METODOLOGIA JUST IN

TIME
Gerencia de Operaciones

Mg. Juan Manuel Rivera Poma

*Alarcón Quintana Dolly
*Angulo Díaz Anghella
*Ibañez Reyes Luz

UNMSM, LIMA 2019

 ÍNDICE

I. DEFINICION .................................................................................................................................2
II. ORIGEN ........................................................................................................................................2
III. OBJETIVOS .............................................................................................................................3
IV. 4 PILARES DEL JIT ...............................................................................................................3
V. REQUISITOS DEL JIT ...............................................................................................................3
1. Nivelado de la Producción. ................................................................................................4
2. Estandarización de Operaciones. .............................................................................. 4
3. Reducción del Tiempo de Fabricación ...................................................................... 4
4. Distribución en Planta y Polivalencia. ....................................................................... 4
VI. ELEMENTOS ...........................................................................................................................4
VII. BENEFICIOS ...........................................................................................................................5
VIII. IMPLANTACIÓN DEL JIT......................................................................................................5
1. PRIMERA FASE: ¿Cómo poner el sistema en marcha? ..............................................7
2. SEGUNDA FASE: Mentalización, clave del éxito ..........................................................7
3. TERCERA FASE: Mejorar los procesos ..........................................................................8
4. CUARTA FASE: Mejoras en el control .............................................................................8
5. QUINTA FASE: Relación cliente – proveedor ................................................................8
IX. EJEMPLO.................................................................................................................................9
CONCLUSIONES..............................................................................................................................10
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................10
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................10

1
 I. DEFINICION

La metodología Just in Time es una filosofía que define la forma en que debería
gestionarse un sistema de producción. Esta se puede resumir en lo siguiente:
fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades adecuadas. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.
Esta filosofía se basa en la eliminación de todo lo que implique desperdicio o
despilfarro en el proceso de producción, desde las compras hasta la
distribución. Se refiere a despilfarros, todo aquello que no agregue valor al
producto.
La fabricación justo a tiempo significa producir la cantidad mínima de unidades,
en el momento posible, evitando inventarios.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también
se obtendrán precios competitivos.

II. ORIGEN

Taiichi Ohnoe fue quien implantó el sistema Justo a Tiempo en la empresa

automovilística Toyota, que lo empezó a utilizar en los años 50. Se desarrolló
este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente al producir
pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Paralelamente
en esos años, Estados Unidos, quien era la competencia directa de Japón,
tenía una forma diferente de producción, ellos fabricaban grandes cantidades
de automóviles del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las
sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación del
sistema Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del
inventario y disminución de los ciclos de producción.

Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la

necesidad de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas.
Las necesidades derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la
observación, la imaginación y el sentido común. Esto derivo su pensamiento
hacia como se producía y cuáles eran las rutas que seguían los productos
durante el proceso. Una vez que estalló la guerra de Corea, Ohno se preocupó
por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto como
iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de
materia prima pensó como haría para que en cada proceso le llegara la
cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el montaje
final era la consecuencia de los pasos anteriores y su esto se atrasaba también
lo harían las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las conclusiones de su
pensamiento lo llevaron a enfocarse en:

2
 “El flujo de producción continuo en la materia prima, logrando un equilibrio en
la escasez del recurso.”

III. OBJETIVOS

Los objetivos de la implementación del Just in Time son:

✓ Reducir los niveles de stock produciendo justo la cantidad que nos indica
cada etapa del proceso de producción.
✓ Disminuir los inventarios de productos intermedios al mínimo; así se
detectarán los cuellos de botella y permitirán su mejora.
✓ Simplificación de toda la tarea administrativa del aprovisionamiento.
✓ Conseguir un flujo de producción nivelado y equilibrado.

IV. 4 PILARES DEL JIT

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.

2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas

FIGURA 4.1. Los pilares del JIT

V. REQUISITOS DEL JIT

3
 1. Nivelado de la Producción: consiste en adaptar los niveles de producción
a los cambios que se observan en el comportamiento de la demanda. De
esta forma se busca que el Plan Maestro de la Producción sea altamente
sensible y adaptable a la aleatoriedad de la Demanda, disminuyendo al
mínimo la producción de unidades innecesarias.

