Manual Completo Tópicos de Manufactura

TÓPICOS DE
MANUFACTURA
Manual de Asignatura
UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL.
OBJETIVO: El alumno identificará las características de la evolución de la manufactura hasta clase mundial
en los procesos productivos para implementar acciones de mejora continua.
I. Antecedentes históricos
1.- Producción artesanal
La artesanía se define como “Un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin ayuda de
herramientas y máquinas, generalmente con utilización de materias primas locales y procesos de transformación
y elaboración transmitidos de generación en generación, con las variaciones propias que le imprime la creación
individual del artesano. Es una expresión representativa de su cultura y factor de identidad de la comunidad”
La producción artesanal al modo de producción correspondiente a etapas históricas anteriores a la división del
trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominación
para referir a aquellos procesos, de hoy en día, en los que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología
(máquinas, organizaciones, etc.) También se lo utiliza para referir a ciertos procesos de producción de
alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas de la cadena de producción (desde la
obtención de los insumos hasta la distribución de los productos al consumidor).
Históricamente, el pasaje de la producción artesanal a la industrial significó profundos cambios tecnológicos y

generó impactos y efectos sobre la vida y el trabajo de las personas.
Características de la producción artesanal.
1. Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien restringido.

2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte.
3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando personalmente la materia
prima, dándole su propio estilo, su personalidad.
4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseño de las operaciones de manufactura,
especialmente para el armado final del producto.
5. Tienen una organización descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se especializa en un
componente del producto.
6. El volumen de la producción es generalmente reducido
2.- Producción masiva (en serie)
La producción en cadena fue un proceso revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de
montaje; una forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una función específica y
especializada en máquinas también más desarrolladas. Su idea teórica nace con el taylorismo, pero madura en el
siglo XX con Henry Ford. A finales del siglo XX es superada por una nueva forma de organización industrial
llamada toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI.
La disciplina del trabajo y la búsqueda del control de los tiempos de producción del obrero tenían un límite
objetivo en el siglo XIX. Este era que el día tiene 24 horas y la forma en que el obrero trabajaba tenía una
velocidad determinada aún en gran parte por el tiempo dedicado a fabricar algún objeto. La división del trabajo
no bastó para aumentar la velocidad en la producción por lo que Frederick Taylor trabajó la idea de cronómetro
con el objetivo de eliminar ese "tiempo inútil" o malgastado en el proceso productivo.
La organización del trabajo taylorista redujo efectivamente los costos de las fábricas pero se desentendió del
salario de los obreros. Eso dio inicio a numerosas huelgas y descontento generalizado del proletariado con el
modelo, cosa que Henry Ford corrigió y con esto logró también una visible transformación social.
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3.- Producción esbelta (lean manufacturing)
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Taiichi durante los 40’s
y los 50’s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarrolló muchas mejoras que eventualmente se convirtieron
en el método de producción Toyota. Por otro lado Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios rápidos de
modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logró duplicar la salida de la línea de motores, por los
60’s trabajando en Matsushita desarrolló lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o también dicho a prueba de
errores, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000
toneladas de 4 horas a 3 minutos.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución,
no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde
la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes
en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para
aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):
1. Sobreproducción (producir más de lo requerido)

2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy grandes).
4. Sobreprocesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación, aprobaciones redundantes).
5. Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la compañía de ineficiencias).
6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).
7. Productos defectuosos (inspección y reparación de material en inventario).
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Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5’S
Justo a Tiempo (JIT)
Sistema de Jalar
Células de manufactura
Kanban
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Kaizen (Mejora continua)
Poka Yoke (Sistemas a prueba de errores humanos)
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4.- Manufactura de clase mundial (WCM)
¿Qué significa ser un competidor de clase

mundial? Significa tener éxito en el
mercado de su elección contra cualquier
competidor, sin importar el tamaño, país de
origen o recursos. Significa igualar o
rebasar a cualquier competidor en cuanto a
calidad, tiempo de entrega, flexibilidad,
relación costo/precio, servicio al cliente e
innovación. Significa elegir sus batallas,
compitiendo donde y cuando usted lo
escoja y bajo las condiciones que usted
determine. Significa que usted tiene el control y sus competidores se esfuerzan por igualar su éxito.
¿Que se necesita para ser de clase mundial? Richard Schonberger, un consultor líder de manufactura, creó el
término “manufactura de clase mundial”. De acuerdo con Schonberger “la manufactura se potencia al dirigir los
recursos hacia el mejoramiento rápido y continuo”. Para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben
cambiar los procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones entre los
proveedores, distribuidores, productores y clientes. La automatización en toda la empresa es indispensable para
las empresas de manufactura innovadoras que quieran ganar participación en el mercado, operar a su máxima
eficiencia y exceder las expectativas del cliente para alcanzar la clase mundial en su industria.
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¿Cómo puede una compañía convertirse en una empresa de clase mundial? Existen siete claves que se derivan
de los conceptos anteriores en acciones específicas que pueden ser dirigidas y cumplidas en su compañía. Se
presenta cada una de ellas con una breve descripción y ejemplos de su impacto sobre la organización de
manufactura y su competitividad.
Las claves para el éxito, sin ningún orden particular, son:

1. Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)
2. Reducir los costos de operación
3. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado
4. Exceder las expectativas del cliente
5. Incrementar la sub-contratación de servicios de terceros
6. Administrar la empresa global
7. Mejorar la visibilidad de la compañía
II. Manufactura de clase mundial
Principios, características y requisitos de aplicación de la manufactura de clase mundial:
La Manufactura de Clase Mundial no sólo supone un mejoramiento de la calidad de los productos, sino,
además, una completa reestructuración de la organización, de las relaciones entre empleados y gerentes, y de
los procesos de producción.
A pesar de los buenos resultados que esta concepción del funcionamiento de las industria manufacturera ha
tenido mundialmente (sobre todo en Japón, en donde el fenómeno se ha desarrollado con mayor vigor), su
adopción ha sido más bien escasa por parte del mundo fabril.
Para obtener un estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más productivas con sus proveedores,
compradores, productores y clientes, mediante la adopción de nuevos procedimientos y conceptos.
El cambio presenta siempre ciertas dificultades; sin embargo, involucrar a los empleados que trabajan como
dependientes, en los procesos de toma de decisión y de resolución de problemas, podría facilitar el panorama en
este sentido. Mejorar no sólo supone una modernización de los equipos, sino aprovechar al máximo los recursos
humanos.
La excelencia de la manufactura depende de:

1. Conocer el cliente.
2. Negociar eficientemente con los proveedores.
3. Reducir los errores en la producción.
4. Saber automatizar los procesos. Los fabricantes han adoptado una producción del tipo “justo a tiempo”
(JIT), y unas estrategias de control de calidad comprobadamente más productivas.
Las compañías occidentales que han adaptado dichas técnicas dieron un rápido vuelco y pronto fueron capaces
de:
1. Disminuir la tasa de tránsfugas entre empresas.
2. Disminuir los tiempos de entrega.
3. Triplicar el volumen de las ventas con tan sólo la mitad del espacio de la fábrica.
4. Vaciar los almacenes y aprovecharlos en la fabricación.
5. Automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas transportadoras y eliminar los montacargas.
6. Reemplazar sistemas computarizados costosos y complicados por gráficos manuales y pizarrones, y por
operadores capaces de interpretar los datos.
7. Actualizar los equipos existentes para mejorar las capacidades de producción.
8. Reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes.
9. Eliminar equipos gerenciales completos.
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Enfoque hacia la calidad máximo 4 PPM.
El concepto de “cero defectos” comenzó en Estados Unidos en los años 60, y se ha vuelto un elemento
fundamental de la planificación estratégica en las últimas décadas. Este concepto es el fundamento del control
de calidad total, que abarca todos los sectores de la compañía, y su éxito yace en el hecho de que constituye una
medición visible del desempeño de la misma.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el
nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede
clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
La fórmula para calcular DMPO es la siguiente:
# de piezas defectuosas del lote

DMPO x 1'000,000
tamaño del lote
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Ejemplo. Se fabrica un lote de 10,000 piezas, el cual al ser inspeccionado arrojó 200 piezas defectuosas
determinar DMPO y el nivel sigma correspondiente.
200
DMPO x 1'000,000 20,000 (3 4 sigma )
10,0000
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se
selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Qué procesos existen en su área?
¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes,
las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que
afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización
se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

