5-5-2022 FUNDAMENTOS

DE CALIDAD

anahi cruz
 TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

HUAUCHINANGO

INGENIERIA INDUSTRIAL

ANAHI CRUZ LOPEZ

SEMIPRESENCIAL G8

FUNDAMENTOS DE CALIDAD

DOCENTE: CLEMENTE VAZQUEZ GONZALEZ

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En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde
la consolidación de la globalización de los mercados hasta la revolución continua
en las tecnologías de la información y de la comunicación. Las empresas, en esta
primera década del siglo XXI, deben enfrentarse a realidades inevitables. Una de
ellas es la creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por
parte de los proveedores respecto a los productos o servicios que ofrecen.
La Calidad ha dejado de ser un aspecto más y se ha convertido en uno de los
principales factores competitivos, sin el cual cualquier empresa estará condenada
al fracaso y a su posterior desaparición. En la actualidad el coste es un
factor indispensable y de mayor visibilidad en las empresas. Si una
empresa no es competitiva en cuanto a costes, ni siquiera puede ingresar en el
mercado y si a esto se agrega la relación coste calidad, se estará ante una fórmula
que quien no logre satisfacerla no podrá mantenerse en el mercado y menos aún
entrar a nuevos.
La Calidad pasó de considerarse tan sólo un desafío retórico, a ser un requisito
previo para la competitividad, y su papel resulta cada vez más relevante para un
desempeño eficaz de las organizaciones. Su nivel de importancia es valorado
como muy significativo por académicos y empresarios.
En el presente trabajo se presenta cada uno de los subtemas del tema uno
“Fundamentos de la calidad” de la materia de Gestión empresarial para
introducirnos en cada uno de los subtemas de forma completa y formar una idea
central de lo que se abordará a lo largo de las conferencias impartidas para tener
una mayor comprensión del tema

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INDICE
.1 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 4
1.2 PARÁBOLA DE LOS CREAMIOS Y LOS OPAJANOS. .................................... 6
1.3 CALIDAD. .......................................................................................................... 7
1.5 Modelo Cliente proveedor ............................................................................... 10
1.6 SISTEMAS Y PROCESOS.............................................................................. 12
1.7 ENFOQUE CIENTÍFICO. ................................................................................ 14
1.8 COMPLEJIDAD. .............................................................................................. 16
1.9 PRINCIPIOS UNIFICADORES ........................................................................ 17
1.10 CARACTERÍSTICAS. .................................................................................... 20
1.11 Equipos y trabajo en equipo. ......................................................................... 20
1.12 CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA ................................................... 22

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1 .1 INTRODUCCIÓN

¿Qué es calidad? El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los

años, desde el control de la calidad donde se promulgaba la inspección al final
del proceso para asegurar la calidad de los productos, a un sistema de
gestión de la calidad, donde el énfasis está en el enfoque al cliente, la gestión de
los procesos, el mejoramiento continuo y el bienestar organizacional.
Existen un sinnúmero de conceptos para definir lo que se entiende por calidad, por
ser un tema muy tratado por diferentes expertos internacionales, organizaciones y
por la abundante bibliografía que posee. Algunos autores e instituciones la definen
como:
OKAORU ISHIKAWA (1988), define que es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.
OE.W. DEMING (1989), establece que es el grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado. La
calidad no es otra cosa más que "una serie de cuestionamiento hacia una mejora
continua".
OPHILIP CROSBY (1989), puntualiza que la calidad es entregar a los clientes y a
los compañeros de trabajos, productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo.
OYAMAGUCHI (1989) citado por Armas (2006), precisa que la calidad es el
conjunto de propiedades o características que definen su actitud para satisfacer
necesidades establecidas.
OJ. M. JURAN (1993a), define qué Calidad es el conjunto de características que
satisfacen las necesidades de los clientes, además calidad consiste en no tener
deficiencias. La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente.
OFEIGENBAUM (1971-1994), considera que calidad es un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos de mejora de la gestión, de los distintos grupos de la
organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la
satisfacción del cliente, a un costo que sea económico para la empresa,
agregando posteriormente: calidad es la resultante de una combinación

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de características de ingeniería y de fabricación, determinantes del grado de
satisfacción que el producto proporcione al consumidor durante su uso.

