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Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico

FACULTAD:
CURSO:

ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
OPERACIONES EMPRESARIALES

PROFESOR:

OSCAR PINEDA HUERTA

TEMA:

JUST IN TIME

ALUMNOS:

AYESTAS BANDA, JESSICA


HUACHO SALDARRIAGA, CARLOS
MAMANI FERNANDEZ, VLADIMIR
MUCHA CASTRO, IVET

CICLO:

VI

LIMA PERU
2014

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DEDICATORIA
Al creador de todas las cosas, el que nos ha dado fortaleza para
continuar cuando apunto de caer hemos estado, con toda la
humanidad que en nuestros corazones pueden emanar,
dedicamos primeramente esta monografa a Dios.
De igual forma, dedicamos esta monografa a nuestros padres
que han sabido formarnos con buenos sentimientos, hbitos y
valores, lo cual nos ha ayudado a salir adelante en los momentos
ms difciles.
A la vez agradecemos al padre del JIT Taiichi Ohno por
habernos dado un importante sistema de produccin que puede
responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que
adicionalmente reduce costos, el cual muchas empresas han
utilizado hasta hoy en la actualidad.

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INDICE
INTRODUCCION

4-5

MARCO HISTORICO

6-7

MARCO TEORICO

DEFINICION

BENEFICIOS

DESVENTAJAS

10

LOS 4 PILARES DEL JIT

11 - 20

REQUISITOS PARA LLEVAR A CABO EL JIT

21

CONTABILIZACION PARA OPERACIONES JIT

22

IMPLANTACION DEL JIT

23 - 26

LOS 7 ELEMENTOS DEL JIT

27 - 28

RELACIONES DEL JIT Y OTROS

29

LAS 5S YEL JIT

29 - 35

SISTEMAS DEL PULL ARRANQUEY EL JIT

36

MRP YEL JIT

37 - 45

UNA NUEVA ASOSCIACION EL JIT Y EL PRM

46 - 47

EL JIT Y LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS


RELACIN DE COSTO BENEFICIO EN LA APLICACIN DEL JIT
LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y EL JIT.
"EL JUSTO A TIEMPO II"
JIT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
IMPACTO ECONMICO DEL JIT
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APLICACIN PRCTICA

INTRODUCCION
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que
les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor
eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas
extradas del medio oriente como el JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se
identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organizacin.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les
sirva de soporte.
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En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta


materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la
ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es".
Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya
traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de
trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricacin o para el servicio al cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas,
sus grandes precursoras.
Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados
en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la
cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor
produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino
que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso
productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de
trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos:
"el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT
busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es
apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan
una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las
eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no
suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

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MARCO HISTORICO
El JUST IN TIME es un mtodo de
direccin industrial japons desarrollado en
1970s. Fue adoptado primeramente por
Toyota en las plantas industriales por Taiichi
Ohno. La preocupacin principal en ese
momento era encontrarse demandas del
consumidor. Debido al xito de direccin de
JIT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JIT.
Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron
y a mediados de los aos setenta ', gan ms fuerza y se extendi alrededor del
mundo, siendo utilizado por varias compaas.
Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de
produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos
sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era
aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se
empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a
desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente posible, y con ello
reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la
Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra
principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida
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para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta


comn.
Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y a
tener el xito que se tiene actualmente.
Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho ms chico que Sonora, los
Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un
uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Cmo lograr esto si Japn no
puede sembrar, si Japn no tena capital con que empezar a fabricar? La respuesta es
hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relacin
"Costo/Calidad ptimo".
Antes de la introduccin del JIT, haba muchos defectos industriales para el sistema
que existan en ese momento. Los problemas que se tenan eran: Problemas de
Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Produccin de la porcin grande y
retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario
acumulado sin usar que no slo era improductivo, pero tambin requiri mucho
esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implcitos como
almacenamiento de las partes, averas de equipo, etc.
Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del
producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso
libre de defecto.
Por ltimo, el sistema que exista no se manejaba bien para la demanda, (entrega
rpida), haba una necesidad de tener un sistema de entrega ms rpido y fiable para
manejar las necesidades de clientes as que. De tal manera que Just In Time se
desarroll basado en estos problemas.

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MARCO TEORICO

DEFINICION
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se
orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que
adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido
tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
BENEFICIOS
La ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminar el desperdicio y
har que la empresa sea ms eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con
sus almacenes y tener ms productos fabricados y listos para enviar o vender. Dell es
una compaa que ha implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a
la pgina web de Dell, elige las opciones que quiere para su equipo. Las
computadoras entonces, se fabrican bajo pedido. Dell se ha convertido en un gran
xito como uno de los principales fabricantes de computadoras. Dell es ms
eficiente, ya que no tiene computadoras a la espera de ser vendidas y quedando
obsoletas a medida que avanza la tecnologa.

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Otros beneficios:
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no
confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de
ser utilizados.

BENEFICIOS FINANCIEROS DE JAT.


1.
2.
3.
4.
5.

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Menos inversiones en inventarios


Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios
Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios
Menores inversiones en espacio de fbrica para inventarios y produccin
Reducciones en el costo total de produccin

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DESVENTAJAS
El inventario JIT no est exento de riesgos. Por la naturaleza de lo que es, las
empresas que utilizan JIT tienen la intencin de caminar una lnea muy fina entre
tener demasiado y tener muy poco inventario. Si los compradores de la empresa no
se ajustan rpidamente a la creciente demanda o si los proveedores tienen problemas
de distribucin, la empresa corre el riesgo de molestar a los clientes al quedarse sin
inventario. Si los compradores compensan y compran inventario extra para evitar el
agotamiento de las existencias, la empresa podra experimentar mayores costos de
inventario y el potencial de tener residuos.

Interrupcin de suministro
El sistema JIT puede ser un problema porque el negocio tiene que depender el uno
del otro. El proveedor depende del fabricante, el fabricante depende del proveedor y
el cliente depende de ambos. Si un despido o huelga se produce, una compaa no
podr producir la cantidad necesaria de producto y esto puede afectar a la siguiente
empresa en la cadena. Debido a que este es un sistema de oferta y demanda, si el
consumidor est comprando menos de un producto esto afectar tanto al fabricante
como al proveedor.
Alteraciones
La otra complicacin principal en los sistemas justo a tiempo es cuando un producto
cambia. Si la calidad dicta que un producto debe ser alterado a la mitad de la
produccin, este tendr que ser desechado y otro tendr que crearse desde el
principio. El JIT no permite cambios en los productos, ya que las piezas no se
almacenan. Solo lo que se necesita para un artculo en particular, una cantidad
exacta se mantiene en el inventario.

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LOS 4 PILARES DEL JIT


El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor dela cual podemos formular la
aplicacin del sistema JIT.
1) Poner en evidencia los problemas fundamentalesUna manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel
del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro
(o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta
hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de
problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que
suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional
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sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar
que a la segunda mquina no le faltara trabajo.
En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El
nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro
problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la
mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el
problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la
fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas
soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que
constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para
conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar
capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms
compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar
temporalmente las rocas.
Ro de Existencias

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En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

2) Eliminar despilfarros
En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal,
soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre
otros.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y,
si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas
muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
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1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad


normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por
qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo
concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de
defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole
unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el
mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites,
el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir
la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal.
Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a
los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a
la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa.
Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una
participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que
cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe
hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad
de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y
se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar
plenamente las experiencias y pericias de los empleados

.En este caso el enfoque JIT consiste en:

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Hacerlo bien a la primera.


El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

3) En busca de la simplicidad Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y
principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El
primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las
plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos
denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los
artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo,
del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al
laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente
cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al
tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de
la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien
conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos.
Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo
son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda
prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de
la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan
estancados en la fbrica.

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Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo
bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo.
Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un
sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo
tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales.
La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis
en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema
simple de controles.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica?
Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo
principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay
detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada
familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos
de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya
que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la
cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin
se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo
como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple.
Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican
lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que
los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos
complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan
tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso
del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya
que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el
trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para
comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin
trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc.
De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el
trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan
seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal
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diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si


disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los
defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria,
hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas.
Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos
propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos,
programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo.
Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en
obsoleto y los productos acabados deben desecharse.
De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener
a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo
contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de
desecho.
El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la
produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en
curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de
fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar
las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time
tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
Reduccin de la cantidad de productos en curso.
Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.

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Gestin ms simple.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y
otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para
qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del
JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede
conseguir si se identifican los problemas.

4) Disear sistemas para identificar problemas.


El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control
estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican
los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a
ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin.
Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos
aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo
aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede
mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los
Cinco Ceros, siendo estos:
El cero avera se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas a
disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de
produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin ro arriba y ro
abajo de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los
trabajos en proceso, y alimenta rpidamente de esta forma lo que hemos dado
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en llamar la empresa fantasma. De ah, por ejemplo, la idea de la


reparacin anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el
instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para
entrar en otro en el que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin
preventiva escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de
tener que sufrirla.
El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una
herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o
de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas
esas demoras, al igual que las averas, son generadoras de trabajos en curso
de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la
empresa fantasma. El anlisis crtico de dichas demoras puede permitir
mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.
Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar una
organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a
disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final del proceso de
fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin consistir en
comprobar la existencia de la no calidad. En la organizacin que permite
fabricar directamente productos de calidad, cada actor est adiestrado en el
autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce sobremanera el
nmero de defectos y la cuanta de los desperdicios y desechos; y se tiene la
posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el
proceso de fabricacin.
Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden
reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas
an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban, esforzndose por limitar las
existencias ro arriba (merced a acuerdos de seguro de calidad y
entrega negociados con los proveedores) y las existencias ro abajo
(merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a
la fabricacin de los productos en series limitadas.
Cero papel. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de escritos,
sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos
de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos
administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa.
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Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin notablemente


la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de amortiguacin. Los
accidentes no slo generan daos a mquinas y equipos, sino tambin al
personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la cada de la
productividad, como en la prdida tanto financieras, como de imagen de la
empresa. Una reduccin notable en los accidentes, como en la probabilidad
de que ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las primas de
seguro para la empresa.

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REQUISITOS PARA LLEVAR A CABO EL JUST IN TIME


Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son:
1. El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en
aumentar el trabajo al mximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros
multi-funcionales".
2. Demanda de produccin de tirn - Quiere producir cuando la orden se recibe.
Esto puede manejar la cantidad y el tiempo ms apropiadamente.
3. Kanban - Un trmino japons para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y
procesos de informacin se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y
unin de un proceso ms eficazmente.
4. El mismo realiza la inspeccin - Es llevado a cabo inmediatamente por los
obreros a los errores de la captura.
5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la
organizacin para llevar a cabo el JUST IN TIME. ste es el concepto ms
importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organizacin mejorar su
productividad, el funcionamiento y satisfaccin del cliente al igual en una base
continua.

