. Una regla til es dar un apoyo positivo a los seres humanos al otro lado de igual fuerza a la fuerza con la que se destacan el problema. Negociacin difcil para sus intereses no significa cerrarse a punto de la otra parte de la vista. Inventar opciones de ganancia mutua DIAGNSTICO En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la invencin de una gran cantidad de opciones: (1) juicio prematuro, (2) en busca de la respuesta individual, (3) la suposicin de un pastel fijo, y (4) el pensamiento que "la solucin de su problema es su problema". Para superar estas limitaciones, es necesario comprenderlas. Juicio Prematuro Nada es tan perjudicial para inventar un sentido crtico a la espera de saltar sobre los inconvenientes de cualquier nueva idea. Juicio impide imaginacin. Tambin pueden temer que al inventar opciones que revelar alguna pieza de informacin que ponga en peligro su posicin de negociacin. En busca de la nica respuesta En la mente de la mayora de la gente, inventando simplemente no es parte del proceso de negociacin. Si el primer impedimento para el pensamiento creativo es la crtica prematura, el segundo es el cierre prematuro. El supuesto de un pastel fijo Una tercera explicacin de por qu puede haber tan pocas buenas opciones sobre la mesa es que cada lado ve la situacin como esencialmente uno o lo otro - ya sea que conseguir lo que est en disputa o usted. Pensar que "resolver su problema es su problema" Un ltimo obstculo a la invencin de opciones realistas se encuentra en la preocupacin de cada parte con su nico inters inmediato. PRESCRIPCIN Para inventar opciones creativas, entonces, tendr que (1) para separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas; (2) para ampliar las opciones sobre la mesa en lugar de buscar una respuesta nica, (3) para buscar para el

beneficio mutuo, y (4) para inventar maneras de hacer que sus decisiones fciles. Cada uno de estos pasos se discute a continuacin. Separa inventar de decidir Como el juicio dificulta la imaginacin, separe el acto creativo del crtico; separar el proceso de idear posibles decisiones del proceso de seleccin entre ellos. Una sesin de lluvia de ideas est diseado para producir tantas ideas como sea posible para resolver el problema en cuestin Before brainstorming: 1. Define your purpose. 2. Choose a few participants. 3. Change the environment. 4. Design an informal atmosphere. 5. Choose a facilitator. Daring brainstorming: 1. Seat the participants side by facing the problem. 2. Clarify the ground rules, including the no-criticism rule. 3. Brainstorm. 4. Record the ideas in full view. After brainstorming: 1. Star the most promising ideas. 2. Invent improvements for promising ideas. 3. Set up a time to evaluate ideas and decide. Considere la posibilidad de lluvia de ideas con el otro lado Aunque ms difcil de lo que lluvia de ideas con su propio lado, lluvia de ideas con la gente del otro lado tambin puede resultar muy valiosa. Para reducir el riesgo de aparecer comprometido con una idea determinada, puede hacer un hbito de avanzar al menos dos alternativas al mismo tiempo. Ample sus opciones Una sesin de lluvia de ideas libera a la gente a pensar de forma creativa. Una vez liberado, que necesitan formas de pensar en sus problemas y generar soluciones constructivas. Multiplicar las opciones de ir y venir entre lo especfico y lo general: El diagrama circular. La tarea de inventar opciones consiste en cuatro tipos de pensamiento. Uno de ellos es pensar en un problema particular - la situacin de hecho que no le gusta. El segundo tipo de pensamiento es el anlisis descriptivo - a diagnosticar una situacin existente, en trminos generales. El tercer tipo de pensamiento, de nuevo, en trminos generales, es considerar lo que debe, tal