¿Sabe quiénes son sus clientes?
¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del
cliente?
¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información?
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y
comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
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¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación
matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?.
¿Quién es el proveedor? y
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos
C (Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido
mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
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UNIDAD II. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA.
OBJETIVO: El alumno propondrá las mejoras a los procesos y/o servicios aplicando las herramientas de
manufactura esbelta para reducir las acciones que no agregan valor al producto.
1.- Administración de la calidad total
Equipos de trabajo
Consejos, comités y equipos
El diseñar y poner en práctica la administración de la calidad total en una organización requiere de mucho
tiempo y capacidad. Se le tiene que conferir la condición de un alto proyecto ejecutivo. La creación de la
mejoría de la calidad efectiva en cuanto a costos es difícil debido a la necesidad de la integración total con la
estrategia, filosofía de operación y sistemas administrativos de la organización. Quizá requiera de una amplia
e importante revisión de los sistemas de administración y formas de operar existentes. Quizá se tengan que
hacer preguntas fundamentales, como por ejemplo "¿tienen los gerentes la autoridad, capacidad y tiempo
necesarios para llevar a cabo esto'?"
En un consejo de calidad se tiene que establecer un enfoque disciplinado y sistemático a la mejoría continua
(figura 10.1). El consejo se debe reunir por lo menos una vez al mes para revisar la estrategia, el avance de la
puesta en práctica y las mejorías. Debe estar presidido por el director general, que tiene que asistir a cada
reunión sólo la muerte o una enfermedad grave deben impedir su presencia. Es obvio que en ocasiones será
necesario posponer l reunión, pero el consejo no debe realizarla sin que esté presente el director general. Entre
los miembros del consejo se deben incluir el equipo de alta dirección y el presidente de cualquier comité de
dirección de TQM o de equipos de calidad del proceso, dependiendo del tamaño de la organización. Los
objetivos del consejo son:
Proporcionar dirección estratégica a la organización sobre TQM.
Establecer planes para TQM en cada "ubicación".
Crear y revisar los equipos de calidad del proceso que poseerán los procesos clave o críticos de la empresa.
Revisar los planes de calidad para la puesta en práctica.
Los equipos para la calidad del proceso (ECP) y cualquier comité de dirección local de TQM también se
deben reunir cada mes, poco después de las reuniones del consejo. Todo alto gerente debe ser miembro de por
lo menos un ECP. Este sistema proporciona el respaldo de "arriba-abajo" para la participación del empleado en
la administración y el desarrollo del proceso, bien sea a través de un equipo de mejoría de la calidad o de un
programa de círculos de calidad. También asegura que el compromiso de la alta dirección con TQM se
comunique en forma efectiva a toda la organización.
El enfoque de tres niveles de consejo de calidad, equipos de calidad del proceso (ECP) y equipos de mejoría
de la calidad (EMC) permite que los primeros se concentren en la estrategia de la calidad en lugar de
convertirse en un grupo de alto nivel para la solución de problemas. Se asegura el proceso si se exige a los
presidentes de los ECP que presenten un informe de situación en cada reunión.
Los equipos del proceso de la calidad o comités de dirección controlan los EMC y tienen la responsabilidad
de:
La selección de proyectos para los EMC.
Proporcionar un esbozo y el alcance de cada proyecto para entregarlos a los EMC.
El nombramiento de los integrantes y líderes de equipos.
Supervisar y revisar el progreso y los resultados de cada proyecto de los EMC.
Como el centro de atención de este trabajo será la selección de proyectos, será necesario prestar alguna
atención a las fuentes de los nombramientos. Los proyectos pueden ser sugeridos por:
a) Los miembros del consejo que representan a sus propios departamentos. equipos de calidad del proceso. sus
proveedores o sus clientes internos y externos.
b) Los equipos de mejoría de la calidad.
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c) Los círculos de calidad (si existen).
d) Proveedores.
e) Clientes.
Los miembros de los ECP necesitan tener la responsabilidad y la autoridad para representar su parte de la
organización en el proceso. Los miembros también necesitan sentir que representan al equipo ante el resto de la
organización. En esta forma el ECP obtendrá conocimientos y respeto y se verá que tiene la autoridad para
actuar de acuerdo a los mejores intereses de la organización. con relación a su proceso.
Equipos de mejoría de la calidad
El equipo de mejoría de la calidad (EMC) es un grupo de personas con los conocimientos, habilidades y
experiencia apropiados que reúne específicamente la administración para enfrentar y solucionar un problema en
particular, por lo general sobre la base de un proyecto. Son de varias funciones y con frecuencia
multidisciplinarios.
Desde hace mucho tiempo la "fuerza de trabajo" ha sido parte de la cultura de muchas organizaciones a los
niveles de "tecnología" y administración. Sin embargo, los equipos de mejoramiento de la calidad van un paso
más allá; amplían la definición tradicional de "proceso" para cubrir toda la producción o el sistema de
operación. Esto incluye el papeleo, la comunicación y otras unidades, procedimientos de operación y el propio
equipo del proceso. Al adoptar este punto de vista más amplio, los equipos pueden enfrentarse a nuevos
problemas.
El manejo real de los equipos de mejoramiento de la calidad requiere que entren en funcionamiento varios
factores.
Selección del equipo y liderazgo.

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Objetivos del equipo.
Reuniones del equipo.
Tareas del equipo.
Dinámica del equipo.
Resultados y revisiones del equipo.
Selección del equipo y liderazgo
El elemento más importante de un EMC son sus integrantes. Es evidente que se requieren personas con
conocimientos y experiencia adecuadas para la solución de problemas; sin embargo, debe existir un límite de
cinco a diez miembros para mantener el equipo lo suficientemente pequeño para que sea manejable pero que
permita un buen intercambio de ideas. Los miembros deben incluir las personas adecuadas de grupos fuera de
las áreas operacionales y técnicas directamente "responsables" del problema, si su presencia es pertinente o
esencial. Con frecuencia en la elección de los integrantes del equipo resulta útil comenzar con tan sólo una o
dos personas relacionadas directamente con el problema. Si ellas intentan dibujar gráficas de flujos de los
procesos importantes, el requisito de incluir otras personas con el fin de comprender el proceso y completar las
gráficas, ayudará en la selección del equipo. Este método asegurará también que estén representados todos los
que pueden hacer una aportación importante al proceso de mejoría.
El líder del equipo tiene la responsabilidad principal de la administración y el mantenimiento del equipo, y su
selección es crucial para el éxito. No es necesario que el líder sea la persona del equipo con la categoría más
alta, pero tiene que estar preocupada por el logro de los objetivos del equipo (en ocasiones a esto se le describe
como "preocupación por la tarea") y de las necesidades de los miembros (con frecuencia denominado
"preocupación por las personas"). La debilidad en cualquiera de estas áreas disminuirá la efectividad del equipo
para solucionar problemas. La capacitación de liderazgo del equipo debe estar encaminada a corregir
deficiencias en estos aspectos cruciales.
Objetivos del equipo
Al inicio de cualquier proyecto de EMC y al comenzar cualquier reunión el líder del equipo debe exponer los
objetivos con la mayor claridad que sea posible. Esto puede hacerse en una forma sencilla: "esta reunión es para
continuar la discusión del último martes con relación a que los vendedores proporcionen información sobre
precios actuales para la preparación de facturas y producir sugerencias para la mejoría de su calidad". Los
objetivos del proyecto y/o de la reunión permiten a los miembros del equipo centrar sus pensamientos y
esfuerzos en las metas, que quizá sea necesario volver a exponer si el equipo se distrae con otros temas.
Reuniones del equipo
El líder debe preparar una agenda y distribuirla a cada uno de los integrantes del equipo antes de cualquier
reunión. Debe incluir la información siguiente:
Lugar. hora y duración de la reunión.
Una relación de los miembros (y miembros que asistan para brindar cooperación) que se espera estén
presentes.
Cualesquiera tareas preparatorias asignadas a miembros individuales o grupos.
Cualquier material de apoyo que se discutirá en la reunión.
A principios de un proyecto el líder debe orientar a los integrantes del equipo en términos del enfoque,
métodos y técnicas que se usarán para solucionar el problema. Esto quizá requiera la revisión de:
1. El enfoque sistemático.
Los procedimientos y reglas para usar algunas de las herramientas básicas, por ejemplo la tormenta de
ideas. no hacer juicios sobre las ideas iniciales.
El papel del equipo en el proceso de la mejoría continua
La autoridad del equipo.
Se debe nombrar un secretario del equipo para que prepare las minutas de las reuniones y las distribuya a los
integrantes tan pronto como sea posible después de cada reunión. Las minutas no deben ser formales sino que
reflejen decisiones y que incluyan una exposición clara de los planes de acción, junto con la asignación de
tareas. Inicialmente se pueden escribir a mano, copiadas y entregadas a los miembros del equipo al final de la
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reunión, para ser seguidas más tarde por un documento más formal que será visto por cualquier empleado
interesado en conocer el resultado de la reunión. De esta forma las minutas forman una parte importante del
sistema de comunicación, proporcionando información a otros equipos o personas que necesitan conocer lo que
está ocurriendo.
Tareas asignadas al equipo
Nunca es posible solucionar problemas tan sólo con las reuniones. Lo que tiene que resultar de estas reuniones
es una serie de planes de acción que asignen tareas específicas a los integrantes del equipo. Esto es
responsabilidad del líder del equipo. Se tiene que llegar a un acuerdo con relación a las responsabilidades para
las tareas individuales, junto con la escala de tiempos y esto debe aparecer con claridad en las minutas. Las
asignaciones de tareas se tienen que decidir mientras el equipo está reunido y no por personas por separado en
discusiones después de la reunión.
Ejemplo de una minuta de asignación de tareas.
Tarea Responsable(s) Fecha límite Observaciones

Revisar condiciones de S. Rivera 29/05/10
operación (Manufactura)
Revisar calidad de materias H. González 22/05/10
primas (Calidad)
Verificar cumplimiento de J. Rodríguez 22/05/10 Actividad crítica
instrucciones de operación (Producción)
establecidas
Analizar reportes de fallas de J. Cepeda 29/05/10
equipos (Mantenimiento)
Revisar bitácoras de embarque N. Orozco 25/05/10
(Embarques)
Dinámica del equipo
En cualquier actividad del equipo las interacciones entre los miembros son vitales para el éxito. Si se quieren
encontrar soluciones a los problemas, las reuniones y las tareas posteriores deben ayudar y aprovechar el
proceso de pensamiento creativo. Es más fácil decir esto que hacerla, porque muchas personas o no han
aprendido a ser innovadoras o no se les ha estimulado para serio. Es evidente que el líder del equipo aquí tiene
un papel para:
Crear el "ambiente" para la creatividad.
Estimular a todos los miembros del equipo a expresarse y aportar sus ideas o aprovechar las de otros.
Permitir que surjan puntos de vista e ideas divergentes.
Eliminar barreras a la producción de ideas, por ejemplo, juicios preconcebidos incorrectos, que por lo general
se destruyen al preguntar "¿por qué?"
Apoyar a todos los miembros del equipo en sus intentos por volverse creativos.
Además de las responsabilidades del líder del equipo, los miembros deben:
a) Prepararse bien para las reuniones, recopilando los datos o la información apropiados (hechos) relacionados
con un problema en particular.
b) Compartir ideas y opiniones.
c) Estimular otros puntos de vista.
d) Escuchar "abiertamente" enfoques alternativos a un problema o tema.
e) Ayudar al equipo a determinar las mejores soluciones.
f) Reservarse su juicio hasta que se hayan escuchado todos los argumentos y se hayan comprendido
por completo.
g) Aceptar la responsabilidad individual por la tareas y la responsabilidad de grupo por los esfuerzos del
equipo.
Resultados y revisiones del equipo