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CONTABILIZACIN
TIEMPO

PARA OPERACIONES

JUSTO A

El sistema contable tendr las siguientes caractersticas:


Menos transacciones: en este sistema no hay acumulacin ni transferencia
de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de
produccin. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que
registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos se retiran
de la produccin terminada a lo largo de una planta.
Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo
el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente
para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificacin de costos de mano de
obra directa, desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de
obra se combina con otro costo para integrar el costos total de conversin del
producto.
Medidas no financieras del desempeo: Una medida no financiera es la
informacin de operaciones que no se ha expresada en trminos monetarios.
Las medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a
menudo los datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez
que los datos contables. Los datos contables se deben traducir a trminos
monetarios cuantitativos y despus se resumen mientras que no es necesario
reexpresar los datos financieros.
Seguimiento de gastos indirectos: La prctica justo a tiempo suelen
asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible
asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de
determinado producto y darle una capacitacin inter funcional para que
realice otras operaciones

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IMPLANTACION DE JIT
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

PRIMERA FASE:
Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto

SEGUNDA FASE:
Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal.
Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase,
la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en
la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre
s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de
un aspecto determinado.

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TERCERA FASE:
Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno
adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo
que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina.
En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote,
ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes
pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los
plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks
de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las
mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad
del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad
del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

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CUARTA FASE:
Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin
determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la
bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.


Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

QUINTA FASE:
Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT.
Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el
proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a
los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3
y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del
JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
el cliente.

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LOS 7 ELEMENTOS DE LA FILOSOFA DEL JUSTO A


TIEMPO
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es
a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de
produccin.

La filosofa JAT en s misma


Calidad en la fuente.
Carga fabril uniforme.
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo).
Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.
Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
Compras JAT

El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como


el punto medular de todo el fenmeno JAT.
Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio,
sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como
el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico
para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de
los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de
trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de
compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que
el JAT funcione.
Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un
sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las
operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as
obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier
forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.

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El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto
o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y
de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de
produccin
Componentes bsicos:
Equilibrio, sincronizacin y flujo
Calidad: Hacerlo bien la primera vez
Participacin de los empleados
Cuando se habla de la filosofa JAT se visualiza como una tcnica cuya misin es
reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que
impulsa la mejora de todo el proceso de produccin.
El fundamento de esta filosofa es disear las estrategias necesarias para mantener
inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un anlisis cuidadoso de
compras, produccin y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de
entrega hacia atrs hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se
alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se
le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea
requerido por el siguiente departamento.
La visin opuesta es empujar el sistema, en donde la produccin es programada con
el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de produccin e
inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de
botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes
restricciones.
En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y
todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofa de
producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario
innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso ms
escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnologa de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilizacin
de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes
lneas. Al implantar esta tecnologa se liberan fondos de inversiones no slo de
inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Adems permite
obtener informacin de costos muy confiable, al enfocarse los administradores a
monitorear los recursos y su asignacin.

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LA METODOLOGA DE LAS 5S EN JUST IN TIME


Los pilares de las 5 s sirven de sosten para futuras actividades de mejora como
pueden ser tiempos mas cortos de cambio de utiles, sistema de produccin Just in
Time.
Las 5S son bloques sobre los cuales se puede instalar la produccin en flujo, el
control visual y en muchos casos apoyar al JIT.
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de
la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento
del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa
tambin en el trabajo

SEISO
limpieza

SEIRI
clasificar

5s

SELTON
orden

SEIKETS
Es una tcnica que
se aplica en todo el mundo con SHITSUK
excelentes resultados por su
U
sencillez y efectividad.
E
estandari
disciplina
Su aplicacin mejorazar
los niveles de:

Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.

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La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que


nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e
higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin
de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
RESULTADOS
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este
sistema demuestran que:

Aplicacin de 3 primeras S :
Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

BENEFICIOS
La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

Menos productos defectuosos.


Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:


Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
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Mayor cooperacin y trabajo en equipo.


Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.
LA 1 S: SEIRI (CLASIFICACIN Y DESCARTE)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio
fsico y mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

Qu debemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu debemos vender?

Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos
residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc.
Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir
en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre
Clasificacin y Descarte:
Qu podemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
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Qu deberamos reparar?
Qu podemos vender?

SEITON (ORGANIZACIN) LA 2DA S


La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno
puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo
en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los
daos a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y
mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:

Es posible reducir el stock de esta cosa?


Esto es necesario que est a mano?
Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:

Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.


Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin,
indicado con exactitud y conocido tambin por todos.

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SEISO (LIMPIEZA) : LA 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo
que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna
parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la
limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
BENEFICIOS
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes
puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes
de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total
SEIKETSU (HIGIENE Y VISUALIZACIN). LA 4 S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace
calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad.
Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de
Calidad.

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Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se
ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la
produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a
toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por
colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie
de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas
especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas
rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea
soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S

Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.


Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
Deben ser visibles a cierta distancia.
Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

SHITSUKE (COMPROMISO Y DISCIPLINA) : LA 5 S

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Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados


para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de
hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de
trabajo en base de buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la
puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue
romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una
rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel
humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos
debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con
este sistema.

SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE" Y JIT


Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente
las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega de materiales,
partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de
montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento
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amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al


problema fue el sistema pull o de arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza
al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa
que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una
de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente
etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin
anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos
inmediatamente.
Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado
el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la
siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa
detienen su labor.
De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce
slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino
lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del
sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin,
denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).

MRP Y JIT
MRP y JIT han sido considerados, en algunas ocasiones, sistemas de gestin de la
produccin incompatibles. Sin embargo, en la literatura de Gestin de Operaciones
hay autores que plantean la compatibilidad de estos sistemas y se describen casos de
sistemas de gestin que combinan MRP y JIT. Estos sistemas combinados se
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presentan de forma aislada, sin un marco terico que permita clasificarlos y


justificar su aplicacin. En esta ponencia se propone una tipologa de sistemas
combinados MRP-JIT con dos tipos, horizontal y vertical, que se ha aplicado a un
conjunto amplio de casos prcticos recogidos en la literatura. La aplicacin de la
tipologa ha hecho posible establecer dos grupos coherentes de sistemas combinados
MRP-JIT y justificar la utilizacin de cada grupo de estos sistemas combinados en
funcin de las necesidades de gestin que satisfacen
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE JIT Y MRP
Los flujos, tanto de informacin como de materiales, son ms simples en la
gestin JIT
El lanzamiento de rdenes de fabricacin del MRP est centralizado, mientras
que en el JIT se ha descentralizado
El MRP es un sistema tipo push o de empuje, mientras el JIT es un sistema
tipo pull o de tirn
Las empresas que utilizan el sistema MRP realizan pedidos en grandes lotes,
mientras el JIT aboga por lotes pequeos
El JIT trata de eliminar los stocks y disminuir el nmero de trabajadores por
medio de la resolucin de problemas, mientras que el MRP se apoya en
stocks de seguridad para evitar interrupciones en el flujo
El MRP requiere medios informticos ms costosos
El MRP permite realizar simulaciones y el JIT no

COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS MRP Y JIT


Sin embargo, hay autores y casos prcticos recogidos en la literatura que ponen de
manifiesto que MRP y JIT pueden ser sistemas de gestin de la produccin
compatibles. En los siguientes prrafos se incluyen las referencias de algunos de los
autores que han defendido la compatibilidad de estos sistemas de gestin.
Krepchin (1986) describe la implantacin de un sistema combinado MRP y JIT en
una planta de la empresa DuPont y afirma que MRP proporciona la disciplina
necesaria para implantar una filosofa JIT.
Krepchin (1988) presenta otro caso en una planta de Unisys, en la que se combinan
tcnicas MRP y principios JIT.

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Belt (1987) afirma que MRP y kanban son herramientas para ayudar a la empresa a
alcanzar una produccin justo a tiempo y que no hay conflicto entre ellas.
Ante el dilema planteado por la eleccin entre MRP y JIT, Maskell (1989) afirma
que no hay conflicto entre ellos. MRP y JIT son, segn este autor, completamente
compatibles: usan diferentes tcnicas, que tienen que ser adaptadas para cubrir las
necesidades de la empresa, pero juntos forman una combinacin ganadora.
Heiko (1989) seala cuatro principios de JIT, expresados por profesionales, gestores
y operarios. El cuarto principio es la integracin de JIT con MRP.
Goodrich (1989) cree que MRP y JIT no slo son compatibles, sino que las ventajas
de cada uno de ellos pueden reforzarse si se emplean juntos. Segn este autor, MRP
puede ayudar a alcanzar muchos de los objetivos de JIT y puede contribuir a su
implantacin.
Wallace (1990) dice que MRP y JIT son dos herramientas poderosas que se apoyan
mutuamente. JIT hace posible que el funcionamiento de MRP sea ms sencillo y
fcil. MRP permite a la empresa sacar partido de las mejoras generadas por JIT.
Ding y Yuen (1991) afirman que, incluso en una empresa que utilice completamente
JIT, algunos procesos de fabricacin o de peticin de materiales pueden funcionar
mejor con MRP que con JIT.
Lee (1993) indica que MRP y JIT son dos sistemas que comnmente se ven como
mutuamente excluyentes, puesto que son enfoques para la gestin de la produccin y
los inventarios desarrollados por separado. Sin embargo, segn este autor, no hay
nada en cualquiera de estas tcnicas que impida la utilizacin de la otra.
Spencer (1994) afirma que la combinacin de JIT, MRP y otros enfoques permite a
las empresas seleccionar mtodos que se ajustan mejor a las caractersticas nicas de
su entorno de produccin. Este autor realiz un estudio de los sistemas de
planificacin y control de la fabricacin de seis plantas de produccin repetitiva, que
pertenecen, entre otras, a las empresas Motorola, Carrier, John Deere y Verbatim. En
las conclusiones seala que en ninguno de los casos estudiados JIT funciona
aisladamente, es decir, sin elementos de MRP.
MRP proporciona, segn este autor, las condiciones para que los mtodos JIT
puedan ser utilizados con xito. Una tcnica no reemplaza a la otra, y ambas
requieren la utilizacin de tcnicas de gestin adicionales.

