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Unidad

Estrategia Justo a
Tiempo

Que ese la Estrategia

Justo a Tiempo

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 ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO

Unidad no. 1

CONTENIDO pag.

QUE ES LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO ........................................................ 3

1.2 El concepto Justo a Tiempo ........................................................................ 4
1.3 Los objetivos de la producción justo a tiempo .......................................... 6
1.3.1 Producir en función de la demanda. ........................................................ 6
1.3.2 . Con Calidad perfecta .................................................................................... 6
1.3.3 . Con cero inventario ...................................................................................... 7
1.3.4 Con cero tiempos de entrega ........................................................................ 7
4.3.5 Eliminar el desperdicio .................................................................................. 7
1.3.6 Desarrollar el potencial productivo de las personas ................................... 7
1.3.7 Mejoramiento continuo .................................................................................. 7
1.3.8 Flexibilidad ...................................................................................................... 7
4. Mejoramiento continuo ............................................................................................ 9
1.5 Diferencias entre Justo a tiempo y manufactura tradicional .................... 9
1.6 El justo a tiempo y los servicios................................................................ 11
1.7 Bibliografía y enlaces recomendados ................................................................ 13

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QUE ES LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO

1.1 Antecedentes

Después de la Segunda Guerra Mundial, la necesidad de suplir la gran demanda de un

mundo desvastado por la guerra, llevó a los directivos de empresas a pensar en estrategias
de producción enfocadas en asegurar los altos volúmenes de producción demandados.
Mas tarde, al equilibrarse la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvió vital. La
administración autocrática y vertical fue la regla alrededor del mundo y se impuso el
estilo masculino, dominante, no participativo.

El crecimiento de las compañías después de la guerra, hizo que el estilo autocrático se

tornara más burocrático, con jefes especializados que manejaban sus departamentos
como si fueran islas, gerentes que no se ponían de acuerdo en las estrategias beneficiosas
para la empresa; y donde las decisiones se llevaban hasta quien estaba al más alto nivel
por el temor que tenía cada cual de ser ignorado por alguien de mayor jerarquía que no
estuviera de acuerdo.

En los 60s, unas cuantas compañías japonesas se encaminaron hacia la búsqueda de la

excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir costos. A la
cabeza de este esfuerzo se encontraba Toyota Motor Company con su Sistema de
Administración Toyota. Toyota enfatizaba la necesidad de lograr un sistema de
producción correcto, con la suposición de que ello tendría una influencia positiva en su
participación en el mercado.

Mientras esto sucedía, los estrategas occidentales mantenían su estilo de administración

burocratizada, y la mercadotecnia seguía siendo la “reina”. Las recomendaciones de los
encargados de formular los planes estimulaban el control de los presupuestos, la
investigación y el desarrollo y los ciclos de fabricación de los productos. Se esperaba que
la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. Los
tiempos eran buenos y Occidente podía absorber la expansión de las fábricas y el personal,
mientras los productos continuaran saliendo por la puerta a como diera lugar.

Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los
conceptos orientados hacia los procesos de Toyota y comenzaron a aplicarlos en la
producción. El Japón estaba comenzando a incursionar en los mercados occidentales.
Toyota, Nissan y Honda entraron con fuerza en el mercado estadounidense pasado el año
1973, y más tarde en el europeo. Sony y otras empresas electrónicas apuntaron sus
cañones hacia Occidente para colocar sus productos.

En los 80s, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos y a

adaptar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan eficazmente habían

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estado utilizando. Estas técnicas mejoraron sustancialmente los procesos operativos que
agregan valor. En 1978, unas cuantas empresas occidentales, comenzaron a ver con
seriedad las técnicas de fabricación japonesas y ya para el 1983 los principios básicos
del sistema de producción Toyota -conocido como fabricación justo a tiempo- eran bien
conocidos por los directivos de las mayores empresas de Occidente.

Las compañías comenzaron a darse cuenta que las operaciones constituyen un proceso,
y que mejorarlo podía reforzar la
competitividad. Sin importar su área de
operación, toda empresa líder alrededor del
mundo se ha visto obligada a replantear sus
negocios y orientarlo hacia los procesos.

Ha surgido con claridad la necesidad del desarrollo

y el uso de nuevas maneras de pensar sobre cómo
mejorar la cadena de valor en las operaciones de
empresas industriales y de servicios para lograr
avances rápidos y radicales en el mercado.

Los conceptos orientados hacia los procesos son

más que simplemente administración de
inventarios, como muchos piensan del justo a tiempo. Las tres filosofías de orientación
hacia los procesos: la fabricación justo a tiempo, la administración de calidad total y el
concepto moderno de eficiencia global a través de la reingeniería de procesos, pertenecen
a la misma familia.

