INDICE

INTRODUCCION……………………………………………………………………… 2
EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA (TPS)………………………………… 3
ORIGENES DEL TPS…………………………………………………………………. 4
VESTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMADE PROPDUCCION TOYOTA… 5
PROPOSITOS DEL TPS……………………………………………………………… 8
CONCEPTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON EL SISTEMA TPS……. 9
REGLAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPS…………………………………11
PASOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE
PRODUCCION TOYOTA………………………………………………………………11
SIETE TIPOS DE DESPERDICIOS QUE SE BUSCAN SUPRIMIR ADOPTANDO
EL TPS……………………………………………………………………………………13
HUMANISMO DENTRO DEL MODELO TOYOTA…………………………………..15
DIAGRAMA DE LA CASA DEL TPS…………………………………………………. 18
LOS 14 PRINCIPÍOS DE TOYOTA…………………………………………………... 19
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………. 20

1
 UNIDAD TEMATICA I: LA FILOSOFÍA DE LARGO PLAZO
SUBTEMA 1.0: El Modelo Toyota

INTRODUCCION
Toyota capto por primera vez la atención mundial en los años ochenta, cuando se
intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los
automóviles japoneses duraban más que los vehículos norteamericanos y
requerían muchas menos reparaciones. En los años noventa se evidencio que
había un plus o algo especial en Toyota, comparado con los demás fabricantes de
automóviles en Japón. No fueron los diseños atractivos o las comodidades,
aunque el montaje fuera más cuidadoso y los diseños mucho más refinados. Era
la forma como Toyota diseñaba y fabricaba los vehículos lo que los elevaba a una
consistencia increíble en su proceso y su producto. Desde sus inicios la marca
Toyota, aunque es una marca japonesa logro imponerse en Estados Unidos y el
resto del mundo, ya que esta marca es la más vendida a nivel mundial, y es que
los japoneses no escatiman esfuerzos para que sus marcas trasciendan a través
del tiempo, no podemos dejar de reconocer el trabajo que han venido realizando
otras marcas como Honda, Hyundai, etc.
Habiendo 3 etapas claves en la historia de Toyota, Inicios, Fuerza y Precio,
sirvieron para generar los 14 principios en donde Toyota fundamenta su filosofía.

“Aunque el objetivo parezca, a primera vista, tan elevado como para

ser inasequible, si se explica su necesidad a todas las personas
involucradas y se insiste en ello, todo el mundo se entusiasmará por
el espíritu del desafío, trabajarán juntos y lo alcanzarán”
Ichiro Suzuki

2
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS)
El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la perfección. Es
la base de gran parte del movimiento lean production que ha dominado las
tendencias de producción (en conjunto con seis sigmas).
Unas empresas lean es el resultado final de aplicar el sistema de producción de
Toyota a todas las áreas del negocio. El lean manufacturing se puede definir como
un proceso de cinco pasos:
• Definir el valor del cliente
• Definir el flujo de valor
• Hacerlo fluir el proceso
• Perseguir la excelencia
Para la producción lean se requiere de una mentalidad que enfoque la realización
del flujo de producto a través de procesos de valor agregado, sin interrupción
(pieza a pieza), con un sistema pull que avanza desde el final a partir de la
demanda del cliente, completando solo lo que la siguiente operación necesita o se
ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada trabajador está
continuamente persiguiendo la mejora.