2. Estandarización de Operaciones: se busca que los niveles de

producción sean equilibrados en todos los procesos utilizando la cantidad
mínima de operaciones y recursos, además de minimizar el trabajo en
curso (WIP).
3. Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un
conjunto de estrategias congruentes que apunten a la reducción de los
tiempos requeridos para fabricar los productos. Destaca la reducción del
tiempo de operación en cada proceso, reducción de los tiempos de
transporte y la reducción de los tiempos de espera o tiempos muertos entre
procesos (esto último, por ejemplo, a través del Balance de una Línea de
Ensamble).

4. Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup

como irreducible y dado, en efecto en las fórmulas tradicionales de Lote
Económico (EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisión de
pedidos y los costos de almacenamiento de inventario. En este sentido la
filosofía JIT reconoce la importancia de reducir el tiempo de emisión o
preparación al mínimo posible. De esta forma bajos setups y lotes
pequeños llevan naturalmente a bajos lead times, 􀂋acortando el horizonte
de planificación y el pronóstico es mas preciso. Adicionalmente 􀂋el
sistema puede cambiar rápido para atender un cambio en la demanda,
aumentando la flexibilidad del sistema.

5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la

distribución de planta o layout y un esquema de organización del trabajo
colaborativo y polivalente, de modo de aprovechar al máximo la
disponibilidad de tiempo y capacidades de los trabajadores.

VI. ELEMENTOS

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno
externo- a saber:

• Internos

1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma

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 2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
6. Kanban

• Externo

7. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de

procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea
la integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los
subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

VII. BENEFICIOS

La filosofía Justo a tiempo elimina o reduce buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo en un negocio de
manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e
intervención de los empleados.

En general, se tienen los siguientes beneficios:

• Inventarios mínimos.
• Reduce las pérdidas a causa de inventarios de materiales o de productos
terminados que se han vuelto obsoletos.
• Los proveedores se convierten en parte del proceso productivo lo cual es
importante para ambas partes, para el proveedor representa
un cliente seguro por un plazo determinado, para la empresa precios
especiales por cantidades distribuidas en el tiempo.
• El sistema Justo a Tiempo es muy flexible, lo que permite que se pueda
ajustar a los cambios tanto de aumento como de disminución de la
demanda.

VIII. IMPLANTACIÓN DEL JIT

La adopción del sistema de manufactura Justo a Tiempo o JIT nace como parte de
una Planificación Estratégica, es decir, con una mirada de largo plazo que sea
consistente con la adaptación de los requisitos y principios del JIT, bajo un ambiente
de control y evaluación constante.

En ese sentido, no es sencillo realizar su implementación, por lo que no se debe

esperar resultados a corto plazo. Algunos de los principales obstáculos con los que se
debe lidiar son los siguientes:

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 • Compromiso de la Directiva y Trabajadores
• Disciplina de Trabajo
• Redistribución de la Planta
• Relación con los Proveedores

La metodología de implementación es tratada en 5 fases secuenciales:

6
1. PRIMERA FASE: ¿Cómo poner el sistema en marcha?

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. Esta
exige un cambio en la actitud de la empresa, para ello será necesario dar los
siguientes pasos:

✓ Comprensión básica.
✓ Análisis de coste/beneficio.
✓ Compromiso.
✓ Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
✓ Selección del equipo de proyecto para el JIT.
✓ Identificación de la planta piloto.

2. SEGUNDA FASE: Mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría
tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

✓ Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la

industria.
✓ El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación

significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre
sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de
un aspecto determinado.

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3. TERCERA FASE: Mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta
en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del
proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

✓ Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

✓ Mantenimiento preventivo.
✓ Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es
un tiempo durante el cual la máquina no produce nada. En segundo lugar, cuanto más
largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de
preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes
grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y
aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks
de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad
del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad
del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación
puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un
proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los
plazos de fabricación.