La mayoría de las compañías de hoy día están conscientes del aspecto calidad,
permitiendo que el personal operativo tome decisiones con respecto a su trabajo.
Asímismo, muchas empresas cada vez se adhieren a los principios justo a tiempo para
reducir al mínimo el desperdicio, y para equilibrar las actividades operacionales para
reducir los cuellos de botella y la acumulación de inventario en proceso.

1.2 El concepto Justo a Tiempo

Si una empresa no es suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado
estará fuera de competencia en muy poco tiempo.

¿Qué significa ser flexible?

Flexible es algo que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otra
cosa. Aplicado a la manufactura se traduciría como algo que se acomoda a las
necesidades y demandas del cliente tanto en diseño, como en calidad y entrega.

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Cuando se programa la producción se busca siempre producir lo necesario en el tiempo

necesario, sin sobrantes ni faltantes, y para esto se requiere flexibilidad, se requiere planear
con la flexibilidad suficiente como para modificar rápidamente lo que se requiera.

En un plan de producción flexible, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera
constante en intervalos de tiempo variados. La información más importante en el área de
trabajo es cuanto debemos producir de cual producto en ese momento, por lo que las
instrucciones han de darse a medida que se van necesitando. Tomando esto en cuenta, lo
más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños.

Es muy importante que los empleados estén informados sobre qué están produciendo, qué
características lleva el producto, así como qué van a producir después y que
características tendrá.

El justo a tiempo es pues un método racional de fabricación que elimina por completo
los elementos innecesarios a fin de reducir los costos. Su idea básica radica en la
obtención del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que asimismo
se requieran.

La puesta en práctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de

productos en curso de fabricación y de productos terminados.

La estrategia Justo a tiempo es una estrategia de producción con un nuevo grupo de

valores para mejorar simultaneamente la calidad y la productividad con la eliminación
total del desperdicio.

Taichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desarrollo este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente para producir
pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de
producir completamente diferente a la utilizada en los EEUU donde se hace grandes
cantidades de automóviles del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación de sistemas justo a tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de
producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas justo a tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos
tradicionales de producción.

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Justo a tiempo, es entonces un sistema de manufactura donde todas las actividades se

desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos
de producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se
necesitan.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de
manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras,
reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los
procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los
sistemas justo a tiempo, como es el caso de la selección y capacitación de personal de ventas,
desarrollo de campanas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.

Los objetivos de un programa justo a tiempo incluyen el de producir a la medida exacta

de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

Es decir que el objetivo de un sistema justo a tiempo es conseguir 100% de buenos

productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepción del mismo, a
su entrega final al consumidor.

1.3 Los objetivos de la producción justo a tiempo

Entre las metas más relevantes del sistema justo a tiempo se encuentran:

1.3.1 Producir en función de la

demanda.

La meta del justo a tiempo es producir

exactamente en función de la demanda, tanto
en cantidad como en el surtido. Para el logro
de esta meta, el justo a tiempo emplea
metodologías organizativas como son el
concepto de programa nivelado de
producción, líneas de producción enfocadas y
sistema de información tipo halar (kanban),

1.3.2 . Con Calidad perfecta

La meta de calidad es cero errores, como lo establece el concepto de calidad total. Los
medios utilizados para este logro es la aplicación del principio de calidad en la fuente
con los 7 postulados que lo sustentan.

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1.3.3 . Con cero inventario

En este aspecto, el objetivo es lograr producir lotes sin generar inventario. La meta es
inventario igual a cero.

1.3.4 Con cero tiempos de entrega

La meta del justo a tiempo es tiempo de entrega cero.
Para lograr esto se busca acortar el ciclo del producto mediante la reducción de las
actividades que no agregan valor (inventario, tiempos de alistamiento de máquinas,
demoras innecesarias, etc.).

4.3.5 Eliminar el desperdicio

La meta en este aspecto es cero desperdicios. La eliminación de todo lo que signifique
recursos ociosos (sea en espacio, máquinas o personas) o recursos paralizados para
contingencias.

1.3.6 Desarrollar el potencial productivo de las personas

En el justo a tiempo, el recurso humano es el más importante de todos y la manera de
flexibilizar este recurso es mediante el suministro de entrenamiento polivalente (cross
training) que permite la movilidad del empleado de un puesto a otro en una misma línea
o de una línea a otra.

1.3.7 Mejoramiento continuo

Este aspecto, que se propone como meta la perfección en la calidad de los productos y
servicios es un viejo concepto de la filosofía de calidad total aplicada por E. Deming en
Japón (por esto se conoce como kaizen).

1.3.8 Flexibilidad
El justo a tiempo tiene el objetivo de crear la empresa flexible en relación a la demanda
de productos y/o servicios por parte de los clientes. Esta flexibilidad se logra gracias a
los arreglos que se realizan de los diversos puestos de trabajo y a la cultura de cambio
permanente inspirada por el principio básico del justo a tiempo que establece el producir
en función de la demanda.