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El enfoque EMC a la solución de problemas opera con más efectividad cuando se comunican los resultados de
los proyectos y se actúa sobre ellos. La retroalimentación periódica a los equipos, a través de sus líderes, les
ayudará a centrar la atención en los objetivos del proyecto y revisar el avance.
Las revisiones también ayudan a enfrentar ciertos problemas que se pueden presentar en el trabajo en equipo.
Por ejemplo, quizá algunos miembros se preocupen más por sus propios objetivos personales que por los del
equipo. Esto pudiera dar como resultado alguna manipulación del proceso de solución de problemas para lograr
metas diferentes, con el resultado de que el equipo se divida por los intereses personales. Si se reconoce, la
revisión puede corregir este efecto y exigir mayor franqueza y sinceridad.
Un tipo diferente de problemas es la falla de ciertos miembros de contribuir y aceptar su parte de la

responsabilidad individual y de grupo. El permitir que otras personas hagan su trabajo da como resultado una
distribución desigual del esfuerzo y ocasiona amargura. La revisión debe asegurar que todos los miembros
tengan asignadas tareas específicas y quizá conducir a la documentación de las tareas en las minutas. Incluso
quizá ayude una relación de tareas del equipo.
Una tercera área de dificultad, que se pudiera mejorar con la revisión del progreso, es el síndrome de acción de
listos-fuego-apunten antes del análisis. Con frecuencia esto es el resultado de líderes de equipos demasiado
ansiosos por hacer frente a un problema. La revisión debe permitir que se redefina el problema en forma
adecuada, exponiéndose la(s) causa(s) rea(es). Esto liberará la trampa en que quizá se encuentre el equipo de
hacer algo antes de conocer realmente que se debe hacer. La revisión proporcionará la oportunidad de ensayar
los pasos en el enfoque sistemático.
Registrar la información - todos los procesos se pueden y deben

medir
Usar la información - si se registra la información y no se usa
se hará mal uso de ella.
Analizar la información - el análisis de la información se debe
sistemáticamente realizar mediante las herramientas básicas.
Actuar sobre los resultados - el registro y el análisis de la información
sin acción, conduce a frustración.
Benchmarking
La mejoría del producto, el servicio y el proceso sólo se puede realizar con relación a normas establecidas y las
mejorías que después de incorporen a las nuevas normas. Benchmarking (comparación contra otros
competidores), uno de los aspectos más transferibles del enfoque de Rank Xerox a la administración total de la
calidad y que se piensa se originó en Japón, mide las operaciones, los productos y los servicios de una
organización contra los de sus competidores en una forma despiadada. Es un medio mediante el que se pueden
establecer metas, prioridades y operaciones que conducirán a la ventaja competitiva.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y procesos contra los de los líderes de la
industria o los competidores más duros. Esto da como resultado la búsqueda de la mejor práctica, la que
conducirá al desempeño superior, mediante la medición del desempeño, poniendo en práctica en forma
continua el cambio y emulando a los mejores.
Quizá existan muchas razones para llevar a cabo el benchmarking. Algunas de ellas aparecen contra diversos
objetivos en la tabla “Razones para el benchmarking”. Los vínculos entre benchmarking y TQM son claros, el
establecer objetivos basados en las mejores prácticas de la industria debe contribuir en forma directa a cumplir
mejor los requisitos de los clientes internos y externos.
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Razones para el benchmarking
Objetivos Sin benchmarking Con benchmarking

Hacerse competitivo Centrado internamente Comprensión de la
competitividad
Cambio evolucionario Ideas provenientes de
prácticas comprobadas
Las mejores prácticas de Pocas soluciones Muchas opciones
la industria Actividad de alcance Desempeño superior
frenética
Definir las necesidades Basado en la historia o Realidad del mercado
del cliente en la intuición
Percepción Evaluación objetiva
Establecer metas y Carencia del centro de Creíble. indiscutible
objetivos efectivos atención externo
Reactivo Proactivo
Desarrollar Desarrollar proyectos Solución de problemas
verdaderas preferidos reales
mediciones de No se comprenden los Comprensión de los
productividad puntos fuertes y débiles resultados
Ruta de la menor Basado en las mejores
resistencia prácticas de la industria
Hay cuatro tipos de benchmarking
Interno: la comparación de operaciones internas
Competitivo: comparaciones de competidor específico contra competidor específico para un producto o función
de interés.
Funcional: comparaciones de funciones similares dentro de la misma industria amplia o contra los líderes de la
industria.
Genérico: comparaciones de procesos de empresas que sean muy similares, con independencia de la industria.
Es probable que la evolución de benchmarking en una organización progrese a través de cuatro centros de
atención. La atención inicial se concentrará en los productos o servicios competitivos incluyendo, por ejemplo,
las características de diseño, desarrollo y de operación. Esto debe desarrollarse en un centro de atención de las
mejores prácticas de la industria y quizá incluya, por ejemplo, aspectos de distribución o servicio. El verdadero
adelanto se produce cuando la organización centra su atención en todos los aspectos del desempeño total de la
empresa, a través de todas las funciones y aspectos y se enfrenta a las brechas actuales y proyectadas en el
desempeño. Esto debe conducir al centro de atención final sobre la verdadera mejoría continua.
En la forma competitiva más sencilla de benchmarking, la forma más común, se requiere que cada
departamento se examine a sí mismo en comparación con su contraparte en las mejores compañías
competidoras. Esto incluye la revisión de todos los aspectos de sus actividades. Por ejemplo, los puntos de
referencia que quizá sean importantes para la satisfacción del cliente pudieran incluir:
La consistencia del producto o servicio.
La entrega correcta y a tiempo.
La rapidez de respuesta o el desarrollo de nuevos productos.
La facturación correcta.
Para repercusión el benchmarking quizá sea:

Desperdicio, rechazos o errores.
17
Niveles de existencias/trabajo en progreso.
Costos de operación.
Rotación de los empleados.
La tarea es determinar qué se tiene que hacer para mejorar con relación al desempeño de la competencia en
cada una de las áreas elegidas.
En reuniones periódicas (por ejemplo semanales) los gerentes deben discutir los resultados obtenidos del
benchmarking competitivo y sobre una base diaria los gerentes de departamentos deben discutir los problemas
de calidad con sus empleados. Se debe establecer una tarde para las reuniones de benchmarking, seguidas por
un "'recorrido". durante el cual el gerente observa las actividades que se realizan en realidad y la compara
mentalmente con las operaciones de los competidores.
El proceso tiene quince etapas y todas se centran en intentar medir comparaciones de competitividad
PLANEAR Seleccionar departamento(s) o grupo(s) de procesos para el

benchmarking.
Identificar al mejor competidor, quizá utilizando
retroalimentación de los clientes u observadores de la industria.
Identificar puntos de referencia.
Reunir al equipo apropiado.
Decidir la metodología para la información y la recolección de
datos (¡no olvidar la investigación de escritorio!).
Prepararse para cualquier visita e interactuar con las
organizaciones seleccionadas como meta.
Utilizar metodología para la recopilación de datos.
ANALIZAR Comparar la organización y sus "competidores", utilizando la
información de puntos de referencia.
Clasificar la información y crear un "centro de competencia".
Comprender los "procesos facilitadores" así como las mediciones
del desempeño.
DESARROLLAR Establecer nuevos objetivos/normas a nivel de desempeño.
Desarrollar planes de acción para lograr las metas e integrarlos en
la organización.
MEJORAR Poner en práctica acciones específicas e integrarlas a los procesos
de la empresa.
REVISAR Supervisar los resultados y las mejorías
Revisar los puntos de referencia y la relación continua con la
organización seleccionada como meta
Benchmarking es muy importante en las áreas administrativas, puesto que mide en forma continua los
servicios y las prácticas contra la operación equivalente en los competidores directos más duros o las
organizaciones reconocidas como líderes en las áreas, incluso si se encuentran en la misma organización.
18
Característica Nuestra Competidor
empresa 1 2 3 4
Piezas rechazadas PPM 220 55 140 400 180
Pedidos no entregados 1 0 1 0 0
Reclamaciones de garantía 2 2 0 1 0
Pruebas de desempeño (%) 78 95 90 82 98
Satisfacción global del cliente 3 5 4 3 4
Característica Nuestra Competidor

empresa 1 2 3 4
Calificación promedio 2.0 4.2 4.4 2.8 4.4
5: = Excelente 4 = Bueno 3 = Regular 2= Malo 1= Pésimo
Como se puede observar nuestra empresa tiene un mal desempeño.
Las 7 nuevas herramientas de la calidad
Existen 7 nuevas herramientas de la calidad que son las siguientes:
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama de árbol
Diagrama matricial
Diagrama matricial para el análisis de datos
19
Diagrama del proceso de decisiones
Diagrama de flecha
a) Diagrama de afinidad
Se utiliza para recopilar grandes cantidades de datos del lenguaje (ideas, opiniones sobre el tema) y los organiza
basados en una relación natural entre las partes.
b) Diagrama de relaciones
Esta herramienta prsenta en forma gráfica los vínculos lógicos o consecutivos entre factores relacionados
c) Diagrama de árbol
Se utilizan para trazar en forma sistemática todo el rango de actividades que se tienen que realizar para llegar a
una meta deseada. Se pueden identificar todos los factores que contribuyen a un problema que se desea
estudiar.
20
d) Diagrama matricial
Este diagrama tiene como propósito bosquejar las interrelaciones y correlaciones entre tareas, funciones, o
características y mostrar su importancia relativa.
Se manejarán escalas con un mínimo de dos niveles de intensidad y un máximo de cuatro. Las más usuales son:
Dibujar el símbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de intersección entre la fila y la

