MÓDULO 4 ACTIVIDAD 3.

GRUPO 4

INTEGRANTES:

ANZOATEGUI MARTA ARACELI

BOUCHET MELINA

DURAN SILVIA GRACIELA

MATTEUCCI GUSTAVO

PARAMIDANO CARINA

SALIANI GEORGINA

Para comenzar con nuestros temas damos una breve definición del concepto de La
Negociación Colaborativa: es una Herramienta de Gestión de Conflictos no
confrontativa. Aborda los conflictos de manera creativa, indagando en los intereses de
todas las partes y trabajando para que el acuerdo que se obtenga satisfaga esos intereses,
y enriquezca la relación en el futuro. A diferencia de la Negociación tradicional o
distributiva, en lugar de «repartirse el pastel» y competir por obtener el trozo mayor, las
partes trabajan colaborando para «agrandar» ese pastel y que el resultado sea
beneficioso para ambas.

Sobre las 3 tensiones que clasifica Mnookin en la negociación, y dado que el grupo
anterior desarrolló la primera tensión, nosotros explicaremos la segunda (LA
EMPATÍA Y LA REAFIRMACIÓN PERSONAL) y tercera de ellas (LOS
MANDANTES Y LOS AGENTES).

DISPARADOR: Como disparador ofrecemos el siguiente fragmento de la película

“Amor sin escala”

SINOPSIS: Ryan Bingham (George Clooney) trabaja para una empresa de consultoría
de recursos humanos que se especializa en asistencia por despido, él se gana la vida
viajando por todo Estados Unidos realizando despidos cara a cara de empleados de
diferentes empresas en nombre de los empleadores.

https://www.youtube.com/watch?v=lzyXrkEPgdg

¿Qué tipo de negociación te parece que realiza el actor? ¿ En qué personaje se ve la

empatía?

TEORÍA

Hay distintos tipos de negociación entre las que estudiamos la NEGOCIACIÓN

DISTRIBUTIVA y la NEGOCIACIÓN COLABORATIVA O INTEGRATIVA O
BASADA EN INTERESES O TEORÍA DE HARVARD en base a la cual nos
dedicaremos tomando los conceptos de Mnookin, representante de la escuela de
Harvard que estudia tres tensiones que existen en todas las negociaciones y de las que
trataremos la segunda que es la tensión entre EMPATÍA y REAFIRMACIÓN
PERSONAL y la tercera es LA TENSIÓN ENTRE LOS AGENTES Y SUS
CLIENTES.

La mayoría de las personas entienden la negociación como un proceso de “tira y afloja”

donde gana el que más capacidad tiene de presión. La mayoría de las veces es la
persona que tiene más poder en ese momento. Este tipo de negociación tiene varios
inconvenientes y es ahí donde surge el concepto de negociación colaborativa.

La negociación colaborativa o integrativa es una teoría y práctica de la negociación

que produce resultados desde una aproximación menos agresiva. 

El concepto de negociación colaborativa sugiere que las dos partes pueden llegar a

una solución que no reste valor a ninguno de los participantes, basando el acuerdo en la
búsqueda de intereses y opciones legítimas.
Las negociaciones colaborativas trabajan en torno a las necesidades de ambas partes y
cómo lograr satisfacerlas, intentando al mismo tiempo no dañar la relación. Es la base
del Método Harvard y de una corriente de negociación en el mundo durante las últimas
décadas.

El debate de los modelos de negociación ha girado en torno a la distinción, ya clásica,

de lo que se ha dado en llamar modelos distributivos y modelos de solución de
problemas o integrativos.

Cada uno de estos dos modelos apunta a cuestiones bien diversas.

• Los modelos distributivos observan el problema negocial en relación a una

situación de competencia pero no pretenden cambiarla, simplemente se adaptan al tema
de la distribución del objeto del conflicto.

• Por su parte, los modelos integrativos ven en la negociación una oportunidad

para modificar la forma en que las partes definen el problema buscando un desarrollo
cooperativo

MODELO INTEGRATIVO (MNOOKIN)

El modelo de Harvard de negociación es, sin lugar a dudas, la propuesta negocial

integrativa o de solución de problemas más conocida. Y quizás el libro más
representativo de esta forma de entender la negociación es el escrito por Fischer, Ury y
Patton, Sí...¡de acuerdo! (1993).