HANSEN (1996) citado por López (2005), señala que "la calidad es el grado o
nivel de excelencia, es una medida de lo bueno de un producto o servicio.
CUATRECASAS (1999), considera la calidad como: el conjunto de características
que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su
capacidad de satisfacción de los requisitos del usuario.
LA NORMA (ISO 9000:2005), plantea que es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos. Desde diferentes
perspectivas se ha abordado este concepto por los diferentes autores citados,
aunque hay que destacar que, en la mayoría de ellos, existe coincidencia en
asociar el término de calidad con satisfacción de los clientes y cumplimiento de los
requisitos”, por lo que para la presente investigación se define como “calidad”, el
cumplimiento de requisitos en función de satisfacer las necesidades del cliente y
otras partes interesadas. Importancia de la calidad: En un mundo como el actual,
conectado y globalizado, los retos son cada vez mayores. De manera especial, por
la intensa competencia en muchos sectores de la sociedad, tanto a nivel nacional
como internacional. Hay competencia en el campo educativo, en investigación
científica, en aplicaciones de la tecnología, en el campo militar y, por
supuesto, en el campo empresarial. Las organizaciones que permanecen son la
que implementan, entre otras prácticas, la calidad. No solo la calidad de un
producto o servicio, sino la calidad en todos sus procesos internos, y en la relación
con clientes y proveedores. Como sabes, la calidad dentro de una empresa es un
factor clave que produce satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas. El
fin de la calidad en una empresa es dotar de herramientas prácticas a la
organización para una gestión integral. Y si esta gestión es ágil y fácil de ejecutar,
¡mejor! Enfoque en estándares de calidad: Un aspecto que debes tener en cuenta
en la actualidad, es que resulta necesario cumplir con ciertos estándares de
calidad para competir en un mercado cada vez más exigente.
En tal sentido, la calidad en una empresa debe enfocarse en 4 puntos:
1. la mejora continua,
2. la satisfacción de los clientes,
3. la estandarización y
4. el control de los procesos.

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1.2 PARÁBOLA DE LOS CREAMIOS Y LOS OPAJANOS.

Érase una vez un grupo de personas que habitaban una isla idílica.
Conocianse como los creamios, que traducido libremente significa “los
afortunados”. Los creamios prosperaban: Los árboles de su isla eran fructíferos;
en las aguas circundantes abundaban los peces. Les era fácil alimentar a la
población y también exportar sus productos a una isla vecina que era menos
fecunda. Los habitantes de la segunda isla se llamaban los opajanos, o los “los
que tienen que trabajar con más inteligencia”.
Cierto día cuando el jefe de los creamios fue a negociar con el jefe de los
opajanos, se dio cuenta de que este pueblo estaba reduciendo su pedido de
productos de creamia. Se pregunto por qué. El jefe opajano le dijo que su pueblo
estaba “trabajando con más inteligencia” y que pronto no necesitaría ninguna
ayuda de los creamios. El jefe creamio quedo impresionado y asombrado. Se
preguntaba cómo podía ser esto. Considerando que la isla de opajea carecía de
los recursos naturales que abundaban en creamia. Mas aun, según recordaba.
Opajea era un yermo cuando la colonizaron.
El jefe creamio no entendía aquello de “trabajar con más inteligencia”, y
abandono la isla suponiendo que la próxima vez el pedido de los opajanos tendría
que ser más grande. El jefe creamio reflexiono durante varios días sobre este
concepto de “trabajar con más inteligencia”, porque íntimamente siempre había
sentido cierta inquietud por su isla y su pueblo. Sabia que algún día la abundancia
natural de la isla se agotaría, y ¿entonces que? Había hecho varios intentos de
organizar a su gente para enseñarle a sembrar y navegar. Cada vez, la respuesta
era la misma: “no necesitamos aprender estas cosas; nosotros somos afortunados
y tenemos arboles y aguas y una tierra ubérrima”.
Y cada vez, el jefe aceptaba esta respuesta porque no sabia que más decir.
Sin embargo, aquella idea de “trabajar con mas inteligencia” le volvía a la mente
con insistencia. Por fin reunió a su pueblo y una vez mas le dijo que quería
enseñarle a sembrar y a navegar. De nuevo sus súbditos respondieron: “no
necesitamos aprender estas cosas; nosotros somos afortunados”. Esta vez el jefe
les dijo: “los opajanos están trabajando con mas inteligencia y ya no necesitan
tantos productos nuestros”.
Hubo un silencio de varios minutos. Muchos de los creamios intercambiaron
miradas, pero no entendían lo que el jefe quería decir. Este explico: “creo que
necesitamos aprender a trabajar con mas inteligencia por si acaso nuestros
arboles y nuestras aguas dejan de sustentarnos”. Los creamios se rieron a
carcajadas. Incluso dijeron en son de chanza que tal vez el jefe había perdido el
juicio o que estaba pasando demasiado tiempo en compañía de aquellos opajanos
locos. El jefe acabo por despedir al pueblo y trato de olvidarse del asunto de