vez, por hacer. El cuarto y ltimo tipo de pensamiento es llegar a algunas propuestas concretas y factibles para la accin. Mira a travs de los ojos de diferentes expertos Otra manera de generar mltiples opciones es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas. Invente acuerdos de diferente potencia Se puede multiplicar el nmero de posibles acuerdos sobre la mesa por el pensamiento de "dbil" versiones es posible que desee tener a la mano en caso de que un tratado-de acuerdo demuestra ms all de su alcance. Cambiar el mbito de aplicacin de una propuesta de acuerdo. Considere la posibilidad de variar no slo la fuerza del acuerdo, sino tambin su mbito de aplicacin. Es tambin una provocacin para preguntar cmo la materia puede ser ampliada con el fin de "endulzar la olla" y hacer un acuerdo ms atractivo. Puedes buscar el beneficio mutuo El tercer bloque importante de solucin creativa de problemas radica en la asuncin de un pastel fijo: cuanto menos para usted, ms para m. Incluso al margen de un inters comn en evitar la prdida conjunta, casi siempre existe la posibilidad de ganancia conjunta. Identificar intereses comunes. En teora, es evidente que los intereses comunes ayudan a producir un acuerdo. Tres puntos sobre los intereses compartidos son digno de recordar. En primer lugar, los intereses comunes se encuentran latentes en cada negociacin. En segundo lugar, los intereses compartidos son oportunidades, no godsends. En tercer lugar, haciendo hincapi en sus intereses compartidos pueden hacer la negociacin ms suave y ms amistosa. Cola de milano de los diferentes intereses. Acuerdo se basa a menudo en desacuerdo. Muchos acuerdos creativos reflejan este principio de llegar a un acuerdo a travs de las diferencias. Pregunte por sus preferencias. Busca los artculos que son de bajo costo para usted y alto beneficio para ellos, y viceversa. Haga su decisin fcil

Puesto que el xito para usted en una negociacin depende de la otra parte toma una decisin que usted desea, usted debe hacer lo que usted puede tomar esa decisin fcil. Qu decisin? Ahora est tratando de generar opciones que lo va a cambiar su eleccin que podra decidir de una manera satisfactoria para usted. La mayora de las veces usted querr una promesa - a un acuerdo. Porque la mayora de la gente estn fuertemente influenciadas por sus nociones de legitimidad, de una forma eficaz de desarrollar soluciones fciles para el otro lado de aceptar es que les forma para que sea legtimo. Hacer amenazas no es suficiente. Adems del contenido de la decisin que usted desea que hagan, tendr que tener en cuenta desde su punto de vista de las consecuencias de seguir a esa decisin. A menudo tratan de influir sobre los dems por medio de amenazas y advertencias de lo que suceder si no deciden como nos gustara. Insistir en funcin de criterios objetivos Sin embargo as a entender los intereses de la otra parte, sin embargo ingeniosamente que inventar maneras de conciliar intereses, sin embargo altamente que usted valora una relacin continua, es casi siempre de cara a la dura realidad de los intereses que entran en conflicto. Decidir sobre la base de la voluntad es costosa Por lo general, los negociadores tratan de resolver esos conflictos mediante la negociacin posicional - en otras palabras, al hablar sobre lo que estn dispuestos y dispuestas a aceptar. Si tratando de resolver las diferencias de intereses sobre la base de la voluntad tiene unos costes tan elevados, la solucin es negociar sobre alguna base independiente de la voluntad de uno y otro lado - es decir, sobre la base de criterios objetivos. El caso para el uso de criterios objetivos El enfoque consiste en comprometerse a alcanzar una solucin basada en el principio, no la presin. Concntrese en el fondo del problema, no el temple de las partes. Estar abierto a la razn, pero cerrado a las amenazas. Negociacin basada en principios produce acuerdos sabios amigable y eficiente. Cuanto ms incluir las normas de equidad, eficiencia, o el mrito cientfico en su problema particular, es ms probable que se produzca un paquete final que es sabio y justo. Una batalla constante amenaza para la dominacin de una relacin, negociacin basada en principios que protege. Acercarse a un acuerdo mediante la discusin de criterios objetivos tambin