columna de los elementos relacionados.
Ejemplo: Intensidad de las relaciones entre los defectos y modelos de radio
Intensidad de la relación = Frecuencia de aparición del defecto
21
Las evaluaciones se basan en los datos de todas las reparaciones efectuadas en el taller de reparación XXX en
un mes.
e) Diagrama matricial para el análisis de datos
Este diagrama se usa para tomar los datos expuestos en un diagrama matricial y ordenarlos de forma tal que se
puedan contemplar con más facilidad y que muestren los puntos fuertes de la relación entre variables.
22
f) Diagrama del proceso de decisiones
Se trazan de forma gráfica cada suceso y contingencia que pueden ocurrir cuando se pasa de la declaración del
problema a su solución
g) Diagrama de flecha
El diagrama de flecha se usa para planear o programar una tarea. Para usarlo se tiene que conocer el orden y la
duración de la subtarea. Se usa mucho para la planeación de proyectos
2.- Filosofía Kaizen
Kaizen (mejora continua) es una filosofía de mejoramiento continuo de todos los empleados de una
organización, de modo que realicen sus tareas un poco mejor cada día. Es un trabajo interminable centrado en el
concepto de comenzar cada nuevo día con el principio de que se pueden mejorar los métodos.. Una empresa
reflejó que redujo las tasas de rechazos en un proceso del 50 % al 4 % y en 12 meses eliminó las entregas
atrasadas en un submontaje clave.
23
Kaizen Teian es un sistema japonés para producir y poner en práctica ideas de los empleados. Estos programas
han ayudado a las compañías a a mejorar la calidad y la productividad y poder fijar precios más bajos para
aumentar su participación en el mercado.
Las sugerencias de Kaizen Teian son en pequeña escala, en la propia área del empleado y su puesta en práctica
es fácil y barata. Los puntos clave son que las recompensas que se otorgan son pequeñas y la puesta en práctica
es rápida, lo que da como resultado muchas mejorías pequeñas que se acumulan hasta lograr enormes ahorros y
mejorías.
Debido a que la aplicación de Kaizen es un proceso lento y gradual, se creó una modificación de la metodología
llamada Kaizen-Blitz (ráfaga en alemán) para acelerar el proceso de Kaizen en una organización mediante una
capacitación de tiempo completo de una semana en una empresa. Usualmente en los dos primeros días se dan
los fundamentos de la metodología. El tercer día se empieza a trabajar en la justificación para la selección de un
proyecto. El cuarto día se trabaja en el proyecto específico seleccionado para entender su problemática. En el
quinto día, cada equipo ya debe traer al menos una o dos propuestas de mejora para resolver el proyecto
seleccionado.
Un aspecto del enfoque japonés a la calidad más conocido es el de los círculos de calidad o equipos Kaizen, que
se define como un grupo de trabajadores que hacen un trabajo similar y que se reúnen:
Voluntariamente
Periódicamente
En horario normal de trabajo
Bajo el liderazgo de su “supervisor”
Para identificar, analizar y solucionar problemas relacionados con el trabajo
Para recomendar soluciones a la administración
En un equipo Kaizen se distinguen cuatro tipos de elementos:

Miembros (elementos principales del programa)
Líderes (supervisores de los miembros)
Facilitadores o coordinadores (Gerentes del programa o círculo de calidad)
Administración (Alta dirección)
24
a) Takt Time
Para poder lograr el mejoramiento de cualquier proceso primero se debe ubicar cual debe ser el nivel óptimo
actual. Esto se refleja en el concepto propio de manufactura esbelta llamado “Takt Time” que significa el ritmo
de producción requerido para satisfacer la demanda.
Ejemplo de cálculo de Takt Time
Requisito total de producción = 3,500 partes / semana

Tiempo total disponible de producción = 5
# de turnos: 2 de 8 horas = 16 horas
Tiempo de receso por turno: 25 minutos de comida y 2 descansos de 10 minutos = 45 minutos
Re quisito total de producción 3,500 partes / semana

Re quisito del cliente 700 partes / día
Tiempo total disponiblede producción 5 días / semana
horas 60 minutos minutos
Tiempo disponible 2 turnos x 8 x 2 x 45 minutos 2 x 480 2 x 45 870
turno hora día
870 minutos / día minutos segundos
Takt Time 1.24 74.5
700 partes / día parte parte
25
b) SMED (Single Minute Exchange Dies)
El SMED o Cambio Rápido de Moldes en un Minuto, es un pilar del éxito de la implementación del Justo a
Tiempo (JIT) del Sistema de Producción de Toyota.
El SMED fue desarrollado por Shigeo Shingo y se basa en la identificación de todas las tareas o actividades que
forman parte del proceso de cambio del molde, las cuales pueden ser clasificadas en una de las tres categorías
siguientes:
1.- Operaciones Internas. Son aquellas tareas que sólo pueden ser desarrolladas cuando la máquina esta
parada. Por ejemplo: desconectar las tuberías del agua de enfriamiento de un molde, vaciar tolva de materia
prima, etc.
2.- Operaciones externas. Son aquellas tareas que pueden ser desarrolladas antes de que la máquina pare. Por
ejemplo: buscar nuevo molde en el almacén de moldes, buscar herramientas para el cambio, avisar al personal
de mantenimiento del cambio, etc.
3.- Operaciones internas convertidas en externas. Son aquellas operaciones que forman parte del proceso de
cambio del molde, pero que pueden ser adelantadas antes del momento preciso del cambio de molde. Ejemplo:
precalentamiento del nuevo molde, calentamiento de un automóvil (previo al arranque) durante la temporada de
invierno, etc.
Algunos ejemplos de la aplicación exitosa del SMED son los siguientes:

· Toyota (Japón). Proceso de cambio de herramientas para una máquina de tornillos. Sin SMED = 8
horas. Con SMED = 58 segundos (con mejoras realizadas durante un año).
· Mitsubishi Heavy Industries (Japón). Proceso de cambio de troqueles para un taladro. Sin SMED = 24
horas. Con SMED = 2 minutos 40 segundos.
· H. Weidmann Company (Suiza). Proceso de cambio de troqueles para una moldeadora de plástico. Sin
SMED = 2.5 horas. Con SMED = 6 minutos 25 segundos.
· Federal-Mogul Company (Estados Unidos). Proceso de cambio de herramientas para una fresadora. Sin
SMED = 2 horas. Con SMED = 2 minutos.
26
c) Kanban (la mecánica).
Existe una gran variedad en las tarjetas del sistema kanban, pero dos son las más importantes: las tarjetas de
retiro y las de orden de producción. Un kanban de retiro es una solicitud de partes para un centro de trabajo por
parte del nivel anterior del sistema. Un kanban de orden de producción es una señal a un centro de trabajo para
que produzca más lotes.
El proceso es el siguiente: las partes se producen en el centro de trabajo 1, se almacenan en un lugar intermedio
(llamado almacén) y a continuación se transportan al centro de trabajo 2. Las partes se transportan en pequeño
lotes que representan los círculos en la figura. Los pasos detallados en el proceso son las siguientes.
1. Cuando la cantidad de tarjetas en el kanban de retiro llega a un nivel predeterminado, un trabajador las lleva
al lugar del almacén.
2. Si hay suficientes recipientes disponibles en el almacén, el trabajador comparar el número de parte de los
kanban de orden de producción en el almacén con el número de parte de los kanban de retiro.
3. Si coinciden los números de parte, el trabajador quita los kanban de orden de producción de los recipientes,
los coloca en el puesto de kanban de orden de producción y fija los kanban de retiro en los recipientes.
4. Cuando se ha acumulado una cantidad especificada de kanban de orden de producción, el centro de

producción 1 procede a la manufactura.
5. El trabajador transporta las partes recogidas en el almacén hasta el centro de trabajo 2 y las coloca en un área
de espera hasta que se toman para la producción.
6. Cuando las partes entran a la producción en el centro de trabajo 2, el trabajador quita los kanban de retiro y
los coloca en el puesto de kanban de retiro.
La fórmula para calcular el # de tarjetas de kanban sugeridas es la siguiente:

(D L w)
Y
a
Y = # de tartjetas de kanban
Ď = demanda esperada por unidad de tiempo
L = tiempo de demora (tiempo de procesamiento + tiempo de espera entre procesos + tiempo de transporte)
w = Variable que de acuerdo con la política, especifica el nivel de existencia de amortiguamiento, por lo
general un 10% de DL
a = capacidad del contenedor (por lo general no mayor que 10% de la demanda diaria)
27
d) Poka Yoke.
Es una metodología desarrollada por Shigeo Shingo (autor del SMED) que se llama “Sistema a prueba de
errores humanos” y que consiste en el uso de mecanismos, dispositivos, sensores, etc. que detecten e impidan
que un producto defectuoso e impidan que continúe avanzando en su proceso de fabricación.
Una característica de los Poka Yoke´s es que sean económicos, simples y fáciles de instalar y remover (cuando
sea necesario).
28
e) 5 's.
Un lugar de trabajo sucio y desordenado no puede ser un lugar seguro para trabajar, mucho menos para pensar
en cómo mejorar los procesos.
Un lugar de trabajo donde se usan correctamente las 5´s, no solo tiene menos accidentes, sino que evita tener
tantos letreros.
Una implicación práctica de 5 S´s es que puede mejorar el área de trabajo, ya que indirectamente se debe crear
un ambiente propicio de trabajo para satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a:
• Costo (evita duplicar materiales innecesariamente por extravíos)