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“trabajar con más inteligencia”. La próxima vez que el jefe creamio fue a opajea
sus habitantes le dijeron que los opajanos ya no necesitaban nada. En realidad,
habían comenzado a exportar sus productos a los pueblos de otras islas vecinas.
El jefe opajano le informo que según había escuchado, otros habitantes de las
islas consideraban que opajea era ahora más prospera que creamia. El jefe de
creamia se alegró por los opajanos pero se desconsoló al pensar en su propia
gente. Veía que el pueblo opajano era feliz y que se enorgullecía enormemente de
su trabajo.
Era un pueblo que todo lo compartía y que trabajaba unido para alcanzar
sus metas. En cambio, los habitantes de creamia parecían aburridos y hacían solo
lo estrictamente necesario cada di. Reñían por los recursos y no tenían un
propósito común. Cuando el jefe creamio se disponía a partir, el jefe opajano lo
llamo y le dijo: “ah, debo decirle que escuche que se avecina una tormenta
espantosa”. De regreso, el jefe creamio noto que las aguas normalmente serenas
estaban muy agitadas y que el viento era fuerte.
Penso que el jefe opajano tenia razón y que le debía advertir a su pueblo a
fin de que se preparara para la tormenta. Cuando llego a creamia le advirtió a su
pueblo acerca de la tormenta que venia. Se prepararon lo mejor que pudieron,
pero cuando la tormenta paso, la isla había quedado asolada, las naves hundidas
y varios habitantes habían muerto. Cuando regreso la calma, los sobrevivientes
buscaron pescado para comer. Infortunadamente, las aguas que rodeaban su isla
ya no ofrecían abundante.
Los creamios le preguntaron al jefe que podía hacer; el respondió que no
sabia que iban a hacer, pero que el se iba para opajea donde esperaba que lo
recibieran y donde pensaba aprender a “trabajar con mas inteligencia”. Los
creamios se rieron y dijeron que opajea probablemente estaba tan asolada como
la isla suya. El jefe asintió, pero de todas maneras se dio a la tarea de hacer una
balsa con madera arrojada a la playa por el mar

1.3 CALIDAD.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al

nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas
estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que: "si
un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios

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también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con
el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los
vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de
ello son las pirámides egipcias, los frisos de los templos griegos, entre otras
construcciones.
El control de calidad, hasta el fin del siglo XIX, se caracterizó por ser realizado
totalmente por los operarios, a lo que se denominó control de calidad del operario.
Posteriormente, en el período de la primera guerra mundial, se dio el control de
calidad del capataz y entre las dos guerras aparece el control de calidad por
inspección. Por su parte, la aplicación del concepto de calidad durante el siglo XX
y al interior de las organizaciones, ha sido muy dinámica, acomodándose a la
evolución de la industria y desarrollando diversas teorías, conceptos y técnicas,
hasta llegar a lo que hoy día se conoce como calidad total. La primera etapa
iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección de los productos
terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían
ser sometidos a una reprocesamiento en caso de ser, posible o simplemente,
eliminados.
Este concepto tradicional de calidad se centra en la corrección de errores
después de cometidos. Esta filosofía no sólo permite la existencia de errores, sino
que los incorpora al sistema. Resulta así muy caro arreglar las cosas que han
salido mal. La segunda etapa, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicas
estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logró
extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose
mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos, entre otros. Las
ventajas que ofrecía el control estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras
áreas de la organización.
La tercera etapa. Gestión total de la calidad y la idea del mejoramiento continuo,
aparece como una manera de tener éxito en el proceso hacia la excelencia (lograr
la calidad total). Este concepto nació en la década de los 50 en los Estados
Unidos; pero, fue en el Japón donde se desarrolló y aplicó a plenitud,
introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:

➢ La concepción de clientes internos y clientes externos.

➢ La responsabilidad de la dirección en la calidad.

➢ La calidad no sólo debe buscarse en el producto sino en todas las

funciones de la organización.

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 ➢ La participación del personal en el mejoramiento de la calidad.

➢ La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de

los productos y servicios.

➢ La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente.

La aplicación de este modelo en las empresas del Japón da como resultado el que
esta nación registrara un espectacular crecimiento. Iniciativa que pronto se
trasmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero fue en los años
80 donde se dio el impulso definitivo.
Se observa cómo se desarrollan diferentes corrientes y autores que han ido
aportando soluciones e ideas nuevas, enriqueciendo los principios de calidad en
su aplicación a los diferentes ámbitos de la empresa y a las situaciones
cambiantes del mercado. Entre estos autores se destacan: Walter Shewhart, Philip
Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Ohno, Taguchi, Imai y Suzuki.

Existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a

continuación, se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son
utilizadas en la actualidad.

➢ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente

➢ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

➢ Despertar nuevas necesidades del cliente

➢ Lograr productos y servicios con cero defectos.

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 ➢ Hacer bien las cosas desde la primera vez

➢ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

➢ Producir un artículo o un servicio de acuerdo con las normas establecidas.