reduce el nmero de compromisos que cada parte debe hacer y deshacer a continuacin, a medida que avanzan hacia un acuerdo. El desarrollo de criterios objetivos Llevando a cabo una negociacin basada en principios implica dos preguntas: Cmo desarrollar criterios objetivos, y cmo usarlos en la negociacin? Feria de las normas. Por lo general se encuentra ms de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo. Feria de los procedimientos. Para producir un resultado independiente de la voluntad, puede utilizar cualquiera de las normas justas para la cuestin de fondo o de procedimientos justos para resolver los intereses en conflicto. Este sencillo procedimiento se utiliz en la Ley de las negociaciones del Mar, una de las negociaciones ms complejas jams realizadas. Negociacin con los criterios objetivos Una vez identificados algunos de los criterios y procedimientos objetivos, cmo ir sobre ellos discutir con el otro lado? Hay tres puntos bsicos para recordar: 1. Marco de cada problema como una bsqueda conjunta de criterios objetivos. 2. La razn y estar abierto a la razn como a los que las normas son las ms adecuadas y cmo deben aplicarse. 3. Nunca ceder a la presin, slo al principio. En resumen, se centran en criterios objetivos con firmeza pero con flexibilidad. Marco de cada problema como una bsqueda conjunta de criterios objetivos. La razn y estar abierto a la razn. Qu hace que la negociacin la bsqueda conjunta es que, por mucho que usted haya preparado varios criterios objetivos, se llega a la mesa con un proceso abierto mente. Yendo un paso ms all, algunas personas comienzan con el anuncio de que su posicin es una cuestin de principio y se niegan a considerar siquiera el caso de la otra parte. Nunca ceder a la presin. La presin puede adoptar muchas formas: un soborno, una amenaza, una apelacin manipuladora a la confianza, o una simple negativa a ceder. Quin ganar? En cualquier caso, es imposible de decir, pero, en general, tendr una ventaja. Si, pero What If They Are More Powerful? (Develop Your BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement)

En toda negociacin existen realidades que son difciles de cambiar. En respuesta al poder, la mayora de la cualquier mtodo de negociacin puede hacer es cumplir con dos objetivos: en primer lugar, para protegerse en contra de hacer un acuerdo que debe rechazar y segundo, que le ayudarn a aprovechar al mximo los activos que tienen por lo que cualquier acuerdo llegar a satisfacer sus intereses lo mejor posible. Cmo protegerse: El peligro principal es que usted ser demasiado complaciente con los puntos de vista de la otra parte. Usted puede terminar con un acuerdo que debera haber rechazado. El costo de utilizar una lnea de fondo. Los negociadores comnmente tratan de protegerse contra ese resultado, estableciendo de antemano el peor resultado aceptable su " lnea de fondo". Esto limita su capacidad para beneficiarse de lo que se aprende durante la negociacin. Por definicin, un punto es una posicin que no debe ser cambiado. Una lnea de fondo tambin inhibe la imaginacin. En resumen, mientras que la adopcin de una lnea de fondo puede proteger de aceptar un acuerdo muy malo, puede mantener a los dos de inventar y de acuerdo a una solucin que sera prudente aceptar. Conozca su MAAN. La razn por la que negociar es producir algo mejor que los resultados que puede obtener sin negociar. Su MAAN no slo es una medida mejor, pero tambin tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitir la exploracin de soluciones imaginativas. La inseguridad de un MAAN desconocido. Si usted no ha pensado cuidadosamente acerca de lo que va a hacer si no llegan a un acuerdo, usted est negociando con los ojos cerrados. En la mayora de circunstancias, sin embargo, el peligro mayor es que est demasiado comprometido a llegar a un acuerdo. Formular un sistema de alarma. Un sistema de alarma debe proveer de usted un cierto margen de reserva. Si despus de alcanzar la norma reflejada en el sistema de alarma que decide llamar a un mediador, que lo han dejado con algo de su lado para trabajar. An dispone de cierto margen para moverse. Sacar el mximo partido de sus activos. Desarrolle su MAAN. Exploracin vigorosa de lo que va a hacer si no se ponen de acuerdo en gran medida pueden reforzar la mano. (1) Inventar una lista de acciones que posiblemente podran tomar en caso de no llegarse a un acuerdo, (2) la mejora de algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas, y (3) la seleccin, tentativamente, la opcin que parece

mejor. La conveniencia de dar a conocer su MAAN al otro lado depende de su evaluacin de pensar de la otra parte. Considere MAAN de la otra parte. Usted tambin debe pensar en las alternativas a un acuerdo negociado a disposicin del otro lado. Cuanto ms se puede aprender de sus opciones, mejor preparado est para la negociacin. Si ambas partes han MAAN atractivo, el mejor resultado de la negociacin - para ambas partes - bien puede ser no llegar a un acuerdo.