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Monden (1994, pginas 71 a 73) [22] afirma que los sistemas MRP y JIT son
compatibles y aporta ejemplos de sistemas combinados.
Louis (1997, pgina 17) [23] dice que los que ya gestionan un sistema MRP y estn
preparando un sistema kanban, descubrirn que no todos los cdigos de piezas son
candidatos para el kanban. En la mayora de los casos se requiere la continuacin de
MRP, incluso aunque se est considerando un sistema kanban.
Pun y otros (1998) indican que muchas empresas industriales operan en un entorno
que denominan hbrido (mezcla de produccin intermitente y repetitiva) en el que el
empleo nicamente de MRP o de JIT no es factible. Elementos de ambas tcnicas
pueden cooperar en una plataforma integrada, puesto que tienen sinergia. Segn
estos autores, es ventajoso integrar las caractersticas dinmicas de JIT en la
disciplina de MRP para cerrar el bucle entre el funcionamiento de la planta y los
procesos de planificacin de medio y largo plazo.
TIPOLOGA DE SISTEMAS COMBINADOS MRP-JIT Y NECESIDADES
DE GESTIN
La compatibilidad de los sistemas MRP y JIT hace que puedan utilizarse de forma
conjunta para hacer viables sistemas combinados de gestin.
La aplicacin de un sistema de gestin combinado supone, en principio, mayores
dificultades que la utilizacin de los sistemas que lo componen. Ente otras, las
razones de esta mayor dificultad son que es un sistema menos estndar y hay menos
conocimiento de su funcionamiento, puede que haya que disearlo a medida para la
situacin de produccin particular, es menos homogneo y puede ser necesario
definir las interfases entre sus componentes. En este sentido, y para el caso
particular de sistemas combinados MRP-JIT,
Sillince y Sykes (1993) afirman que, en teora, MRP y JIT deberan complementarse
mutuamente y que, sin embargo, la difusin de los sistemas combinados es
decepcionantemente baja. Segn estos autores, las principales barreras se encuentran
en las estructuras organizativas y en las prcticas contables.
La utilizacin de un sistema combinado, por tanto, est justificada cuando las
ventajas que se espera obtener compensan las posibles dificultades. En esta ponencia
se defiende la idea que, en ciertos casos, las empresas estn dispuestas a aceptar los
posibles inconvenientes del empleo de un sistema combinado MRP-JIT, porque les

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permite gestionar mejor ciertos sistemas productivos de lo que seran capaces slo
con MRP o slo con JIT.
En la literatura de Gestin de Operaciones puede encontrarse la descripcin de
muchos casos de situaciones industriales en que la solucin adoptada es un sistema
de gestin que combina en distinto grado MRP y JIT. Estos casos aparecen de forma
dispersa, y no se han explicado de forma coherente los fundamentos de estos
sistemas combinados, ni se ha planteado si hay distintos tipos, sus diferencias y las
razones a que responden.
El anlisis detallado de los casos descritos en la literatura ha puesto de manifiesto
que no todos los sistemas combinados MRP-JIT tienen la misma naturaleza, ni
responden a las mismas causas. Como resultado de este anlisis, en esta ponencia se
propone una tipologa de sistemas combinados MRP-JIT con dos tipos, horizontal y
vertical, que se representan de forma esquemtica en la Figura 1. La tipologa
propuesta permite justificar la aplicacin de estos sistemas combinados en funcin
de las necesidades de gestin que satisfacen.

El sistema combinado MRP-JIT horizontal permite gestionar flujos de materiales en


los que algunas caractersticas relevantes presentan valores cualitativamente
diferentes en distintas zonas del flujo. Monden (1994) afirma que MRP puede ser
ms apropiado que JIT para gestionar la produccin de materiales con series cortas,
para los que es difcil nivelar la produccin. La utilizacin de MRP para estos
materiales, en una planta con el resto de materiales gestionados con JIT, constituye
un sistema combinado MRP-JIT horizontal.
El sistema combinado MRP-JIT vertical tiene mdulos de planificacin MRP y
mdulos de ejecucin JIT. Este sistema combinado permite gestionar flujos de
materiales con distintas necesidades de control detallado en distintos niveles
jerrquicos del sistema de planificacin y control de la fabricacin. Monden (1994)
afirma que, despus de que MRP haya establecido el programa maestro, el sistema
kanban puede utilizarse como una herramienta para la ejecucin de la produccin
dentro del cubo de tiempo. La utilizacin de MRP para el programa maestro y de JIT
para ejecucin constituye un sistema combinado MRP-JIT vertical.
Por tanto, la distincin entre un sistema combinado MRP-JIT horizontal y vertical se
encuentra en que las tcnicas MRP y JIT se apliquen a distintos tramos del flujo
(materiales) o en distintos niveles jerrquicos.
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La complejidad de la aplicacin de un sistema de gestin combinado MRP-JIT se


manifiesta especialmente en la interfase entre ambos sistemas. En el caso del
sistema combinado horizontal, la dificultad est en la relacin entre los materiales
MRP y JIT, es decir, en la trasmisin de necesidades y la realizacin de
transacciones de inventario entre materiales de distinto tipo. En el sistema
combinado vertical, la problemtica est en la transmisin de informacin entre los
mdulos de distintos sistemas de gestin.
En los dos apartados siguientes se recoge un conjunto de casos prcticos y de
sistemas combinados MRP-JIT que se encuentran en la literatura, agrupados segn
el tipo de que se trate (horizontal o vertical).

SISTEMA COMBINADO MRP-JIT HORIZONTAL


Aggarwal (1985) plantea las ventajas e inconvenientes de la eleccin entre MRP y
JIT. Al analizar este ltimo sistema, afirma que con kanban, los gestores pueden
incorporar slo del 60% al 70% de todos los componentes y submontajes utilizados
con regularidad en productos de gran volumen. Las unidades grandes, los
submontajes complejos y los materiales que se utilizan con poca frecuencia
necesitan ser planificados con herramientas del tipo MRP.
En esta misma lnea, Belt (1987) afirma que incluso Toyota no usa kanban con todos
sus materiales, sino slo en alrededor del 60% de ellas. Las principales exclusiones
son submontajes con demanda discontinua, piezas grandes y materias primas.
Bose y Rao (1988) afirman que, con la implantacin del JIT, muchos procesos de
produccin deben ser racionalizados o simplificados. Estos autores denominan
entornos hbridos a los entornos en los que coexisten procesos repetitivos y
discretos. La necesidad de utilizar en estos entornos tcnicas de gestin como MRP
y JIT da lugar a un sistema combinado. Segn estos autores, las empresas que
desarrollan software de gestin han reconocido la necesidad de proporcionar soporte
para planificacin y programacin de la produccin tanto para materiales JIT como
para materiales MRP. En los sistemas estudiados por Bose y Rao (1988) [26], las
clulas que fabrican materiales para varios centros de trabajo reciben seales pull y
rdenes de trabajo. Los sistemas estudiados por estos autores tienen cdigos para
indicar si la seal apropiada para fabricar un material es un kanban o una orden de
produccin. Los materiales con demanda mixta, es decir, que se utilizan para
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fabricar materiales MRP y materiales JIT, pueden tener inventario en almacenes y en


la planta. Estos puntos de almacenamiento se distinguen a efectos de control de
inventario. La cantidad de inventario en cada punto se calcula mediante el registro
de las entradas y las salidas o restando, a la ltima cantidad de inventario registrada,
la cantidad empleada en la fabricacin de unidades ya terminadas de materiales de
nivel superior, mediante un proceso de deduccin posterior (post-deduct o
backflushing).
Rao y Scheraga (1988) dan un ejemplo de material JIT en cuya fabricacin se
emplea un material MRP. El tratamiento del material JIT es similar al de un producto
fantasma. Estos autores proponen el empleo de rdenes planificadas en firme para
nivelar la fabricacin de materiales JIT en un entorno de flujos heterogneos.
Ding y Yuen (1991) proporcionan ejemplos de coexistencia ventajosa de MRP y JIT:
un componente que se pide en el exterior puede controlarse mejor si se hacen lotes
para las necesidades futuras del material; una mquina herramienta de corte que
requiera agrupar partes en una chapa metlica puede proporcionar mejores
resultados con un procedimiento de dimensionamiento de lotes que considere las
necesidades futuras, como el de un sistema MRP; los componentes cuya demanda es
irregular pueden controlarse mejor con un sistema MRP. Estos autores definen un
material MRP como el que se produce slo si se libera una orden del sistema MRP y
un material kanban como el que se fabrica slo si se emite una tarjeta kanban. La
utilizacin de un componente MRP en la fabricacin de un material JIT requiere que
los datos de necesidades brutas del sistema MRP estn basados en la pauta de
liberacin de rdenes del material JIT. En el sistema MRP modificado propuesto por
estos autores, la liberacin de una orden de una material JIT entra en el registro
MRP de uno de sus componentes si las necesidades brutas acumuladas alcanzan el
tamao de un contenedor, en un sistema multi-bin, o si la cantidad de inventario
proyectado alcanza el punto de pedido que representa un contenedor, en un sistema
con un solo bin.
Jiang y Li (1992) afirman que en algunas empresas los productos se fabrican tanto
en un taller del tipo job shop como de forma repetitiva, y que con su experiencia de
10 aos implantando sistemas MRP, creen que no es posible resolver el problema de
planificacin y control de la fabricacin en una empresa industrial empleando
nicamente MRP JIT. Estos autores reconocen la existencia de heterogeneidad en
el flujo de materiales y la necesidad de emplear un sistema de gestin combinado, y
proponen tres tipos de sistemas combinados MRP-JIT, en funcin del tipo de
fabricacin (job shop o repetitiva) predominante en la planta.
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Combinacin de los dos tipos de produccin. En este caso hay materiales


MRP y materiales JIT. Los centros de trabajo de este sistema combinado
procesan rdenes procedentes de uno de los dos sistemas de gestin (MRP
JIT).
Sistema combinado en fabricacin repetitiva. Se trata de un sistema en el que
la mayora e los materiales se gestionan con JIT, pero hay algunos que poseen
alguna caracterstica particular (fabricacin en otro centro, tiempo de
preparacin, lead time, tamao de lote) que lleva a gestionarlos con un
enfoque MRP.
Sistema combinado en un job shop. Se trata de un sistema implantado en un
entorno del tipo job shop, pero que posee lneas JIT para la fabricacin de
algunos componentes.