Por su parte, los modelos integrativos operan a partir de una redefinición de los
objetivos y/o del objeto del conflicto. En cuanto a los objetivos, se establece una
despersonalización de las pretensiones de forma tal que cada actor observe su reclamo
como parte de un problema común con el otro actor; no se trata de lo que A quiere
frente a lo que B quiere, sino de lo que A y B quieren frente a un problema común.

La imagen de estos modelos es la de dos actores que trabajan conjuntamente para

encontrar una solución a un problema compartiendo ganancias y pérdidas en la
solución. En la misma línea, el objeto del conflicto puede ser modificado incluyendo
nuevos recursos o valores para las partes. La posibilidad de reconstruir los objetivos de
forma tal que no sean observados en términos de "maximización de ganancias frente al
otro actor" permite, conforme a la visión tradicional, romper con la idea de que el
resultado será ganador-perdedor. Si los dos actores admiten un problema común, la
solución final podrá ser considerada como ganancias compartidas. Además, como es
posible la ampliación del objeto de la disputa, esto permitirá que para una misma
solución cada uno de ellos pueda reconocerse como ganador en los resultados
producidos. Por esta razón suele afirmarse que los modos participativos tienden a
producir resultados ganador-ganador.

Los puntos fundamentales de esta propuesta pueden ser resumidos de la siguiente

manera:
1) La posibilidad de dilucidar cualquier negociación depende de que los dos
interlocutores centren su atención en la solución de un problema con independencia de
si su relación personal es de enemistad o de amistad.

2) Es importante que el debate entre estos dos negociadores se realice en un clima de

trato correcto en lo personal (suave con las personas) y a la vez de compromiso con las
propuestas que cada actor realiza (duro con el problema).

3) No confundir la discrepancia con relación a la solución del problema o a su

planteamiento con su percepción del tipo de persona que tiene como interlocutor.

4) La confianza o desconfianza en el otro participante no puede ser el fundamento de la

solución del problema. Así que habrá que proceder independientemente de ella.

5) Razonar y permanecer abierto ante las razones. Recordad que una solución sin
argumento no sirve y que los argumentos son el fundamento de la solución y no al
contrario

6) Si el argumento del interlocutor le convence y de ello se sigue una solución distinta a

la que usted proponía, cambie la solución o busque un argumento mejor.

7) En cualquier caso, el objetivo del intercambio no es llegar a un acuerdo, sea cual sea
éste, o que usted se imponga al otro en la discusión, sino que logren un resultado
sensato de forma eficiente y amistosa. El concepto de sensatez quiere decir que en base
al conjunto de razones expresadas se establecerá una conclusión conjunta acorde a éstas.

8) De ser posible, hay que trabajar los argumentos sobre la base de razones objetivas y
no sobre razones subjetivas. Recordad siempre que las primeras tienen mayor fuerza
argumentativa que las segundas. De forma similar, cabe tener en cuenta, asimismo, que
no son buenas razones para encontrar una solución aquellas que están vinculadas con su
voluntad o con lo que usted desea.

9) Evitar tener un argumento último inamovible. Explorar y desarrollar las posibilidades

argumentativas del debate entre las cuales puedan escoger y tomar una decisión acerca
de la solución más tarde.

10) Finalmente, tampoco hay que obviar que podría ser que los dos estuvieran
equivocados en lo referente a la solución del problema. Así que pensad en posibles
soluciones no consideradas por vosotros hasta ahora.

TENSIONES:
La negociación requiere gestionar las siguientes tensiones que analizaremos:

SEGUNDA TENSIÓN: La EMPATÍA y la REAFIRMACIÓN PERSONAL

“Las emociones no son los obstáculos para una negociación exitosa;

de hecho, son los medios”

(CHRIS VOSS, NEGOCIADOR DEL FBI)

Relacionando nuestro tema de desarrollo anterior, sobre las emociones, reflexionamos

junto con los alumnos; ¿podemos separar a las personas del problema, cuando sus
emociones son fundamentales al momento de comunicarse y decidir en una
negociación?

Es estratégico considerar las emociones, reconocerlas, expresarlas, vivenciarlas, darles

un lugar en la mesa de negociación, y usarlas al momento de la resolución del conflicto.
Para ello habrá que estar atentos a lo que ocurre, al contexto, ser observadores y
perceptivos, y saber “poner en palabras” la emoción, “parece estar preocupado…” “se lo
ve angustiado…”, ello contribuye a poder gestionarla, permite a que el otro se exprese
libremente, mostrando incluso seguridad y apertura, al estar dispuesto a escuchar lo que
tenga para decir.