Cuando el otro lado es de gran alcance Tener un buen MAAN puede ayudarle a negociar sobre el fondo. Puede convertir los recursos en que haya en el poder efectivo de negociacin mediante el desarrollo y la mejora de su MAAN. El desarrollo de su MAAN es quiz el curso de accin ms efectivo que usted puede tomar para hacer frente a un negociador aparentemente ms poderoso. What If They Won't Play? (Use Negotiation Jujitsu) Hay tres enfoques bsicos para enfocar su atencin sobre el fondo. La primera se centra en lo que puede hacer. Si esto no funciona y seguir utilizando negociacin basada en posiciones, usted puede recurrir a una segunda estrategia que se centra en lo que puede hacer. Esta estrategia que llamamos jiu-jitsu negociacin. El tercer enfoque se centra en lo que un tercero puede hacer. Quizs la herramienta ms eficaz de un tercero puede utilizar en ese esfuerzo es el procedimiento de mediacin de un texto. Negociacin del jiu-jitsu Si la otra parte anuncia una posicin firme, puede tener la tentacin de criticar y rechazar la misma. Si ellos critican su propuesta, puede tener la tentacin de defender y cavarse pulg Sin embargo, si lo hace, terminar jugando el juego de la negociacin posicional. Por lo general su "ataque" consistir en tres maniobras: hacer valer su posicin de fuerza, atacando sus ideas, y te atacan. No ataque su posicin, mire detrs de ella. Cuando la otra parte establece su posicin, ni rechazarlo ni aceptarlo. Suponga que todas las posiciones que toma es un verdadero intento de abordar las preocupaciones bsicas de cada lado, pregnteles cmo creen que aborda el problema en cuestin. Buscar y discutir los principios bsicos de las posiciones de la otra parte. Para dirigir su atencin hacia el mejoramiento de las opciones sobre la mesa de hablar con ellos hipotticamente que pasara si uno de sus posiciones fue aceptada.

No defender sus ideas, invitar a las crticas y consejos. Una gran cantidad de tiempo en la negociacin se gasta criticar. En lugar de resistir las crticas de la otra parte, que invitar. Otra forma de canalizar la crtica en una direccin constructiva es revertir la situacin y pedir su consejo. Refundicin un ataque a usted como un ataque contra el problema. Cuando el otro lado se ataca personalmente - como sucede con frecuencia - resistir la tentacin de defenderse o para atacar. Haga preguntas y pausa. Quienes se dedican a usar la negociacin de jiu-jitsu dos herramientas clave. La primera es utilizar preguntas en lugar de los estados. El silencio es uno de sus mejores armas. salo. Si ellos han hecho una propuesta poco razonable o un ataque que consideran injustificadas, la mejor cosa que hacer puede ser la de sentarse y no decir una palabra. Si usted tiene una pregunta honesta a la que han proporcionado una respuesta insuficiente, slo tiene que esperar. La gente tiende a sentirse incmodo con el silencio, sobre todo si tienen dudas sobre los mritos de algo que han dicho. Considere el procedimiento de texto nico Es probable que llame a un tercero slo si sus propios esfuerzos para cambiar el juego de la negociacin posicional a la negociacin basada en principios han fracasado. What If They Use Dirty Tricks? (Taming the Hard Bargainer) Negociacin basada en principios est muy bien, pero lo que si el otro negociador que engaa o trata de hacerle perder el equilibrio? O qu si aumenta sus exigencias justo cuando estn a punto de acuerdo? Difcil tcticas de negociacin son las propuestas de efecto unilateral sobre la negociacin de procedimiento, sobre el juego de negociacin que las partes van a jugar. Para hacer frente a ellos, tendr que entrar en una negociacin de principios sobre el proceso de negociacin. Cmo negociar las reglas del juego? Hay tres pasos en la negociacin de las reglas del juego de negociacin en el otro lado parece estar usando una tctica difcil: reconocer la tctica, plantear la cuestin de forma explcita, y cuestionar la legitimidad de la tctica y la conveniencia - negociar sobre ella. "Discutir la tctica no slo hace que sea menos eficaz, tambin puede hacer que el otro lado que preocuparse porque alienar completamente. Esta negociacin se centra en el procedimiento en lugar de sustancia, pero el objetivo sigue siendo para producir un acuerdo sabio (esta vez sobre el procedimiento) de manera eficiente y amistosa.