4. CUARTA FASE: Mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados

globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
✓ Sistema tipo arrastre.
✓ Control local en vez de centralizado.
✓ Control estadístico del proceso.
✓ Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5. QUINTA FASE: Relación cliente – proveedor

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Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase
2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT
con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo. Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más
bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como
para el cliente.

IX. EJEMPLO

Se puede encontrar varios casos de empresas mundialmente reconocidas que

emplean este sistema en su producción. Como por ejemplo, la empresa de informática
Dell, restaurantes de comida rápida como Mc Donald’s, Toyota, que se considera por
muchos como el primer éxito y Harley Davidson, de la cual hablaremos un poco más.

Harley Davidson

Es una famosa marca de motocicletas que tenía gran reputación en su rubro, pero que
en cierto periodo empezó a decaer. Su sistema JIT se caracteriza principalmente por
su transformación a finales de la era de la Segunda Guerra Mundial de un fabricante
ineficiente a un fabricante ágil capaz de satisfacer la demanda y proporcionar plazos
de entrega cortos.

Resultados de la Implementación de JIT en Harley Davidson:

• Los niveles de inventario disminuyeron en un 75 por ciento.

• Productividad incrementada.

El éxito de Harley Davidson con la implementación de JIT tuvo mucho que ver con el
hecho de que cuando JIT se puso en práctica, los problemas de proceso ya no podían
ocultarse por el inventario costoso que ayudaba a cumplir las fechas de envío. Las
ineficiencias en los procesos se identificaron y resolvieron rápidamente. Harley-
Davidson fue un paso más allá y creó un sistema en tiempo real con código de barras
para todas las partes.

Número preciso y limitado de partes en inventario. Esto evita el uso de piezas

obsoletas, además de permitir traer los componentes rápidamente para ser
ensamblados. Cualquier error en los componentes puede ser descubierto y corregido
a tiempo, pues se puede parar la línea de producción gracias al sistema Kanban que
utilizan. De esta manera, se ajusta a la política de calidad desde la primera vez.

Sus iniciativas de mejora de la cadena de suministro crearon fuera de sitio «Material

Velocity Centers» que reemplazaron las áreas de recepción en fábrica.

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CONCLUSIONES

1. La implementación del JIT es una excelente opción para pequeñas y grandes

empresas, no requiere de tanta inversión, pero si de grandes cambios y sobre
todo la adaptación de un nuevo sistema para toda la organización.

2. JIT es una filosofía que se debe adaptar en todos los sistemas de producción, ya
que genera grandes resultados a las empresas, dando ventajas competitivas
frente a otras y agregando valor a cada etapa del proceso del producto o servicio
que el cliente va a adquirir.

3. Al aplicar la filosofía de JIT, se eliminan aquellas etapas del proceso que no

agregan valor a producto, pero la implementación de esta filosofía no tendrá
grandes resultados si la empresa no tiene como pilar la mejora continua.

RECOMENDACIONES

1. Las empresas que implementen por primera vez un sistema JIT, se recomienda
que cumplan con los siguientes requisitos: No debe ser un producto nuevo, el
proceso debe ser conocido, no se debe escoger un producto problemático, y no
se debe escoger un producto con atraso para su entrega.

2. Es importante emplear los recursos necesarios para educar a los colaboradores

de una empresa sobre la metodología, para que así conozcan los fundamentos
básicos y las técnicas de producción que se plantean antes de proceder con los
pasos que involucra su implementación.

3. Debe realizarse un enfoque integral entre trabajador, empresa y cliente. La

empresa debe canalizar sus esfuerzos según los objetivos y lineamientos que
tenga, de manera que se priorice la satisfacción del cliente, la cual debe ser
siempre evaluada con el fin de saber qué es lo que se está haciendo mal, qué es
lo que ya está en proceso de mejora y qué se logró mejorar.

BIBLIOGRAFÍA

• Edward J. Hay. Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. Editorial Norma, 2003. Pág. vi-8

• Philipp Arndt, Just in Time: El sistema de producción Justo a Tiempo. GRIN

Verlag, 2005. p. 2

• B. Cendrero y S. Truyols. El transporte. Aspectos y tipología, Delta

Publicaciones, 2008. p. 2

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