➢ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

➢ Sonreír a pesar de las adversidades.

➢ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

➢ Calidad no es un problema, es una solución.

Según Edward Deming el concepto de la calidad total no es otra cosa más que
"una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua". “La calidad no es un
lujo; La calidad es el grado predecible de uniformidad y seguridad, a bajo costo y
acomodado al mercado”. Para J. Juran, la gestión de calidad es "la adecuación
para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Se refiere a la ausencia de
deficiencias que adopta la forma de: retraso en las entregas, fallos durante los
servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es
la " adecuación al uso". Kaoru Ishikawa define la gestión de calidad como: el
proceso para "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor". Rafael Picolo, director general de Hewlett Packard: define "la
calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro,
descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en
otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina"

1.5 Modelo Cliente proveedor

Tanto ITIL como ISO 20000-1 aplican un enfoque basado en procesos donde cada
proceso es un conjunto de actividades con unas entradas y salidas específicos.
Estas tareas se unen formando una cadena donde las salidas se convierten en
entradas y así sucesivamente hasta que se completa el proceso.

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Las relaciones entre las tareas verifican, sin que nosotros nos demos cuenta, una
relación cliente-proveedor. Es decir, si la salida de la tarea 1 es la entrada de la
tarea 2, el responsable de la tarea 2 es un cliente cuyo proveedor es el
responsable de la tarea 1.
Por ejemplo, supongamos que para resolver una incidencia debemos montar
un servidor en el CPD (el hardware) para que a continuación se instale el sistema
operativo y las aplicaciones necesarias (software). En este caso, es muy probable
que la parte hardware la atienda un equipo de trabajo y que la parte software la
atienda otro. Pues bien, en esta situación el equipo que se encarga del hardware
es un proveedor del equipo que se encarga del software, que será su cliente. Por
otra parte, el equipo que se encarga del software será el proveedor de otro equipo,
por ejemplo, los técnicos de Gestión de Incidencias que tienen asignada la
incidencia y que están esperando a que el software esté listo para indicarle al
usuario que ya se ha reparado el fallo.
Si consideramos la relación cliente-proveedor entonces comprenderemos mejor
los conceptos SLA, OLA y UC. Los tres conceptos representan un acuerdo en las
condiciones de la prestación de un servicio, pero varían en función de los
interlocutores. En un SLA el proveedor es la organización de TI y el cliente es el
cliente final. En un OLA el proveedor y el cliente son partes distintas del mismo
departamento de TI (por ejemplo, un grupo de soporte de segunda y primera línea
respectivamente). En un UC el proveedor es una organización ajena al
departamento de TI y el cliente es una parte del departamento de TI.

El modelo cliente-proveedor, además de permitirnos entender mejor la Gestión de

Niveles de Servicio, debería ayudarnos a asumir que cada parte de la
organización de TI juega un doble rol: a veces es cliente y a veces es proveedor.
Asumir esto es clave porque debemos comprender que cuando actuamos como
cliente debemos exigir calidad en los resultados y celeridad en los plazos, del
mismo modo que cuando actuamos como proveedor debemos comprender que
estamos atendiendo a un cliente y que debemos proporcionar atención de calidad.
Cuando esto no es así y sólo se considera cliente al cliente final, normalmente los
resultados ofrecen peor calidad porque suele infravalorarse las necesidades de los
clientes.
En la primera parte de este artículo poníamos un ejemplo en el que un equipo de
trabajo preparaba un servidor (el hardware) para que a continuación otro equipo
de trabajo instalase las aplicaciones que debía servir (el software). Pues bien, el
equipo que se encarga del hardware tiene que asumir con todas las
consecuencias que toma el rol del proveedor, pero, más importante aún, el equipo
que instala el software debe comprender que en este punto de la cadena él es el
cliente y, por lo tanto, debe exigir calidad.
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Por ejemplo, si el equipo que prepara el hardware había estimado dos días en
tenerlo preparado y ya ha pasado una semana sin que el equipo de software tenga
noticias, debería exigir que se cumplan los plazos e incluso proponer alguna
penalización. Si los dos equipos son internos de la organización, los plazos y las
condiciones deberían estar regulados en un OLA. Si el equipo hardware es un
proveedor externo y el equipo software es un equipo de nuestro departamento de
TI entonces los plazos y las condiciones deberían estar regulados en un UC.
El modelo cliente-proveedor propone que existe una cadena de valor que va
desde el primer proveedor hasta el último cliente. Esta cadena está formada por
eslabones cliente-proveedor hasta llegar al auténtico cliente final. Normalmente el
foco de la calidad sólo se pone en el último eslabón (que se plasma en el SLA),
pero para garantizar eficacia y eficiencia, es necesario que se haga el mismo
esfuerzo por la calidad en todos los eslabones.
Por lo tanto, inculque en su organización que todos son clientes y proveedores e
insista en que, cuando actúen como clientes deben exigir calidad. De esta manera
se maximizará la calidad entregada al cliente final así como la productividad de la
organización

1.6 SISTEMAS Y PROCESOS.

más allá de perfeccionar tus productos o servicios, pensar en formar equipo

o cómo mejorar tu rentabilidad, como líder de tu negocio una de tus principales
prioridades debe ser construir tu propia sistematización de procesos.