• Entrega (reduce los tiempos de respuesta a cambios imprevistos)
• Seguridad (integridad física de personas e instalaciones que incorporan mejoras
ergonómicas)
• Moral (el trabajador se siente cómodo para trabajar)
• Calidad (evita productos de desecho o retrabajo por suciedad)
29
Explicación de cada una de las 5´s
1a S: Seiri- Organizar
Se refiere a la organización de las cosas clasificándolas de la forma siguiente:
Separar lo que sirve de lo que no sirve.
Separar lo necesario de lo innecesario.
Separar lo suficiente de lo excesivo.
2a S: Seiton- Ordenar
Las cosas que si sirven deben de estar en las cantidades adecuadas, en los lugares adecuados, y con la
información de qué son, quién las guarda, cuándo se necesitan, y a dónde pertenecen.
30
Un lugar donde se tiene sólo lo necesario (ordenado), promueve la eficiencia.
Que las cosas estén al alcance, que sean fáciles de sacar, que sean fáciles de guardar, y fácil de saber donde
están
3a S: Seiso – Limpiar
Limpiar es la acción de quitar lo sucio, eliminar manchas, mugre, polvo, grasa, desperdicio, etc. de pasillos,
áreas de trabajo, almacenes, escritorios, bodegas, oficinas, estantes, puertas, equipos, herramientas, y demás
elementos del sitio de trabajo y mantener en condiciones adecuadas de aseo e higiene.
4a S: Seiketsu – Pulcritud
Significa mejorar el ambiente de trabajo para beneficio y salud de todos. Es de suma importancia este aspecto
ya que ambientes insalubres pueden convertirse en foco de enfermedades que afecten la salud. Esto se puede
lograr con acciones como las mencionadas a continuación:
 Qué podemos mejorar del ambiente de trabajo:

 Iluminación (corrigiendo)
 Infraestructura de trabajo como pisos, paredes, techos, vidrios, pintura, etc.
 Fuentes de: olores, gas, polvo, rebaba, de fugas.
 La pulcritud incluye que el personal sea cuidadoso con su imagen personal, portando uniforme, ropa
limpia, usando equipo de seguridad, etc.
5a S: Shitsuke – Disciplina
La disciplina se puede manifestar en la realización de acciones tales como:
 Hacer las cosas correctamente como parte de algo normal

 Iniciar y terminar las cosas
 Desarrollar buenos hábitos
 Estandarizar
 Seguir las reglas
 Hacer limpieza siempre
 Practicar la acción de recoger
 Usar el equipo de seguridad
 Practicar la comunicación
 Responsabilidad individual
 Practicar conductas de emergencia
 Respetar a los demás
 Entrenarse
Recomendaciones para mantener 5´s
 Realizar el proceso de las 5 S’s en una manera sistemática y continua

 Continué separando, barriendo, clasificando y saneando.
 Haga responsable a cada uno
 Use listas de chequeo para sustentar el Proceso de las Cinco-S’s
 Use Diagramas de Radar para evaluar la mejora.
31
Evaluación mediante Diagramas de radar
La Carta de Radar es una herramienta de evaluación que le permite a los individuos de los talleres de piso de
las áreas de transformación, contar con un método para identificar los niveles presentes de los básicos del
sistema de operación.
3.- La filosofía de la manufactura justo a tiempo
Justo a tiempo (JIT), producción esbelta y cero inventarios son nombres para indicar esencialmente lo mismo:
un sistema de movimiento de material a través de una fábrica que requiere un mínimo de inventario.
32
Kichiro Toyoda desarrolló el concepto de “Justo a Tiempo (JIT” en los años 30’s y se integró al Sistema de
Producción de Toyota (TPS) alrededor de los años 50’s debido al impulso de Taiichi Ono.
El JIT se basa en tres elementos:

1. Sistema de jalar
2. Takt Time
3. Flujo continuo
Estos tres elementos tienen como base el Heijunka.
a) Heijunka
Es una herramienta usada para nivelar el tipo y la cantidad de producción en un determinado período; permite
cumplir con las demandas del cliente, evitando lotes y teniendo inventario mínimo, costos bajos y tiempos de
entrega reducidos.
En la caja Heijunka se programa, en los renglones, el tipo o número de parte a producir y en las columnas se
coloca la hora a la cual debe iniciar la producción; se trata de que sea lo más consistente posible. Esta
herramienta es parte de la fábrica visual e indica claramente, a todo el personal de la compañía el programa y
horas de producción.
Uno de los grandes beneficios de este sistema es que cualquier persona puede darse cuenta en cualquier
momento como va el logro de la meta de producción diaria.
33
Ejemplo de la aplicación de Heijunka
Las ventas semanales de tres artículos son: 2,000 piezas de A, 1,000 piezas de B y 500 piezas de C. La empresa
puede producir 700 partes por día y el Plan de Producción semanal tradicional es el siguiente:
Día Cantidad a producir y artículo
Lunes 700 A
Martes 700 A
Miércoles 600 A y 100 B
Jueves 700 B
Viernes 200 B y 500 C
Si se distribuye la cantidad a fabricar en toda la semana, esto equivale a que se fabriquen las cantidades diarias
siguientes:
A: 400 piezas / día
B: 200 piezas / día
C: 100 piezas / día
Se manejan lotes de 100 piezas y la distribución sugerida mediante Heijunka es la siguiente:
lote A – lote A – lote B- lote C – lote A - lote B- lote A
Día Cantidad a producir y artículo Cantidad diaria

producida
Lunes 200 A - 100 B - 100 C - 100 A - 100 B - 100 A 400 A – 200 B- 100 C
Martes 200 A - 100 B - 100 C - 100 A - 100 B - 100 A 400 A – 200 B- 100 C
Miércoles 200 A - 100 B - 100 C - 100 A - 100 B - 100 A 400 A – 200 B- 100 C
Jueves 200 A - 100 B - 100 C - 100 A - 100 B - 100 A 400 A – 200 B- 100 C
Viernes 200 A - 100 B - 100 C - 100 A - 100 B - 100 A 400 A – 200 B- 100 C
TOTAL 2,000 A- 1,000 B- 500 C
b) Sistema de jalar
El Sistema de producción de jalar (Pull System) es un sistema donde el operador tiene la autoridad de tomar las
partes que necesita para llevar a cabo su trabajo sin tener que pedir autorización para ello. Es la base y el inicio
para poder tener implementado el sistema Kanban y es el inicio de la integración con los proveedores. Nada
tiene autorización de producirse hasta que algo es retirado.
34
Este sistema controla la sobreproducción, por lo tanto disminuye desperdicios, principalmente de
sobreproducción. Idealmente el sistema pull propone un flujo continuo donde se toman los productos de uno en
uno y no existen inventarios, lo cual permite tener retroalimentación inmediata, minimizar los tiempos de
entrega y reducir el espacio destinado al sistema de producción.
La filosofía del "Justo a Tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por
supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y
cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en
el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el
control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un
cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que
imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el
compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones,
etc.
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
35
Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningún tiempo de producción en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte, el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos
que agregan valor se mencionan a continuación: ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es
decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a
tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:

Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Las operaciones que agregan valor al producto son las que usan el símbolo .
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.
La filosofía JIT en sí misma.
Calidad en la fuente.
Carga fabril uniforme.
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
36
Sistema de control conocido como sistema de jalar o kanban.
Compras JIT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo
el fenómeno JIT.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
Condiciones requeridas para la implementación de JIT.
Aunque se ha querido pregonar que justo tiempo (JIT) es la panacea que resuelve todos los problemas de
manejo de inventarios de una empresa, esto puede ser totalmente falso, sino se dan las condiciones propicias
para su implementación.
JIT se usa cuando la demanda de los materiales es bastante estable y claramente conocida, razón por la
cual se puede manejar un inventario mínimo. Este sistema es de tracción (reactivo), ya que se forma una
cadena y una falla de abasto de material repercute en una etapa determinada del proceso y en desabasto de
materiales para todas las etapas posteriores, con los consecuentes paros de línea de producción.
Ventajas y desventajas de la filosofía justo tiempo.
En la tabla siguiente se presentan las ventajas y desventajas de los sistemas justo tiempo (JIT) y kanban.
Aspecto Ventajas Desventajas
Pequeños inventarios de 1. Disminuye los costos de 1. Puede originar un mayor
trabajo en proceso inventario. tiempo inactivo del operador.
2. Mejora la eficiencia de 2. Puede hacer disminuir la
la producción. rapidez de producción.
3. Señala con rapidez los
problemas de calidad.
Sistema kanban de flujo de 1. Permite rastreo eficiente 1. Lento en reaccionar a los
información de lotes. cambios de demanda.
2. Método poco costoso de 2. No tiene en cuenta la
implementar justo a información conocida acerca de
tiempo.
patrones futuros de demanda.
3. Permite un nivel
predeterminado de
inventario de trabajo en
proceso presentando la
cantidad de boletos de
kanban.
Inventarios y compras 1. Reducción de 1. Menor oportunidad de
coordinados inventarios. abastecimiento múltiple.
2. Mejor coordinación de 2. Los proveedores deben
diferentes sistemas. reaccionar con mayor rapidez.
3. Mejores relaciones con 3. Se requiere más confiabilidad
los proveedores. de los proveedores.
TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón en 1970, a raíz del nuevo pensamiento de
mantenimiento productivo (PM), el japonés Seichi Nakajima lo desarrolló gracias a los esfuerzos del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas “seis
37
grandes pérdidas” de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in
Time” o “justo a tiempo”.
La tabla anexa muestra, en forma breve, la evolución del mantenimiento desde sus inicios hasta hoy.
La filosofía del TPM
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado
de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima
productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
- Cero averías
- Cero tiempos muertos
- Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
- Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debido al estado de los equipos
38
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM
emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operación o producción para
mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la
organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios
fundamentales:
Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y
cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de
producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la ·”eficacia global”.
Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las
pérdidas antes de que se produzcan.
Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero
pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que
proporciona el mantenimiento autónomo.
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y
desarrollo, ventas y dirección.
Las seis grandes pérdidas
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una máquina
averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una
situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos
esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica
seis fuentes de pérdidas (denominadas las “seis grandes pérdidas”) que reducen la efectividad por interferir con
la producción.
Tipo Pérdidas Tipo y características Objetivo
1. Fallas Tiempos de paro del proceso Eliminar