La empatía configura el proceso de demostrar una comprensión precisa y carente de

juicios de las necesidades, intereses y puntos de vista de la otra parte, sin estar de
acuerdo necesariamente con ellos. Esta definición tiene dos componentes: destreza de
“adoptar la perspectiva”, tratar de ver el mundo a través de los ojos del otro y expresión
carente de juicios del punto de vista de la otra persona de forma que esté abierta a la
corrección. Para decirlo en términos de Mnookin, un modo de observación carente de
valores, un viaje en el que exploramos y describimos sin compromiso alguno el mundo
perceptual de una persona: es la expresión de una parte de qué aspecto tiene el mundo
para la otra persona. Lo importante es ver el mundo como el otro lo ve.

La empatía no requiere ni la compasión ni estar de acuerdo. La empatía no exige que las

personas tengan compasión ante las dificultades del otro, “sentir su dolor”. Tampoco es
una cuestión de amabilidad. Al contrario, la empatía es como “un modo de observación
carente de valores”. Transmite preocupación respeto, que tienden a diluir el enojo y la
desconfianza, sobre todo cuando esas emociones surgen del sentimiento de falta de
aprecio o de que se aprovechan de uno. Por último, la empatía puede inspirar franqueza
en los demás y hacer que uno sea más convincente.

¿Y la Otredad?

“Empatía versus asertividad”

En muchas negociaciones, puede resultar difícil entender realmente el punto de vista de

la otra parte, sin embargo, un poco de empatía podría inspirarle a que lo ayude a
encontrar maneras de resolver su problema.

Escuchar atentamente, incluso desde nuestra mirada y corporalidad, agudizando la

percepción, desde el lenguaje, cuerpo y emoción del otro, pero también considerando
nuestras interpretaciones, una escucha activa y efectiva, escuchando “lo que no se dice”.

Realizar preguntas abiertas, que nos brindarán información nueva y útil, desde una
curiosidad genuina, demostrando nuestra comprensión, permitiendo al otro poder
explicar su perspectiva.

Emplear la “Otredad”, se trata del reconocimiento del Otro como un individuo diferente,
que no forma parte de la comunidad propia, al reconocer la existencia de un Otro, se
muestra confianza en nuestra propia identidad.

Si necesitamos al “otro” para conseguir lo que queremos, ese “otro” es en realidad

nuestro socio estratégico y no nuestro enemigo. Ver esto es ver que no alcanza con
priorizar nuestro propios intereses, sino que contemplar los intereses del otro nos lleva a
nuestro mejor resultado. Nadie negocia con quien no necesita negociar

Ser asertivo, poder expresar los propios intereses con confianza y claridad. Dejar en
claro lo que se necesita, el “para qué” de la negociación.
La reafirmación personal es la capacidad de expresar y defender las necesidades, los
intereses y el punto de vista propios

La tensión es experiencial;

Entre la “empatía” y la “reafirmación de ideas, intereses y preocupaciones propias”

Es necesario equilibrar la empatía con la reafirmación de ideas, intereses y

preocupaciones propias, a través de la asertividad, en la negociación. La empatía sin la
reafirmación amenaza con poner en peligro los intereses legítimos propios, mientras que
la reafirmación sin empatía amenaza con agravar el conflicto. Ambas habilidades son
aspectos de la buena comunicación.

Para ello es necesario en primer lugar escuchar al otro, que pueda expresar su manera de
ver las cosas, sin juzgar, y dejando claro que la comprensión no necesariamente implica
acuerdo, para luego poner en conocimiento del otro lo que se quiere, se necesita, y cómo
poder ayudar a que la otra parte satisfaga sus necesidades, hacerlo de manera persuasiva
pero a la vez firme.

La herramienta es la asertividad: la capacidad de expresar los propios intereses de una

forma clara, honesta y firme sin dañar la relación entre las partes. Podemos usar los 4
pasos de la afirmación: presentar la situación en forma neutra, mencionar que emoción
nos provoca, expresar las necesidades que queremos proteger y hacer un pedido claro o
invitar a pensar al otro con nosotros en acciones a futuro para lograrlo.