3
ORÍGENES DEL TPS
Tres personas fueron los principales creadores del sistema de producción de
Toyota o por sus siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi
Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno.
En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que podía detectar un hilo roto y detener
el proceso, allí surgió la filosofía del sistema de “la eliminación completa de todos
los residuos” buscando métodos más eficientes en la producción basados en el
telar automático. Esta idea más tarde se convertiría en uno de los dos pilares del
TPS.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi Toyoda fundó la Toyota Motor
Corporation, y desarrolló su propia filosofía complementaria basada en el concepto
del “justo a tiempo” la cual se convertiría en el segundo pilar del sistema TPS.
Kiichiro visitó plantas de producción en serie de Ford para saber más sobre el uso
de líneas de montaje.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar
vehículos, Eiji el primo más joven de Kiichiro se convirtió en el presidente de
Toyota Motor Manufacturing, quien le encargo la tarea al ingeniero Taiichi Ohno de
aumentar la productividad.
Taiichi Ohno se adaptó al principio del “justo a tiempo”. En 1953 también estuvo
en Estados Unidos para estudiar los métodos de producción de Ford, pero en lo
que más se intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observó
cómo la gente tomaba solo lo que necesitaba y como estos espacios que se
dejaban se llenaban con rapidez, y se dio cuenta de que un supermercado era un
almacén bien gestionado, con bienes que entran y salen en el cual no había
espacio para un almacenamiento a largo plazo. Cuando regresó a Japón
desarrolló la misma idea, Ohno también aprendió sobre el control de calidad del
pionero Dr. W. Edwards Deming, el objetivo según Deming era mejorar la calidad
en cada etapa de un negocio, desde el diseño hasta la posventa, Deming enseño
que cada etapa en un proceso de fabricación debe ser considerado como el
cliente de la etapa anterior, equipando con la filosofía de “justo a tiempo” y el
principio de Kaizen. Ohno es considerado el verdadero artífice del TPS.
El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrollando y perfeccionando
a través de los años. Sin embargo, los beneficios dependen de las técnicas y
procesos de gestión, también se puede aplicar en otros tipos de negocio.
El TPS en Toyota ha dado muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus
productos. Y ha establecido una reputación mundial como una filosofía de
liderazgo empresarial que ofrece beneficios mensurables en términos de eficiencia
y calidad en la fabricación.

4
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA
El sistema de producción Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud
para las industrias mundiales, la cual le permitió a las empresas desarrollar
mejores productos con 15 mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que
este sistema tuviera como beneficios a las empresas las siguientes ventajas.

Ventajas Desventajas
• El peligro de problemas, retrasos y de
suspensiones por falta de suministros,
• Menor Costo: Consiguiendo colocar que pueden causar retrasos y
en el mercado productos de bajo costo suspensiones de la línea productiva e
unitario fabricándolos, por ejemplo, con impactar los gastos negativamente.
sistemas de producción y distribución • Limita la posibilidad de reducción de
altamente productivos, invirtiendo en precios de compra si las compras son
equipos especializados que permitan la de bajas cantidades.
producción en masa.
• La carencia de inventarios ya que, si
• Mayor Calidad: Mediante el diseño de existe alguna contingencia de pedidos,
productos fiables y fabricando artículos no se tiene un inventario de seguridad
sin defectos para poder cumplir con estos, lo que
provoca una pérdida del cliente.
• Mejor Servicio: Asegurando los
compromisos de entrega de los • Indispensable que tanto los
productos tanto en cantidad como en proveedores como los clientes y
fecha y precio. Dando unos niveles de empresas con las que se tenga
asistencia postventa adecuados. relación manejen este mismo sistema
de inventarios ya que de no ser así,
• Mayor Flexibilidad: Siendo capaces dicho sistema no cumpliría con sus
de adaptarse a las variaciones de la objetivos y no funcionaría.
demanda, a los cambios en el
mercado, en la tecnología, modificando • Aumento en los costos improductivos
los productos o los volúmenes de por excesos de producción, en la
producción. fabricación de productos defectuosos.

• Innovación: Desarrollando nuevos • Resistencia al cambio. Tomando

productos, nuevas tecnologías de como base el método Toyota podemos
producción, nuevos sistemas de iniciarnos en él.
gestión.

• Producir lo que la clientela desea y

cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos
terminados o intermedios.

5
 • Tener plazos muy cortos de
fabricación y gran flexibilidad para
poder responder a los deseos de la
clientela.