SISTEMA COMBINADO MRP-JIT VERTICAL


Sepehri (1985) afirma que MRP es una herramienta potente para los niveles altos e
intermedios, y para la planificacin de la produccin. JIT es un mtodo adecuado
para mejorar el rendimiento de las operaciones de fabricacin. El sistema combinado
que presenta este autor actualiza los valores de las variables de fabricacin (plazos
de entrega, tamaos de lote, stocks de seguridad, tiempos de preparacin) en el
sistema MRP, a medida que cambian los valores de estas variables por las mejoras
introducidas por JIT, de modo que se mantiene la exactitud del proceso de
planificacin.
Discenza y McFadden (1988) indican que muchas empresas estn empleando tanto
MRP como JIT en un intento de aprovechar las ventajas de ambos sistemas. MRP
proporciona un programa maestro de produccin estable, visibilidad sobre las
necesidades de materiales futuras y planificacin de necesidades de capacidad. JIT
proporciona un sistema pull para ejecutar la produccin y planes de materiales que
responden a las condiciones cambiantes de la planta.
Maskell (1989) afirma que MRP es esencialmente una herramienta de planificacin
y que JIT proporciona un mtodo excelente para el control diario de la planta. MRP
y JIT se complementan. El punto fuerte de MRP est en las actividades de
planificacin de materiales y de la produccin. El punto fuerte de JIT est en la
ejecucin con tcnicas de fabricacin con poco inventario. Los puntos dbiles de JIT
en la planificacin a medio y largo plazo, especialmente en entornos no repetitivos,
pueden resolverse con el uso de un sistema MRP efectivo.
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Segn Flapper y otros (1991), puede decirse que MRP es pasivo respecto al proceso
de produccin, puesto que acepta los valores de las variables de fabricacin (plazos
de entrega, tamaos de lote, tasa de defectos, tiempos de preparacin, tiempos de
cola y movimiento).
Por el contrario, JIT es activo, puesto que busca cambiar esos valores. Segn estos
autores, la incorporacin de JIT en un sistema MRP debe hacerse de forma gradual,
para lo que proponen un proceso con tres fases:

Fase 1. Creacin de un flujo lineal lgico, mediante manejo rpido del material. En
esta fase se elimina la mayor parte del almacn. Los centros de trabajo estn unidos
por sistemas de manejo rpido del material. Las rdenes MRP son liberadas a cada
centro de trabajo. Los materiales necesarios para esas rdenes se retiran de otros
centros de trabajo o de pequeos inventarios situados en la planta. En esta fase se
introduce un sistema de deduccin posterior tanto para los materiales, como para las
cantidades estndar de recursos (mano de obra, mquinas, herramientas).
Fase 2. Utilizacin de un sistema pull en la lnea lgica. En esta fase, se liberan
rdenes MRP slo para los productos finales. Los materiales necesarios para estas
rdenes se cogen de otros centros de trabajo con un sistema pull. Todos los
materiales del sistema, excepto los productos finales y los materiales comprados,
son productos fantasmas para el sistema MRP. La produccin y los inventarios de
estos productos fantasmas se gestionan completamente con el sistema pull.
Fase 3. Creacin de un flujo lineal fsico. En esta etapa se cambia la distribucin
en planta de los centros de trabajo, para que su disposicin fsica sea la de una lnea.
El sistema MRP slo libera rdenes al ltimo centro de trabajo de la lnea, mientras
que el sistema pull gestiona el resto de centros de trabajo.
Para que este proceso de transicin sea posible, debe ir acompaado de un proceso
de mejora de algunos problemas de produccin, como los asociados a tiempos de
preparacin, averas, calidad y flexibilidad de la mano de obra.
Wasco y otros (1991) exponen los resultados obtenidos con la implantacin de un
sistema que combina JIT y MRP en una empresa de servicios. El proceso de anlisis
que llev a implantar un sistema combinado fue que la empresa necesitaba las
caractersticas dinmicas de JIT para dirigir un proceso de mejora continua, y la

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disciplina de MRP para cerrar el bucle entre los aspectos operativos de la planta y
los procesos de planificacin de medio y largo plazo.
El sistema combinado propuesto por Lee (1993) utiliza la explosin de materiales y
los clculos en fase de tiempo de un sistema MRP, y el sistema pull de JIT. Este
sistema tiene dos niveles: un nivel de planificacin, en el que se aplican tcnicas
MRP, y un nivel de ejecucin, en el que se aplican tcnicas JIT. El nmero diario de
kanbans empleado en la planta est calculado por el sistema MRP. Las clulas que
funcionan JIT son consideradas por el sistema MRP, a efectos de rutas y clculo de
carga, como un centro de trabajo individual.
Chin y Rafuse (1993) describen los resultados alcanzados en un pequeo fabricante
de controladores automticos de presin y temperatura con la implantacin de un
sistema combinado, que utiliza MRP para gestin de materiales y conceptos de JIT
en el control de taller.
En las conclusiones de un estudio de seis plantas de fabricacin repetitiva, Spencer
afirma que parece que MRP proporciona elementos que JIT no abarca. Por otro lado,
en ninguno de los casos estudiados las salidas del sistema de control de taller de
MRP fueron suficientes para controlar las prioridades y la capacidad. Los sistemas
kanban se implantaron con xito en los casos en que la planificacin MRP se
realizaba correctamente.

UNA NUEVA ASOCIACIN DEL JIT Y PRM.


La planeacin de Requerimientos de material (PRM) y luego la planeacin de recursos
fabriles (PRF) venia evolucionando en los Estados Unidos desde 1960.
Lamentablemente, muchas personas han pensado que la PRM y el JIT son dos cosas
que compiten y chocan entre s. Conviene dejar a un lado las controversias. Lo que
interesa ahora es entender hay que detrs de esas dos ideas y reconocer que una y otra
son aportes valiosos a una estrategia de produccin coherente y que son conceptos y
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tcnicas enteramente compatibles que bien pueden unificarse para lograr resultados
todava mayores que cuando se aplican aisladamente.
Antes del advenimiento del JAT en el escenario occidental, no haba una estrategia de
produccin paralela para implantar los rpidos avances en las estrategias de mercadeo
y productos. Como consecuencia, no haba un marco de produccin en el cual se
pudiera colgar la PRF. El personal de recursos tcnicos que se ha puesto a disposicin
del departamento de produccin ha sido, con demasiada frecuencia, personal
constituido por mecnicos tecnicistas que ven las partes de todo pero que no
comprenden el tema globalmente ni logran ajustar todas las tcnicas y toda la
mecnica dentro de un marco conceptual que conduzca a la operacin ms rentable.
La PRF representa la estrategia de planeacin y programacin ms completa que se
haya desarrollado hasta la fecha, y es un complemento necesario para la implantacin
de una estrategia de produccin.
El JIT busca una alteracin radical del proceso fabril. Por esta razn, las empresas
deben preguntarse porque quieren implantar la PRM o el JIT, o ambos, y entonces s
pensar en qu orden van a implantarlos.
El sistema PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo ms sencillo y de
magnitud reducida. De esta manera la implementacin del sistema ser menos
demorada y menos costosa.
Qu es la planeacin de recursos de produccin?
Especialistas en produccin y en control de inventarios en los Estados Unidos, entre
1960 y 1975 formularon una serie integral de tcnicas con ayuda del computador.
Estas tcnicas se integraron luego dentro de una estrategia de planeacin y
programacin para todo tipo de industria.
La planeacin de recursos de produccin consta de tres actividades:
Administracin de la demanda
Administracin de la oferta
Administracin de la capacidad.
Estas actividades se cumplen en dos fases ejecucin y planeacin.
La administracin de la demanda es controlar las proyecciones de ventas y los pedidos
de los clientes.
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La administracin de la oferta es controlar la planeacin y la programacin, abarca tres


niveles de programacin:
Planeacin de la produccin
Planeacin maestra
Planeacin de requerimientos de material (PRM)
La administracin de la demanda es una necesidad en toda estrategia de produccin,
cualquiera que sea el sistema de programacin utilizado.
Igualmente, toda operacin fabril tiene que contar con un plan de produccin y con un
programa maestro.
La unin crtica de la planeacin y de la ejecucin se sita en la funcin PRM. Si la
PRF se reconoce como una estrategia de planeacin y el JAT como una estrategia de
ejecucin, entonces la PRM viene a ser la unin JIT/PRF.
Al desaparecer el tiempo de produccin, la PRM es demasiado lenta para programar, y
entrar en juego el eslabonamiento de las operaciones.
Adems la PRM se dise para los talleres de fabricacin por pedidos, mientras que el
JAT se gener en un ambiente de fabricacin repetitivo.
La planeacin de requerimientos de material se simplificar. Adems el control en la
fbrica ser innecesario. Recurdese que ni siquiera un JIT perfecto har nula la
utilidad de la PRM.

EL JIT Y LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS


El papel de la administracin es crucial. En ese sentido, cuando se decide la
implementacin de la filosofa JIT, el primer planteo que realiza la direccin es
el cambio de sistemas y normas administrativas. Para ello se requiere un
proceso de concientizacin gradual de todo el personal involucrado, al mismo tiempo
que debe dar a conocer a toda la organizacin las estrategias a implementar. Una
vez logrados
estos objetivos, puede recin en esa instancia comenzar a modificar la estructura
administrativa mediante distintas herramientas, entre las cuales tienen una importancia
fundamental, los proyectos pilotos y el anlisis de cada proyecto presentado para
mejorar los procesos administrativos. Todo esto conlleva un proceso de
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educacin permanente dentro de toda la estructura organizacional, que permitir


mimetizar a todos los participantes con los nuevos objetivos y estrategias planteados a
partir de la aplicacin de esta filosofa.
Creemos firmemente que el secreto para adaptar exitosamente cualquier sistema
y procedimiento administrativo a la aplicacin de esta filosofa JIT radica en crear un
clima organizacional propicio para su aplicacin, especialmente si hablamos de
empresas argentinas, cuya idiosincrasia particular, revela justamente un aspecto
naturalmente rspido en el tratamiento del personal, cuando se intentan implementar
Nuevos sistemas.
Desmotivacin, falta de involucramiento, etc, son relatos normales que plantean trabas
a la aplicacin de cualquier cambio en las organizaciones.
Si pretendemos que J.I.T sea exitoso, deben ponerse en marcha cuatro componentes
esenciales:
Fuerte liderazgo del presidente (u otro funcionario de alto rango)
Una tica propicia para la innovacin que involucre a todos los miembros de
la organizacin, hacindolos participes de la misma
Trabajo en equipo en todos los departamentos y en todos los niveles de
la empresa, como tambin la cooperacin entre los departamentos.
Contar con personas cuya destreza sea acorde con los requerimientos del cargo
y se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de la empresa.