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Para ello, es fundamental comprender estos conceptos.
Un sistema es un conjunto de elementos que trabajan juntos para generar un
resultado.
En el ámbito de los negocios online, un sistema lo componen las herramientas y
recursos necesarios para que funcione correctamente un área concreta del
negocio.
Los procesos son el paso a paso para ejecutar esos sistemas.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el proceso de gestión de nuevos clientes sería:
Cuando un nuevo cliente contacta a través de mi formulario de contacto, le
respondo con una plantilla de email con el enlace a mi cuenta
de youcanbook.me para que reserve una primera sesión conmigo.
Cuando reserva, se queda guardada la cita en Google Calendar y el potencial
cliente recibe un email con los datos de la confirmación de la sesión.
Un día antes se le envía un recordatorio de la cita.
Durante la reunión, tengo un documento con una lista de preguntas predefinidas
que me sirven para guiar la conversación y anotar todo lo que el posible cliente
necesita.
Tras la reunión, le envio el presupuesto por email (del que ya existe una plantilla)
Si en 3 días no ha contestado, le vuelvo a mandar un email.
Esto sería un ejemplo del proceso de admisión de clientes, pero debes crear
sistemas y procesos por cada una de las áreas que integra tu negocio:
➢ Redacción y maquetación de un post un el blog.
➢ Procedimiento de pagos.
➢ Cómo se comparte en redes sociales.
➢ Desarrollo de cada uno de tus servicios.
➢ El flujo de revisión y archivo de información administrativa y financiera.

¿para qué sirven los sistemas y procesos en un negocio?

Ahorrar tiempo
Lo sistemas y procesos te ayudan a mejorar la gestión del tiempo y ser más
rápido. Como ya sabes exactamente cómo se desarrolla cada área, no tienes que
reinventar la rueda cada vez que ejecutes acciones recurrentes.

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Incluso para tareas no tan habituales, como puede ser la creación de un curso o
un lanzamiento, ¿no sería genial saber exactamente cómo lo hiciste la última vez
para no empezar de cero? O sino dime, ¿cuántas veces te has encontrado
haciéndote estas preguntas?
«¿Cómo hice aquella campaña de Facebook que funcionó tan bien?»
«¿Qué publicación compartí para esta afiliación? ¡Ahora tengo que volver a
redactarla!»
«¿Qué aplicación usé para cambiar el tamaño de las imágenes?»
Si tienes todo documentado, no tendrás que perder tiempo cada vez.
Y, si ahorras tiempo, podrás recuperar horas para dedicarlas a tareas de
planificación o de desarrollo que te ayudarán a conseguir objetivos.

1.7 ENFOQUE CIENTÍFICO.

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El CEC se basa en la idea de elaborar productos no defectuosos por medio del
control estricto de los procesos. Dado que su lema es «introducir la calidad en el
proceso», el CEP constituye el corazón de este enfoque de Gestión de la Calidad.
El CEP consiste en controlar los procesos verificando la conformidad de algunas
características de calidad (el diámetro o la longitud de una pieza, las reservas
correctas en un hotel, o el tiempo de prestación de un servicio) mientras las tareas
de que consta se están desarrollando.
El concepto de calidad implícito a este enfoque de Gestión de la Calidad es la
definición estadística auspiciada por Shewhart, Deming y Taguchi, entre otros. La
medida de la calidad es pues, la variabilidad de las características del producto. La
conformidad con las especificaciones se persigue asegurando la uniformidad de
los procesos, su principio fundamental, con el objeto de minimizar la variabilidad
dentro de un rango aceptable.