Las negociaciones en que las partes tienen afinadas sus habilidades de empatía y
reafirmación personal obtienen mejores resultados. Aún si sólo una parte las posee hay
mejores posibilidades de acuerdo. La empatía y la reafirmación personal facilitan crear
valor y distribuirlo en la resolución de los conflictos (primera tensión)

El negociador que se reafirma entiende que sus intereses son legítimos y merece
satisfacerlos. Implica confianza en uno mismo y habilidades retóricas. Además esto
ayuda a las buenas relaciones ya que un negociador que se reafirma logra acuerdos más
duraderos ya que ha logrado respetarse a sí mismo y se siente satisfecho.

Las dificultades en esta tensión es que muchos negociadores creen que si son empáticos
luego les resultará difícil reafirmarse o al revés que si se muestran reafirmándose mucho
les costará que luego le crean que puede ser empático. Esto los lleva a soluciones sub-
óptimas: COMPITEN, SE ACOMODAN O ELUDEN

COMPETIR es mucha reafirmación personal y poca empatía

ACOMODARSE es mucha empatía y poca reafirmación personal-

ELUDIR es poca empatía y poca reafirmación personal. Creando combinaciones poco

efectivas según que tipo de negociador hay de cada lado.El negociador óptimo debe
mostrar un alto grado en las dos destrezas. Comprender sus propios BOTONES ROJOS,
comprender los BOTONES ROJOS del otro y saber manejar las interacciones utilizando
el grado justo de la habilidad adecuada. ¿Tenemos tendencia a ser elusivos,
acomodaticios o competidores? ¿Ellos tienden a ser elusivos, acomodaticios o
competidores? No presuponga, pregunte.
Cómo dice el “Sí, de acuerdo”: PREPÁRESE, PREPÁRESE, PREPÁRESE

Cómo dice Mnookin: CONOZCASE, CONOZCA AL OTRO, MEJORE SUS

HABILIDADES INTERPERSONALES, UTILICE EL BUCLE EMPÁTICO y SI ES
NECESARIO CAMBIE EL JUEGO

Cómo dicen Arechaga y Finkelstein: Hay que aprender a vencer algunos obstáculos
como: EL TEMOR A COMPARTIR INFORMACIÓN, EL MIEDO A CEDER
DEMASIADO, PERDER EL CONTROL DE LAS EMOCIONES, LA IDENTIDAD
AMENAZADA, LA ANSIEDAD entre otros.

Ser proactivo en una negociación implica siempre gestionar las tensiones y no

eliminarlas porque esto sólo conduce a comportamientos sub-óptimos: atacar o huir.

TERCERA TENSIÓN: Los MANDANTES y los AGENTES

https://www.youtube.com/watch?v=NkdZbm1We_4

Luego de proyectado el video, comenzamos a trabajar con la tercera tensión entre

mandantes y agentes.- Esta se produce siempre que un “agente” negocie en nombre de
un “mandante”, y surge porque los agentes tienen sus propios intereses.- Los agentes
siempre tienen sus propios intereses. En consecuencia, la relación entre el mandante y
agente está llena de posibles conflictos que exigen una gestión hábil detrás de la mesa
de negociaciones. Si estas no se abordan ni se deciden pueden afectar negativamente a
la negociación con la otra parte. Una negociación eficaz requiere entender bien cuáles
son las ventajas y los riesgos de la relación con un agente y cuál es la mejor forma de
gestionarla.- Beneficios del agente, derivados de 4 fuentes: 1.- los conocimientos
especializados 2.- los recursos (reputación y relaciones) 3.- las destrezas (experiencia,
información, habilidad innata) 4.- las ventajas estratégicas (uso de tácticas de
negociación

Los mandantes y los agentes pueden diferir en 3 aspectos generales: 1.- Las
preferencias: los intereses del agente raramente coinciden con los del mandante.- 2.- Los
incentivos: los incentivos del mandante y del agente no están perfectamente ajustados.
El culpable suele ser el sistema de honorarios del agente, que puede crear en éste unos
incentivos adversos que le lleven a actuar en contra de los intereses de su
representado.3.- La información: la información de que dispone el uno y el otro puede
ser distinta. Como éste no puede descubrir fácilmente esta información puede ocurrir
que el agente eluda sus responsabilidades y se gane su dinero sin poner demasiado
esfuerzo.-

Para gestionar la tensión hay que reconocerla y trabajar en ella. Una forma de hacerlo es
que los mandantes y agentes usen el concepto de ventaja comparativa para estructurar
roles y responsabilidades y que procuren trabajar juntos con sinceridad y respeto. Hay
que trabajar explícitamente los honorarios y el control de las actividades del agente.