RELACIN DE COSTO BENEFICIO EN LA APLICACIN


DEL JIT
La implantacin de la metodologa del JIT exige muy poca inversin de capital. Lo
que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que
subyace el JIT y cmo influye esta filosofa en su propia funcin.
Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias,
sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

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PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS


TRADICIONALES Y LA TECNOLOGA JAT.
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la
metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin:
JUSTO A TIEMPO
1. Sistema Pull-through.
2. Inventarios insignificantes.
3. Clulas de produccin.
4. Mano de obra interdisciplinaria.
5. Control de Calidad Total.
6. Servicios descentralizados.

PRODUCCIN TRADICIONAL
1. Sistema Push-through.
2. Inventarios significativos.
3. Estructura departamental.
4. Mano de obra especializada.
5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios centralizados.

Disminucin de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos,
mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al
siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

Clulas de produccin
E la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas
idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el
Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales
se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden
desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada para
realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una
sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los

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trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno


interdisciplinario.
Gestin de la Calidad Total
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un
claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra
un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual
basa su fundamento el modelo.
Descentralizacin de servicios
Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar
descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la
produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.

"EL JUSTO A TIEMPO II"


El concepto de JIT II fue concebido e implementado por la BOSE corporation, una
empresa que fabrica altavoces y sistemas profesionales de sonido de alta calidad. En
un sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro
activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece
en esta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades
para planear y programar el abastecimiento e materiales que realizar dicho
proveedor.
En general el JIT II ofrece los siguientes beneficios para el cliente:
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Liberado de tareas administrativas, el personal de compras puede concentrar


su energa en el mejoramiento de la eficiencia en otras funciones a su cargo.
La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma
espectacular.
El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes.
Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de
productos en fechas ms tempranas.
Se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos
(EDI), el manejo eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo.
En general el JIT II ofrece los siguientes beneficios para el proveedor:
Elimina el esfuerzo de ventas.
La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma
espectacular.
El volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa
y contina creciendo a medida que se presentan nuevos productos.
Se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fecha de terminacin y
desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones.
El proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle material en
forma directa.
La facturacin y la administracin de pagos son eficientes.

Varias grandes corporaciones han implementado el JAT II en sus cadenas de


suministros, IBM e Intel tienen ms de 50 proveedores JAT II incorporados a sus
instalaciones. AT&T, Honeywell, Roadwat Express, Ingersoll-Rand y Westinghouse
tambin aplican este sistema. El JAT II representa un adelanto sobre otros sistemas
JAT, por que aporta la estructura organizacional necesaria para lograr la
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coordinacin con los proveedores, integrando los procesos de logstica produccin y


compras.

JIT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS


Debido a la gran competitividad y presin de las empresas de alta calidad y
presiones competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a
favor de un enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar las
utilidades y mejorar la posicin competitiva de la empresa.
Se alcanzan controlando costos y mejorando las condiciones de entrega y calidad.
Adems de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria
para responder a las necesidades del cliente. La manufactura y compra en un sistema
de JIT representan la continua bsqueda de la productividad mediante la eliminacin
del desperdicio. Las actividades que no agregan valor son una fuente bsica de
desperdicio.
La eliminacin de las actividades que no agregan valor es un elemento principal del
JIT, y un objetivo bsico de cualquier compaa que sigue el camino de la mejora
continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues
atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran la ineficiencias en la produccin e
incrementan la complejidad del sistema de informacin de una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser
insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo
los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar
una relacin cercana con los proveedores. La negociacin de contratos a largo plazo
para el subministro de materiales externos baja la cantidad de rdenes y los costos
asociados con ellas. Reduccin de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que
una compaa busque nuevas y ms eficientes maneras de lograr el montaje, la
experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.

IMPACTO ECONMICO DEL JIT


El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos
de vista generales:
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El costo del producto.


La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la
produccin por producto o por grupos de productos, as es ms fcil
imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario.

Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo
con las necesidades que la empresa requiere:

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Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.


Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de
produccin.
Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por
parte de los vendedores.
Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
Minimizar el costo de manutencin de las materia primas.
Evitar al mximo el desperdicio.

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COMO LOGRAR EL JIT:

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APLICACIN PRCTICA
INICIO DEL JIT
CASO TOYOTA-

Toyota se le conoce normalmente como el fundador del


sistema JAT Industrial.

Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta


filosofa en su compaa, TOYOTA admite que
todava
no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa
eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en
general Japn, ven a esta filosofa como un
proceso de mejora continua.
"Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JAT perfecto, siempre
estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia tcnica de
TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre
estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JAT, Mejorar, Mejorar,
Mejorar.
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de
cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del
carcter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron
tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofa JAT fue la gua para las
actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes.
La moral se ha elevado por que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en
gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aument en
14%, proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa gan un
contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.
Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir
grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes
ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se
tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios
en el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios
drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria,
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terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el subensamble se deba entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al
mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales
como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y
mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto
final.
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una
bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio
a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco
mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el
mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de
dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una
buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las
entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan
accesibles que existen ahora.

CASO TEXTIL ZARA

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Un claro ejemplo de que las prcticas


JIT se pueden aplicar a cualquier
industria y son altamente rentables, es el
caso Zara. En efecto, el modelo de
negocio de esta compaa se basa en la
creacin
constante
de
pequeas
partidas de productos y su rpida
reposicin.
Zara, un minorista de ropa espaol
con sedes en varios pases (entre ellos, la Argentina), que produce moda para
las masas de jvenes urbanos y modernos, est organizada de forma tal que,
en menos de dos semanas, convierte diseos en productos colocados en las
perchas de sus tiendas. El resultado de esta operacin de alta velocidad es que los
clientes forman largas colas en las tiendas en los das de recepcin de mercanca
nueva.
Zara obtuvo grandes beneficios con estas prcticas: logra el 85% del precio de lista
mientras que el promedio del sector est alrededor del 60 y 70%, y recibe un margen
neto sobre las ventas (10,5%) mayor a sus rivales. La empresa no persigue economas
de escala sino que fabrica y distribuye en pequeas cantidades y no se apoya en
socios externos sino que maneja por cuenta propia todas sus operaciones de
diseo, almacenamiento, distribucin y logstica.
MANEJO DE INVENTARIOS
El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa espaola
especialista en textil.
Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricacin y
distribucin, junto con una logstica considerada como una de las ms eficaces del
mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicacin del just-intime, est implantado en todas las unidades y departamentos.
Cultura de compra instantnea: Con el sistema de alta rotacin de productos,
ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofa nueva en Espaa y nada
habitual en los dems pases, consistente en comprar en el momento porque los
modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera
los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante

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porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisin de compra el producto


no est disponible.

Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de


negocio nico en el sector de la distribucin minorista de la moda, en el que integra
verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo
el diseo de los modelos, la produccin de las prendas, la logstica de entrada y
salida, as como las ventas en tiendas propias.
Proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a
sus competidores. El resto de los procesos como la confeccin se subcontratan a
cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchsimos los
costes.
JUST IN TIME
Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se
pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se
retira y redisea adaptndolo a los gustos de los consumidores o se desplaza
hacia un mercado en el que s que haya tenido xito.
Es un sistema Just In Time, produce slo lo que va a vender a corto plazo y as
no arriesga.

BENEFICIOS
No tiene existencias, utiliza parte del mtodo justo a tiempo en cuanto a las
mismas, son cero existencias.
La fabricacin propia en sus talleres es tan slo del 10%, el resto de la confeccin
es ajustada a pequeos fabricantes que estn situados en los alrededores de las de la
marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los
riesgos.
El ahorro en costes viene tambin por el lado de las ventas. En un principio se
haca a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo va tiendas propias y
franquiciadas.

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Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las
franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias.

ESTRATEGIAS
El control y la rapidez del proceso, diseo-fabricacin-distribucin, es un
aspecto clave de su xito.
En un plazo de 15 das en el mercado domestico y de 20 das en el
mercado internacional,
el departamento de diseo, previamente asesorado
por la informacin de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el
modelo, con un mnimo tiempo de fabricacin, y
con
una
logstica
eficaz.

Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas


de cada tienda.
Puede ajustar su surtido a las caractersticas propias de cada mercado
geogrfico.

Tener productos de buena calidad a un bajo precio


Su red de logstica, en la proximidad de la produccin de sus prendas y en la
alta rotacin de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces
por semana).

Desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente.


Se realiza en 15 das, un plazo de produccin mnimo comparado con el de
sus competidores.

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JUSTO A TIEMPO Y EMPRESAS SUDAMERICANAS


El sistema JIT ha sido aplicado en todo el mundo. Esto demuestra que la idea del JIT
en que se funda el sistema de produccin Toyota es aplicable a cualquier pas,
independientemente de su situacin geogrfica y de su desarrollo econmico y
cultural. Adems, este sistema de produccin puede utilizarse en empresas de
cualquier tamao y En el idioma japons no existe el plural de los sustantivos. Por lo
tanto, utilizaremos kanban en todos los casos.
Las condiciones ambientales necesarias para transferir sin dificultades el sistema de
produccin JIT son las relaciones entre fabricantes y proveedores y las relaciones
entre la direccin y el personal. Estas condiciones ambientales han de modificarse
como requisito previo para la introduccin del JIT.
La transferencia a otras naciones de las tcnicas japonesas de control de la
produccin y de los sistemas de direccin japoneses se ha producido y se
contina produciendo. Esta transferencia de tecnologa y de los principios de
direccin puede adoptar la forma de un nuevo ambiente cultural que favorezca la
puesta en prctica del JIT. Una vez logrado, podra aplicarse y ajustarse al nuevo
ambiente el sistema japons de direccin. Si bien hay diferencias fundamentales
que no pueden salvarse de la noche a la maana concepcin de la empresa,
cultura, historia, etc.
Es factible la creacin de nuevos procedimientos, reglas, maneras de pensar,
etc. para implementar el sistema japons. No obstante, la transformacin no debe
ser forzada sino que debe ser convenida mutuamente y planificada por la gente de
ambos pases. En la Argentina, esta filosofa se aplica principalmente en subsidiarias
de empresas multinacionales como: Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard,
Ford Motors, John Deere, General Motors, Toyota, General Electric, y Eastman
Kodak, entre muchas otras.

CASO GLOBAL MANUFACTURING


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Una vez introducidos en la filosofa y principios del JIT, comenzamos a


indagar cerca de su aplicacin en las empresas Argentinas. Marcelo Newman, en su
artculo Gestin de la demanda en un entorno Justo a tiempo, sostiene que para ello,
es necesario que las empresas argentinas logren ventajas competitivas perdurables en
el tiempo, una ventaja absoluta en de largo plazo. Nos parece fundamental
invertir en Tecnologas vinculadas a los procesos productivos, comerciales y de
administracin de la informacin, que permitan el desarrollo de capacidades
competitivas y en Consecuencia lograr la insercin de productos de calidad, a
precios competitivos y con Plazos de entrega mnimos.