El CEP se basa en la existencia de una variabilidad en las características del

producto, generada por diferentes fuentes que forman parte natural de un proceso:
medio ambiente, mantenimiento, máquinas, mano de obra, materiales y métodos.
Estos factores, las 6M, son las causas comunes o crónicas de variabilidad. Estas
causas crónicas se caracterizan por aparecer frecuentemente, por su estabilidad,
por su previsibilidad, por la variedad de fuentes de donde nacen y por las
pequeñas variaciones que ocasionan en el proceso.
La variabilidad producida individualmente por cada uno de estos factores surge de
manera aleatoria, pero su efecto combinado es estable y puede predecirse
estadísticamente. La variabilidad común de un proceso será siempre la misma, al
ser una situación adversa permanente o estructural, que por ejemplo conduce a
una fluctuación de la longitud de una pieza en un ± 0,05 cm o a un error en las
reservas de habitaciones de un hotel en un 1 % de los casos.
La amplitud del intervalo de variación común alrededor de la meta establecida en
la especificación de calidad está directamente ligada a la propia calidad del diseño
del proceso. La estabilidad de las variaciones comunes deriva de ser inherente al
diseño del proceso. Los niveles históricos de variabilidad no podrán reducirse
mientras no se introduzcan cambios físicos, tecnológicos u organizativos en el
proceso, es decir, mientras no se modifique el statu quo. Los trabajadores no son
responsables de estas fluctuaciones, pues están fuera de su control. Las causas
comunes, al ser un resultado del diseño del sistema, son una responsabilidad que
compete a la dirección.
El proceso puede sufrir también de causas esporádicas o especiales de
variabilidad. Estas causas especiales pueden derivar de cualquiera de los seis
factores causantes de variación, antes referidos, aunque ahora son fuentes
externas y no inherentes al diseño del sistema. Estos problemas se tipifican por

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ser imputables a actividades o a personas individuales, aparecer en instantes
aislados, ser irregulares e imprevisibles, nacer en unas pocas fuentes muy
importantes, causar grandes variaciones estructurales en el proceso, y por su
capacidad para desaparecer y reaparecer del proceso si no se toman medidas
correctoras adecuadas. Por ello, la variabilidad esporádica es el resultado de
cambios no aleatorios en el proceso, lo que la hace estadísticamente imprevisible.
La variabilidad especial de un proceso es una situación adversa coyuntural, que
puede ocasionar un problema de calidad al exceder la variabilidad de los límites
de tolerancia aceptables (± 0,05 cm en la longitud de la pieza, o un 1 % de errores
en reservas). Mientras que las variaciones comunes suelen situarse dentro de un
intervalo estrecho, las variaciones especiales pueden alejar las características de
calidad de su nivel histórico produciendo puntas en el gráfico.
Por ejemplo, si en un hotel el porcentaje de errores en las reservas sube
súbitamente al 5 %, se ha producido un problema de calidad esporádico,
entendido como un cambio repentino, normalmente adverso, en el statu quo.
Eliminando las causas especiales, los procesos volverán solamente a sus niveles
históricos de calidad. Los trabajadores tienen una cuota importante de
responsabilidad sobre estas variaciones especiales, por dos razones: al estar más
cerca del proceso, están en mejores condiciones para reconocerlas; y al tener un
conocimiento más profundo del proceso, pueden identificar mejor la causa,
así como su remedio (eliminarla o reducirla). Sólo diagnosticando correctamente
las fuentes de variación más importantes y reduciéndolas, la calidad podrá
mejorarse
Los problemas de calidad para una organización, aunque nacen en múltiples
fuentes, tienen su origen primordial en los problemas crónicos de calidad que
infestan el diseño del producto, los procesos y los sistemas, no en los problemas
esporádicos.

1.8 COMPLEJIDAD.

Está dada por los diferentes caracteres de esta categoría:

➢ Carácter dual. No se actúa igual cuando se es proveedor, que cuando se es
cliente, es más fácil recibir que ofrecer.

➢ Carácter subjetivo y variable. La percepción de los clientes ante un mismo

producto puede ser diferente, debido a: el juicio personal de cada cliente, al

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 servicio ofrecido por diferentes proveedores y a mismo proveedor en el
transcurso del tiempo.

➢ Carácter dinámico. Las necesidades y expectativas de los clientes cambian

en el tiempo, varían constantemente (clientes más exigentes, informados y
conocedores).

➢ Carácter participativo e integral. Involucra a todas las personas de una

entidad y abarca todas las etapas del ciclo de vida de la calidad de un
producto.

➢ Carácter económico. La calidad es el indicador más importante para medir

la eficiencia de cualquier organización, esto se traduce en términos de:
riesgos, costo y beneficios.

1.9 PRINCIPIOS UNIFICADORES

Los ocho principios de gestión de la calidad son los siguientes:

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder a las expectativas de los empleados.
La organización debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son
estáticas, sino dinámica por lo que van cambiando a lo largo del tiempo, además
de ser los clientes cada vez más exigentes y cada vez se encuentran más
informados. La organización no sólo ha de esforzarse por conocer las
necesidades y expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrécele diferentes
soluciones mediante los productos y los servicios, y gestionarlas e intentar superar

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las expectativas día a día. Para ampliar información ISO 9001:2015 – El programa
de auditoría y su funcionamiento.

Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben
crear y mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a
involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una empresa, que
tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de dicha cadena, se rompe el
liderazgo de la empresa.

Principio 3: Participación del personal

El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa.
La motivación del personal es clave, así como que una empresa dispone de un
plan de incentivos y reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una
empresa puede conseguir el compromiso del personal.

Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
El cambio reside en la concepción de la empresa. Ha dejado de ser una empresa
por departamentos o áreas funcionales para ser una empresa por procesos para
poder crear valor a los clientes.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos será
necesario que la empresa detecte y gestione de forma correcta todos los procesos
interrelacionados.

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Principio 6: Mejora continua
La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo
permanente. La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para mejorar.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se
puede medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos.
Esto no se nos puede ayudar.

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa
para aumentar la capacidad de ambos para crear valor.
Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser
mucho más competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante las
alianzas, gana tanto la empresa como los proveedores.
Adoptar un Sistema de Gestión de Calidad debe ser una decisión estratégica que
tome la dirección de cada empresa. El diseño y la implantación de un Sistema de
Gestión de Calidad de una empresa que se encuentra influido por la naturaleza de
cada empresa, por sus necesidades, por sus objetivos particulares, por los
servicios que proporciona, por los procesos que emplea y por el tamaño y la
estructura de la misma. El éxito de una empresa se consigue mediante la
implementación y el mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad diseñado
para mejorarlo de forma continua.
La aplicación de diferentes principios de la gestión de calidad no sólo proporciona
beneficios directos, sino que también hace una importante contribución de la
gestión de costos y riesgos.
Software ISO 9001
Con el objetivo de controlar de una manera fácil y eficaz el desarrollo del Sistema
de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001, las organizaciones hacen uso,
entre otras herramientas, del Software ISOTools Excellence, que permite y facilita
el control del sistema garantizando la obtención de óptimos beneficios.

19
 1.10 CARACTERÍSTICAS.

Los principios fundamentales sobre los que se basa la gestión de calidad total son:

➢ La calidad puede y debe ser cuantificada, controlada y mejorada.

➢ La mejora de la calidad debe ser continua.

➢ Toda empresa tiene clientes y es, a la vez, proveedor de otra empresa.

➢ Los procesos suelen ser los problemas, no los empleados en sí.

➢ Todos los empleados ejercen influencia en el alcance de la calidad por lo

que su participación y opinión son necesarias.

➢ Los problemas deben evitarse, además de solucionarse.

➢ La gerencia debe planificar y administrar las estrategias de mejora de la
calidad.

➢ La toma de decisiones debe realizarse en base a hechos.

1.11 Equipos y trabajo en equipo.

¿Qué es un equipo? Un equipo de trabajo tiene como base un objetivo, un marco

normativo y una identidad definida. Las habilidades y conocimientos son aportados

20
por todos sus miembros, con interdependencia entre ellos para realizar de forma
coordinada sus actividades y a través del apoyo mutuo alcanzar sus objetivos y
metas. Antes de conformar un equipo de trabajo, es necesario establecer la
estrategia general, los valores y la visión para la dependencia para la cual se está
realizando el trabajo.
Los líderes de un equipo de trabajo tienen la responsabilidad de coordinar la
interacción de los miembros, y estos últimos deben cumplir con las metas
prefijadas a través de las tareas trazadas. El éxito del equipo depende de cada
miembro, sugiere responsabilidad mutua.
Los aportes, tanto del equipo como de los miembros, se presentan en el siguiente
cuadro. Necesidades del equipo:
• Valores comunes.
• Propósito común.
• Responsabilidad por el desarrollo de cada miembro
• . • Respeto y confianza mutuos. • Base de habilidad común.
• Propiedad colectiva. Necesidades Individuales:
• Comprensión de las diferencias en las exigencias de
desempeño.
• Comprensión y tolerancia de las diferencias individuales.
Debido a las diferencias entre los diversos equipos, es peligroso aplicar un
enfoque general a la gerencia del equipo. Identificar el estilo adecuado de
gerencia y participación en las primeras etapas ayudará a maximizar los
resultados y reducir los riesgos de fracasos posteriores.
Es necesario entonces la coexistencia de dos factores: condiciones personales
para trabajar en equipo y condiciones organizacionales para hacerlo seriamente.
Revisemos las condiciones personales en el terreno de las cualidades:
• Percepción positiva de las diferencias.
• Tolerancia al límite.
• Capacidad de escuchar
• Capacidad de revisar los propios supuestos básicos
subyacentes.
Estructura del equipo de trabajo.
Es necesario que el equipo de trabajo tenga una visión y una misión claras,
permitiendo al grupo obtener resultados esperados. .La creación de equipos de
trabajo se logra cuando cada uno de los integrantes de un grupo toma la decisión
de aportar lo mejor de su persona y de sus conocimientos y habilidades para
trabajar óptimamente con sus compañeros, y, más aún, cuando lo hace
convencido de que es lo mejor para él.