• Saber fabricar –cuando es necesario-

sólo cantidades muy pequeñas de un
tipo dado de pieza. Es preciso para ello
apartarse de la fabricación por lotes
importantes y de la noción de "cantidad
económica", lo que impone cambios
SIN
rápidos de herramientas y una
distribución en planta de las fábricas
que permita el encadenamiento de las
TEXTO
operaciones relativas a una misma
pieza o un mismo producto.

• Producción o compra estrictamente

las cantidades inmediatamente
necesarias.

• Evitar las esperas y las pérdidas de

tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacén centralizado,
así como a la utilización de medios de
manutención comunes a varios
puestos de trabajo.

• Aportar los materiales, las piezas y

los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos
en depósitos donde no sirven a nadie
ni pueden utilizarse.

• Consecución de una alta fiabilidad de

los equipos. Para que una máquina
pueda no producir una pieza más que
cuando resulte necesaria para la etapa
siguiente del proceso de fabricación, es
preciso que la máquina no se averíe en
ese preciso momento. 16

6
• Mayor gestión de la calidad de la
producción. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el número
deseado, pero no son de buena
calidad, lo único que puede hacerse es
rechazarlas y detener la producción de
las fases siguientes del proceso.

• Adquisición únicamente productos y

SIN
materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la producción. TEXTO
• Incremento de agilidad, y mejor
seguimiento del mercado.

• Mejoramiento de la productividad y
reducción de los costos de producción
• Ganancia de espacio y mejora de la
eficiencia

• Identificación de las zonas que crean

cuellos de botella
• Reducción del 75 al 95% en plazos y
stocks

• Incremento de un 15 a un 35% en la
productividad global.

• Reducción del 25 al 50% de la

superficie utilizada.

• Disminución del 75 al 95% de los

tiempos de cambios de herramientas.

• Reducción del 75 al 95% de los

tiempos de parada de las máquinas por
averías o incidencias.

PROPÓSITOS DEL TPS

7
La meta del sistema de producción de Toyota es proveer de productos de la más
alta calidad mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un
modelo de responsabilidad corporativa dentro de la industria y la comunidad.
Toyota por medio del TPS tiene 4 objetivos consistentes con sus valores, los
cuales son:
• Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.
• Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo, confianza
y cooperación.
• Reducir costos a través de la eliminación de desperdicio y maximizar beneficios.
• Desarrollar estándares flexibles de producción basándose en la demanda del
mercado.
La filosofía del TPS impone una cultura de manufactura de continuo mejoramiento
basado en estándares y eliminación de desperdicios por medio de la participación
de los empleados. Reduciendo el tiempo entre la orden es recibida y el tiempo en
que la orden es entregada al cliente. El sistema procura producir la más alta
calidad, al menor costo posible, con los menores tiempos de suministros posibles.
El análisis de proceso examina el flujo de material o producto. El análisis de
operación examina el trabajo realizado en productos por trabajador y máquina, y
así poder hacer 18 cambios fundamentales en los procesos; se debe distinguir el
flujo de procesos del flujo de trabajo y analizarlos separadamente (Shingo, 1989).
EL sistema tiene dos pilares fundamentales. El primero y más famoso es el Justo
a Tiempo (JIT), el cual busca producir y entregar las partes exactas, en la exacta
cantidad, en el momento oportuno, usando los recursos mínimos necesarios,
reduciendo el inventario y previniendo sobreproducción. Jidoka (Build in quality) es
el Segundo pilar del sistema. Esta es una palabra japonesa que significa
automatización. Con esto se aspira a tener procesos capaces de tomar decisiones
inteligentes y parar y cerrarse automáticamente a la primera señal de condición
anormal como un defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los defectos,
prevenir lesiones y limitar los daños en las máquinas, ya que es mejor parar una
máquina al primer indicio de problema y no continuar la producción, lo que solo
generaría desperdicios. El otro componente de Jidoka es la separación de hombre
de la máquina, por lo que, cuando la máquina posee la habilidad de parar en el
evento de un problema, no hay necesidad de seres humanos vigilándola.