por fallas, errores ocasionales
Tiempos o crónicas, de los equipos
muertos y de 2. Tiempos de Tiempos de paro del proceso Reducir al
vacío preparación y por preparación de máquinas máximo
ajustes de los o útiles necesarios para su
equipos puesta en marcha
3. Funcionamiento a Diferencia entre la velocidad Anular o hacer

velocidad reducida actual y lsa de diseño del negativa la
equipo según su capacidad. diferencia con
Se pueden contemplar el diseño
Pérdidas de además otras mejoras en el
velocidad del equipo para superar su
proceso velocidad de diseño
4. Tiempo en vacío Intervalos de tiempo en que Eliminar
y paradas cortas el equipo está en espera para
poder continuar. Paradas
cortas por desajustes varios
39
Tipo Pérdidas Tipo y características Objetivo
Productos o 5. Defectos de Producción con defectos Eliminar

procesos calidad y repetición crónicos u ocasionales en el productos y
defectuosos de trabajos producto resultante y, procesos fuera
consecuentemente, en el de tolerancias
modo de desarrollo de sus
procesos
6. Puesta en marcha Pérdidas de rendimiento Eliminar o
durante la fase de arranque minimizar
del proceso, que pueden según
derivar de exigencias técnicas exigencias
técnicas
El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones para
eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto
por el personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad
son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.
Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el mantenimiento está
perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al
personal de producción, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo
propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como
limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta
persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está
allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada
linea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.
 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes
complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la
estructura de producción. Maneja las herramientas comunes
La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la máquina e
instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita
compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las
personas y la organización el centro del proceso, es en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el
mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y
no tanto en las personas.
La implantación de TPM.
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en doce pasos cuyo objetivo es lograr
el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa.
El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y los pasos para desarrollarlos son los
siguientes:
40
Fase Etapa Aspectos de gestión
1. Decisión de aplicar el La alta dirección hace público su
TPM en la empresa deseo de llevar a cabo un programa
TPM a través de reuniones internas,
boletines de la empresa, etc.
2. Información sobre TPM Campañas informativas a todos los
niveles para la introducción del TPM
3. Estructura promocional Formar comités especiales en cada
1. Preparación
del TPM nivel para promover TPM. Crear una
oficina de promoción del TPM.
4. Objetivos y políticas Analizar las condiciones existentes;
básicas TPM establecer objetivos, prever resultados
5. Plan maestro de Preparar planes detallados con las
desarrollo del TPM actividades a desarrollar y los plazos
de tiempo que se prevean para ello.
2. Introducción 6. Arranque formal del Conviene llevarlo a cabo invitando a
TPM clientes, proveedores y empresas o
entidades relacionadas.
7. Mejorar la efectividad Seleccionar un(os) equipo(s) con
del equipo pérdidas crónicas y analizar causas y
efectos para poder actuar.
8. Desarrollar un programa Implicar en el mantenimiento diario a
de mantenimiento los operarios que utilizan el equipo,
autónomo con un programa básico y la
formación adecuada.
3. Implantación 9. Desarrollar un programa Incluye el mantenimiento periódico o
de mantenimiento con parada, el correctivo y el
planeado predictivo.
10. Formación para elevar Entrenar a los líderes de cada grupo
capacidades de operación y que después enseñarán a los
mantenimiento miembros del grupo correspondiente
11. Gestión temprana de Diseñar y fabricar equipos de alta
equipos fiabilidad y mantenibilidad.
4. Consolidación 12. Consolidación del Mantener y mejorar los resultados
TPM y elevación de metas obtenidos, mediante un programa de
mejora continua, que puede basarse en
la aplicación del ciclo PHVA.
Eficiencia Global del Equipo (EGE - OEE).
La Eficiencia Global del Equipo se calcula mediante los 3 coeficientes siguientes:
COEFICIENTE DE EFICIENCIA TIPOS DE PÉRDIDAS
DISPONIBILIDAD (D) 1. AVERÍAS
2. TIEMPOS DE PREPARACIONES
EFECTIVIDAD (E) 3. PARADAS Y TIEMPOS DE VACÍO
4. REDUCCIONES DE VELOCIDAD
CALIDAD (C) 5. PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y
REPROCESADOS
6. PUESTAS EN MARCHA SIN PRODUCTO
REAL
D = Coeficiente de disponibilidad o fracción del tiempo que el equipo está operando.
E= Efectividad o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos de paro.
41
C = Coeficiente de calidad o fracción de la producción obtenida que cumple con los estándares de calidad.
EGE = D x E x C
Tiempo Obtenido deduciendo del anterior Siglas y cálculos

los tiempos de:
TIEMPO DISPONIBLE TIEMPO PREVISTO QUE EL TD
EQUIPO SE PUEDA UTILIZAR
TIEMPO DE CARGA TIEMPO MUERTO PARA: TC
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento productivo
Descansos y paros previstos
TIEMPO OPERATIVO TIEMPO DE PARO POR: TO
Averías y reparaciones
Preparaciones y ajustes
Otros especiales
TIEMPO OPERATIVO PÉRDIDAS DE VELOCIDAD TOR = CR x Q
REAL POR: CR = Ciclo real
Paradas cortas Q = Volumen de
Reducciones de velocidad: producción
TIEMPO OPERATIVO Tiempo operativo sin producción TOE
EFICIENTE Tiempo puesta en marcha
Tiempo perdido en defectuosos
Tiempo operativo real (TOR) = CR x Q

OP =
Tiempo operativo (TO) TO
Tiempo de ciclo ideal (CI)

OC =
Tiempo de ciclo real (CR)
Tiempo operativo (TO)

D=
Tiempo de carga (TC)
E = OC x OP
Tiempo operativo efectivo (TOE)

C=
Tiempo operativo real (TOR)
EGE = D x E x C = (TOE / TC) x (OC)
42
43
TÓPICOS DE
MANUFACTURA
Actividades prácticas sugeridas

FORMATO DE REPORTE DE PRÁCTICA No. 1
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA MANUFACTURAL.
ASIGNATURA: TÓPICOS DE MANUFACTURA.
CARRERA: PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA MANUFACTURA.
ALUMNO: __________________________________________________________
PROFESOR: __________________________________________________
GRUPO: ___________ FECHA: ______________ No. MAT.: _____________________
Analice los casos planteados y defina el tipo de sistema de manufactura que se debe aplicar.
Caso Tipo de sistema de

manufactura
1.- La empresa ACME tiene un sistema de producción masiva

y no tiene un buen control de las órdenes de producción por lo
cual el mes pasado duplicó 5 pedidos de forma innecesaria.
¿Cuál sistema de manufactura recomendaría?
2.- La micro empresa Sánchez Hermanos desea fabricar

bolsas de piel y como está comenzando operaciones, su
demanda es baja por lo cual no puede mantener una plantilla
alta de trabajadores ¿Cuál sistema de manufactura
recomendaría?
3.- La empresa Manufacturados López ha logrado

posicionarse favorablemente en el mercado y sus productos
son muy apreciados por sus clientes, por su calidad, lo cual se
debe al esmerado cuidado del proceso de producción artesanal
que maneja, por lo cual ha logrado un buen contrato para el
año siguiente y el dueño estima que usando el actual sistema
de manufactura no podría surtir los requerimientos de sus
clientes. ¿Cuál sistema de manufactura recomendaría?
4.- La empresa mexicana Productos Plásticos Excelence

cuenta con un sistema de manufactura esbelta que lo ha
ayudado a lograr un incremento significativo de sus ventas a
nivel nacional. Debido al auge de los productos que fabrica,
dicha empresa está planeando un proceso de expansión
internacional de sus productos, pero cuenta con competidores
alemanes, chinos, franceses, etc. Que tienen una amplia
trayectoria en el mercado mundial. Para que esta empresa
logre sus objetivos, ¿Cuál sistema de manufactura
recomendaría?
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: DPMO.
ALUMNO: __________________________________________________________
PROFESOR: __________________________________________________
1.- Se revisó la calidad de 3,000 tarjetas electrónicas, de las cuales 85 fueron defectuosas.
Calcular la DPMO y el nivel sigma.
2.- Durante 8 días se produjeron 1,318 unidades de las cuales 51 piezas fueron defectuosas.
Calcular la DPMO y el nivel sigma.
3.- Una prensa fabrica lámparas de tungsteno-halógeno. La producción semanal fue de 7,272
lámparas, de las cuales 702 fueron piezas fueron defectuosas. Calcular la DPMO y el nivel sigma.
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: EQUIPOS DE TRABAJO.
ALUMNO: __________________________________________________________
PROFESOR: __________________________________________________
La empresa ACME tiene problemas de calidad con un producto, después de haber realizado una lluvia de ideas se definieron las actividades
enlistadas y sus fechas límites de compromiso. Clasificar las actividades acordes al departamento correspondiente usando una X.
Actividad Fecha Producción Calidad Mantenimiento Manufactura Ingeniería Almacén

límite J. Martínez E. Pérez R. López M. Figueroa A. Sánchez I. Jiménez
Revisar historiales de fallas de equipo 31/05/10
Verificar que las materias primas 24/05/10
recibidas sean preservadas
adecuadamente antes de su uso
Verificar si las condiciones actuales 31/05/10
de proceso son las óptimas
Solicitar autorización de modificación 30/07/10
del diseño al cliente para eliminar
rebabas
Asegurar que las materias primas 24/05/10
cumplan con las especificaciones
requeridas
Validar que los operarios sigan las 31/05/10
instrucciones de operación de la forma
en que están documentadas
Verificar calibración de equipos de 31/05/10
medición
Actividad Fecha
límite
Verificar que las condiciones de 24/05/10
arranque (setup) de la máquina sean
adecuadas
Asegurar que el personal operario 31/05/10
tenga las certificaciones de
competencia laboral
Determinar las máquinas que ya 15/06/10
cumplieron su ciclo de vida útil para
planear su reposición
Buscar materiales de mayor 30/06/10
resistencia a la ruptura y a la corrosión
Cuantificar % daños de materiales 15/06/10
debido al manejo de los equipos
usados para el embarque y recibo de
mercancías
TOTAL --------
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: BENCHMARKING.
ALUMNO: __________________________________________________________
PROFESOR: __________________________________________________
La empresa Procesos y Acabados Industriales realizó un benchmarking competitivo considerando cuatro
competidores.
Característica Procesos y Competidor
Acabados Ultreya Industrias Manufacturas Suministros
Industriales Industrial TRESA Teviño del Noreste
Característica Procesos y Competidor