Para la construccin de tales capacidades es aconsejable tener presente el


crecimiento logrado por la industria japonesa durante la dcada del 60. Esto
fue posible gracias a la creacin de revolucionarias filosofas de trabajo que
implicaron importantes innovaciones en el sistema de produccin y tuvieron impacto
en toda la organizacin. Estos sistemas se basaron en aspectos relacionados con los
recursos humanos, la gestin de la calidad y sobre todo la forma de organizar
y controlar la produccin. Desde comienzos de la dcada del 90 varias
empresas argentinas han ido implementando conceptos del JIT logrando importantes
ganancias en productividad y considerables reducciones de los costos. Sin embargo,
se observa que no son muchas empresas de nuestro pas que lo han adoptado y que,
por lo tanto, existe un enorme potencial en nuestra industria para mejorar su
nivel competitivo con la adopcin de esta filosofa de trabajo. Esta ausencia se
debe, en gran medida, a factores culturales, a la falta de financiamiento adecuado y a
condiciones de mercado poco propicias que experimentan algunas industrias, pero
sobre todo a un desconocimiento de la temtica o a un conocimiento incompleto.
Es importante resaltar que la capacitacin y el entrenamiento continuo constituyen un
rol clave para la implementacin y desarrollo de la produccin justo a tiempo. El JIT
requiere adems de una eficiente administracin de la demanda y de una
estrategia para articularse convenientemente con su sistema de abastecimiento, esto
forma parte del sistema "pull", caracterstico de la produccin justo a tiempo. En este
sentido, la logstica de distribucin de los productos terminados, como de los
productos en proceso y de los insumos juega, as como la logstica de abastecimiento
juegan un rol fundamental para la adecuada gestin de todo el sistema. Con el
objeto de asegurar el xito de esta metodologa de trabajo, los cambios a
introducir deben ser transmitidos con simpleza y claridad de tal forma que sean
comprendidos por toda la organizacin. En este sentido, la capacitacin es
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clave y debe establecerse un programa durante el proyecto que abarque a todos los
niveles de la organizacin.
GM tiene una estructura matricial que cuenta en Argentina con un presidente, y
varias directivas, y jefaturas con diferentes funciones; entre las cuales est la
cadena de compras y suministros (supply Chain), cuya jefatura depende de un
director. La tarea de este departamento consiste en entregar a los proveedores un
programa de abastecimiento que es dependiente, porque el mismo se basa en
pronsticos que se traducen en rdenes y que dan origen al despiece que ellos llaman
bill of materials, despiece del vehculo y se enva mediante estos programas
la seal a los proveedores. Esta seal depende de la fuente, si el proveedor esta en
Rosario, con una vista de dos o tres semanas es suficiente. Pero si el mismo
se encuentra en Europa, es probable que tengamos cuarenta semanas de vista. Se
tienen en cuenta todas las problemticas relacionadas con los proveedores .La cartera
de proveedores se compone as: 70% Brasil, 20/25% local y el saldo en
general en Europa, Asia, EE.UU., inclusive Sudfrica. De los locales, la mayora est
en Buenos Aires, en la zona hay 10 ms o menos que son chicos y medianos, salvo
Johnson Control, tambin hay proveedores en Crdoba. Tienen dos lneas; una para
el Corsa (se hacen entre 450 y 500 por da), auto que tiene abastecimiento parte a
parte:
El programa de produccin, que se deduce del pronstico de ventas, se traduce
en rdenes para el sistema desde el bill of materials y se envan a los proveedores a
travs de una orden de un grado enorme de detalle pieza a pieza, donde se le indica
cantidad y plazo para entregar el material.
Cada proveedor tiene un plazo de anticipacin en el pedido de entre 20 y 40 semanas,
esa seal larga se acompaa de otra corta estableciendo detalles del despacho y la
cantidad correspondiente.
Para ello se implementa un sistema de milk run, tractor o camin lechero, que
recorren los diferentes proveedores recolectando las piezas y materiales que necesitan
para la produccin.
En la zona los tractorcitos recorren los proveedores diariamente y este mismo sistema
se implementa con los proveedores de Brasil, con frecuencia diaria y programada, y
aunque parezca inverosmil, se aplica con mucho xito.
Llegan a un centro de consolidacin y con horarios y cargas perfectamente
tabulados, que una vez consolidado se traza la logstica para la entrega a planta con
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horarios estrictos. Si se aparta ms all de la tolerancia en esos horarios, existen


penalizaciones para quien realiza la logstica, al igual que se aplican esas
penalizaciones si por algn motivo, la planta demora la descarga de los consolidados.
Este sistema de tractorcitos tambin se aplica para los proveedores de insumos que
estn en Europa.
La ventaja de proveedores locales como Johnson control, por ejemplo, es que tienen
una logstica que cada 2 (dos) horas descarga y acopla los asientos directamente a la
lnea y trae los asientos diferenciados segn el vehculo , si es full, asiento full, si es
comn, asiento comn, todo secuenciado. De esa manera se trabaja con
asientos, ruedas, eje trasero grande, molduras, piezas plsticas (paragolpes). Tambin
se aplica por Ej. a los espejos, que deben acompaar los colores segn el
vehculo que los incorpora.
El Corsa se ensambla pieza a pieza de forma tradicional segn el J.I.T. La otra lnea,
Suzuki Grand Vitara, utiliza procesos CKD como utilizan la mayora de las plantas
Chicas en el pas. Los proveedores entregan las piezas en los contenedores
que vienen directamente ensambladas, lo que representa una gran economa de
escala. Existe buena relacin con la competencia pero con ciertas restricciones, GM
sostiene que Toyota no invento el JIT, sino que fueron los que primero supieron
aplicarlo. En las otras empresas, es ms difcil de aplicar porque culturalmente, se
privilegian los objetivos de cada departamento en lugar de los objetivos generales de
la compaa. Que el proveedor entienda que tiene un programa, que ese
programa se tiene que cumplir, que tiene que respetar la ventana de ese programa y
que el camin llega a su planta a las 9 y 9:30 y se tiene que ir, ha sido muy
difcil de implementar pero finalmente lo han conseguido.
Muchos proveedores se presentan ofreciendo sus servicios o productos, directamente
en la empresa. Tambin existe gente especializada que busca proveedores, los
visitan, observan la capacidad instalada, solvencia econmica, y definen si los
procesos son estables, al igual que la calidad. Hay un sector que controla la calidad
de los productos de los proveedores, y les efecta el seguimiento.
Los operarios de la planta suman aproximadamente 2000, hay unos 75 proveedores
en Argentina, unos 200 / 220 en Brasil, y otros 200 en el resto de Europa y Asia. La
modernidad tiende a globalizar, uno preferira comprar tornillos en una sola fbrica
que es capaz de proveer no solo a GM sino tambin a otras de igual envergadura. No
obstante, si se encarece por la logstica (barco, etc.) se mide el concepto inland que
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implica desarrollar el proveedor que est ms a mano. En ocasiones sucede que se


tienen dos proveedores locales, por temor a que alguno de ambos falle en la entrega
de la cantidad solicitada, pero no por desconfianza de la calidad, porque en
ese sentido tienen que respetarse los criterios de calidad en ambos casos. Adems,
hay proveedores con capacidad limitada, que temen invertir, etc., eso pasa
tanto en Argentina como en Brasil.
Los proveedores tienen una terminal para acceder al programa de GM y
deben adecuar su programa de despacho al mismo, previendo que en tantos
das deben entregar el producto solicitado trabajando anticipadamente. Ejemplo: la
rueda que es un elemento de seguridad, en un principio se compraba en Brasil,
pero cuando se comenz a operar con un proveedor local, ste debi realizar
el correspondiente desarrollo y su posterior fabricacin. Como es un elemento de
seguridad, debe estar validado necesariamente por ingeniera, se enva a Brasil al
campo de prueba de GM y en tres o cuatro meses, se valida.
La demora en la aceptacin del proveedor, puede depender de si es un
elemento simple o complicado, pero una vez validado, el proceso se simplifica y
acorta, cabe aclarar que las pticas tambin son Brasileras.
La planta de Alvear, comenz junto a otras plantas en Tailandia, Shangai y Polonia.
Cuando se inicia la tendencia al link concept, produccin link, se hizo un Joint
venture en EEUU, entre Toyota y GM donde se pasaban informacin
mutuamente. As empez a crecer esta tendencia donde se origina una planta
en Alemania, con procesos de este tipo TPS , Toyota productin Systems (ao
1992), despus se instalaron otras como Gravatai en Brasil, despus EEUU y
as se continu con la tendencia.
Existe un programa que se llama GMS (GM Global Manufacturing System) que tiene
una serie de requerimientos que se resumen en un total aproximado de 70/80
preguntas que traducen las respuestas en tres colores, verde, amarillo o rojo
(Ej.: cuando llega la pieza, quien la inspecciona o tiene la calidad asegurada?
Cundo el operador monta la pieza, tiene en cuenta algn requisito determinado? Si
no se llega al nivel esperado se muestra con amarillo o rojo. En el 2001 los
auditores, o calibradores, hablaban del aro de la cebolla, en la primera ocasin, se
puede tolerar un amarillo, pero en la segunda, no.
Se aplican los principios de mejora continua, por ejemplo: si se establece que
el embalaje debe ser retornable abarcando desde el final al inicio del proceso,
y el proveedor pone 10 piezas en cada caja y ellas se utilizan a lo largo de la lnea
hasta el final.
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Pero analizada la funcionalidad, si se determina que colocando las piezas iguales en


cajas diferentes el operador disminuye el riesgo de error, entonces se cambia
el embalaje, eso es mejora continua.
En la logstica se aplica el LLP (Lead Logistic Provider): quienes realizan los
traslados tienen los mismos requisitos que los proveedores, se les determina una hoja
de ruta y deben respetar las 5 (cinco) alarmas, metodologa que es parte de JIT,
donde el camin da aviso inmediatamente si hay algn proveedor que entrego de
menos o tiene algn inconveniente. Tambin tiene penalizaciones si demoran ms de
lo previsto o bien, penalizan ellos a GM si por algn motivo quien demora es
la empresa contratante.
Order to Delivery: es una modalidad segn la cual se produce lo que solicita
el concesionario con los colores exactos que piden, etc. Se utiliza especialmente para
los productos que se exportan, especialmente a Brasil, Uruguay, etc.
Order to Stock: se fabrica y estoquea para el mercado local. Con los concesionarios
hay lmites y tolerancias en cuanto a los contratos firmados. Se utilizan
rdenes de compra abiertas, donde se puede negociar con mrgenes mximos
y mnimos de cantidades solicitadas, siempre y cuando no se aparten de
normalidades. En cuanto a la mejora en la calidad existen numerosos procesos y
pasos internos a nivel operativo/administrativo. Procedimientos, disciplina, pasos que
deben cumplirse para que lo operativo hacia adentro de la organizacin tenga su
correlato en lo administrativo. Para que as sea, se cuenta con herramientas
como el proceso go fast.
Go Fast: Consiste en reunir a las personas de un rea o departamento, generalmente
reuniones de un da, para discutir cuales son los procesos que se estn haciendo bien
o mal, y se define qu debe cambiarse y en qu forma implementar los cambios para
mejorar los procesos administrativos. Si alguna mejora surge de ese go fase y
existe una aprobacin por la direccin o la gerencia del departamento ello permite
solicitar presupuesto dinerario para los cambios necesarios y tambin reportar una
asignacin de beneficios seguros para el grupo.
El grupo principal se rene un da y, una vez que tiene la mejora, se realiza
la exposicin ante quienes tiene que aprobarla. Si hay que realizar alguna correccin
a la mejora se vuelve a reunir el grupo hasta lograr el ptimo de la mejora.