8
 CONCEPTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON EL SISTEMA TPS
• Andón: Es un control que muestra el actual estado del trabajo, por ejemplo, condiciones anormales,
instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo de información de la labor.

• Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponiéndose a la creencia de que la experiencia es valorada

más que el conocimiento teórico, ya que se debe ver el problema para saber de él.

• Heijunka: Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que se busca

producir cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos, normalizando el trabajo y
pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.

• Hoshin: Es un método estratégico para establecer y controlar los objetivos de la organización desde
la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que aseguren el alcance de estos objetivos en
toda la organización.

• Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual los desperdicios son eliminados al

mínimo costo, el cual es realizado por todos los empleados en lugar de especialistas.

• Muda: Su traducción es desperdicio y es algo que no agrega valor. Hay 7 tipos de muda,
sobreproducción, esperas, transporte, procesamientos, inventarios, movimientos y rectificaciones.

• Poka-yoke: Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores, por medio
de sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que algo no está bien, un ejemplo es el
conector USB que no permite conectarse al revés.

• Yokoten: Hace parte de la implementación del Kaizen y significa aprender de sus éxitos, por medio
de la retroalimentación (Toyota Motor Manufacturing Kentucky, 2006).

• Automatización: Es automatización con un toque humano, y consiste de máquinas capaces de

inspeccionar partes después de producirlas y así notificar si un defecto es detectado, y es la
traducción americana de Jidoka.

• 5´S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar lo innecesario, situar lo necesario,

suprimir suciedad, señalizar anomalías y seguir mejorando, con lo cual se buscan lugares de trabajo
más ordenados y limpios.

- Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en distinguir estrictamente las cosas que ahora se
necesitan de las que no.

- Seiton (Tener todo ordenado): Significa tener el entorno de trabajo ordenado, de modo que
cualquier persona que necesite algo (por ejemplo, una herramienta) lo tenga a la mano y
rápidamente.

- Seiso (Limpio): Significa tener el entorno de trabajo limpio.

- Seiketsu (Mantener, hacer el cambio sostenible).

9
 - Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una cultura dónde se
respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.

• Kanban: Son tarjetas guías o controles visuales, y estas autorizan la producción o el movimiento de
productos y es una herramienta del JIT.

• Pull system: Con esta estrategia las compañías producen solamente los productos necesarios para
cumplir las órdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de inventario y costos de acarreo.

• Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la compañía
produce suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y vender, esto genera sobre
inventario y costos cuando el pronóstico es erróneo.

• Takt Time: Es un cálculo que describe el tiempo requerido para producir una unidad de producción,
dada la disponibilidad de tiempo de producir y los requerimientos del cliente, y esto soporta el
concepto de JIT.

• Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.

• Inventario estándar: Es el mínimo número de piezas entre procesos necesitadas para operaciones
siguientes, incluyendo las piezas en las máquinas.

REGLAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPS

✓ Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deberá ser altamente
especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado.

✓ Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexión consumidor- proveedor

debe ser directa y debe haber un camino no ambiguo para enviar requerimientos y
recibir respuestas.

✓ Regla 3, Como la línea de producción es construida: El camino de cada

producto debe ser simple y directo.

✓ Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un método
científico, bajo la guía de un maestro.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean
construidos para examinar las señales de problemas automáticamente. Esta es la
continua respuesta a problemas que hacen de un sistema rígido, un sistema
flexible y adaptable a las circunstancias.

PASOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN TOYOTA

10
1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo logra aclarar
ideas, dándolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en el futuro y no
solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para los clientes,
empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la vista,
diseñando el proceso de forma que, si algo funciona mal, el flujo sea parado,
comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
3. Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo cuando se
necesitan y no llenarse de inventario, muy común en supermercados cuando un
cliente se lleva un producto, este se repone, asegurando los productos más viejos
adelante y sin faltantes de inventario.
4. Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería cambiar de un día a
otro, tratando de que cuando se necesite poca producción se aproveche el tiempo
para hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha producción, disminuir esas
tareas y emplear estas personas en la producción.
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de parar
los problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de maquinaria
para no parar la producción y así transmitir la cultura a todos los empleados.
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más similares posibles
a través del tiempo y con diversas personas, facilitando el monitoreo.
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comúnmente
utilizadas las tablas Andón, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso.
8. Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar las nuevas
tecnologías (máquinas, procesadores de datos, computadores, etc.), eligiendo las
que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
9. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los líderes o
directivos deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer
desde abajo para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir
transmitiéndola al momento de conducir personas.
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional
individualmente, haciendo de la contratación y capacitación algo fundamental,
buscando sinergias en los equipos.
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los
procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son insumos
o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar los procesos de los
proveedores.

11
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la
situación, no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a conocer a
fondo el proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente: Considerando
todos los escenarios, impactos y tomando la decisión final, e implementarlo cuanto
antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha hecho,
logrado y compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar
mejorando.

SIETE TIPOS DE DESPERDICIOS QUE SE BUSCAN SUPRIMIR ADOPTANDO

EL TPS
Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabricación desde
la perspectiva del cliente, de esta manera queda definido el valor y así separar los
pasos con valor agregado de los que no lo aportan. A continuación, se muestran
los siete desperdicios que se pretenden evitar al implementar el TPS:
• Desperdicio de sobreproducción: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas muy
temprano y en gran cantidad.
• Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los
procesos, las personas, información, materias primas, órdenes.
• Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejanía entre
operaciones.
• Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado,
provocando costos, sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la
calidad. • Desperdicio en procesamiento: El diseño pobre de procesos puede llevar
a productos que el cliente no está dispuesto a pagar por ellos.

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• Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas entre
procesos no le agregan valor al producto.
• Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener técnicas de
sistemas preventivos en el proceso, así si el defecto pasa a la siguiente operación,
la pérdida ocurre.
Ohno considero que, de todos los desperdicios, el más importante es la
sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios.
Produciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del proceso
de fabricación, necesariamente creando más inventario en algún lugar aguas
abajo: el material estará estacionado en algún sitio, estacionado esperando a ser
procesado en la siguiente operación. El problema es que estos 23 grandes
almacenes conducen a comportamientos poco óptimos, como reducir la
motivación de mejorar continuamente las operaciones.
Sin una mentalidad lean, la mayoría de la gente no puede ver las enormes
oportunidades de reducir desperdicios eliminando o reduciendo las actividades sin
valor agregado.

En la producción lean, una célula consiste en colocar de forma cerrada a

personas, máquinas o estaciones de trabajo, siguiendo la secuencia del proceso.
Se crean células para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o servicios a
través de varias operaciones.
En la realidad, los objetivos últimos de la producción lean se cumple en la
aplicación del flujo pieza a pieza para cualquier tipo de operación, desde el diseño
del producto, al lanzamiento, la generación de órdenes y la producción física.

13
EL JIDOKA Y EL JUSTO A TIEMPO

El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de

manufactura. Así cuando un equipo funciona mal o una parte defectuosa es descubierta, la
máquina afectada automáticamente para, los operadores paran la producción y se corrige
el problema. En el momento en que una máquina para porque el proceso es completado o
porque un problema emerge y es comunicado por el sistema Andón, los operadores
confiadamente continúan realizando trabajo en otra máquina, también como fácilmente
identifican la causa del problema y previenen que vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona
está a cargo de varias máquinas, aumentando la productividad, mientras que la mejora
continua lleva a mejores capacidades de procesamiento.