COTEJANDO LA CO-CONSTRUCCIÓN CON LA TEORÍA.-

La negociación es tanto un proceso como una técnica, y si bien cada caso tiene sus
características, hay elementos y herramientas comunes en todas ellas, que es preciso
conocer para afrontarlas con éxito. Entre los elementos, están los componentes
psicoemocionales de las personas y sus tendencias de respuesta en determinadas
situaciones. El objetivo de este tema es facilitar la comprensión de los elementos, para
poder abordar a continuación la actividad propuesta:

ACTIVIDAD: Encuesta del libro “Negociar derribando obstáculos” de Patricia

Arechaga y Andrea Finkelstein (pag. 365/366) con cuyos resultados delinearon los
contenidos del libro.

1- ¿Qué admira de un negociador? (Nombre dos o tres palabras)

………………………………………………………………………………………….

2- Concéntrese en una negociación pasada (real) que usted sienta que, más allá del
resultado, no manejo como le hubiese gustado, y le haya dejado un mal sabor. A los
fines de responder las siguientes preguntas, intente recordar quienes estaban
involucrados, qué objetivos se había propuesto y que tipo de relación tenía con el otro.
Con esta situación en mente, responda:

a) ¿Cuál cree que fue la causa del mal manejo? (máximo dos renglones)

…………………………………………………………………………………..
 b) ¿Que habilidad hubiese sido útil y no pudo poner en juego?¿Por qué cree que no
pudo ponerla en juego? (máximo dos renglones)

………………………………………………………………………………….

c) Sobre la misma situación, complete las siguientes oraciones con una sola
palabra:

Me sentí…...

Creo que transmití la imagen de ser una persona…..

Me hubiese gustado transmitir la imagen de ser una persona…..

3- Si no hubiese realizado una negociación o si esta hubiera fracasado ¿que habría

hecho con ese tema? (máximo dos renglones)

…………………………………………………………………………………………….

4- Si el procedimiento no se llamara “negociación”, ¿que nombre le pondría?

…………………………………………………………………………………………….

CONCLUSIÓN

El objetivo a través de los distintos conceptos y actividades desarrolladas es que el

alumno tenga un amplio análisis del conflicto y comprender la dinámica dentro del
proceso de una negociación, para poder realizar una integración armónica y funcional
del análisis estático y dinámico. Teniendo en cuenta las tensiones, que oportunamente
abordamos, podemos considerar que siempre que un “agente” negocie en nombre de un
“mandante”, puede surgir la tensión porque los agentes tienen sus propios intereses; en
consecuencia, la relación entre mandante y agente está llena de posibles conflictos que
exigen una gestión hábil detrás de la mesa de negociaciones. Asimismo es necesario
equilibrar la empatía con la reafirmación de ideas, intereses y preocupaciones propias,
a través de la asertividad, en la negociación. La empatía sin la reafirmación amenaza
con poner en peligro los intereses legítimos propios, mientras que la reafirmación sin
empatía amenaza con agravar el conflicto. Por ello es necesario mantenerse firme y
asertivo, Enfocar la atención en escuchar después de oír, preguntar, y confirmar su
entendimiento.

MODALIDAD
Esta clase está diseñada para 45 minutos, en forma presencial, pudiendo adaptarse de
forma virtual a través de varias plataformas como Zoom, Jitsi entre otras.-

BIBLIOGRAFÍA

ARECHAGA, P. y FINKELSTEIN, A., (2020) Negociar derribando obstáculos.

editado por las autoras y auspiciado por LA TRAMA, Buenos Aires.
ENTELMAN, Remo F, (2002) Teoría de conflictos. Editorial Gedisa, Barcelona.
FISCHER, R, URY, W. y PATTON, B. (1993) Sí, de acuerdo, Editorial Norma, Buenos
Aires
MNOOKIN, R., PEPPET, S.,TULUMELLO, A. (2003) Resolver Conflictos y alcanzar
acuerdos, Editorial Gedisa, Barcelona.