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Los ahorros que se consiguen son realmente importantes, esto es un ejemplo


de
mejora continua.
Otra herramienta que se utiliza con igual fin es el value team maping. Es
ms complejo y lento que el go fast pero implica una revisin integral de algn
proceso, desde su programacin hasta el ltimo paso ejecutado. Lleva mucho tiempo
e implica reuniones de dos o tres das del mismo grupo principal, se realiza el
mapeo o relevamiento (emisin de cuadros, etc.), analizando cmo mejorar cada
una de las tareas relevadas. Luego se exponen las recomendaciones ante el
gerente o encargado del sector involucrado quien evala si las recomendaciones son
viables o no.
Esta ltima modalidad permiti una revisin integral del proceso logstico con
Brasil, la cual implic un gran ahorro tanto de dinero como de burocracia
administrativa.
En lo que va del ao 2008 ya se realizaron, slo en el rea que estamos analizando, 6
go fase y dos value team maping. Las personas involucradas en el go
fast tradicional pueden llegar a 15, en el just do it, que es un proceso ms breve
an que el go fast y generalmente dura medio da, el nmero baja a 7 u 8. Hay un
Champion que es quien propone la mejora y uno o dos coach por taller. Este es quien
presenta el resumen compilado de mejoras en las reuniones de ejecutivos y tambin
se encarga de perseguir a quien no implemente las mejoras que ya han sido
aprobadas.
La interrelacin entre sectores es permanente, existen planes anuales con objetivos
cuya ejecucin se va marcando mediante los colores mencionados con anterioridad.
Si el objetivo est en rojo, an no se concret. A medida que se van ejecutando
cambian el color hasta el verde, que implica la concrecin del mismo.
No obstante, a partir de la investigacin que hemos llevado a cabo, podemos afirmar
que, en las pymes argentinas, cada vez son ms los que hablan de la filosofa JIT y la
aplican.

Veamos algunos casos ilustrativos.


Caso de aplicacin en la industria de la minera
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Las empresas mineras se enfrentan al desafo de reducir sus costos de


logstica, tanto en el transporte como en el almacenamiento de la produccin,
insumos y repuestos, dado que el mantenimiento de altos stocks significa fuertes
costos financieros, por el capital inmovilizado y las prdidas de materiales. Para
responder a dicha demanda, aparece el just in time, que reduce al mnimo el stock
necesario al garantizar que, tanto los insumos como los repuestos, lleguen a la
planta en el momento en que deben entrar a la lnea de produccin.
Hemos tomado el caso de una empresa de logstica de origen familiar nacida hace
ms de 30 aos en San Juan, que hoy cuenta con base en esa provincia y
sucursales en Mendoza, San Luis, Villa Mercedes, Crdoba, Rosario y Buenos Aires.
La empresa en cuestin, Becher Logstica, opera en forma directa con flotas
propias y ha establecido alianzas con otros transportistas y agregado envos areos y
traslado de containers.
Dado el elevado nivel de exigencia que la actividad minera les impone a sus
proveedores de servicios, Becher Logstica se vio forzada a adaptar todos sus
procesos, tanto en seguridad como en medio ambiente, para cumplir con los
estndares de calidad que exige la actividad.
El gerente general explic lo siguiente:
Nuestros clientes enfrentan el desafo de eliminar costos innecesarios y
nosotros les ayudamos a reducir el capital financiero destinado a stock, costos
de mantenimiento de grandes almacenes, personal y riesgos, por lo que la empresa
ha agregado tareas de logstica a la base del transporte de cargas y ha avanzado con
su sistema de trazabilidad de cargas, que le permite al cliente hacer un
seguimiento particular del envo transportado sin necesidad de estar en contacto con
el operador logstico para saber donde se encuentra su pedido y en cunto tiempo
llegar a la planta.

Caso de aplicacin en la industria alimenticia (Fast Food)


Vamos a referirnos a la muy popular marca de comida rpida McDonalds, la cual
aplica el concepto de JIT debido a que no empieza a cocinar sus rdenes
hasta que un cliente ha realizado un pedido especfico. Los principales
beneficios de McDonalds son mejores alimentos a un costo menor.

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Por un lado, la mejora en la calidad viene dada por una hamburguesa fresca, la cual
es mucho ms sabrosa. Recordemos que en el viejo esquema de McDonalds,
las hamburguesas estaban pre-cocidas a la espera del pedido de un cliente. Con la
aplicacin del JIT, esto logra modificarse, permitiendo a la empresa contar con
productos de mayor calidad. Adems, dado que ahora esperan el pedido concreto del
cliente antes de empezar a preparar la orden, los empleados no entran en pnico
ante un requerimiento fuera de lo esperado (como una hamburguesa sin
condimentos). Por ltimo, el JIT permite a McDonalds adaptarse a la demanda
un poco mejor: dado que pueden producir hamburguesas en un tiempo rcord,
no deben preocuparse por tener gran stock de seguridad.
Por otro lado, la disminucin de los costos viene de reducir la cantidad de productos
deteriorados. Antiguamente y, debido a la gran cantidad de hamburguesas
prefabricadas que tenan para satisfacer el requerimiento propio de comida rpida,
se tiraba gran parte de los productos por superar la vida til (una hamburguesa debe
venderse en 15 minutos o menos). Esas hamburguesas desperdiciadas elevaban el
precio de las vendidas para compensar los costos. Al aplicar el JIT, los costos se
reducen notablemente.
El otro aspecto de JIT es la drstica reduccin de existencias de seguridad.
Este stock de seguridad viene dado por dos factores: la variabilidad de la
demanda y la variabilidad de plazos de proveedores (en el caso de
McDonalds, el proveedor es el proceso de produccin interna). McDonalds logra
esta reduccin mediante la creacin de un sistema que permite una produccin ms
rpida de hamburguesas. A su vez, se reduce el tiempo necesario para satisfacer la
demanda al estandarizar la produccin.

Caso de aplicacin en la industria del retail: supermercados


Siguiendo con lo que venimos planteando hasta ahora, encontramos a la reconocida
cadena de supermercados Wal-Mart que, entre muchos otros destinos, tiene
sucursales en la Argentina. La empresa reconoce que, para evitar los altos costos de
mantenimiento, aplican el JIT para conseguir bajos costos de pedido. Esto se
logra gracias a la importancia asignada por sus proveedores y a un software que
permite los beneficios de las economas de escala. Disminuyendo los costos de
pedidos, Wal-Mart ha hecho pedidos en pequeos lotes con mayor frecuencia de
forma rentable.
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Caso de aplicacin en la industria del calzado


Asimismo, podemos presentar el caso de una empresa argentina que aplic el
sistema kanban a los fines de mejorar su capacidad para responder a la
demanda del mercado. Alpargatas SA fue fundada en la Argentina en 1885 y desde
entonces representa un smbolo de buena calidad en la industria del calzado casual.
La compaa cuenta con nueve plantas en el pas y otra en Uruguay.
Al igual que muchas otras empresas del ramo, Alpargatas enfrent una competencia
avasallante con la apertura a las importaciones. El mercado ahora demandaba
mayor calidad a menor costo. Ya no habra ms lugar para demoras en la
entrega, problemas de calidad y retrasos en el lanzamiento de productos. En resumen,
la orientacin de la produccin deba ser reemplazada por la orientacin al
mercado.
Un sistema de produccin flexible y efectivo deba ser diseado e implementado en
toda la estructura. Los cambios implementados se dividieron en cuatro etapas:
Etapa 1: Pasaje de la produccin batch a las celdas de produccin.
El primer paso hacia un sistema ms flexible consisti en convertir los centros de
trabajo en clulas de manufactura. El cambio permiti programar los procesos en
base a un ndice de demanda, mejor los mtodos de trabajo y redujo los
requerimientos de espacio, los tiempos de ciclo y el tiempo necesario para el
lanzamiento de nuevos productos.
Tambin, foment la cultura del trabajo en equipo, lo cual motiv a la gente
a mejorar continuamente la calidad. Esto se reflej en la comunicacin
proactiva y los esfuerzos conjuntos para resolver problemas y realizar mejoras,
los cuales se volvieron una parte importante del cambio cultural.
Etapa 2: Del push y flujo discreto al push y flujo continuo.
El alto volumen de trabajo en proceso entre los centros de trabajo producido
por grandes lotes, los extensos tiempos de direccin y otros factores como el
mantenimiento no planificado impedan a los sistemas de produccin conseguir un
flujo continuo de ventas.
El alto nivel de inventario de trabajo en proceso, materiales y productos terminados
generaban una presin preocupante sobre las finanzas de la compaa, lo que
impactaba negativamente en el resultado de la empresa. El sistema de produccin
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usado era incapaz de soportar la produccin sincronizada y el flujo continuo dentro