A continuación se muestran algunos de los beneficios que reportan empresas que aplican el
justo a tiempo.

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Beneficios de la estrategia justo a tiempo

Mejora de: Reducción de:
- Calidad - Inventarios
- Productividad - Tamaños de lote
- Servicio - Tiempos de fabricación
- Capacidad - Costos unitarios
- Estandarización - Tiempo de diseño
- Sistemas de transporte - Espacio físico
- Flexibilidad

1.4 Principios de la estrategia justo a tiempo

Los siguientes son los principios de la estrategia justo a tiempo. Por lo general las
empresas no pueden alcanzar todos los objetivos del justo a tiempo, sin embargo, al
aplicar estos principios las empresas se diferencian como empresas justo a tiempo,
aunque el cumplimiento de los objetivos si no son una realidad, se visualizan como metas
a alcanzar.

1. Producir justo a la demanda

De acuerdo a este principio, la meta de la estrategia justo a tiempo es entregar al cliente

el producto que solicite en tiempo de entrega cero.

Cumplimiento, flexibilidad, tiempo de entrega a corto plazo y enlaces físicos entre una
operación y otra hasta alcanzar el balance ideal y sincronización.

2. Eliminar el desperdicio

El justo a tiempo define como desperdicio cualquier cosa fuera de la mínima cantidad de
espacio, equipo, materiales y empleados que sean absolutamente esenciales para el
desarrollo satisfactorio de las operaciones de producción y/o servicio.

3. Producir uno a la vez

Esto requiere:

1- Producir solo las unidades necesarias en las

cantidades necesarias y en el tiempo necesario.

2- Eliminar el inventario innecesario.

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4. Mejoramiento continuo

O kaizen, este principio de la calidad total implica el constante mejoramiento de lacalidad

del trabajo de los empleados mediante la realizacion de acciones correctivas y
preventivas.

5. Respeto por la gente

El empleado es el recurso mas valioso en la produccion justo a tiempo. Para asegurar un

trabajo con cero defectos hay que responsabilizar al trabajador de su trabajo dandole la
confianza que necesita para realizar su trabajo con autoempowerment.

6. No producir para contingencias

Este principio pone cierta presión en toda la empresa. Si la presión es uniforme, esta será
una presión positiva. Se trata de llevar la capacidad de la empresa hasta el límite al
colocar a cada persona, equipo o material en un estado de presión uniforme.

Este principio se logra aplicando el concepto de calidad en la fuente la cual establece que
todo el personal tiene que procurar hacer las cosas bien desde la primera vez y siempre.

7. Enfasis a largo plazo

Los resultados y beneficios de la estrategia justo a tiempo se obtienen a largo plazo, luego
de su implantación paso a paso.

1.5 Diferencias entre Justo a tiempo y manufactura tradicional

El siguiente cuadro permite apreciar algunas diferencias entre la manufactura justo a

tiempo y la tradicional que permiten apreciar con más claridad cómo visualizar la
aplicación de los principios de la estrategia justo a tiempo.

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Filosofía Justo a Tiempo Manufactura Tradicional

Inventario Un pasivo. Debe realizarse todo
esfuerzo por eliminarlo. La meta es
inventario = 0
Tamaños de lote Únicamente necesidades inmediatas.
Una cantidad mínima de reposición
para ambas partes fabricadas y
compradas.
Un activo. Protege contra errores de
pronóstico. Es necesario el
mantenimiento de cierto nivel para
cubrir cualquiera contingencia.
Necesarios para la programación.
Selecciona un tamaño de lote para
balancear los costos de preparación
contra los costos de inventario como un
principio general. El tamaño de lote no
debe ser demasiado grande ni
demasiado pequeño.

Alistamiento de Hacerlas insignificantes. Esto Baja prioridad. La salida máxima es el

maquinas requiere que cada cambio objeto usual. Raramente hace una
extremadamente rápido minimice el consideración similar y el esfuerzo se
impacto sobre la producción o la dirige a lograr un cambio rápido.
disponibilidad de máquinas extra ya
preparadas. El cambio rápido
permite tamaños de lote pequeños
para ser prácticos y permitir que se
fabrique.
Proveedores Asociados. Son parte del grupo. Se Adversarios. La regla son las fuentes
esperan diariamente entregas múltiples, y es común ponerlos a luchar
múltiples para todos los artículos unos contra otros.
activos. El proveedor toma cuidado
de las necesidades del cliente y el
cliente trata al proveedor como una
extensión de su fábrica.