Separe las personas del problema. No atacar a la gente personalmente para el uso de una tctica que consideran ilegtimo. Pregunta la tctica, no su integridad personal. Centrarse en los intereses, no posiciones. "Por qu ests comprometiendo en la prensa a una posicin extrema? opciones para beneficio mutuo. Sugerir alternativas para jugar juegos: Insistir en el uso de criterios objetivos. Algunas tcticas comunes complicadas. Difcil tcticas se pueden dividir en tres categoras: engao deliberado, psicolgica la guerra, y las tcticas de presin posicional. Hechos falsos. Separe las personas del problema. A menos que tengas una buena razn para confiar en alguien, no lo hacen. Autoridad ambigua. El otro lado puede permitir que usted crea que ellos, como usted, tienen plena autoridad para comprometer cuando no lo hacen. Si slo tiene autoridad para hacer concesiones, slo se hacen concesiones. Si la respuesta es ambigua, es posible que desee hablar con alguien con autoridad real o para dejar claro que en su lado se reserva igual libertad para reconsiderar cualquier punto. Si lo hacen anunciar inesperadamente que estn tratando a lo que usted pensaba que era un acuerdo como base para futuras negociaciones, insisten en la reciprocidad. Intenciones dudosas. Supongamos que usted es un abogado que representa a la esposa en una negociacin de divorcio. El abogado del marido puede decir: "Mi cliente es totalmente digno de confianza." Entonces no le importar un acuerdo contingente. Su cliente se compromete a hacer pagos de manutencin de nios. La guerra psicolgica; Estas tcticas estn diseadas para que se sienta incmodo, as que va a tener un deseo subconsciente para poner fin a las negociaciones lo antes posible. Las situaciones estresantes. Sin embargo, si usted permite el otro lado para elegir el entorno fsico. Si encuentra que el entorno fsico perjudiciales, no dude en decirlo. En todos los casos su trabajo es identificar el problema, estar dispuesto a aumentar con el otro lado, y luego negociar mejores condiciones fsicas de manera objetiva y basada en principios. Los ataques personales. Si es necesario, ser ms fcil para que usted pueda caminar. Adems de la manipulacin del ambiente fsico, tambin hay formas para que el otro lado para usar la comunicacin verbal y no verbal para que se sienta incmodo. La good-guy/bad-guy rutina. Una forma de presin psicolgica que implica tambin el engao es la rutina good-guy/bad-guy. Del mismo modo en una negociacin, dos personas en el mismo lado pondrn en escena una pelea. Amenazas. Las amenazas son una de las tcticas que ms se consume en la negociacin. Las amenazas son la presin. Los buenos negociadores rara vez