de las instalaciones. Como contraposicin, no permita la integracin entre el sector
manufacturero, los proveedores y los trabajadores de planta. El equipo funcional
trabaj cercanamente a la produccin planificada y a las reas de clula a fin de
desarrollar un sistema kanban que pudiera ayudar a cumplir los requerimientos
especficos del negocio. A partir de la mejora continua se estableci un plan con
foco en lotes ms pequeos y la reduccin del tiempo de produccin y la
adquisicin de un software para gestionar los cambios, que condujeron a una
cada sustancial de los inventarios y la relacin de trabajo cay de un mes a una
semana.
Etapa 3: Cambio en las tareas de gestin de la demanda
Con el objetivo de reestructurar el sistema de pronstico y la atencin al cliente, se
decidi reestructurar el funcionamiento de ciertas reas. Esto implic formar
un equipo multidisciplinario de consultores de sistemas y administracin que, a
partir de un diagnostico de las reas de produccin y de marketing, disearon
un nuevo sistema de gestin de la demanda. El resultado de estos cambios fue una
reduccin de cinco a dos das en el tiempo transcurrido entre las rdenes de perdido y
los servicios de entrega al cliente (mejora del servicio del 97%).
Etapa 4: Cambio en el sistema de planeamiento
Esta nueva gestin de la demanda a partir de mejores tcnicas de pronsticos
le permiti a la compaa conocer la demanda de productos de manera ms rpida y
segura.
Pero para poder explotar el potencial del nuevo sistema de pronsticos fue
necesario reformular el sistema de planificacin (que tena las caractersticas de un
sistema push, o de empuje). Para esto, la produccin fue nivelada considerando
la mezcla promedio de la demanda estilo/color/talla.
Casos de aplicacin en la industria automotriz
En la Argentina, como en el resto del mundo, la fabricacin de los vehculos Toyota
se basa en el Sistema de Produccin Toyota (TPS, por sus siglas inglesas). El sistema
se establece sobre la base de dos pilares fundamentales: jidoka y just in time.
Jidoka es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se
detectan problemas, evitando que los defectos pasen al siguiente proceso, asegurando
as la construccin de la calidad durante todo el proceso de produccin. El just
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in time significa producir slo lo necesario, en el momento justo, y en la


cantidad necesaria, permitiendo que cada cliente pueda comprar el vehculo que
desee, en el color que prefiera y con el menor tiempo de espera posible.
El just in time se basa en tres principios: el sistema pull, el flujo continuo y el takt
time.
El sistema pull implica solicitar las piezas que se necesitan, cuando se
necesitan y en la cantidad exacta que se necesita. El flujo continuo implica la
eliminacin rpida y definitiva de los problemas que detienen las lneas de
produccin. El takt time es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o
un componente.
El sistema de produccin Toyota sera imposible sin las tres bases que lo sustentan: el
trabajo estandarizado, el kaizen y el respeto por las personas. El trabajo
estandarizado indica que, tanto los procesos como las prcticas exitosas, se adoptan
como estndar y los empleados las realizan siempre igual. Por otro lado, el
concepto de kaizen significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo
y los equipamientos, con el objetivo de eliminar la muda que es, como vimos, todo
aquello que no agrega valor al producto y que slo aumenta los costos de
produccin. En tercer lugar y no por ello menos importante, aparece el respeto
por las personas, que comprende la comprensin, las responsabilidades compartidas
y la generacin de la confianza mutua. Esto puede verse reflejado en la filosofa
de Toyota, empresa que respeta los valores, creencias y maneras de pensar de todos
sus empleados y alienta la coordinacin y colaboracin entre los miembros de un
equipo con el fin de obtener un beneficio mayor al aporte individual de sus
miembros.
Un punto interesante es aquel que menciona Monden en su libro El Just in Time
Hoy en Toyota: el sistema de produccin de Toyota de hace un decenio difiriere del
actual en el sentido de que, en la actualidad, Toyota ha complementado el JIT con la
tecnologa de fabricacin integrada por ordenador y con un sistema de
informacin estratgica.
La adicin de la tecnologa integrada por ordenador (incluye aportes de la
inteligencia artificial) y la tecnologa de los sistemas de informacin sirven para
aumentar la calidad, acortar los tiempos de fabricacin y reducir ms los costos. En
suma, el nuevo concepto es que el sistema de fabricacin integrado por ordenador y
de informacin estratgica se ha integrado en el enfoque del JIT para facilitar la
flexibilidad de respuesta a la demanda de los clientes y la entrega puntual.
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Citamos un segundo ejemplo de esta industria: Motor Parts S.A., productora de


vlvulas de competicin y alta performance, una empresa del Grupo Basso, el
nico proveedor latinoamericano de Ferrari. Exporta el 90% de su produccin
y provee a las principales categoras de automovilismo deportivo del pas y del
mundo. Fue creada el 29 de noviembre de 1986 y se encuentra situada en Lehmann,
una localidad cercana a Rafaela (provincia de Santa Fe), a 11 kilmetros al norte de
esa ciudad. Su objetivo es producir pequeas series de vlvulas especiales y de
competicin para abastecer a un particular segmento de los mercados internos y
del exterior, con un sistema productivo especialmente preparado para trabajar sobre
pequeas partidas y nuevos materiales.
En el Grupo Basso se adhiere a la filosofa del JIT a fin de ajustar al mximo los
sistemas de produccin.
En 2010, la compaa realiz 100 operaciones de comercio exterior y hace entregas
JIT para sus clientes en Europa y Estados Unidos, como Ford y Peugeot
Citron. En particular, cuenta con un planeamiento logstico que posibilita el envo
de piezas bajo sistema JIT a cualquier parte del mundo. Juan F. B. Basso y sus
hijos, Jos Luis y Juan Carlos, interpretaron que la manera de atender la
demanda de elaboracin de las vlvulas de competicin y alta performance, que
necesitan una dedicacin ms exclusiva que los productos de serie y no alterar los
procesos productivos de la fbrica madre, era a travs de la creacin de otra empresa;
as fue que naci Motor Parts, una empresa que, hoy en da, gracias a su filosofa
de trabajo JIT logra erigirse como un modelo de gestin industrial eficiente para
el resto de las industrias de la regin.
A partir de este estudio de industrias, nos parece oportuno ilustrar este concepto con
el caso de una empresa argentina que refleja con gran precisin dicho concepto del
JIT de hoy. La empresa en cuestin se llama Master Trim, y naci a raz del
lanzamiento a nivel global del proyecto Innovative International Multipurpose
Vehicle (IMV) de la empresa Toyota, que da paso al lanzamiento en la Argentina de
la nueva camioneta Hilux SW4.La empresa comenz a operar en la Argentina
hacia principios de 2003 con el objetivo de proveer de componentes en
modalidad JIT a la planta de Toyota. Los pedidos ingresan a la empresa cada 2 o 3
minutos y cada uno de ellos corresponde a los componentes necesarios para el
ensamble de un vehculo. Ese pedido debe llegar rpidamente a la lnea de
produccin y de ah pasar a despacho para su entrega inmediata. La empresa
realiza un despacho de mercadera cada 45 minutos que incluye componentes para
unidades de Hilux.
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En ese entonces, la empresa tena la necesidad imperante de contar con una nueva
solucin robusta que integrara sus procesos logsticos y financieros. A este problema
se le sumaba la interaccin de un equipo de trabajo heterogneo conformado por
integrantes de distintas nacionalidades (argentinos, japoneses, norteamericanos) y,
como consecuencia, con grandes diferencias culturales. Lo que se buscaba era
una herramienta que introdujera el factor de integracin en toda la organizacin y
que, a su vez, contemplara la modalidad de trabajo JIT. La solucin tecnolgica
elegida fue migrar su plataforma a SAP R/3 para dar soporte a la gestin integral de
procesos y, adems, incorporar la tecnologa especfica JIT para responder a la
modalidad de trabajo de la empresa. A su vez, la interfaz de SAP permiti la
generacin de informacin en tiempo, consolidada y en tiempo real, los cuales eran
puntos clave del proyecto y que le permiten cumplir con los requerimientos
de su cliente Toyota.
De la misma manera, la introduccin de mejores prcticas se ha traducido en la
consolidacin de un equipo de trabajo integrado que ha sabido superar sus diferencias
culturales y hoy se enfoca hacia la labor conjunta

CONCLUSIONES
El Just In Time (JIT) es un conjunto integrado de actividades diseadas para
lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de
materias primas, trabajo en proceso y productos terminados, y se basa en la
lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite, y dicha necesidad
es determinada por la demanda real del producto.

El sistema Just in Time conforma un sistema mas amplio denominado


Kaizen, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de
manera sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas,
incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfaccin al
cliente.

Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su


propia empresa fantasma; aunque tambin puede alegrarse de ello al
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descubrir un autntico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial


movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa.
Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estriles,
hacia la produccin de valor aadido vendible logrando de tal forma un
rpido mejoramiento en los rendimientos de la empresa

La filosofa excepcional Just in Time tiene como objetivo bsico eliminar los
costes que sean evitables sea cualquier cosa que implique una mnima
cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea
esencial para agregar valor a un producto.

BIBLIOGRAFIA

Noori, Hamid / Administracin de operaciones: calidad total y respuesta


sensible rpida.Colombia: McGraw-Hill, 1998, XXIV, 648 p. ISBN 958600-603-4
Hay, Edward J. / Justo a tiempo = Just in time: la tcnica japonesa que genera
mayor ventaja competitiva.Bogota: Norma, 1989, VIII, 247 p. ISBN 95804-0803-4

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WEBGRAFIA
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http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/
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http://virtual.umng.edu.co/insedi/v2/tmp/siscalidad/Sistemas
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%20Calidad/modulo_5/unidad_3/Lectura%20recomendada.pdf
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45158/component
e45156.pdf
http://w4.escolapia.cat/terrassa/aulavirtual/assignat/empresa/jit.pd
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http://www.fcca.umich.mx/descargas/apuntes/Academia%20de
%20Costos/Produccin%20%20I%20%20%20F.G.S/PDF
%20Produccin/Cap.4.%20JIT.pdf
http://www.dynarax.es/descarga/36/es-Intro-Teoria-JIT.pdf
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml#ele
http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo
_a_tiempo_jit

ANEXOS

Metodologa TPMEl Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total


Productive Maintenance) es una adaptacin del Mantenimiento
Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra
Total para especificar que el conjunto del personal de produccin
debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo,
que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad,etc., que
tradicionalmente se trataban de forma separada TPM.
Calidad en la fuente. Cero defectosPara que el sistema JIT funcione
adecuadamente, espreciso alcanzar niveles muy elevados de calidad.
Laspropias caractersticas del sistema promueven laelevacin de los
niveles de calidad. As, la produccinen pequeos lotes permite que
los operarios detectenmejor los defectos e identifiquen sus causas. La
metaes alcanzar el cero defectos, para lo que es precisoidentificar los
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problemas de calidad en la fuente(tambin llamados rocas),


resolverlos, y nunca dejarpasar un producto defectuoso.

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