Calidad Cero defectos. Si la calidad no es 100 Tolera cierto desperdicio.

por ciento, la producción es riesgosa. Generalmente se descubre lo que ha
sido el desperdicio real y se desarrollan
fórmulas para predeterminarlo.

Mantenimiento de Constante y efectivo. Las Conforme se requiera. Pero no es

equipos descomposturas de la maquinaria crítico porque se tienen máquinas y
deben ser mínimas. productos extra por si las moscas.

Trabajadores Administración por consenso. Los
cambios no se realizan hasta que se
alcanza el consenso. Se alcanza el
ingrediente vital de la “propiedad”
La gerencia por ley. Se instalan los
nuevos sistemas a pesar de los
trabajadores, no gracias a los
trabajadores. Entonces la
concentración es sobre las mediciones
para determinar si la están haciendo o
no.

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1.6 El justo a tiempo y los servicios

Las ventas al detalle empezaron a transformarse durante la década de los 80. Wal-Mart
fue la pionera al iniciar la aplicación de sistemas justo a tiempo en sus entregas, que
fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con tanto éxito.

Con estos sistemas se consigue entregar

productos en el momento exacto requerido y
en la cantidad precisa. Sears de Canadá
adopto estas prácticas como un gran paso
para la formación de grupos
multifuncionales, que simplifican los
procesos de pedidos, recibo y pago por
compras, de esa manera se reduce en forma
radical el tiempo entre el pedido y la
recepción.

Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las

mercancías. La disminución simultánea de los costos junto con el aumento de los servicios
cuestionaron el paradigma de las ventas al detalle, que sostiene necesario contar con
grandes inventarios para evitar la insatisfacción de los clientes por falta de mercancías
o la incapacidad de entrega oportuna.

Los costos bajos y la rápida implantación de un intercambio electrónico de datos es una

de las claves para agilizar los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor. Sears
demostró que esto era posible en cuestión de semanas al poner en operación sistemas
sencillos pero efectivos. En diferentes momentos, a grupos de proveedores se les
otorgaron 90 días para ajustarse a los requerimientos de Sears. Muchos tradicionistas
argumentaban que lograr la conformidad de todos los proveedores a este método de
transmisión de datos tomaría años, tal vez décadas.

La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son
iniciativas a corto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al
detalle (aquellas con la voluntad valiente de romper con la tradición) a desplazarse hacia
una nueva e interesante era. Esto les permitirá no sólo sobrevivir, sino también
sobrepasar las anticuadas prácticas, los precios altos y los pobres servicios de sus
competidores.

El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los
EE.UU. es el de las compras desde el hogar. Muchos consumidores han experimentado
la avalancha en el número de catálogos que llega a sus buzones. Las compañías que los
envían sostienen una competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como con otras

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empresas que venden por catálogo. Para vencer a la competencia deben ofrecer no sólo
un costo competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales.

El sistema de Servicio Directo al Cliente instalado en el Centro de Atención Telefónica

de Damark International, el gigante de las ventas por catálogo, es una herramienta de
cómputo ínter-activa y de gran importancia en la atención de estas necesidades. Este
sistema permite al representante de ventas responder rápida y eficientemente a las
necesidades del cliente, a través de una secuencia dirigida (guión) en la que escucha lo
que el cliente dice para después recurrir a la información específica de la tienda. El
sistema reduce el número de veces que el cliente vuelve a llamar para preguntar sobre el
estado de su pedido, y proporciona de manera inmediata y precisa información relevante:
la aprobación de crédito, el día programado para la entrega o el nombre de la empresa
que la hace.

La disminución en los costos en el levantamiento de pedidos ayudó a Damark a

incrementar el valor de sus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro
vendedor por catálogo, Damark tiene una demanda monstruosa en Navidad que implica
la contratación de personal eventual. Algunos competidores necesitan hasta dos semanas
para capacitar sus trabajadores eventuales en las habilidades básicas para utilizar el
sistema computarizado de levantamiento de pedidos. Damark redujo ese tiempo, a sólo
cuatro horas. Y el sistema de Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles
de guía automática para los diversos grados de habilidad en el uso del sistema, de acuerdo
con la mejora constante que los empleados experimentan sobre la marcha.

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1.7 Bibliografía y enlaces recomendados

1.7.1 Bibliografía

JUSTO A TIEMPO
Edward Hay
Ed. Norma. Colombia, 1998

EL JUST IN TIME HOY DIA

Yasuhiro Monden
Deusto. España, 1996

SOLUCIONES LEAN
James Womack, Daniel Jones Gestión
2000. España, 2007

ADMINISTRACION Y CONTROL DE CALIDAD

James R. Evans, W. Lindsay Thomson.
México, 2005

CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Sarv Singh Soin
Mc Graw Hill. Mexico, 1997

1.7.2 Enlaces recomendados

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/

http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

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