HUMANISMO DENTRO DEL MODELO TOYOTA

CONSEGUIR UN ADECUADO TPS

Según el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte
América, Atsuhi Niimi, para llegar a conseguir un adecuado TPS, las
organizaciones deben seguir el siguiente camino:

14
• Respetar las personas.
• Ser humilde.
• Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar de lo que dicen.
• Nunca estar satisfecho con las cosas como están, porque siempre hay una
mejora esperando a pasar.
• Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que para saber de
un problema hay que verlo y no leerlo.
• Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando el
éxito.
• Ser conservadores y consistentes
• Ser un buen ciudadano de la corporación.
• Enfocarse totalmente en el cliente, ya que tú puedes hacer dinero al ganarse su
respeto.
• Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para servir al
cliente.
• Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.

SIETE PRINCIPIOS PARA ACORTAR EL CICLO DE PRODUCCIÓN

El sistema de producción de Toyota usa tres tipos de planeación, una a largo
plazo de un año, una intermedia establecida en uno o dos meses, y una muy
detallada y es el cronograma de producción por un día o una semana. De allí que,
para la implementación del TPS, este se base en siete principios para acortar el
ciclo de producción, buscando la eliminación de desperdicios, la cual es la clave
principal de este sistema.

15
• Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el flujo
del producto a través de la planta.
• Reducir tiempo de producción: Los empleados disponen de mejoras y del
completo control del sistema, por tanto, se busca que se realice un poco o nada de
transporte entre procesos, ya que la planta es adaptada a una única línea de
procesos, sincronizando las operaciones y absorbiendo desviaciones, así los
trabajadores asisten a cada una cuando estas se ponen lentas, y los inventarios
no retroceden entre estas operaciones, sincronizando el flujo directamente entre
una y la siguiente, sin retardos, estableciendo el Tack Time.
• 100% inspección: Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que productos
no conformes sean pasados en la línea al siguiente proceso, haciendo un sistema
anti tonto, ya que, si la pieza no encaja, la máquina no trabaja, o si la correcta
secuencia no es seguida, la máquina notificara esto al operador.
• Nivelación y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida con la
cantidad tomada por el proceso que la precede, ya que la temporización y el
volumen son críticos aquí. La carga promedio se refiere a la determinación de las
cantidades a producir en un mes y desglosándolos en lotes más pequeños de
producción.
• El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser hecha en
una forja. En este sistema un trabajador realiza más de un proceso al tiempo, por
la automatización de cuantos procesos posibles, así el trabajador puede empezar
un proceso automatizado, ir a empezar otro y regresar cargar y descargar el
primero. Así una prensa automatizada puede trabajar junto a una persona que
está soldando las piezas que vienen directamente de estas.
• Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son
estandarizadas. Una operación estandarizada es desglosada dentro del tiempo de
ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estándar. Los trabajadores leen la
descripción de las operaciones en papeles que permiten tener observaciones de
los objetivos y mejoras en las facilidades de las operaciones, estos papeles deben
ser continuamente revisados cuando las mejoras sean hechas. Estas también
ayudan para entrenar nuevos trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta
que el proceso sea aprendido.
• Reducción de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los trabajadores
cuesta más que el ocio de las máquinas, el TPS siempre mira cómo mejorar el uso
de la mano de obra. Esto incluye mejorar movimientos humanos y
mecanizándolos, como teniendo una máquina removiendo piezas trabajadas de
otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no cometer el error de hacer
reducciones cualitativas en mano de obra con reducciones cuantitativas. Por
ejemplo, usar mecanización para hacer el trabajo más fácil podría ahorrar tiempo
del trabajador, sin embargo, si el trabajador esta ocioso mientras la máquina hace

16
el trabajo, no hay ahorro. El proceso está todavía tomando la misma cantidad de
tiempo del trabajador, así no se debe confundir mejoras en ahorros de labor con
mejoras en ahorros del trabajador.

DIAGRAMA DE LA CASA DEL TPS

17
LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA
Para concluir con este subtema se realizó un resumen de la filosofía Toyota en
donde se estudiarán 14 principios con la siguiente estructura

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BLIBLIOGRAFIA
- PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO, EVARISTO TRUJANO
GASPAR, 283 págs. UPIICSA.

19