recurren a las amenazas. Por las amenazas a ser eficaces, han de ser creble comunicado. Tcticas de presin posicional. Este tipo de tctica de negociacin ha sido diseado para estructurar la situacin para que un solo lado pueda efectivamente hacer concesiones. La negativa a negociar. Qu puede hacer cuando la otra parte se niega a negociar en conjunto? En primer lugar, reconocer la tctica como una tctica de negociacin posible: un intento de utilizar su entrada en la negociacin como moneda de cambio para obtener alguna concesin sobre el fondo. En segundo lugar, hablar de su negativa a negociar. No atacan por negarse a negociar, sino ms bien conocer sus intereses en no negociar. La escalada de las demandas. Un negociador puede levantar una de sus demandas de todas las concesiones que hace el otro. Bloqueo en las tcticas. Paradjicamente, a fortalecer su posicin negociadora al debilitar su control sobre la situacin. Socio de corazn duro. "Es una peticin muy razonable, estoy de acuerdo. Reconocer la tctica. Un retraso calculado. Con frecuencia un lado a tratar de llegar a posponer una decisin hasta una fecha que piensan favorables. Esperando el momento oportuno es un juego de alto costo. Adems de hacer explcitas las tcticas dilatorias y negociar sobre ellas, considerar la creacin de una oportunidad la decoloracin por el otro lado. "Lo tomas o lo dejas". No hay nada inherentemente malo en enfrentarse al otro lado con una opcin firme. No sea una vctima. A menudo es difcil decidir lo que significa negociar "de buena fe." La gente trazar la lnea en diferentes lugares. Es ms fcil defender que el principio de una tctica ilegtima. No ser una vctima. Dejar de discutir sobre quin tiene derecho: Explora historias de cada uno Por qu se argumenta, y por qu no ayuda? Creemos que son el problema. Ellos piensan que son el problema. Cada uno de nosotros tiene sentido en nuestra historia de lo que sucedi: Pero en realidad la colisin es el resultado de nuestras historias, simplemente son diferentes, sin que ninguno de nosotros se d cuenta. Argumentando nos impide explorar historias de cada uno Discutir sin entender no es convincente: Argumentando crea otro problema en las conversaciones difciles: inhibe el cambio. Decirle a alguien a cambiar hace menos y no ms probable que lo harn. Historias diferentes: Por qu Nosotros Cada ver un mundo diferente

3. Nuestras conclusiones 2. Nuestras interpretaciones 1. Nuestras observaciones La informacin disponible 1. Tenemos informacin diferente En primer lugar, Inevitablemente, se acaba notando algunas cosas y haciendo caso omiso de los dems. Y lo que cada uno elija a notar y hacer caso omiso ser diferente. En segundo lugar, cada uno de nosotros tiene acceso a informacin diferente. Nos damos cuenta de cosas diferentes. Cada uno de nosotros nos conocemos mejor que nadie ms puede. 2. Nos tienen diferentes interpretaciones Dos factores especialmente importantes en cmo interpretamos lo que vemos son: (1) nuestras experiencias pasadas y (2) las reglas implcitas que hemos aprendido acerca de cmo las cosas deben y no deben hacer. Estamos influenciados por las experiencias pasadas. Podemos aplicar diferentes reglas implcitas. 3. Nuestras conclusiones reflejan el propio inters Pasar de la certeza a la curiosidad Curiosidad: El Camino hacia Su Historia Cul es tu historia? Abrazo Ambos Niveles: Adoptar la "Y la postura" Dos excepciones que no son Realmente estoy en lo correcto Dar malas noticias Para avanzar, primero entender Dnde ests? No asuma que eso significaba: Desentraar intencin de Impacto La batalla por las intenciones Dos errores clave El primer error: Nuestras suposiciones sobre las intenciones a menudo se equivocan Suponemos Intenciones del impacto sobre nosotros Asumimos lo peor. Nos tratamos ms con caridad. No es la intencin de Nunca malo? Obtencin de sus intenciones mal es costoso Suponemos Bad Intentions medio mal carcter. Acusndolos de Bad Intentions Crea defensiva. Las victimas Hijo y actan en Defensa Propia. Atribuciones puede convertirse en su propio cumplimiento.