21
 El éxito de un equipo depende de que el propósito sea claro, adecuado y
aceptado por los miembros, asegurándose que cada miembro comprende las
metas y las características del producto que deben obtener. La creación de
equipos de trabajo se logra cuando cada uno de los integrantes de un grupo
decide aportar lo mejor de su persona y de sus conocimientos y habilidades para
trabajar óptimamente con sus compañeros, y, más aún, cuando lo hace
convencido de que es lo mejor para él. Liderazgo del equipo.
A través del líder gira el equipo de trabajo. Este es quien se asegura de que el
equipo cuente con los recursos que necesita un proyecto para sacarlo adelante.
Este es el facilitador y moderador en las reuniones. Los líderes de equipo pueden
contar con los miembros del equipo para proponer soluciones, al mismo tiempo los
miembros pueden pedir apoyo en problemas, así como sugerencias.
Los líderes de los equipos deben ser flexibles y estar atentos ante cualquier
cambio, brindando respuestas de acuerdo con los sucesos. El líder debe ser
responsable de tres áreas principales, logrando el equilibrio de las mismas para
una mayor efectividad

1.12 CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

Calidad total
Es el conjunto de esfuerzos desplegados por los diferentes de una organización,
que se integran para el desarrollo, mantenimiento y superación de la calidad de un
producto, con el fin de hacer posible fabricación y servicio a completa satisfacción
del consumidor y a nivel más económico.
Se basa principalmente en normas, especificaciones y principios éticos que
regulan el proceso de fabricación para lograr una buena calidad final al mínimo
costo, evitando perdidas innecesarias.

Anteriormente, el concepto de calidad se centraba solo en las especificaciones

técnicas de los productos y servicios que una empresa entregaba.
Es decir, el ámbito de aplicación solamente se centraba en el resultado final, sin
preocuparse por la cadena de PROCESO.

22
A través de los años y los cambios en el mercado, las empresas empezaron a
preocuparse cada vez más con detalles como la productividad, la eficacia, la
eficiencia y la reducción de costos.
Estas necesidades provocaron la creación de los controles estadísticos que
permitieran la ampliación del concepto de calidad también para las condiciones
ambientales, en las que se construyen los bienes y servicios, y no solo para el
resultado final.

Mejora continua
Objetivo: Mejorar la competitividad de las empresas (en cualquiera de sus áreas) a
través de la productividad de una manera permanente y sostenible en el tiempo. 

La mejora continua se centra en eliminar los desperdicios (actividades

innecesarias) y las operaciones que no le añaden valor al producto o a los
procesos.

23
Referencias

Copyright © VDOKUMENTS. (2017). LA PARÁBOLA DE LOS CREAMIOS Y LOS

OPAJANOS
https://vdocuments.mx/la-parabola-de-los-creamios-y-los-opajanos.html

PROACTIVA NET ES UN PRODUCTO DE ESPIRAL MS (2000- 2020) MODELO

CLIENTE-PROVEEDOR Y NIVELES DE SERVICIO (1/2)
https://www.proactivanet.com/blog/proactivanet/modelo-cliente-proveedor-y-
niveles-de-servicio-12/

PROACTIVA NET ES UN PRODUCTO DE ESPIRAL MS (2000- 2020) MODELO

CLIENTE-PROVEEDOR Y NIVELES DE SERVICIO (2/2)
https://www.proactivanet.com/blog/proactivanet/modelo-cliente-proveedor-y-
niveles-de-servicio-22/

MÁS Y MEJOR. EMPRENDEDORES DE ALTO RENDIMIENTO (2019).

SISTEMAS Y PROCESOS
https://masymejor.com/sistemas-y-procesos/

FCAENLINEA1. GESTION DE LA CALIDAD

http://fcaenlinea1.unam.mx/anexos/1360/1360_U9_act6.pdf

COPYRIGHT © WILSOFT(2022). CALIDAD, SU COMPLEJIDAD Y ALCANCE.

http://linux.wilsoft-la.com/index.php/articulos/item/61-significado-de-calidad,-
su-complejidad-y-alcance-primera-parte.html

24
NUEVA-ISO-(9001-2015) PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2017/07/principios-de-gestion-de-la-
calidad/#:~:text=Los%20principios%20de%20gesti%C3%B3n%20de,empresa%20
no%20se%20debe%20resentir.

COPYRIGHT © SCRIBD INC.(2022) Calidad Total y Mejora Continua

https://es.scribd.com/presentation/399150031/1-12-Calidad-total-y-mejora-continua-pptx

25