Acabados Ultreya Industrias Manufacturas Suministros
Industriales Industrial TRESA Teviño del Noreste
Piezas rechazadas PPM
Pedidos no entregados
Reclamaciones de garantía
Pruebas de desempeño (%)
Satisfacción global del cliente
Calificación promedio
5: = Excelente 4 = Bueno 3 = Regular 2= Malo 1= Pésimo
El desempeño de Procesos y Acabados Industriales (Nuestra empresa) es:

__________________________________________________________________________.
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: DIAGRAMA DE AFINIDAD.
ALUMNO: __________________________________________________________
PROFESOR: __________________________________________________
La empresa ACME encontró algunos factores que están afectando la calidad del producto fabricado y son:
1. Humedad ambiental variable
2. Falta de instrucciones de operación (área de producción)
3. Piezas dobladas en el horno
4. Iluminación deficiente en el área de empaque
5. Espesor de lámina fuera de especificaciones
6. Piezas moldeadas con rebaba
7. Pintura grumosa
8. Uso de procesos de trabajo no estandarizados
9. % de desperdicio mayor al permitido MO
10. Uso de herramientas manuales en vez de automáticas
11. Uso de personal operario no competente
12. Materiales de empaque rotos
13. % de humedad de material recibido arriba de la especificación
14. Elaboración de piezas incompletas
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: DIAGRAMA DE RELACIONES.
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
1.- La empresa XYZ, S.A. de C.V. fabrica tornillos industriales y una parte de su planeación estratégica
de la calidad está reflejada en el diagrama mostrado. Las actividades pendientes de asignar al diagrama
son las siguientes:
 Estandarización
 Implantación de un sistema de mejora de la calidad
 Crear conciencia para la mejora de la calidad
Complementar el diagrama y establecer las relaciones entre los diferentes bloques

NOMBRE DE LA PRÁCTICA: DIAGRAMA DE ÁRBOL.
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
1.- La empresa Transportes Turísticos del Norte está planeando remodelar su flotilla de autobuses y
para mejorar el servicio ha decidido usar un diagrama de árbol para definir las características que
logren incrementar la satisfacción de sus clientes. Las actividades pendientes de asignar al diagrama
son las siguientes:
 Más espacio entre asientos
 Aire acondicionado/Calefacción
 Reloj
 Filtros para menos ruido y menos contaminación
Complementar el diagrama de árbol.

NOMBRE DE LA PRÁCTICA: DIAGRAMA MATRICIAL.
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
1.- La empresa CAVIMEX ofrece comidas a restaurantes de empresas y desea saber cuáles son las
expectativas que más llaman la atención de la gente para lograr una buena aceptación de sus productos.
Las dos condiciones más importantes son:
 Características del alimento
 Expectativas del cliente
Complementar el diagrama matricial en las celdas sombreadas según corresponda el símbolo o la
suma de evaluación
“Características alimento”
Relación fuerte: (3)
Nº de platos requeridos
Tiempo de preparación
% hidratos de carbono
Coste de ingredientes
% nutriente requerido
Peso de la porción
Relación Moderada: (2)
Nº de ingredientes
Relación débil: Δ (1)
Sacia el apetito • ∆ ○
Es nutritivo ∆ ○
“Expectativas clientes”
Tiene buen gusto ∆ ∆ • ○

Sencillo de preparar • ∆
Sencillo de limpiar ∆ ○
Es barato ∆ ∆ ∆ •
No produce excesiva basura
○ ○ •
TOTAL 5 6 8 5 7

NOMBRE DE LA PRÁCTICA: DIAGRAMA MATRICIAL DE ANÁLISIS DE DATOS.
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
1.- La empresa AISIN Mexicana desea aplicar la matriz FODA (caso especial de diagrama matricial de
análisis de datos). Ubicar las estrategias de soluciones a los problemas detectados según corresponda.
Factores Fortalezas Debilidades
Internos F1 Capital Propio D1 Ubicación geográfica
F2 Conocimiento tecnológico D2 Falta de un plan estratégico
F3 Diversificación de productos estructurado a corto y mediano plazo
F4 Equipo de computo nuevo F3 Espacio insuficiente para atender la
Factores F5 Asesoría al cliente demanda en horas pico
Externos F6 Contar con local propio D4 Poca promoción de la empresa
D5 Equipo y local no asegurado
Oportunidades
O1 Implementación de
estrategias administrativas
claves para el éxito
O2 Apertura de nuevos
mercados
O3 Adquisición de nuevos
software para reducir los
tiempos de servicio
O4 Posibles alianzas
estratégicas
O5 Diversificación de los
servicios
Amenazas
A1 Entrada potencial de
competidores al mercado
A2 Crecimiento de la
competencia desleal
(productos importados)
A3 Inestabilidad económica
A4 Altos índices de
delincuencia
A5 Escasez de mano de obra
especializada
Las posibles estrategias de solución son las siguientes:
1. Diversificar los productos para ofrecer un mejor servicio y establecer alianzas y relaciones con futuros
clientes.
2. Aprovechar los conocimientos tecnológicos en la adquisición de software para reducir costo y tiempo.
3. Aprovechar la adquisición de equipo nuevo para mejorar servicio e imagen de la empresa para alcanzar
clientes más exigentes.
4. Brindar un excelente servicio al cliente
5. Incrementar la promoción de la empresa para abrir nuevos mercados
6. Ampliar el espacio físico para la adquisición de equipo y atender a nuevos mercados
7. Asegurar el equipo del negocio contra robos y siniestros
8. Promocionar la empresa por medios masivos de comunicación
9. Penetración en el mercado
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: DIAGRAMA DEL PROCESO DE DECISIONES.
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
La empresa Ultra Derivados del Noreste está evaluando un riesgo sanitario para lo cual usa el diagrama de
proceso de decisiones siguiente:
Complementar el diagrama con las tareas siguientes:
1. ¿El material está en buen estado?
2. Organice la retirada del material. Determine el
riesgo y trátelo en consecuencia
3. ¿Son factibles su aislamiento o encapsulación?
¿Se puede sellar o aislar la parte dañada?
4. Limpie todo el material friable suelto y
proceda a aislar, sellar o encapsular. Determine
el riesgo y trátelo en consecuencia
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: DIAGRAMA DE FLECHA.
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
La empresa ACME utiliza el diagrama de Ruta Crítica (variante del diagrama de flecha) para el desarrollo de un software comercial.
A. Efectuar estudio de mercado B. Diseñar íconos gráficos C. Desarrollar diagrama de flujo
D. Diseñar pantallas de entrada/salida E. Programar módulo 1 F. Programar módulo 2
G. Programar módulo 3 H. Programar módulo 4 I. Combinar módulos y gráficas y probar el programa
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: TAKT TIME.
ALUMNO: __________________________________________________________
PROFESOR: __________________________________________________
a) Una empresa requiere fabricar 10,000 piezas para cubrir la demanda de las 2 semanas siguientes (5 días
pór semana). Los turnos de trabajo son de 7.5 horas.
1. Calcular el valor de Takt Time requerido con un solo turno.
2. Si el Takt Time debe ser menor o igual a un tiempo de ciclo de 60 segundos ¿Cuántos turnos de
producción son requeridos para cumplir con dicha condición?
b) Si por necesidades de producción se va a parar una semana para labores de mantenimiento,