El segundo error: Buenas Intenciones No Desinfecte impacto negativo No escuchamos lo que realmente estn tratando de decir: en primer Lugar, "Yo Lo S Que pretende usted ", y, en Segundo Lugar, "me lastim". Dejamos de lado la complejidad de las motivaciones humanas Nos agravar hostilidad-especialmente entre grupos Evitar los dos errores Evitar el primer error: separar del impacto y la Intencin 1. Acciones: "Qu hizo la otra persona realmente decir o hacer?" 2. Impacto: "Cul fue el impacto de esto sobre m?" 3. Suposicin: "En base a este impacto, lo que estoy haciendo hiptesis acerca de lo que la otra persona pretende?" Mantenga su opinin como una hiptesis. Compartir el impacto sobre ti, consultar sobre sus intenciones. No pretendas que no tiene una hiptesis. Alguna defensiva es inevitable. Evitar el segundo error: Preste atencin a los sentimientos, y reflexionar sobre sus intenciones Escucha Ms all de la acusacin por los sentimientos. Recuerde que la acusacin sobre nuestras intenciones malas siempre se compone de dos ideas diferentes: (1) que tena malas intenciones y (2) la otra persona se senta frustrado, herido o avergonzado. Est abierto a reflexionar sobre la complejidad de sus intenciones. Abandonar la Culpa: Mapa del sistema de contribucin En nuestra historia, la culpa parece claro Estamos atrapados en la web de la culpa Distinguir culpa de Contribucin En el fondo, la culpa es de juzgar y la contribucin sobre comprensin. La culpa se trata de juzgar, y mira hacia atrs Contribucin trata de comprender, y espera Contribucin Es comn e Interactivo Los costos del marco de la culpa Cuando la culpa es la meta, la comprensin es el accidente Centrndose en la culpa obstaculiza la solucin de problemas La culpa puede dejar un mal sistema desconocido Los beneficios de la Contribucin Entendimiento Contribucin es ms fcil de recaudar Contribucin fomenta el aprendizaje y el cambio Tres conceptos errneos acerca de la contribucin MITO # 1: debe centrarse slo en Mi Contribucin Malentendido # 2: Dejando de lado la culpa significa dejar de lado mis sentimientos MITO # 3: Exploracin de Contribucin Medios "culpar a la vctima"

Bsqueda de un reparto justo: Cuatro duro-a-punto Contribuciones 1. Evitar Hasta Ahora 2. Ser Inaccesible 3. Intersecciones 4. Problemtica Supuestos papel Dos herramientas para detectar Contribucin Inversin de tendencia El observador de Insight Pasar de la culpa a la Contribucin-Un ejemplo Mapa del sistema de contribucin Qu estn contribuyentes? Qu estoy contribuyentes? Quin ms est involucrado? Tomar responsabilidad por su contribucin temprana Ayuda a entender su contribucin Haga sus observaciones y razonamiento explcito. Aclarar lo que ellos los traten de manera diferente. Tienen sus sentimientos (o le han) Sentimientos Materia: Ellos estn a menudo en el corazn de Conversaciones Difciles Se intenta enmarcar sentimientos del problema Los sentimientos no expresados pueden filtrar a la conversacin Los sentimientos no expresados pueden estallar en la conversacin Los sentimientos no expresados hacen difcil para que escuche Los sentimientos no expresados tomar un peaje en nuestra autoestima y relaciones Una salida a los sentimientos Enlazar Encontrar sus sentimientos: Aprenda donde los sentimientos Ocultar Explora su huella emocional Aceptar que los sentimientos son normales y naturales. Reconocer que la gente buena puede tener malos sentimientos. Saber que sus sentimientos son tan importantes como suyo. Encuentre el paquete de los sentimientos detrs de las etiquetas simples No permita que los sentimientos ocultos Bloque otras emociones. Buscar los sentimientos acecha bajo Atribuciones, resoluciones judiciales y acusaciones Levante la tapa sobre las atribuciones y resoluciones judiciales. Nos Traducir nuestros sentimientos en Sentencias "Si usted era un buen amigo que

hubiera estado all para m. " Atribuciones "Por qu ests tratando de hacerme dao?" Caracterizaciones "Eres tan desconsiderado". Solucin de Problemas "La respuesta es para que me llames ms a menudo. " Use el Impulso de la culpa como una pista para encontrar sentimientos importantes. No tratar Sentimientos como el Evangelio: negociar con ellos No Vent: describir los sentimientos con cuidado 1. Marco sentimientos Volver al problema 2. Expresar el espectro completo de sus sentimientos 3. No Evaluar-Just Compartir Expresar sus sentimientos sin juzgar, atribuir o culpar. No Monopolizar: las dos caras puede tener fuertes sentimientos en el mismo tiempo. Un recordatorio fcil: decir "me siento. . . . " La importancia de Reconocimiento A veces los sentimientos son lo nico que importa