3. Determinar el Takt Time requerido para fabricar las 10,000 piezas en una semana considerando un solo
turno.
4. ¿Cuál es el Takt Time mínimo que se puede manejar usando una sola línea con 3 turnos de producción?
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: SMED.
ALUMNO: __________________________________________________________
PROFESOR: __________________________________________________
GRUPO: _________ FECHA: ____________ No. MAT.: _________
La empresa REDIX desea cambiar del producto “A” (ventanilla trasera del Citröen BX en color
amarillo) al producto “B” (banda del Renault R9 en negro): Dicho cambio de forma tradicional le
llevaría 2.5 horas en hacerlo. Determinar el tiempo ahorrado usando SMED y el tiempo modificado del
proceso.
Tarea Tiempo Tipo de tarea
(min) Interna Externa Interna convertida
en externa
1.- Esperar al operador 5.0
2.- Engrasar el molde anterior 0.5
3.- Buscar la grúa 12.7
4.- Buscar el nuevo molde en el parque 7.5
5.- Transportar el nuevo molde con carretilla 19.7
6.- Transportar el nuevo molde con grúa 7.3
7.- Desplazar la grúa 0.3
8.- Buscar el carro de herramientas 1.0
9.- Rodear la prensa 0.2
10.- Enroscar los cárcamos al molde anterior 1.0
11.- Colocar las eslingas 0.5
12.- Desconectar fluidos 4.0
13.- Volver delante de la prensa 0.2
14.- Soltar bridas de la parte anterior 0.8
15.- Ir detrás de la prensa 0.2
16.- Aflojar las bridas de la parte posterior 1.0
18.- Sacar el molde anterior 0.6
19.- Colocar el molde anterior 0.8
20.- Amarrar eslingas al nuevo molde 0.3
21.- Aproximar el nuevo molde 0.8
22.- Bajar el nuevo molde 0.7
23.- Centrar el nuevo molde 4.0
24.- Buscar calas 5.0
Tarea Tiempo Tipo de tarea
(min) Interna Externa Interna convertida
en externa
25.- Embridar el plato fijo por delante 0.5
26.- Fabricar vástago roscado 12.5
27.- Embridar el plato móvil por delante 0.6
28.- Ir detrás de la prensa 0.2
29.- Conectar la electricidad 0.2
30.- Poner bridas a los platos fijos y móvil por detrás 1.5
31.- Conectar agua y aceite 6.0
32.- Iniciar el precalentamiento 5.0
34.- Esperar material 1.0
35.- Buscar mesa 2.0
36.- Vaciar tolva 0.8
37.- Purgar el depósito del inyector 0.3
38.- Esperar el final del precalentamiento 24.3
39.- Fijar los parámetros de máquina 1.0
40.-Pruebas 1.5
TOTAL
Tiempo total ahorrado = Suma (Tiempo de operaciones externas + Tiempo de operaciones internas
convertidas en externas).
Tiempo total ahorrado = _______________________________________________________ minutos.
Tiempo modificado de fabricación = Tiempo de operaciones internas.
Tiempo modificado de fabricación = _____________________________________________ minutos.

NOMBRE DE LA PRÁCTICA: KANBAN (MALETÍN).
CARRERA: PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA MANUFACTURA
ALUMNO: __________________________________________________________
PROFESOR: __________________________________________________
GRUPO: _________ FECHA: ____________ No. MAT.: _________
La empresa REDIX fabrica 6 modelos de reductores de potencia débil: R 1, R2, R3, R4, R5 y R6. Cada
reductor está formado por 3 partes: Engranes, Cárter y Corona, de acuerdo con la tabla siguiente:
Componente R1 R2 R3 R4 R5 R6
Engranes (cuadrados) Amarillo Amarillo Amarillo Blanco Blanco Blanco
Cárter (rectángulos) Rojo Rojo Rojo Rojo Azul Azul
Corona (círculos) Blanco Verde Rojo Blanco Verde Rojo
Componente # de Estación de trabajo

1 2 3 4 5
Fabricación Fabricación Fabricación Montaje de Inspección
de engranes de cárter de corona reductores final
Engranes
Cárter
Corona
El programa de fabricación es el siguiente:
1°: 6 piezas de R3
2°: 4 piezas de R1
3°: 3 piezas de R2
4°: 5 piezas de R5
5°: 2 piezas de R6
6°: 4 piezas de R4
COMENTARIOS: _________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: 5 ´s.
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
1.- La empresa ACME está implementando un programa de 5S y desea saber cómo se está
comportando dicho programa por lo cual establece el modelo de evaluación siguiente:
Puntos
1ª S. Selección Escala
1. Primera impresión total 3 5 – Excelente
2. Remoción de los artículos innecesarios, orden en los demás 4 4 – Bien
3 – Regular
Calificación 2- Mal
2ª S. Orden 1 - Pésimo
1. Gabinetes, archiveros y escritorios arreglados 3
2. No hay artículos en el piso 4
3. Almacenamiento y arreglo 3
4. Equipo: Limpieza y Organización 4
5. Almacenamiento de documentos en forma adecuada 5
6. Arreglo de útiles de oficina y área de producción 3
7. Equipo de oficina 4
8. Pizarrón de la oficina limpio y actualizado 3
9. Estantes, cajones, sillas y escritorios 2
Calificación
3ª S. Limpieza
1. Limpieza de piso 3
2. Equipo de limpieza en su lugar 4
Calificación
4ª S: Estandarizar
1. Controles visuales adecuados para el personal 3
2. Auditorías semanales 3
3. Gráficas y reportes actualizados 4
Calificación
5ª S: Mantener
1. Control de documentos 4
2. Control y sostenimiento de 5 S 3
3. Visitas del área de trabajo programadas y realizadas 3
Calificación
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: HEIJUNKA.
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
Las ventas semanales de tres artículos son: 2,500 piezas de A, 1,500 piezas de B y 1,000 piezas de C.
La empresa puede producir 1,000 partes por día.
La cantidad a fabricar en toda la semana equivale a que se fabriquen las cantidades diarias siguientes:
A: ____________________________ piezas / día
B: ____________________________ piezas / día
C: ____________________________ piezas / día
Se manejan lotes de 100 piezas y la distribución sugerida mediante Heijunka es la siguiente:
Día Cantidad a producir y artículo
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Día Cantidad diaria producida
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
TOTAL
NOMBRE DE LA PRÁCTICA: EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPO (OEE).
PROFESOR: __________________________________________________
ALUMNO: ___________________________________________________________________
Se tiene una máquina cizalladora con los datos siguientes:

Equipo: Cizalladora # 3
Fecha: 29/07/10
Pieza: XR2578
Turno: Segundo
Tiempo total disponible = 600 minutos
Tiempo planeado de paro por descanso= 60 minutos
Tiempo planeado de paro por mantenimiento preventivo = 30 minutos
Tiempo planeado de paro por mantenimiento productivo = 30 minutos
# de fallas = 3 equivalentes a 109 minutos
# de cambios y ajustes = 5 equivalentes a 45 minutos
# de paros menores = 2 equivalentes a 7 minutos
Producción = 154 piezas
Capacidad de producción = 190 piezas
Número total de defectos = 10 piezas
Determinar la Efectividad Global del Equipo (OEE).
Equipo Fecha
Pieza Turno
DISPONIBILIDAD
A. Tiempo total disponible _________ min
B. Tiempo planeado de paro _________ min
C. Tiempo neto disponible A-B _________ min
D. Pérdidas por paros
Tiempo perdido
# de fallas ___________ __________ min
_________ min
# cambios y ajustes ___________ __________ min
# paros menores ___________ __________ min
E. Tiempo de operación C- D _________ min
F. Porcentaje de disponibilidad de equipo (E / C) x 100 ___________ %
EFICIENCIA DE DESEMPEÑO
G. Producción ________ piezas
(piezas buenas y malas)
G.1 Capacidad de producción ________ piezas
H. Tiempo del ciclo ideal C / G.1 ______ min/pza
I. Eficiencia del desempeño (H x G/C) x 100 ___________ %
RAZÓN DE CALIDAD
J. Número total de defectos ______ piezas
(rechazados)
K. Razón de calidad (G – J / G x100) ___________ %
EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
L. Efectividad Global del Equipo (F x I x K) ___________ %

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TÓPICOS DE

1.- Producción artesanal

Históricamente, el pasaje de la producción artesanal a la industrial significó profundos cambios tecnológicos y

Características de la producción artesanal.

1. Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien restringido.

2.- Producción masiva (en serie)

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):

1. Sobreproducción (producir más de lo requerido)

¿Qué significa ser un competidor de clase

Las claves para el éxito, sin ningún orden particular, son:

II. Manufactura de clase mundial

Principios, características y requisitos de aplicación de la manufactura de clase mundial:

La excelencia de la manufactura depende de:

La fórmula para calcular DMPO es la siguiente:

# de piezas defectuosas del lote

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

1.- Administración de la calidad total

Consejos, comités y equipos

Equipos de mejoría de la calidad

Selección del equipo y liderazgo.

Objetivos del equipo

Reuniones del equipo

Tareas asignadas al equipo

Ejemplo de una minuta de asignación de tareas.

Tarea Responsable(s) Fecha límite Observaciones

Dinámica del equipo

Resultados y revisiones del equipo

Un tipo diferente de problemas es la falla de ciertos miembros de contribuir y aceptar su parte de la

Registrar la información - todos los procesos se pueden y deben

Objetivos Sin benchmarking Con benchmarking

Hay cuatro tipos de benchmarking

Interno: la comparación de operaciones internas

Para repercusión el benchmarking quizá sea:

PLANEAR Seleccionar departamento(s) o grupo(s) de procesos para el

Característica Nuestra Competidor

5: = Excelente 4 = Bueno 3 = Regular 2= Malo 1= Pésimo

Como se puede observar nuestra empresa tiene un mal desempeño.

Las 7 nuevas herramientas de la calidad

Existen 7 nuevas herramientas de la calidad que son las siguientes:

Dibujar el símbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de intersección entre la fila y la

Ejemplo: Intensidad de las relaciones entre los defectos y modelos de radio

Intensidad de la relación = Frecuencia de aparición del defecto

2.- Filosofía Kaizen

En un equipo Kaizen se distinguen cuatro tipos de elementos:

Ejemplo de cálculo de Takt Time

Requisito total de producción = 3,500 partes / semana

Re quisito total de producción 3,500 partes / semana

Algunos ejemplos de la aplicación exitosa del SMED son los siguientes:

4. Cuando se ha acumulado una cantidad especificada de kanban de orden de producción, el centro de

La fórmula para calcular el # de tarjetas de kanban sugeridas es la siguiente:

• Costo (evita duplicar materiales innecesariamente por extravíos)

 Qué podemos mejorar del ambiente de trabajo:

La disciplina se puede manifestar en la realización de acciones tales como:

 Hacer las cosas correctamente como parte de algo normal

Recomendaciones para mantener 5´s

 Realizar el proceso de las 5 S’s en una manera sistemática y continua

3.- La filosofía de la manufactura justo a tiempo

El JIT se basa en tres elementos:

Día Cantidad a producir y artículo Cantidad diaria

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: