Unidad Iv

UNIDAD IV.- CONTROL DE CALIDAD.
Actividad preliminar.
1. Cómo define el término “Calidad”.
2. Cuáles son los parámetros de la calidad.
3. Qué entiende por muestreo de calidad.
4. Qué entiende por muestreo de aceptación.
5. Qué es el aseguramiento de la calidad.
6. Qué entiende por calidad total.
7. Qué entiende por “Seis Sigma”.
8. Mencione algunos “gurus” de la calidad.
9. Qué es la mejora continua.
10. Qué es un círculo de calidad.
11. Mencione algunas de las herramientas del control de calidad.
12. En qué consisten los círculos de calidad.
13. Qué entiende por normatividad y legislación.
14. Mencione algunas normas del sistema ISO 9000.
15. Qué entiende por una auditoria de calidad.
16. Cuál es el origen de la norma ISO 9000.
M.C. Ramiro Ibarra Garza.

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UNIDAD IV.- CONTROL DE CALIDAD.
OBJETIVO PARTICULARES:
Al término de la unidad el alumno comprenderá la importancia del Control de Calidad y
distinguirá sus principios y elementos. Identificará la importancia del Control Estadístico del
Proceso dentro de los modernos sistemas de Control de Calidad y seleccionará el método
adecuado para aplicarlo a un proceso determinado.
4.1.- INTRODUCCIÓN.
La época actual se caracteriza por una sostenida competencia en la oferta de bienes y servicios de
Calidad, la cual, obviamente, es más intensa a escala internacional.
La moderna sociedad industrial provee al cliente con los beneficios más sofisticados de la
tecnología moderna, pero al mismo tiempo, la espiral de progreso hace que el estilo de vida
dependa en forma absoluta de la Calidad.
En la actualidad, la Calidad es un elemento crítico en el comercio internacional, en la seguridad

humana, en la salud, en la protección del ambiente y aun en la oferta de cualquier servicio.
Los señalamientos anteriores nos permiten destacar la importancia que tiene el estudio de la
Calidad en las carreras de ingeniería, administración, mercadotecnia y ciencias que imparten
institutos y universidades del país.
Por tal motivo, en esta materia estudiaremos la problemática actual básica de la Calidad en su
sentido más amplio.
En algunas ocasiones se ha mencionado que la calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las
cosas que no tienen calidad; todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la
primera vez.

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La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades. Cada peso que
se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras, se convierte en
medio peso directamente en las utilidades. En estos días en que “nadie sabe lo que va a suceder
mañana con nuestras empresas”, no quedan muchas formas de incrementar las utilidades. Si nos
concentramos en asegurar la calidad, probablemente se incrementaran nuestras utilidades de un 5
a un 10% sobre las ventas. Esto es dinero que no nos cuesta.
Philip B. Crosby.
“Primero, la calidad. La productividad y las utilidades son una consecuencia”.

Si hay calidad a nivel sistema total (calidad de materiales, calidad de proceso, de trabajo, etc), la
productividad y las utilidades son una consecuencia. Además, si el objetivo de la administración
es, en primer lugar, la calidad, la confianza del consumidor crecerá, los productos tendrán gran
demanda y las utilidades a largo plazo aumentarán, lo que contribuirá a una administración
estable.
Kaoru Ishikawa.
4.1.1.- DEFINICIÓN DE CALIDAD.
La definición de calidad, puede parecer algo abstracta, sin embargo, es un factor decisivo en la
vida actual, es por ello que existen diversas definiciones, de acuerdo a algunos puntos de vista de
diversos autores se tienen las siguientes:
Según Feingenbaum:
 Calidad es la resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia,
ingeniería de fabricación y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso
satisfacerá las esperanzas del cliente.
De acuerdo a Juran:
 Calidad es la adecuación al uso, es decir que un producto será bueno siempre y cuando se
adecue al uso para el que fue diseñado.

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Según Crosby:
 Calidad es cero defectos, esto significa que el parámetro de calidad es que el servicio o
producto que estoy comprando tenga cero defectos.
De acuerdo a Deming:
 Grado predecible de uniformidad y confiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las
necesidades del mercado.
Douglas C. Montgomery:
 Calidad es aptitud para el uso. Es esencial que los productos satisfagan con los requisitos de
los usuarios.
Sin embargo la definición que proporciona la ISO 8402, se adopta como una definición en la que
nos debemos de basar:
 “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere su

aptitud para satisfacer necesidades explícitas o implícitas”.
Todas estas definiciones nos hablan de las características que deben tener un producto o un
servicio, cuya finalidad es la satisfacción total del cliente o usuario.
La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general. Está

basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos,
conscientes o sólo percibidas, operacionales técnicamente o subjetivos, siempre representa un
objetivo móvil en el mercado competitivo.
4.1.2.- PARÁMETROS DE LA CALIDAD.
En los últimos 20 años la industria mundial se ha visto enfrentada a la calidad superior de los
productos asiáticos, principalmente los japoneses. Japón produce más de 30%de los automóviles
que se venden en EUA, y se cree que a finales de esta década la cifra ascenderá a 40%. Con

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respecto a otros productos como las VCR y los televisores, las cifras son más definitivas: aun
cuando ambos se consideran inventos de los estadunidenses, sólo unas marcas permanecen en el
mercado.
Este hecho a obligado a las firmas en EUA y en otros países a considerar un serio esfuerzo de
calidad, a fin de enfrentar la alta competitividad en los mercados mundiales, claramente
dominados por los países asiáticos. En esta brevísima consideración podemos destacar los
siguientes hechos:
1. En un mercado globalizado, la disposición de calidad está cambiando continuamente,

adaptándose a las necesidades y requisitos del consumidor.
2. La calidad se incrementa a través del diseño, usabilidad, confiabilidad y mantenimiento.
3. La prevención de los defectos está sustituyendo a la inspección.
4. La responsabilidad de la calidad se delega en la persona que realiza el trabajo, ya sea que se
trate de ensamble, fabricación, manejo, servicio de mantenimiento o de expedición del
producto.
Es claro que la mejora de la calidad de los productos y servicios implica renovación y mejora de
los procesos, incluyendo los procesos de producción, los procesos de distribución y los procesos
de servicios.
De una manera muy general, podemos señalar que en cuanto hablamos de programas de mejora
de la calidad nos referimos a:
A) Determinación de qué es lo que el cliente desea.
B) Trasladar esos deseos al diseño del producto.
C) Producir los productos o servicios que alcancen o excedan las especificaciones de diseño.
Debido a que la variación siempre es inherente en todos los procesos de producción y oferta de
servicios, nunca encontraremos partes idénticas ni en dos procesos similares ni en dos máquinas
que fabrican un mismo artículo; lo mismo podemos señalar en los servicios: no existe garantía
que una misma línea aérea, hotel o clínica brinde dos servicios idénticos.

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Con la variación en las salidas de los procesos encontramos la variación en la calidad de los
productos y servicios. Cuando esta variación es inaceptable para el consumidor, la compañía
tiene pérdidas y puede hasta salir del mercado.
Como consecuencia de esta variación siempre presente, la industria moderna mundial se ha visto
en la necesidad de investigar e implementar métodos estadísticos que le permitan monitorear y
eliminar, en la medida de lo posible, los indeseables resultados de esta variación en la
uniformidad de productos y servicios.
OBJETIVOS DEL CONTROL DE CALIDAD.
Los objetivos del control de calidad deben tener en cuenta tres consideraciones básicas
importantes:
1. la empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores
(características reales). No se trata de cumplir con las normas nacionales, aunque la
empresa no podría hablar de garantía de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas
normas.
2. debe expresarse igual interés en el caso de productos de exportación. Todo artículo
despachado al exterior deberá satisfacer las exigencias de los compradores extranjeros.
3. si la compañía debe a cabo la garantía de calidad, podrá generar satisfacción a sus
clientes, lo cuál aumenta las cifras de ventas y ganará buenas utilidades a la larga.
El objetivo principal de control de calidad, es asegurar la calidad de un producto o servicio, de

modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con seguridad y
satisfacción.
OBJETIVOS PARA UN PROGRAMA DE CALIDAD.
1. Implantar un programa competente de Administración de la Calidad en cada sector, tanto

de manufactura como de servicio.

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2. Eliminar problemas imprevistos causados por no cumplir con los requisitos.
3. Reducir el costo de la calidad.
4. Hacer que la empresa se convierta en el estándar mundial de calidad.
PRINCIPIOS DEL CONTROL DE CALIDAD.
Los principios básicos del control de calidad son los siguientes:

1. Orientación hacia del cliente y la sociedad en general.
2. La calidad es lo primero.
3. Acción orientada a los “focos” vitales.
4. Apreciaciones en base a hechos y datos.
5. Control de proceso para asegurar la calidad.
6. Control de la variación del proceso.
7. Los puestos de trabajo “Río abajo” son clientes.
8. Control “Río arriba”.
9. Acción preventiva para evitar la repetición de errores.
10. Respeto a los empleados como seres humanos que son.
11. Compromiso permanente con la dirección.
Algunas de las características incluidas típicamente en la planeación, iniciación y continuación de

un programa de control de calidad son las siguientes:
1. Planeación. Se erige un administrador y se forma un comité de control de calidad. Se
incluyen representantes de todos los departamentos.
2. Administración. Los niveles administrativos superior y medio se interesan en el
programa y, mejor aún, se comprometen personalmente a participar en él y a sostenerlo.
La comunicación entre trabajadores y supervisores consolida o desbarata el programa. Se
busca también el respaldo de los representantes sindicales.
3. Promoción. El interés en el programa se excita mediante la publicidad. Se recurre a
carteles, avisos en el pizarrón, boletines y anuncios en los periódicos de la empresa o por
el sistema de sonido, a fin de crear entusiasmo por el comienzo del programa.

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4. Continuación. Se alienta a cada empleado para que firme una tarjeta de compromiso
expresando su intención de reducir los errores.
4.1.3.- CONDICIONES GENERALES PARA LA EXISTENCIA DE UNA MENTALIDAD

DE CALIDAD.
ESTÁNDARES PERSONALES DE CALIDAD.
La cultura de calidad personal deberá ir estrechamente relacionada con la práctica de una vida
moralmente equilibrada, por eso se decidió incluir los resultados de una interesante vida
moralmente equilibrada, por eso se decidió incluir los resultados de una interesante investigación
de comparación de culturas realizada por Octavio Mavila en Perú, quien después de un viaje por
países desarrollados observó que las personas tienen en común ciertos hábitos que son claves
para el desarrollo económico. En su estudio, Mavila relaciona estos rasgos con el espíritu
puritano de los ingleses en la colonización de Norteamérica. No es intención discutir la razón de
ser de estas características, sino solamente presentarlas como hábitos que, inculcados a la
mayoría de las personas de una sociedad, permiten a ésta lograr un mayor desarrollo social y
económico.
CALIDAD DE VIDA.
Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permiten un mejor desarrollo. A
estos valores los llamó el decálogo del desarrollo, ya que representan un código de valores
fundamental para el desarrollo de una cultura de calidad. Sus principios son:
 Orden. Dan importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar, etc.,
teniendo siempre en mente la importancia de la ubicación de cada una de ellas.
 Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un momento
dado pueden causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalación, es un
valor importante que afecta profundamente la imagen de un lugar, de una oficina, de un
hogar.

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 Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas, de
manera que la productividad se pueda elevar, así como aprovechar el tiempo libre,
requiere que se cumplan ciertos acuerdos previos entre individuos. En este punto se
involucra la puntualidad del individuo.
 Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas sean ejecutadas por alguien, significa
que existe quién realiza la acción que dio lugar a ellas. Por ejemplo, si un automóvil
circula por la calle es porque hay alguien que lo está dirigiendo.
 Deseo de superación. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan en la vida
personal, el deseo de salir adelante en la vida, son todos factores de primera importancia
que se deben tener en cuenta en el momento de introducir la idea de que el futuro de todo
individuo está en sus manos; es decir, que su aprendizaje está en función de lo que él
desee.
 Honradez. El bien y el mal, como un elemento a decir, de manera continua, en el estilo
de vida propio, implica que el comportamiento ético resida en la decisión personal. Es
respeto por el bien ajeno, por la verdad, así como por el testimonio y compromiso
propios, implica un comportamiento que a larga permite que los individuos de una
organización o una comunidad puedan convivir de forma ordenada y pacífica,
persiguiendo los objetos propios y comunes.
 Respeto al derecho de los demás. La convivencia implica que en ciertos momentos el
deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona, y aún más, que estos
deseos estén basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee.
 Respeto a la ley y a los reglamentos. En toda comunidad existen acuerdos sobre ciertas
formas de actuar y de proceder en diversos ámbitos. Desde el tráfico hasta el respeto por
monumentos públicos o la forma de que se pesca en ríos y mares, están normados por
acuerdos que buscan el bien común.
 Gusto por el trabajo. El gusto y el significado de la razón de ser del trabajo y el oficio
personal constituyen la gran diferencia entre una persona que enfrenta su trabajo como
una carga continua y otra que lo percibe como un oficio personal, el cual realiza para vivir
pero por gusto; por lo mismo, es un poco su propia recompensa.
 Afán por el ahorro y la inversión. La posibilidad de que los gastos superen a los
ingresos siempre será mayor en estos tiempos. Por ello el ahorro, como una forma

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personal de control y mesura, siempre tendrá mayores recompensas que el desenfreno en
los gastos.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
Si una cultura es mejor en la medida en que ayuda a los miembros de la sociedad a enfrentar los
retos que se le presentan, un país podrá enfrentar los retos de competitividad global en la medida
en que cuente con organizaciones e individuos que posean una cultura de calidad.
Cada persona podrá contribuir mediante su desempeño a formar una organización de calidad si
tiene el conocimiento cabal de su propio oficio y ha desarrollado una cultura que le permita:
 Conocer y poner en práctica del decálogo del desarrollo.

 Tener la capacidad para trabajar en equipo.
 Saber cómo planear, controlar y mejorar los procesos con los que se relaciona mediante
el uso de las metodologías de calidad, así como de los hábitos y valores relacionados con
ello.
 Tener una actitud de servicio hacia los clientes internos y externos de su proceso,
buscando siempre satisfacer sus expectativas.
4.1.4.- EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD.
Desde tiempo inmemorial, la actividad humana ha sido la responsable de la satisfacción de

múltiples necesidades, incluidas las necesarias de calidad de los consumidores. Los artesanos de
los pueblos tenían esa responsabilidad.
Las sociedades primitivas dependían sobre todo de la calidad de los bienes naturales y de los
servicios.
Bajo la influencia del sistema de Taylor (Juran; 1973), el énfasis puesto en los parámetros de la
productividad fue creciendo a expensas del énfasis puesto en la calidad. Como respuesta, las altas

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direcciones crearon el departamento central de inspección que posteriormente se convertiría en el
núcleo de una función separada de la calidad (Juran y Gryna; 1993).
Posteriormente el control de calidad comenzó en los años 30 con la aplicación industrial del
cuadro de control ideado por el Dr. W. A. Shewhart, de Bell Laboratories.
La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de control a diversas
industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganización de los sistemas productivos
resultó inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar
el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en
gran cantidad (Ishikawa; 1986).
En términos generales podemos separar la historia de la calidad en dos grandes etapas

relacionadas con la forma de producción:
1. La forma artesanal. En la cual un maestro y sus aprendices producen un artículo con un

acabado único y en forma meticulosa y perfeccionista. En este caso, aunque el producto goza
de una calidad casi perfeccionista, no podemos decir que se ajusta a la definición anterior.
Aquí los productos no necesitan inspección porque su elaboración es exclusiva y su calidad
excepcional.
2. La producción en serie o en línea de ensamble. En esta etapa, los procesos de producción

se vuelven más complejos; esta etapa la podemos situar en la segunda mitad del siglo XIX y
en los inicios del XX. Aquí, aunque tenemos una producción en serie, ésta sigue siendo
limitada, permitiendo su inspección al 100%.
En esta etapa resulta ya imposible que un solo individuo sea el responsable de todos los aspectos
de la producción. Como consecuencia, la calidad de los productos es más variable. El resultado es
que los fabricantes instituyen programas formales de inspección para garantizar la calidad de los
bienes que producen.

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4.1.4.1.- ERA DE PRODUCIR SIN CONTROL DE CALIDAD.
Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la búsqueda de

calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no había proceso de
manufactura. El usuario y el productor se conocían perfectamente, negociaban cara a cara, no
había especificaciones ni garantías, y cada usuario se “protegía” a través de un estrecho contacto
con el productor realizando al mismo tiempo la actividad de inspección. El producto era único y
hecho, de manera especial, para satisfacer las necesidades del cliente. En otras palabras, la
calidad de diseño se obtenía con mayor facilidad; además, era más sencillo lograr la calidad de
conformancia y la satisfacción del consumidor. La formación de comunidades humanas trajo
como consecuencia el surgimiento del mercado, con la consiguiente separación entre “el
hacedor” y el usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos
como manufactura.
4.1.4.2.- REVISIÓN AL 100% AL FINAL DE LA LÍNEA.
Al nacer las primeras ciudades, se creó un mercado relativamente estable para bienes y servicios,
lo que permitió el desarrollo inicial de procesos y especificaciones del producto, dando como
resultado nuevas formas de organización. Los primeros procesos organizados se enfocaron en
forma inicial, a proyectos de construcción, los cuales requerían de gran cantidad de hombres y
trabajos especializados. El diseño de proyectos se dejaba a ingenieros y arquitectos de probada
reputación, quienes establecían las especificaciones. Al mismo tiempo, se empezaban a usar
algunos instrumentos de medición como la cinta, la escuadra, el nivel, etc., con lo cual surgió la
actividad de inspección.
Posteriormente, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeños talleres; los comerciantes
interfirieron entre el fabricante y el usuario, y los productores se empezaron a mover entre
ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones,
muestras, garantías y otros medios para compensar la falta de contacto cara a cara entre
fabricante y usuario, y seguir surtiendo un producto de acuerdo con las expectativas del cliente.

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La etapa de inspección, según Bounds (1994), se caracterizó por la detección y solución de los
problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Es en esta época cuando nace la
figura del inspector, quién por definición es el que vigila o examina. La inspección se volvió una
actividad reactiva, es decir, se reaccionaba a los productos defectuosos, cuando ya estaban
terminados, y buscaba eliminar el error impidiendo que los mismos llegaran a manos de los
consumidores, convirtiéndolos en desecho o reprocesándolos.
4.1.4.3.- REVISISÓN AL 100% DURANTE EL PROCESO.
Por lo regular se usa una inspección al 100% en situaciones en las que el componente es muy
critico, y dejar pasar un artículo defectuoso daría como resultado un costo inaceptablemente alto
de una falla en etapas sucesivas, o cuando la capacidad del proceso del abastecedor es inadecuada
para satisfacer las especificaciones. El muestreo para aceptación es especialmente útil en las
situaciones siguientes:
1. Cuando la prueba es destructiva.
2. Cuando es muy alto el costo de una inspección al 100%.
3. Cuando una inspección al 100% no es tecnológicamente factible, o cuando se necesitaría
tanto tiempo que la planeación de la producción se vería afectada seriamente.
4. Cuando hay que inspeccionar muchos artículos, y la tasa de errores de inspección es
suficientemente alta para que una inspección al 100% pudiera dejar pasar un mayor
porcentaje de artículos defectuosos que en el caso de un plan de muestreo.
5. Cuando el proveedor tiene un excelente historial de calidad, y se desea alguna reducción
en la inspección al 100%, pero la relación de capacidad del proceso de aquél es lo
bastante baja para que la no inspección sea una alternativa insatisfactoria.
6. Cuando existen riesgos potencialmente serios respecto a la responsabilidad legal por el
producto, y aunque es satisfactorio el proceso del abastecedor, se necesita disponer de un
programa de vigilancia continua.

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4.1.4.4.- MUESTREO DE CALIDAD.
En los 20‟s se forman grupos de inspección para vigilar la calidad de los productos salientes. En
esta etapa se origina una contraposición entre el grupo de inspección y el de producción,
ocasionando problemas que se reflejan en la productividad y calidad de los productos.
4.1.4.5.- CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD.
Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición de los
métodos estadísticos para este fin, así como para la reducción de los niveles de inspección.
Walter Shewart (1891 – 1967), uno de los principales personajes de esta época, entendía la
calidad como un problema de variación que se podía controlar y prevenir mediante la eliminación
a tiempo de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la
producción pudiese cumplir con la tolerancia de especificación de su diseño, sin tener que esperar
a que el producto estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo, ideó las
gráficas de control.
La inspección dejó así de ser masiva para convertirse en inspección a base de muestreos, lo cual
la hizo menos costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores en técnicas estadísticas, que se
convirtieron en la base del control de calidad.
4.1.4.6.- MUESTREO DE ACEPTACIÓN.
Inicialmente estos programas involucraban una inspección al 100%, hecho que demostró ser muy
costoso e ineficiente. Como consecuencia de lo anterior, en la década de los 20‟s, empresas tales
como la Bell Telephone Laboratories y la AT&T realizaron programas de implementación de
técnicas de muestreo estadístico para el control de la calidad conducidos por pioneros en este
campo como lo fueron H. Dodge y H. Roming. Estos investigadores desarrollaron las bases de lo
que conocemos como muestreo de aceptación. Como una consecuencia natural de los avances
descritos, a mediados de la década de los 20‟s, W. Shewhart de los Bell Laboratories, realiza,
quizás, el paso más decisivo para el control del proceso de manufactura en este siglo. Shewhart

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encuentra que la variación es un fenómeno inherente en todo proceso de producción; pero
también determina que esta puede ser comprendida, monitoreada y controlada utilizando técnicas
estadísticas. Es así como el doctor Shewhart desarrolla una técnica simple basada en conceptos
estadísticos, las llamadas catas de control, para determinar cuando las variaciones en un producto
están dentro de un límite aceptable. Como resultado del uso de las cartas de control y de los
métodos de muestreo en la inspección, las compañías citadas obtienen mejoras muy significativas
en sus productos y servicios.
Desafortunadamente las técnicas descritas no fueron aceptadas fuera de estas compañías y no se

volvieron a tomar en cuenta hasta la década de los 40‟s, cuando el esfuerzo bélico plantea la
necesidad de cantidades masivas de elementos de guerra con una calidad controlada. Gran parte
del esfuerzo y resultados en el control de la calidad se dejó de lado en los EUA después de la
guerra, como consecuencia de la poca competencia internacional que tenían sus productos
(¿quién competía en este tiempo con los EUA? ¿Europa? ¿Japón? ¿Latinoamérica?). Este hecho
permitió que los métodos de control de calidad implementados antes y durante la Segunda
Guerra Mundial pasaran a Japón (principalmente gracias a los esfuerzos del doctor Edwards W.
Deming), que los adoptó y desarrolló creativamente.
4.1.4.7.- ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.
Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño,

planeación y ejecución de políticas de calidad.
Hasta la etapa del control estadístico, el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de
manufactura; no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos en el servicio al
consumidor. Es a principios de los años 50‟s cuando Joseph M. Juran (1989) impulsó el concepto
del aseguramiento de calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de
servicios de soporte de calidad, por lo que debían coordinar esfuerzos entre las áreas de
producción y diseño del producto, ingeniería de proceso, abastecimiento, laboratorio, además de
otras áreas. Para Juran la calidad consiste en “adecuar las características de un producto al uso
que le va a dar el consumidor”. Juran involucra en la calidad del producto a los demás

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departamentos: no sólo importa que el producto esté fabricado de acuerdo con las
especificaciones, sin errores ni defectos, sino que debe contar con un diseño adecuado a lo que el
consumidor demanda; estar hecho con materias primas de calidad, las cuales deben surtirse de
manera eficiente y oportuna; el producto debe contar con un empaque agradable, ser fácil de
usar, fácil de desechar, etc.
4.1.4.8.- CALIDAD TOTAL.
El Control de Calidad evoluciona en la Administración de la Calidad, en donde se vigila el

aseguramiento del proceso y la calidad de los productos, a través de: auditoría de las operaciones,
proporcionando entrenamiento, realizando análisis técnicos y señalando las áreas en donde se
requieren mejoras en la calidad. La Administración de Calidad sobrevive en algunas
organizaciones en donde es responsable de inspeccionar y probar los productos, calibrar
instrumentos y controlar la calidad de los insumos.
La Administración de la Calidad evoluciona a TQM, que también la conocemos como

Administración por Calidad Total o Control Total de la Calidad (TQC). En esta etapa, la
organización de la calidad es el principal derrotero (camino, rumbo). Los grupos, en este caso,
son pequeños, con más autoridad (pero con menos responsabilidad) sobre la calidad. Por ejemplo,
tienen autoridad para detener cualquier material defectuoso que pudiera intentar salir de la
fábrica.
Para iniciar la cultura de la calidad, el jefe de la oficina inicia y dirige un programa de Calidad
Total (CT). Conforme el mensaje de la calidad se expande en la organización, más gente se
involucra y lentamente se desarrolla una cultura y ética sobre el asunto. El foco del programa es
tan amplio como la compañía misma, orientado al consumidor, y a enfrentar la competencia. La
responsabilidad de la calidad ya no reside en un solo departamento, ésta es tan amplia como la
compañía, y es esencial para la sobrevivencia de la misma. Producir un bien de calidad, o prestar
un servicio de calidad, requiere de la atención y esmero de todos los miembros de la
organización. Cada factor es responsabilidad de la persona que hace el trabajo, ya se trate del
supervisor, el operario de una máquina o la persona que ofrece una flor (junto con una sonrisa) en

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la recepción. Todos los elementos en la organización, desde el comité directivo que establece la
política, hasta la recepcionista en un mostrador, contribuyen o son un detractor del esfuerzo de
calidad el comité directivo establece una política realista, los ingenieros diseñan productos
atractivos, confiables y funcionales; la recepcionista es cortés y activa; el operario produce
artículos sin defectos, etc.
4.1.4.9.- CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD.
Para lograr que todos los procesos se conjunten sin margen de error, la International Estándar
Organization ( ISO ) desarrollas normas (las ISO 9000-9004), de tal manera que exista un
lenguaje común en lo referente a calidad.
De igual forma la norma ANSI / ASQC Q94-1987 presentada por la ANSI (American National
Estándar Institute) se desarrolló a partir de las ISO. Estos conjuntos de normas proporcionan las
especificaciones para los principales elementos del sistema de Calidad Total. ANSI e ISO son
equivalentes desde el punto de vista técnico.
Siempre que la calidad de un bien complejo o un servicio va a ser controlada, se involucra un

programa Calidad Total. La orientación de este programa debe ser: la medición, detección,
eliminación y prevención de las deficiencias de la calidad. Las deficiencias pueden ser
productos defectuosos, servicios descorteses, entregas tardías o productos sin servicios.

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4.1.4.10.- SEIS SIGMA.
Origen.
Esta filosofía se inicia en los años 80‟s como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la
calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras
empresas de clase mundial, tales como: Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Dow Chemical,
FeDex, Dupont, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Toshiba, J&J; Ford, AAB, etc.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su

mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el
mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la
forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los
defectos, un a vez producidos.
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un
mínimo de hasta 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel
de calidad del 99.9997%.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a
procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de
cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.

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La historia de Seis Sigma.
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a
influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son las que
estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se
representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo
para mejorar la calidad en Motorola. Se hizo énfasis no solo en el análisis de la variación sino
también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de
oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera
en General Electric, toma riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con
problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90‟s (con
el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática.
Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de
1995 JackWelch de G.E., se entera del éxito del ésta nueva estrategia de boca del mismo
Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una “organización Seis Sigma”, con
resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente
introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1.25 millones de
dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de
sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones, GE Plastics, se
mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil
toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la
fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.
En qué consiste Seis Sigma.

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque
hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que

19
permiten eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos ¡menor o igual
a 3.4 defectos por millón!. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son:
 Reducción de los tiempos de ciclo.
 Reducción de los costos.
 Alta satisfacción de los clientes.
 Efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo
que equivale a un número de defectos de casi 67,000 por millón de oportunidades (DPMO), si
ocurre un desplazamiento de 1.5 Sigmas; esto significa un nivel de calidad de apenas 93.32%, en
contraposición con un nivel de 99.9997% para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un
proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más alto (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.
¿Quiénes utilizan Seis Sigma? Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la
entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos
ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E. Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. redujo
sus costos de manufactura en 1.4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus
empleados en un 126% y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes:
 Incremento de la productividad de un 12.3% anual.
 Reducción de los costos de mala calidad sobre un 84%.
 Eliminación del 99.7% de los defectos en sus procesos.
 Ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares.
 Un crecimiento anual del 17% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones.

20
Definiciones.
Seis Sigma es una estrategia que fue introducida en el ambiente de la calidad en la cual el Dr.
Mikel Harry (fundador de Six Sigma Academy) define como “Un método de disciplina que se
usa en forma extrema y rigurosa la obtención de datos y analiza en forma estadística las
fuentes de variación, los errores de las mismas y propone la manera de eliminar a estas”.
Además Six Sigma es varias cosas:
1. Es una medida estadística, que nos dice realmente que tan buenos son nuestros productos
y/o servicios.
2. Six Sigma es una estrategia de negocios, esto ayuda grandemente a mantenerse en el
mercado competitivo de ahora.
3. Six Sigma es una filosofía, es una meta, una forma de trabajar en el mundo globalizado.
Si tú no puedes expresar algo que conoces en forma de números, tú no conoces realmente mucho
acerca de eso, y si tú ni conoces mucho acerca de eso, tú no lo puedes controlar. Y si tú no lo
puedes controlar tú estas a merced de la suerte, y si tú estas a merced de la suerte, entonces no te
molestes con esto, por lo tanto debemos manejar el lenguaje de los números.
Seis Sigma como filosofía.

 Nuestra sobrevivencia depende del crecimiento del negocio.
 El crecimiento de nuestro negocio esta determinado grandemente por la satisfacción de
los clientes.
 La satisfacción del cliente esta gobernada por la calidad, el precio y la entrega.
 Calidad, precio y entrega son controladas por la capacidad del proceso.
 Nuestra capacidad de proceso esta limitada grandemente por la variación.
 La variación en proceso es la causa que incrementa los defectos, el costo y el tiempo
ciclo.
 Para eliminación de la variación, nosotros debemos aplicar el real conocimiento.
 Para aplicar el real conocimiento, nosotros debemos primero adquirirlo.
 La adquisición del nuevo conocimiento significa que debemos tenerlo para poder
sobrevivir.

21
Herramientas utilizadas.
Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas
las conocidas en el mundo de la calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:
 CIP, Procesos de Mejora Continua.
 Diseño / Rediseño de Procesos.
 Análisis de Varianza, ANOVA.
 Cuadro de Mando Integral, BSC.
 La voz del cliente, VOC.
 Pensamiento creativo.
 Diseño de Experimentos.
 Gerencia de los Procesos.
 Control Estadístico de Procesos, SPC.
Elementos clave.
Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación
de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los
siguientes:
 Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes
Externos.
 Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes
Internos.
 Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas. (FMEA).
 Utilización del Diseño de Experimentos, para la identificación de las variables críticas.
 Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin
ambigüedades.

22
Seis Sigma como una meta.
Capacidad del Proceso. Defectos por Millón de Oportunidades.
(σ) ( PPM ).
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Sigma es una unidad estadística de medición la cual refleja la capacidad del proceso. La escala de
medición sigma esta perfectamente correlacionada al igual que las características como defectos
por unidad, partes defectivas por millón y la probabilidad de una muestra/error.
HISTORIAS DE ÉXITO.
Caso: Motorola.
 Motorola comenzó el programa implementación de 6σ en 1987 cuando ellos se
encontraban en un nivel de 4σ.
 En 1992 la división de Motorola promedió un nivel de 5.21σ en su carrera por alcanzar
6σ.
 Durante el mismo periodo la productividad en ventas de Motorola incrementó de $68.9K
a $110.1K por empleado y con unos ahorros por mejorar en las operaciones en USA de
aproximadamente $2.2 billones.
 Los resultados obtenidos por Motorola en 6σ demuestran que la alta calidad y el bajo
costo pueden ser alcanzados mutuamente.
Caso: Allied Signal.

 Ellos implementaron 6σ en 1994 para la excelencia en las operaciones.
 En los primeros 4 meses ellos realizaron 600 proyectos y redujeron el 68% de los
defectos.
 Los ahorros obtenidos en 1995 fueron de $175 millones y en 1996 de 1.2 billones.

23
 Ellos esperan ahorrar desde entonces $1.8 billones anuales cuando se encaden al diseño
del producto y servicio al cliente.
 Las acciones en la bolsa de valores de Allied Signal aumentaron de 1994 a 1997 un
162%.
Caso: General Electric.

 GE comenzó sus esfuerzos en 6σ en los inicios de 1995 y los objetivos de mejora eran
ahorrar $10 billones en los próximos años reduciendo los costos en calidad por $7
billones al año.
 Redujeron el desperdicio de partes en niveles de 6σ.
 Redujeron el retrabajo de partes en niveles de 6σ.
 Ellos estimaron ahorrar otros 2 billones de la optimización de inventarios.
 GE ha entrenado 230 auditores internos como consultores de Six Sigma y además tiene
1,400 Black Belts.
4.1.5.- SOBRE LOS GURUS DE LA CALIDAD.
Introducción.
La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la
administración de negocios, ya que tiene sus raíces en otros campos de esta área como el
desarrollo organizacional, las teorías de motivación y comportamiento humano, la teoría del
liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa, el involucramiento de los
empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la administración por procesos y
muchos otros.
Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los
han integrado a otros, elaborados por ellos, para crear lo que podríamos llamar la teoría de la
calidad total.

24
Coincidencias de los gurus de calidad
Cada uno de los gurus de la calidad aporta algo original al tema de la calidad total. Este análisis
nos conducirá a ver con mayor claridad las similitudes y las diferencias de las aportaciones de
cada autor de la calidad total.
Los maestros de la calidad.
 Edwards W. Deming. Nació en Iowa en 1900. En 1917 ingresó en la Universidad de

Wyoming, de donde se graduó en 1921 como ingeniero eléctrico. En 1925 obtuvo el
grado de maestría de la Universidad de Colorado y en 1928, un doctorado en Yale,
ambos grados relacionados con las áreas de física y matemáticas.
Trabajó en el departamento de Agricultura de EUA. Cuando era profesor en la Universidad de
Nueva York, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japón a realizar estudios de
censos. Durante su estancia en este país, estuvo en contacto con empresarios que lo contrataron
para enseñar la teoría elemental de la variación al azar y técnicas sencillas como gráficas de
control a cientos de técnicos e ingenieros japoneses. Prácticamente vivió la evolución de la
calidad en Japón, y sus enseñanzas fueron clave para cambiar en forma radical, la economía de
esa nación. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios
anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El
emperador le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
A partir de su experiencia en este país desarrolló sus famosos 14 puntos para que la
administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad
(Deming, 1982). En ellos Deming resume en unas cuantas frases su contribución al campo de la
calidad total y además también desarrollo las “siete enfermedades mortales”. En virtud de sus
aportaciones innovadoras, que después también se aplicaron extensamente en los EUA, algunos
lo consideran el Padre de la administración moderna. Deming murió en diciembre de 1993.
Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una
economía sana, ya que las mejoras a la calidad desatan una reacción en cadena que al final genera
crecimiento en el nivel de empleo.

25
Adicionalmente, hacía hincapié en que las organizaciones, para lograr una mejor posición
competitiva deben contar con un sistema de conocimiento profundo que incluye:
 El diseño y administración de la organización mediante una visión sistemática.
 Comprender el concepto de variación que provoca la falta de control en los
procesos del negocio (administrativos y operativos).
 Desarrollar el conocimiento técnico, tecnológico y administrativo que les permita
comprender y mejorar sus procesos.
 Tener un claro entendimiento del comportamiento humano.
En calidad, productividad y posición competitiva (1982), Deming expone los 14 puntos de la alta
administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva.
1. Crear una visión de futuro y comprometerse con ésta.

2. Aprender a vivir la filosofía de calidad.
3. Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de procesos y la
reducción de costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5. Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.
7. Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo, sustituyéndolo por la confianza y un clima de innovación.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.
12. Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Promover la educación y el mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anterior se realice.
Además Deming mencionaba lo que llamó las siete enfermedades mortales, que a su juicio
estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su país. Éstas son:

26
1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.
2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
3. “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación.
4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores “visibles”.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía.
Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japón, al grado de que en
1951 se instituyó en Japón el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas que se
hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina.
El modelo del Premio Deming tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios
profesados por Deming.
 Joseph M. Juran. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la cuidad de Braila, en aquella

época parte del Imperio Austro – Húngaro, ahora Rumania. Su padre era un zapatero
artesano. Juran dice sobre su tierra natal que “…allí no había problemas de calidad,
nunca había fallas de energía y los automóviles nunca se descomponían … porque no
había energía eléctrica ni automóviles”.
En 1909 su padre emigró a EUA en busca de una mejor vida, y la familia volvió después de tres
años en Minnesota. Vivieron en una cabaña con techos de cartón en los bosques de Minneapolis.
Joseph manejó una cuadrilla de caballos y trabajó como obrero, fue vendedor de zapatos,
limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fábrica de hielo local. Joseph era
brillante. Sobresalió en matemáticas y física, por lo que en repetidas ocasiones se le promovió a
grados superiores, de modo que terminó cuatro años antes que sus compañeros. Como además de
ser más joven que ellos, era de complexión pequeña y con un extraño acento rumano, se convirtió
en blanco de ataques. “La combinación del agobio escolar, la pobreza, los trabajos interminables
y los quehaceres domésticos produjeron un graduado de preparatoria que, según sus propias

27
palabras, era agrio para el mundo. Con resentimiento contra el mundo durante mucho, mucho
tiempo”.
En 1920 Joseph ingresó a la Universidad de Minnesota para estudiar ingeniería eléctrica y leyes.
Fue el primero en su familia que asistía a la universidad. En ella desarrolló una actividad paralela
que cambió su vida, ya que se volvió campeón de ajedrez, lo cual le hizo percatarse de su
capacidad analítica y tomó conciencia de que no era un muchacho cualquiera. Para entonces
empezó a ganarse la admiración y respeto de sus compañeros.
Trabajó para la Western Electric Co. y fue profesor de la Universidad de Nueva York. A
mediados de los años 50‟s enseñó en Japón conceptos de administración por calidad,
contribuyendo, al igual que Edward Deming al éxito japonés en materia de calidad. Publicó una
gran cantidad de material relacionado con el tema, sin embargo, es en su libro J.M Juran y el
liderazgo para la calidad (México, Días de Santos, 1990) donde resume su conocimiento
desarrollado en el área de administración por calidad total. El enfoque de Juran sobre la
administración por calidad se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y
mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, además de una fuerte influencia en
todo el mundo a través de sus asesorías por medio del Juran Institute, Inc. y su participación en la
American Society for Quality Control (ASQC).
Juran es el teórico que más ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por
mayor tiempo que cualquier otra persona, y todavía considera que apenas ha tocado la superficie
del tema. “Lo que yo quiero hacer no tiene fin”, escribe, “debido a que estoy en la frontera sin fin
de una rama del conocimiento, puedo ir tan lejos como los años me lo permitan”.
Juran recomendó a los japoneses seguir las siguientes estrategias para ser líderes en calidad a
nivel mundial:
 Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución
de la calidad.
 Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de
capacitación en administración por calidad.

28
 El mejoramiento de la calidad se debe realizar en forma continua, y a un paso
revolucionario, no evolutivo.
 La fuerza de trabajo se involucra en el mejoramiento de la calidad a través del trabajo en
equipo (círculos de calidad).
 Los objetivos de calidad deben formar parte del plan del negocio.
El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó la trilogía de

Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de calidad,
control de calidad y mejora de la calidad.
Planeación de la calidad.
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se
puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado mapa de planeación
de calidad; y son los siguientes:
 Identificar a los clientes.
 Determinar sus necesidades.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
 Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las
necesidades de los clientes.
 Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
 Transferir el proceso a la operación.
Control de calidad.
La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para
todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol;
establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas
operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos; transferir
responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso
en su nivel planeado de capacidad; evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del
producto mediante análisis estadísticos, y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de
conformidad con los objetivos de calidad.

29
Los principios de control son la esencia de control de calidad, antes y ahora, pues si queremos
que un proceso entregue al cliente lo que éste necesita, además de conocer y anticipar sus
necesidades, los procesos deberán tener la capacidad de desempeñarse sostenidamente con la
menor variabilidad posible.
Mejoramiento de la calidad.
Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto, es
necesario establecer un consejo o comité de calidad, que diseñe, coordine e institucionalice la
mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma para seleccionar cada proyecto, que
deberá incluir: nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del mismo. Se
recomienda designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad
de desarrollo; así como, otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos
alcanzados.
 Mikel Harry. Es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y

autoridad de la metodología “Seis Sigma”. Es autor de más de 50 publicaciones y su
libro más reciente se titula Six Sigma: The Management Strategy Revolutionizing the
World’s Top Corporations ( Harry & Schroeder, 1999). Ha sido asesor de altos
ejecutivos de empresas importantes como General Electric, Ford Motor Co., Allied
Signal, Asea Brown Boveri, entre otras. En 2002 la Universidad Estatal de Arizona lo
distinguió con el reconocimiento a la Excelencia en Ingeniería por su notable
contribución a la profesión y a la sociedad en general. Fundó en 1994 la empresa Six
Sigma Academy, y actualmente es presidente del Six Sigma Management Institute.
Anteriormente Mikel Harry fundó el Instituto de Investigación para Seis Sigma en
Motorola, en donde fue responsable del desarrollo de la metodología Seis Sigma
incluyendo su estrategia de implantación, la guía de despliegue y las herramientas
avanzadas de aplicación. Al inicio de su carrera profesional sirvió en la Marina de EUA.
Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de los 90‟s, el término se ha vuelto
una forma de referirse a proceso que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el

30
uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los proceso. Para lograr
Seis Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millón de oportunidades,
prácticamente ningún producto fuera de especificación. En este método se denomina
“oportunidad” a la cantidad total de situaciones posibles en las que se pudiera crear un defecto. El
nivel de “sigmas” de un proceso se puede calcular con facilidad utilizando el estimador Seis
Sigma.
El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del

mejoramiento de los procesos y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos
de mejoramiento.
 Kaoru Ishikawa. Nació en 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la

Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en Ingeniería y fue promovido a profesor en
1960. Obtuvo el Premio Deming y un reconocimiento de la (ASQC). Murió en 1989. Fue
el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración
japonés y los occidentales. Su hipótesis principal señala que las diferentes características
culturales en ambas sociedades fueron clave en éxito japonés en calidad. las principales
ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la
modalidad japonesa (1985). Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en
Japón y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el
primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante
para el logro del éxito en calidad.
La visión de Ishikawa se apoya en el control y el aseguramiento de la calidad, por lo que podría

considerarse tradicionalista y básica. Sin embargo, es interesante y necesario conocer sus tesis,
que fueron en su momento vanguardistas y constituyeron la base para los sistemas de calidad
actuales. Algunos de los principios de Ishikawa en relación con la calidad total son los
siguientes:
1. En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

31
2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad.
Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compañía,
¡que no sabrá qué hacer con él!
3. El control de calidad empieza y termina con la capacitación.
4. Para poner en práctica el TQC, es necesario capacitar de manera continua a todo el
personal, desde el presidente hasta los trabajadores de línea.
5. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en práctica, la
falsedad desaparece de la compañía.
6. Con el propósito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores, se
deberán de formar círculos de control de calidad (CCC) como parte de TQC.
7. Existen muchas diferencias entre las actividades de control de calidad japonés y las de
EUA y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias estructurales entre las
naciones.
 Shigeo Shingo. Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka
– Yoke System (1986), un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de
calidad. Ésta muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el
proceso de manufactura se diseña y opera con estándares ideales. En el Premio Shingo
se han agregado aspectos administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta
mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse
en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la calidad provienen del
perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Shigeo Shingo es posiblemente más conocido por sus contribuciones al área de optimización de
la producción que a la calidad total. Sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que
una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de
calidad. Su método SMED ( Cambio Rápido de Instrumental) funciona, de manera óptima, si se
cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual propone la creación del sistema poka –
yoke (a prueba de errores).

32
El sistema poka – yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de
producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva
a ocurrir; esto es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante
este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma automática para evitar que el error
derive en un producto defectuoso. Para reducir defectos dentro de las actividades de producción,
el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El “cero defectos” no puede
alcanzarse si se olvida este concepto.
 Genichi Taguchi. Nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la

Universidad de Kiryu, donde también obtuvo un doctorado en estadística matemática. Su
principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad,
que en un inicio puso en práctica en empresas japonesas. Autor de 29 libros y cientos de
artículos científicos. Ha ganado cuatro veces el premio Deming por su contribución a la
calidad, principalmente a través del concepto de función de pérdida. Aunque de manera
reciente, el uso del conocido como método Taguchi para reducción de variabilidad ha
venido en desuso desde la aparición del Seis Sigma, se decidió incluir a Taguchi en este
análisis debido a que aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y
entender la reducción de la variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad.
su aportación es débil en la parte administrativa de la calidad, pero al igual que Shingo
ayuda a no olvidar lo básico en el tema.
Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologías para la reducción de variabilidad y el

incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminución en el
porcentaje de artículos defectuosos.
Taguchi hacía hincapié en que dado que los clientes desean comprar productos que atraigan su
atención y que realicen la función para la que fueron diseñados, las organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para
el cliente; tener un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a
factores externos en su operación.

33
Estos conceptos se reflejan en los siguientes puntos:
1. Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación con respecto al
valor nominal, mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al
consumidor.
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores están
íntimamente relacionados.
3. Variabilidad. Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede medirse
como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.
4. Diseño del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.
5. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto basándose en la
parte no lineal de su respuesta con el propósito de disminuir su variabilidad.
6. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas
en la manufactura del producto.
7. Ingeniería de calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó
ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea, como a continuación se
describe:
 Ingeniería de calidad en línea. Sus actividades respectivas son: la manufactura,
el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una
de las técnicas auxiliares es la gráfica de control.
 Ingeniería de calidad fuera de línea. Se encarga de la optimización del diseño
de productos y procesos. se sirve para su aplicación del diseño de experimentos.
A partir de este esquema, Taguchi pretende diferenciar el control de calidad con propósitos de
control de procesos (en línea) del aseguramiento de calidad desde el diseño del producto y el

34
proceso mismo, ya que en muchos casos se utilizan las mismas técnicas estadísticas pero con
distinto propósito.
“En los últimos años las propuestas de estos gurus de la calidad, aunque las siguen usando
algunas empresas, han sido ampliamente rebasadas por la metodología de Seis Sigma”.
4.2.- MEJORA CONTINUA.
Es evidente que la naturaleza de la competencia ha cambiado y que esto ha afectado el modo

como deben operar las empresas de éxito. ¿Cómo puede una empresa aumentar la calidad del
producto y la rapidez con la cual se desarrollan los bienes y servicios sin incrementar los precios?
Una de las claves consiste en identificar y eliminar todas las actividades sin valor agregado. En
la práctica, el 90% del tiempo que los clientes gastan esperando que sus pedidos se tramiten se
ocupa en pasos y procedimientos que no incrementen la utilidad o el valor del producto según lo
percibe el cliente. (Anderson, 1991).
La eliminación de las actividades sin valor agregado disminuye los costos e incrementa la rapidez
con la que se desarrollan y elaboran los productos. El incremento de la velocidad significa que
una compañía recibe retroalimentación sobre la calidad de sus productos con mayor rapidez y
tiene oportunidad de mejorar la calidad del producto con más frecuencia.
Ejemplo.
Supóngase una compañía que fabrica equipos de sonido. El lapso entre el ordenamiento de los
componentes y la entrega del equipo de sonido a su cliente final es de dos meses. Por tanto, la
compañía tiene 6 oportunidades al año de recibir retroalimentación de sus clientes. Si el lapso
total es de sólo una semana, la compañía tiene 52 oportunidades al año de recibir
retroalimentación y mejorar sus operaciones. Por tanto, la eliminación de las actividades sin valor
agregado como parte de los esfuerzos de mejoramiento continuo de una empresa estimula
posteriores mejoramientos.

35
Las actividades sin valor agregado pueden encontrarse en todas las áreas de una compañía típica.
Los ejemplos incluyen instalaciones de equipos, desperdicios y retrabajo y exceso de inventarios.
La distribución de los procesos y los equipos de producción diseñados pobremente, que generan
lesiones a los trabajadores, también contribuyen al desperdicio. El tiempo se desperdicia cuando
los administradores y los profesionales asisten a reuniones, escriben informes, luego los revisan e
intercambian memorandos. El desperdicio también puede encontrarse en el modo como las
empresas diseñan, desarrollan y prestan servicio de apoyo a sus productos.
Una meta natural para una organización consiste en eliminar todas las actividades sin valor
agregado. Por ejemplo, Xerox está implementando lo que se denomina programa “A-Delta-T”
como parte de sus esfuerzos de mejoramiento continuo. La idea consiste en clasificar las
actividades como de valor agregado o sin valor agregado y luego reducir el tiempo que se gasta
en las últimas.
El mejoramiento continuo consta de una serie de cambios pequeños, incrementales, a largo

plazo y (en su mayor parte) no significativos. No se necesitan grandes desembolsos de capital,
sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa. El
mejoramiento continuo constituye una ruptura radical con la actitud que prevalece en muchas
empresas tradicionales: “Si no está dañado, no se repara”. Esta actitud desconoce el enorme
potencial a largo plazo del mejoramiento incremental.
Si se toma un producto que requiere un modesto número de operaciones, por ejemplo, 30,
supóngase que cada operación es secuencialmente dependiente y que la probabilidad de cometer
un error en cualquier operación y de no encontrarlo en las operaciones siguientes es de 0.01. La
probabilidad de que el producto final no tenga defectos es de (1 – 0.01)30 ¡que representa menos
del 75%!
Si se va un poco más allá, supóngase que los estándares de desempeño se establecen

universalmente en el 99%. Esto parece muy alto, pero una tasa del 99% sin defecto todavía
equivale por lo menos a 20,000 prescripciones de drogas equivocadas al año, agua envasada
impotable una hora al mes y 10 defectos por cada 1,000 soldaduras en computadores de la casa

36
matriz de IBM. También significa aproximadamente 2.5 millones de clientes insatisfechos al año
para Federal Express.
La necesidad del mejoramiento continuo.

El mejoramiento continuo no debe tener por objeto ser una actividad superficial realizada sólo
por un corto periodo. En vista de los siguientes antecedentes, las actividades de mejoramiento se
deben establecer en lugar de trabajo con la participación de todos los miembros, y su ampliación
y desarrollo debe ser estimulada cada vez más a través del tiempo:
 Las ideas de mejoramiento existen sin límite, dado el ambiente de transformación
dentro y fuera de la compañía. Un ejemplo de factor externo es la necesidad de revisar los
diseños de productos y los procesos de producción en respuesta a los problemas
ambientales y la necesidad de conservación de los recursos y ahorro de energía. Además,
los clientes exigen productos actualizados y de mejor calidad, entrega más rápida y
precios más bajos.
 La implementación más exitosa de los mejoramientos tiene lugar cuando las políticas
fundamentales de la alta gerencia son trasmitidas de manera precisa a todos los
niveles organizativos de la compañía. En muchas compañías, la alta gerencia introduce
políticas básicas del tipo “¡Este año queremos ser así!”. No obstante, no todas logran
implementar esas políticas con exactitud y de manera concreta en todos los departamentos
y lugares de trabajo. En algunas formas, la realidad es que las actividades de
mejoramiento no avanzan. Para llevar a cabo el tipo de instalación de producción de alto
nivel que la gerencia desea, es necesario un programa de mejoramiento que sea de gran
alcance, duradero y constante.
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un

crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
un crecimiento y desarrollo de una organización o comunidad, es necesaria la identificación de
todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las
herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la

37
satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad
y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación
ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
La mejora continua requiere:

 Apoyo en la gestión.
 Revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o
como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el
tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

 El proceso original debe estar bien definido y documentado.
 Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
 Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco
temporal que asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos
potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y
colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.

38
Actividad integradora.
1. ¿Siempre es posible el mejoramiento continuo? ¿Hay algún punto en el que en realidad
sea perjudicial para la empresa? ¿Hay algún punto en el cual una organización pueda
eliminar todo el desperdicio?
2. ¿Los programas de mejoramiento continuo son significativamente diferentes de la

reingeniería de procesos? De ser así, ¿son compatibles? ¿Qué es más importante para una
organización? ¿Se percibe una ventaja entre sí?
4.3.- LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
¿QUÉ ES EL CÍRCULO DECALIDAD?

Es un grupo de personas que se reúnen regular y voluntariamente con el fin de identificar,
analizar, y resolver problemas de calidad en su área, y en otras en su caso.
¿QUIENES SON LOS INTEGRANTES?

Es aconsejable que los integrantes pertenezcan a la misma área de trabajo o que desempeñen
labores similares con el fin de que conozcan bien los problemas.
¿CUÁNTAS PERSONAS DEBEN INTEGRAR UN CÍRCULO?

Lo ideal es siete u ocho. El número puede variar, de un mínimo de tres hasta un máximo de
quince. No demasiado grande como para evitar la participación y contribución adecuada de todos
y cada uno de los integrantes.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL CÍRCULO DE CALIDAD?

 Reducir errores y mejorar la calidad.
 Inculcar trabajo de equipo.
 Fomentar mayor participación en el trabajo.
 Incrementar la motivación.
 Desarrollar habilidades para resolver problemas.
 Crear actitud para “Prevenir Problemas”.
 Mejorar la comunicación.

39
 Desarrollar buenas relaciones obrero – patronales.
 Promover crecimiento personal y de liderazgo.
 Desarrollar conciencia de seguridad en el trabajo.
 Promover reducción de costos.
¿PORQUE TANTO ÉNFASIS EN LA CALIDAD?

Un alto nivel de calidad garantizará tener compradores satisfechos y asegurará su permanencia
como cliente. Se reduce el porcentaje de defectos y de desperdicio que se traducirá en mayor
productividad y utilidades. Esta últimas a su vez permiten una mayor seguridad en el trabajo de
los integrantes de la empresa.
¿QUÉ ORGANIZACIONES LO USAN?

Todas las organizaciones que ofrecen bienes y servicios requieren del Círculo para concienciar al
personal sobre la calidad. Todo tipo de negocio, industria u organización, independientemente de
su giro, puede beneficiarse enormemente con las aportaciones de su personal. Hay Círculos de
Calidad en infinidad de industrias, comercios, hospitales, bancos, seguros y muchas más.
¿ES UNA IDEA NOVEDOSA?

LOS Círculos de Calidad se originan en Japón en 1961 bajo la dirección del Dr. Kaoru Ishikawa,
en aquel entonces Ingeniero Catedrático en la prestigiada Universidad de Tokio. El Dr. Ishikawa,
con el patrocinio del Sindicato de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), con jugó las teorías
de los científicos conductualistas Maslow, Herzberg y McGregor a la de las ciencias de calidad
implantadas en Japón por los Drs. Deming y Juran. El resultado fue la obtención de lo que hoy se
conoce como Círculos de Calidad. Los primeros Círculos se registraron en mayo de 1962.
¿CÓMO SE ORGANIZA EL PROGRAMA DE CÍRCULO DE CALIDAD?

El programa del Círculo de Calidad es un sistema integrado que consta de:
 Los participantes.
 Los líderes del círculo.
 El coordinador del programa.
 El comité coordinador.

40
¿CUÁNTOS CÍRCULOS POR ÁREA?
En un área administrativa por ejemplo, con 25 personas con labores idénticas, ¿Cómo se
seleccionan las 7 u 8 que participarán en el Círculo? No se hace selección ni rotación de los
integrantes. En caso de que los 25 deseen participar, se forman 3 Círculos. No hay que olvidar
que el Círculo representa una inversión en el personal y en la empresa. La experiencia ha
puntualizado que en el caso de los 3 Círculos, las actividades no deben duplicarse. Cada uno
contribuye a su manera para el beneficio de otros Círculos.
¿QUÉ DURACIÓN Y PERIODICIDAD TIENEN LAS JUNTAS?
Por lo general, las juntas son semanales con una hora de duración. Sin embargo algunas
compañías han hecho variaciones. Juntas de media hora una vez por semana por ejemplo, o de
una o dos horas cada 2 semanas.
¿CÓMO FUNCIONA EL PROCESO?

El siguiente diagrama describe los pasos:
Identificación del problema.
Selección del problema.
Análisis del problema.
Recomendación a la gerencia.

41
La identificación del problema proviene de:
 Los integrantes del Círculo.
 La dirección.
 Del staff o de los expertos técnicos.
Generalmente se identifican varios problemas. Es prerrogativa del Círculo escoger el problema
El Círculo hace el análisis del problema, con el apoyo en caso necesario, de los expertos técnicos
adecuados.
El Círculo presenta sus recomendaciones directamente al gerente a través de una poderosa técnica
de comunicación determinada “Presentación a la Gerencia”.
¿QUÉ SUCEDE DURANTE LA JUNTA DEL CÍRCULO?

Se pueden realizar cualquiera de las siguientes actividades:
 Identificar un tema o problema a resolver.
 Impartir conocimientos para capacitar a los integrantes en el análisis de problemas.
 Analizar el problema.
 Elaborar recomendaciones para la solución.
 Participar en la presentación a la gerencia.
¿CÓMO DEBE ENFOCAR EL CÍRCULO LOS PROBLEMAS?

Los participantes deben tener una actitud positiva ante los problemas, la actitud de “Podemos
lograrlo”. Existe la tenencia de hacer a un lado los problemas diciendo: “A la gerencia no le
interesa, para que molestarme”. Pero la realidad es que más del 80% de las recomendaciones
propuestas por el Círculo son aceptadas por la gerencia. La discusión espontánea y las tormentas
de ideas con la participación y cooperación positiva de todos ayudarán a resolver el problema.

42
¿QUÉ TAN IMPORTANTES ES PARA EL CÍRCULO DTERMINAR SUS OBJETIVOS
Y ACCIONES?
Son muy importantes. Los Círculos deben determinar un objetivo y elaborar el plan para
cumplirlo. El plan se divide en eventos importantes para que se pueda evaluar constantemente el
avance alcanzado. El curso de capacitación incluye la enseñanza de técnicas de expresión gráfica
que sirven como recordatorio e indican los logros.
¿QUÉ OCUURE EN CASO DE TRANSLAPE DE UN PROYECTO?

Esta situación debe evitarse. Generalmente, hay suficientes problemas en el área de un Círculo.
En caso de presentarse un translape debe hacerse un esfuerzo para trabajar con el Círculo en el
área afectada. Las gerencias de todos los departamentos involucrados deben estar enterados de las
actividades del Círculo.
¿CÓMO USA EL CÍRCULO LOS SERVICIOS DE LOS ESPECIALISTAS?

Aunque el Círculo generalmente se “basta por sí mismo” con frecuencia es necesario recurrir a
los expertos de la organización de las áreas de calidad, ingeniería, seguridad, mantenimiento, etc.
Se recomienda este tipo de comunicación y el coordinador, a través de los conductos normales
debe hacer las invitaciones para participar en las juntas del Círculo y contar con esa consultoría u
orientación. Los especialistas fungen como consultores pero la responsabilidad de solucionar los
problemas sigue siendo del Círculo.
¿QUÉ ES UN COMITÉ COORDINADOR?

Básicamente el Comité Coordinador fija las metas y objetivos de las actividades del Círculo de
Calidad. Establece las directrices operacionales y controla su crecimiento. Debe haber un
presidente y las decisiones deben hacerse democráticamente, un voto por persona.
¿QUIENES DEBEN INTEGRAR EL COMITÉ COORDINADOR?

Los integrantes del Comité Integrador deberán ser los representantes de los principales
departamentos de la empresa. El coordinador del programa debe ser uno de ellos.

43
¿QUIÉN ES EL COORDINADOR?
Es la persona responsable de dirigir las actividades del Círculo de Calidad.
¿QUIÉN ES EL LIDER?
La experiencia ha probado que las actividades del Círculo tendrán mayor posibilidad de éxito
cuando el supervisor funja como líder inicial. El concepto de Círculo de Calidad tiene mayor
aceptación si se adecua a la estructura ya existente de la organización. El supervisor está
preparado para desempeñar el papel de líder dentro de la estructura. Si los Círculos de Calidad no
operan dentro del contexto existente, algunos podrían considerarlos competitivos.
¿ALQGUIEN MÁS PUEDE SER LIDER, ADEMÁS DEL SUPERVISOR?

Por supuesto, se hace de la siguiente manera. El supervisor es el primer líder. Más adelante
escoge a una persona que destaque para que funja como sub-líder.
¿HAY ALGUNA RELACION ENTRE EL CÍRCULO Y EL TRABAJO?

Los integrantes del Círculo generalmente trabajan juntos. Los proyectos que se seleccionan
siempre se relacionarán con el trabajo que desempeñan.
¿CUALES SON LAS ÁREAS GENERALES DE PROBLEMAS QUE SELECCIONAN

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?
Algunas de las categorías generales de los problemas que manejan los Círculos de Calidad son:
trabajo administrativo, equipos, comunicaciones, servicios y procesos. De hecho puede ser
cualquier aspecto que interfiera en la calidad de su trabajo.
¿SE LE ACABAN AL CÍRCULO LOS PROBLEMAS?

No. Puede llegar a creerse que sí, pero en las sesiones de tormenta de ideas salen a la superficie
aquellos problemas que requieren atención inmediata.
¿LA PREVENCIÓN DE PROBLEMAS “ES TEMA ADECUADO”?

Definitivamente y deberá estimularse. Cuando el Círculo haya sobrepasado la etapa de “apagar
incendios” y empiece a ver hacia adelante para evitarlos, habrá logrado un paso importante. Es

44
una manera de formar conciencia de que la calidad es parte del producto y no algo sujeto a
“inspección”.
¿SON RECOMENDABLES LOS ASPECTOS DE SEGURIDAD?

Absolutamente. Los aspectos de seguridad son los temas vinculados con la calidad. Exista o no
esta relación, los temas sobre seguridad son aconsejables.
¿ES COSTOSA LA IMPLEMENTACION DE LAS SUGERENCIAS DEL CÍRCULO?

Rara vez. El 90% de las recomendaciones del Círculo no cuestan nada o pueden ser financiadas
con el presupuesto de los propios departamentos.
Se procura que los Círculos escojan temas que dominen bien. Lo más probable es que, sean ellos
mismos quienes a la larga efectuarán los cambios recomendados y lo hacen muy concientes del
costo.
¿Y LAS ACTITUDES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?

Las encuestas realizadas entre los líderes y los participantes muestran el acuerdo unánime o casi
unánime de que:
 Se mejora la calidad.
 Se incrementa el ánimo.
 Son costeables.
 Las actividades deben continuar y difundirse.
¿QUÉ ES LA PRESENTACIÓN A LA GERENCIA?

La presentación a la gerencia es cuando el líder y los participantes plantean al gerente el
proyecto que están manejando y las recomendaciones que proponen. Los participantes hacen uso
de los diagramas preparados. Este evento representa ser la forma más alentadora de participación,
comunicación y reconocimiento para todos.

45
¿PORQUÉ SON IMPORTANTES LAS PRESENTACIONES?
Las presentaciones a la gerencia promueven la comunicación. Se le informa personalmente a los
Gerentes de las actividades y logros del Círculo. Se recibe reconocimiento por sus aportaciones.
El estado de ánimo se incrementa debido a la oportunidad de tratar directa y regularmente con los
Gerentes y sentir el apoyo a sus actividades.
¿CUÁNDO SE HACE LA PRESENTACIÓN A LA GERENCIA?

Debe hacerse la presentación para:
 Mostrar los proyectos terminados.
 Formular recomendaciones.
 Informar sobre avance y situación de los proyectos a largo plazo.
¿CON QUÉ FRECUENCIA DEBEN HACERSE LAS PRESENTACIONES A LA

GERENCIA?
Cada tres meses aproximadamente.
¿QUÉ CAPACITACIÓN SE IMPARTE?

El coordinador del programa imparte un curso concentrado de tres días a los líderes. El líder a su
vez imparte el entrenamiento al grupo con el apoyo del coordinador en caso necesario durante
parte de la junta. Los integrantes requieren varias semanas de capacitación. De ahí en adelante se
imparte entrenamiento como se vaya necesitando.
¿CUÁNDO SE CAPACITA A LOS MIEMBROS DEL GRUPO?

Durante las juntas del Círculo que sirven para dar entrenamiento y para estudiar los proyectos.
¿CUÁLES SON LAS TÉCNICAS DE LOSCÍRCULOS DE CALIDAD?

Las técnicas más comunes son:
 Tormenta de Ideas.
 Recopilación de Datos (muestreo).
 Hojas de Cotejo.
 Análisis de Pareto.

46
 Análisis de Causas y Efectos del problema.
 Técnicas de Presentación.
4.4.- LAS SIETE HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD.
Introducción.
Para mejorar la calidad del producto o proceso, no se trata de llegar a la empresa y empezar a
“mejorar” lo primero que a uno se le ocurra, sino dirigir adecuadamente los esfuerzos de mejora.
No basta sólo con hacer el mejor esfuerzo, sino de hacerlo en la dirección correcta.
Para dirigir los esfuerzos de mejora en la dirección correcta se necesita información acerca del
proceso, y de hacia donde se quiere ir. Esta información se obtiene de datos generados en el
proceso, producto, materiales y clientes. A los datos en bruto (tal como se generan) no se les
puede sacar toda la información que contienen, a menos que se les de una presentación adecuada
mediante gráficas y tablas. También puede ser necesario utilizar alguna prueba de hipótesis. De
ahí que la estadística resulte de utilidad en la mejora de la calidad.
La siguiente afirmación, debida a William Hunter, sintetiza muy acertadamente el papel que
juega la estadística en el contexto de la calidad:
“Mejorar la calidad implica cambio. La base racional para el cambio son los datos. La
estadística es la ciencia de cómo recolectar y analizar datos”.
Todas las técnicas estadísticas pueden ser útiles en la función de calidad en un momento dado.
Sin embargo se puede identificar un grupo de técnicas, “las poco vitales”, que pueden ayudar a
resolver un alto porcentaje de los problemas de calidad en una empresa. Estas son las 7
herramientas básicas.

47
Elaboración e interpretación de herramientas estadísticas.
La mayor parte de las decisiones que se toman en la función de la calidad, como en la mayoría de
las demás áreas del moderno esfuerzo humano, por ejemplo, en la evaluación de nuevos
tratamientos médicos y de máquinas de exploración, en la planificación de valoraciones
científicas, en el marketing, en las estrategias de inversión, por citar sólo unas pocas, reposan en
una base estadística.
Existen 7 herramientas estadísticas que son la base de la calidad total y mejoramiento continuo.
Su uso, permite desarrollar un proceso deductivo que va de lo general a lo particular; por la otra,
constituye una serie de observaciones de un solo problema, como si fueran distintos ángulos
fotográficos, lo cuál crea una visión más completa del mismo. Este hecho es muy importante, por
que la simple existencia de algunos datos, no garantiza que representan con veracidad una
situación específica. Es preciso procesarlos, para procesar su utilidad o la necesidad de mayor
información. Por esto, resulta muy importante mencionar que Ishikawa considera que, utilizando
estas herramientas, es factible resolver el 95% de los problemas de calidad y productividad.
Las 7 herramientas surgieron como consecuencia de una conversación dirigida por Kaoru
Ishikawa a algunos supervisores que estaban en contacto cercano con gente que hacía la
producción, y en donde resaltaban la formación de pequeños grupos de gentes, a los cuáles había
que enseñarles métodos estadísticos para mostrarle a la gerencia en forma gráfica los problemas
que se tienen en cada una de las áreas de la compañía.
Las 7 herramientas estadísticas básicas son:

1. Hoja de Chequeo.
2. Diagrama de Pareto.
3. Diagrama de Causa – Efecto.
4. Estratificación.
5. Diagrama de Dispersión.
6. Gráficas de Control.
7. Histograma.

48
Estas 7 herramientas se seleccionaron de los distintos métodos estadísticos y se adaptaron para un
uso sencillo y en la solución de problemas de calidad y productividad en los sistemas de
manufactura.
1. Hoja de Chequeo.
Una hoja de Chequeo, involucra los siguientes pasos:
A) Estar de acuerdo en cuánto a qué acontecimiento está siendo observado.
B) Decidir el período de tiempo durante el cuál se reunirá la información.
C) Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar.
Ejemplos:
1)
Problema: Mes: Total:

1 2 3
A // // / 5
B / / / 3
C //// // //// 12
Total: 8 5 7 20
2) Tipos de defecto.
Defecto. Mayo. Total.

6 7 8 9
Tamaño equivocado. //// / //// //// /// //// // 26
Forma equivocada. / /// /// // 9
Profundidad equivocada. //// / / / 8
Peso equivocado. //// //// //// //// //// //// //// // //// //// //// 52
Suavidad equivocada. // /// / / 7
Total: 29 22 25 26 102

49
2. Diagrama de Pareto.
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfica de barras verticales, la cuál nos ayuda
para determinar qué problemas hay que resolver y en qué orden. Elaborar un Diagrama de Pareto
basados ya en Hojas de Chequeo, nos ayuda a dirigir nuestra atención y esfuerzos hacia los
problemas verdaderamente importantes. Generalmente debemos trabajar con la barra más alta,
que es la que nos representa el problema más grave.
Usos:
A) Identificar los problemas más importantes, a través del uso de diferentes escalas de
medición. Ejemplo: frecuencia, costo, etc.
B) Analizar los diferentes grupos de información. Ejemplo: por producto, por máquina, por
turno, etc.
C) Medir el impacto de los cambios hechos en un proceso. Ejemplo: comparaciones de antes y
después.
D) Para desglosar las causas principales en partes más y más específicas.
Pasos para elaborar un Diagrama de Pareto.

1) Compare la frecuencia o costo de cada categoría relacionada con las otras categorías,
ejemplo: “El defecto A ocurrió 75 veces; el defecto B ocurrió 107 veces; el defecto C ocurrió
35 veces”, etc. o “El defecto A costo $750 anualmente; el defecto B costo $535 anualmente”,
etc.
2) Haga una lista de las categorías de izquierda a derecha, en el eje horizontal en su orden de
frecuencia decreciente o costo.
Las categorías que contengan las partidas menores, pueden combinarse en la categoría de “otros”,
la cual se coloca en la extrema derecha como última barra.
3) Arriba de cada clasificación o categoría, dibuje un rectángulo cuya altura represente la
frecuencia o costo en esa clasificación.
4) Con frecuencia, la información no procesada, se registra en el eje vertical de la izquierda con
una escala de % en el eje derecho. Se debe asegurar que los 2 ejes sean dibujados en escala.
Ejemplo: el 100% es opuesta a la frecuencia total o costo.

50
5) Desde lo alto de la barra más alta y moviéndose hacia arriba de izquierda a derecha, puede
agregarse una línea que muestre la frecuencia acumulativa de las categorías.
EJEMPLOS:
A) Record de productos defectuosos.
1.- Hoja de Chequeo.
Parte: Simbolización. Periodo: Semana 26/88

Elaboro: RIG
Operación:
1 2 3 4 5 6 Suma:
Característica
A // /// //// //// /// //// //// // /// /// 36
B / / //// // //// / / 15
C //// //// / //// //// //// //// //// //// //// //// 51
D //// //// 10
E //// /// / / 10
F // // / 5
G / / / / / // 7
Suma: 20 13 41 30 12 18 134

51
2.- Calculo del valor acumulado y su porcentaje.
Puntos defectuosos. No. de datos. Acumulado. % defectuoso.

C 51 51 38.1
A 36 87 64.9
B 15 102 76.1
D 10 112 83.6
E 10 122 91.1
F 5 127 94.8
G 7 134 100
3.- Hacer Diagrama de Pareto. (Gráfica de Pareto: Puntos defectuosos).
”Curva de Pareto Acumulada”

140 100%
95%
84% 91%
120
76% 75%
100
80 65%
50%
60
51 38%
40 36 25%
20 15
10 10 5 7
0 0
C A B D E F G

52
B) Los daños en una fábrica de papel, (en miles de dólares), debidos a la ruptura de la hoja se
pueden dividir de acuerdo con el producto en:
 Papel higiénico-----132
 Toallas--------------- 85
 Servilletas------------ 43
 12 productos más --- 50
a) Dibújese un Diagrama de pareto.
b) ¿Qué porcentaje de pérdidas se tiene al hacer, papel sanitario?
C) Los accidentes en una planta de papas fritas se categorizan de acuerdo con la zona del daño:
 Dedos -------27
 Ojos ---------15
 Brazos ------ 12
 Piernas ----- 8
 Otros -------- 12
a) Dibújese un Diagrama de Pareto.
D ) En una empresa de servicios se categorizan las siguientes quejas de los clientes y usuarios
según:
 Mal trato. ---------------24
 Falta de atención. ------16
 Entrega. -----------------12
 Confiabilidad. ---------- 8
 Otros. -------------------- 12
a) Dibújese un Diagrama de Pareto.

53
3. Diagrama de Ishikawa.
Llamado también “Diagrama de Causa – Efecto” o de “Espina de Pescado”. Es una herramienta

que ayuda a determinar las posibles causas y así poder tomar las acciones correctivas y
necesarias.
Pasos para su elaboración:

1) La flecha primaria siempre va de izquierda a derecha.
2) Las flechas secundarias tocan en puntos diferentes de ella.
3) En la punta de la flecha primaria se coloca el nombre del problema.
4) Por medio de una sesión de tormenta de ideas se generan las posibles causas, las cuales se
indican con pequeñas flechas que van conectadas a las secundarias.
5) Al inicio de las flechas secundarias se anotarán los títulos de los principales tipos de causas,
en los que principalmente tenemos: mano de obra, maquinaria, materiales, métodos o bien:
finanzas, entrenamiento, procedimientos, ambiente, etc.
6) Es válido anotar causas dentro de las causas (con flechas).
Mano de obra. Maquinaria.
EFECTO
Métodos. Materiales.
“ EL EFECTO ES NUESTRO PROBLEMA A RESOLVER”

54
4. Estratificación. (Categorización).
Estratificación es la clasificación de datos en grupos (categorías) los puntos comunes y

caracteristicas, para dar más facilidad a la toma de medidas. El punto común y la característica de
los datos, son historia hasta el punto en que esos datos fueron creados.
Formas de estratificar.
1) Según material o marca.

2) Según máquina y equipo ... tipo, mesa de máquina, rendimiento, planta, frecuencia de ajuste
de máquina y equipo, viejas o nuevas, línea, herramienta y/o dispositivo.
3) Según operario ... persona individual, edad, experiencia o grupo.
4) Según manera de operación, condición de operación, velocidad de línea, condición de
establecimiento y ajuste (revoluciones de máquina, presión, temperatura, etc.(, según lugar de
trabajo, lote y manera de medición.
5) Según tiempo ... por la mañana o por la tarde, de día o de noche, justo antes de empezar o
antes de terminar la operación, según fecha o semana.
6) Según circunstancia ... atmósfera, clima, temperatura, humedad, viento despejado, nublado,
lluvia, viento, época seca, distancia e iluminación.
7) Según medición, inspección ... según máquina de prueba, instrumento de medición, medidor e
inspector.
8) Según parte nueva o tradicional, primera o última parte, defecto, lugar de manufactura y
envoltura.

55
5. Diagrama de Dispersión.
El Diagrama de Dispersión muestra la relación entre los datos que son graficados en un par de
ejes. La relación entre dos tipos de datos es fácilmente observable y sus motivos más comunes
pueden ser:
1) La relación entre una causa y un efecto.

2) La relación entre una causa y otra.
3) La relación entre una causa y otras dos causas.
4) Un efecto y otro efecto.
Pasos para su construcción.

1) Diseñar la forma (Hoja de Datos) para colectar la información.
2) Tomar de 30 a 90 muestras, es decir, 30 a 90 pares de datos y registrarlos en la hoja de datos.
3) Trazar los ejes horizontal y vertical, usando intervalos adecuados. (Eje X: Causa y Eje Y:
Efecto).
4) Vaciar los datos en el Diagrama.
5) Si el conjunto de datos (Hoja de Datos) se observa que hay muchos datos de el mismo valor,
entonces hágase un Histograma.
Para probar si la correlación es significativa o no, existen dos métodos:
Método I. Calcular el coeficiente de correlación haciendo uso de papel binomial.

Método II. El de la mediana.

56
6. Gráficas de Control.
La Gráfica de Control es una herramienta estadística que detecta la variabilidad de un proceso.
Sirve para solucionar problemas de la calidad en los procesos y para su control.
Lo importante y necesario es: medir bien.
Modelo de Gráfica de Control.

------------------------------------------ LCS (Límite de Control Superior).
Medida
De LC (Límite Central).
calidad ------------------------------------------- LCI (Límite de Control Inferior).
Usos importantes de las Gráficas de Control.
1. Para controlar la calidad durante la producción.

2. Para poner de manifiesto la importancia la información de los registros de calidad.
3. Para ayudar a juzgar si la calidad esta bien controlada.
Tipos de Gráficas de Control.
TIPO DE DATOS: NOMBRE: GRÁFICA DE CONTROL USADA.

Continuos. Variables. De Promedios y Rangos (X -R)
Mediana y Rango (X- R)
Discretos. Atributos Números defectivos ( np )
Fracción defectiva ( p)
Muestras de igual tamaño (c)
Defectos por unidad (u)

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7. Histograma.
La elaboración de un histograma tiene como objeto mostrar el modelo de variación inherente a
los datos. El histograma permite analizar como se distribuyen las variaciones, con el fin de
concentrarse en estudiar y resolver aquellas que rebasan los límites establecidos.
El método para evaluar la variación , se muestra a continuación:
1. Ordenar los datos. (Del menor al mayor).
2. Se determina el rango de la variable.

R = Valor Mayor - Valor Menor.
3. Se determina la amplitud de clase de la siguiente forma:

A) Se calcula: C = R/K
C = Amplitud de clase de intervalos.
K = Número de clases.
K = 1 + 3.222 log. N
n = Es el número dedatos.
B) Redondear su valor a la unidad decimal inmediata superior.
4. Obtener los límites o fronteras de cada clase.

El número de clases o intervalos debe ser tal que el valor máximo de los datos quede
comprendido dentro del último intervalo.
5. Se determina el punto medio de cada intervalo, el cuál se conoce como: Marca de Clase y se
calcula de la siguiente forma:
Xi = ( Linf. + Lsup.) / 2
6. Se determina el número de datos (fi) que quedan ubicados en la clase: i

fi es llamada frecuencia absoluta de la clase: i, de tal manera que:
f1 + f2 + f3 + ... + fn = N
A la tabla compuesta por las columnas que representan a los límites y a las frecuencias
absolutas se llama: “Distribución de frecuencias absolutas”.

58
7. Hacer histograma.
1. Hacer el polígono de frecuencias.
2. Hacer la ojiva.
3. Determinar la media aritmética para datos agrupados, de la siguiente manera:
X =  fi xi
n
8. Calcular la mediana para datos agrupados:
X = L + (i)w
F
Donde:
L = Límite inferior verdadero del intervalo de clase que contiene la mediana
i = Número de observaciones que se necesitan para llegar hasta la mediana.
f = Número de observaciones que están incluidas en el intervalo que contiene la mediana.
w = Amplitud del intervalo de clase que contiene la mediana.
9. Calcular la moda para datos agrupados:
Moda = Linf + . A1______ * C
A1 + A2
Donde:
Linf. = Límite inferior de la clase modal. (Clase de mayor frecuencia).
A1 = Diferencia entre la frecuencia de la clase modal y la frecuencia de la clase que la antecede.

(Clase contigua inferior)
A2 = Diferencia entre la frecuencia de la clase modal y la frecuencia de la clase que le precede.

(Clase contigua superior).
C = Amplitud del intervalo de la clase modal.
10. Cálculo de la varianza.

S2 = (n)(Xi2fi) - (Xifi)2
n(n–1)
ó S2 = (Xi - X)2 fi
(n–1)

59
11. Calcular la desviación estándar: S = ( n ) (Xi2fi) - (Xifi)2
n( n – 1 )
4.5.- GENERALIDADES DEL MUESTREO DE ACEPTACIÓN.
Definición.
El muestreo de aceptación es la evaluación de una o más muestras aleatorias de artículos
tomadas de un grupo de artículos; basados en los resultados de la muestra, se acepta o rechaza el
grupo completo. En el muestreo de aceptación se utiliza como alternativa la inspección del 100%
de los artículos si se satisfacen ciertas condiciones. Estas condiciones son las siguientes:
1. El costo de dejar pasar una cantidad limitada de artículos defectuosos debe ser bajo.
2. La cantidad de productos por inspeccionar debe ser grande.
3. El proceso de elaboración de los productos debe ser estable.
Si la única manera de inspeccionar un producto acarrea su destrucción, es obvio que no es

factible inspeccionar el 100% y, en este caso, es obligatorio utilizar el muestreo de aceptación.
Ventajas y desventajas del muestreo.

Cuando se compara el muestreo para aceptación con una inspección al 100%, el primero tiene las
ventajas siguientes:
1. Por lo general es menos costoso, pues requiere menos inspección.

2. Hay un menor manejo del producto y, por tanto, se reducen los daños.
3. Puede aplicarse en el caso de pruebas destructivas.
4. Hay menos personal implicado en las actividades de inspección.
5. A menudo se reduce notablemente la cantidad de errores de inspección.
6. El rechazo de lotes completos, en vez de la simple devolución de artículos defectuosos,
constituye una motivación más fuerte para que el proveedor mejor la calidad.

60
El muestreo de aceptación, sin embargo, tiene también varias desventajas. Entre ellas están las
siguientes:
1. Existe el riesgo de aceptar lotes “malos” y rechazar lotes “buenos”.
2. Se genera normalmente menos información sobre el producto o el proceso de fabricación
del producto.
3. El muestreo para aceptación necesita planeación y documentación del procedimiento de
muestreo, mientras que una inspección al 100% no lo requiere.
Aunque a menudo se menciona este último punto como una desventaja del muestreo para
aceptación, el diseño adecuado de un plan de este tipo suele requerir un estudio del nivel actual
de calidad demando por el consumidor. Este conocimiento es con frecuencia una entrada útil para
la planeación general de la calidad y el proceso de ingeniería. Así, en muchas aplicaciones puede
no ser un inconveniente significativo.
Clasificación del muestreo de aceptación.
Hay varias maneras de clasificar los planes de muestreo para aceptación. Una clasificación
importante es por atributos y por variables.
 Las variables, naturalmente, son características de calidad que se miden en una escala
numérica.
 Los atributos son características de calidad que se expresan en forma de “pasa, no pasa”.
Un plan de muestreo simple es un procedimiento en el que se toma una muestra aleatoria de n

unidades del lote para su apreciación, y se determina el destino del lote con base en la
información contenida en la muestra.
Los planes de muestreo doble son un poco más complicados. Después de una muestra inicial se
toma una decisión basada en la información de esta muestra para:
1. Aceptar el lote.
2. Rechazarlo.
3. Tomar una segunda muestra.

61
Si se toma ésta última, se combina la información de ambas muestras para decidir sobre la
aceptación o el rechazo del lote.
Un plan de muestreo múltiple es una extensión del concepto de muestreo doble, en el que
pueden necesitarse más de dos muestras para llegar a una decisión acerca de la suerte del lote.
Los tamaños muestrales suelen ser menores que en un muestreo simple o doble. La última
extensión del muestreo múltiple es el muestreo secuencial, en el que se seleccionan artículos
(uno a la vez) del lote y, según la inspección de cada unidad, se toma una decisión para aceptar o
rechazar el lote, o seleccionar otro artículo.
Es posible diseñar los planes de muestreo simple, doble, múltiple y secuencial, de manera que
produzcan resultados equivalentes. Es decir, se pueden diseñar estos procedimientos de manera
que un lote, de una calidad dada, tenga exactamente la misma probabilidad de aceptación en
todos los cuatro tipos de muestreo. Por consiguiente, al seleccionar el tipo de procedimiento de
muestreo se deben considerar factores como eficacia administrativa, tipo de información
producida por el plan, cantidad media de inspección requerida por el procedimiento y repercusión
que cierto procedimiento puede tener en el flujo del material en la organización manufacturera.
Muestreo de aceptación por atributos.
Los planes de muestreo por atributos varían de planes sencillos de muestreo a planes múltiples de
muestreo. En un plan de muestreo único se toma una muestra aleatoria de n unidades del lote y
se examina cada producto de la muestra. Cualquier producto que contenga uno o más defectos se
rótula como defectuoso y se registra la cantidad de productos defectuosos.
Si en la muestra se hallan más unidades defectuosas que el número especificado (por ejemplo, c),
se puede rechazar el lote completo o someterse a una prueba de selección total. Por el contrario,
si se encuentran c unidades defectuosas, se acepta el lote.

62
4.6.- NORMATIVIDAD Y LEGISLACIÓN.
Antecedentes de la normalización.
En el antiguo Egipto se fabricaban con el lodo del Río Nilo, ladrillos de idéntica longitud (41
cm) y del mismo ancho (20 cm). En la Roma antigua se fabricaban también ladrillos
normalizados.
En el inicio del Renacimiento (siglo XV), la república de Venecia equipaba sus remos, mástiles,
velas, etc. Estándares. Así, en cada puerto bajo su mandato tenían repuestos normalizados a su
disposición, para sustituir en cada caso de pérdida o daño.
En la antigua Prusia (Alemania) particularmente entre la comisión Real Bávara de Ferrocarriles y

tres fábricas en su contrato estipulaban, que las roscas de las máquinas de ferrocarril, debían ser
trabajadas de acuerdo con determinados calibres, de tal forma que la pieza de una máquina debe
ajustarse al mismo lugar de cualquier otra.
Gutemberg inventó los tipos de imprenta fundidos móviles y con ella la tipografía. Esta
invención condujo alrededor de 1850, a la norma internacional, para tamaños de tipo de imprenta,
el sistema DIDOT.
Normalización.
Normalización es un conjunto de actividades mediante la cual fabricantes, comerciantes,
científicos, usuarios y autoridades públicas, acuerdan características técnicas que deberán reunir
los materiales, productos, sistemas o servicios.
La normatividad y legislación son exigencias que sobre el aseguramiento de la calidad establecen

las Normas Internacionales ISO 9000 versión 2000 y lo que se debe hacer para obtener una
certificación. Conseguir la certificación es un paso, entre otros, para asegurar el futuro de una
compañía, y por lo tanto para todos los que forman parte de ella.

63
El compromiso y colaboración de todos los integrantes de una compañía es esencial para alcanzar
y mantener una certificación ISO.
Se requiere, básicamente, llenar una necesidad existente en México. Una necesidad que no ha
sido vista como tal por multitud de empresas, pero que existe y cuya urgente satisfacción es más
comprensible si se toma en cuenta la situación de aguda competencia que se hace sentir en el país
con motivo de la apertura al libre mercado con los Estados Unidos y Canadá. Las empresas
mexicanas se enfrentan a un hecho real, el de la competencia acelerada, y no pueden seguir
manteniendo indiferencia hacia las normas de calidad.
Las normas ISO 9000 están difundiéndose rápidamente, por razones parecidas a las de México,
no sólo en Europa, sino en las naciones adelantadas de Asía y de otro lugares del mundo. Aquí en
México existen decenas de empresas certificadas por ISO.
En Estados Unidos estas normas están penetrando fuertemente. Puede asegurarse sin
equivocación, que en el futuro estas normas serán generalmente obligatorias, como en Europa, y
que todas aquellas empresas que pretendan comercializar sus productos en cualquier parte del
mundo deberán someterse a esa normatividad, como garantía necesaria de calidad.
4.6.1.- DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS NORMAS.
Norma.
Es un documento elaborado por consenso y aprobado por un organismo reconocido. Establece
reglas, proporcionando directrices o características para ciertas actividades. Esto permite que
haya por lo menos una calidad mínima, que todos debemos cumplir.
Es la solución única y definida de una tarea repetitiva dentro de las posibilidades científicas,
técnicas y económicas, dada en cada caso.

64
La norma es la misma solución que se adopta para resolver un problema repetitivo, es una
referencia respecto a la cual se juzgará un producto o una función y, en esencia, es el resultado de
una elección colectiva y razonada.
Norma es un documento resultado del trabajo de numerosas personas durante mucho tiempo, y
normalización es la actividad conducente a la elaboración, aplicación y mejoramiento de las
normas.
Clasificación de las normas.

a) Obligatoria. NOM (Norma Oficial Mexicana).
b) Voluntarias.
i) NMX-CC. Enfatiza la importancia de la auditoría de calidad como una
herramienta clave de la administración para alcanzar los objetivos establecidos en
la política de calidad de un organismo.
ii) NMX-CC-001: 1995. El objeto de la presente norma es aclarar y normalizar los
términos relativos a la calidad, que se aplican al ámbito de la administración de la
calidad.
iii) NMX-CC-003:1995. Esta norma es una de las tres normas referidas a los
requisitos de los sistemas de calidad que pueden utilizarse para propósitos de
aseguramiento de calidad externo. Esta norma especifica los requisitos del
sistema de calidad, que deben utilizarse cuando se necesite demostrar la
capacidad de un proveedor para diseñar y suministrar productos conformes.
Las Normas Oficiales Mexicanas:

 NMX CC-2. Guías de selección y uso de normas de Aseguramiento de Calidad.
 NMX CC-3. Modelo para el aseguramiento de Calidad en el diseño-desarrollo,
producción, instalación y servicio.
 NMX CC-4. Modelo para el Aseguramiento de Calidad en producción, instalación y
servicio.
 NMX CC-5. Modelo para el Aseguramiento de Calidad en inspección y pruebas finales.
 NMX CC-6. Guías para la gestión de la calidad y elementos de sistemas de calidad.

65
„‟Estas normas son una traducción directa de las Normas ISO‟‟
La serie de Normas ISO de Sistemas de Calidad pueden ser divididas en dos tipos:
1. ISO 9000 e ISO 9004. que dan las guías a las organizaciones para propósitos
administrativos.
2. ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 son usadas para propósitos externos del Sistema de
Calidad en situaciones contractuales.
Existen otras normas tales como:
 QS 9000. Es un modelo de sistema de calidad desarrollado por Chrysler,

Ford y General Motors.
 ISO 14000. Esta norma se refiere a todo lo relacionado al Medio Ambiente.
 ISO-TS 16949. Es un modelo de sistema de calidad desarrollado por la
industria automotriz.
 Etc.
4.6.2.- QUÉ ES EL SISTEMA ISO Y LOS ESTÁNDARES.
El término ISO proviene de la palabra Griega ISO… que significa IGUAL.

ISO: Es la Organización Internacional para la Estandarización que tiene como objetivo
establecer normas y estándares para la administración de la calidad.
- Es un estándar de sistemas de calidad internacional.

- Es una norma que ha sido adoptada por la Comunidad Económica Europea (EEC) como
un estándar de sistemas de calidad.
- Introduce un lenguaje y expectativas de sistemas de calidad comunes a través de todo el
mundo.
- Los clientes más importantes en todo el mundo exigen que las empresas productivas a las
cuales les compran sus productos estén certificadas en ISO 9000.

66
¿Qué son los estándares ISO?
Son una serie de Normas Internacionales que fueron desarrolladas en 1987 para definir Sistemas
de Administración de la Calidad de aplicación universal que fueron inicialmente aplicadas en
Europa pero han sido paulatinamente adoptadas por más de 100 países en el mundo como la
Norma Estándar de Calidad.
4.7.- NORMA ISO 9000 Y SU ORIGEN.
4.7.1.- EQUIVALENCIAS INTERNACIONALES DE ISO 9000.
En la actualidad el Instituto Estadounidense de Normas (ANSI) está fungiendo como organismo

coordinador para evitar la duplicidad de los trabajos de normalización, elaborando normas de
carácter nacional, ejemplos:
- BS NORMA BRITANICA.
- CS NORMA CANADIENSE.
- DIN NORMA INDUSTRIAL ALEMANA.
- JIS NORMA JAPONESA.
- NF NORMA FRANCESA.
- NOM NORMA OFICIAL MEXICANA (OBLIGATORIA).
- NMX NORMA MEXICANA VOLUNTARIA.
El Sistema de Calidad ISO 9000 consta de 20 requerimientos específicos, los cuales de han
agrupado en cada uno de los tres distintos modelos certificables con base en la capacidad
funcional y organizacional que tenga el proveedor de los productos o servicios.
Los modelos certificables ISO y su equivalente en las Normas Oficiales Mexicanas son:
Norma Internacional ISO. Equivalente Mexicano.
ISO 9001 NMX – CC - 3
ISO 9002 NMX – CC - 4
ISO 9003 NMX – CC - 5

67
4.7.2.- BASE DE ISO 9000 Y SU CLASIFICACIÓN.
La serie de normas de ISO 9000 es creación de la Organización Internacional para la

Normalización (International Organization for Standardization).
Esta serie esta formada por cinco normas: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004.
cada una de éstas es aplicada según los objetivos de la empresa de que se trate, del producto o
servicio que corresponda por las prácticas particulares de la empresa.
Esta es la serie ISO Internacional:

- ISO 9000. Guías de selección y uso de normas de Aseguramiento de la Calidad. (4
partes).
- ISO 9001. Modelos para el Aseguramiento de Calidad en el diseño, desarrollo,

producción, instalación y servicio.
- ISO 9003. Modelo para el Aseguramiento de Calidad en inspección y pruebas finales.
- ISO 9004. Guías para la gestión de la calidad y elementos de sistemas de calidad. (4

partes).
4.7.3.- REQUISITOS DE LA NORMA Y ESTRUCTURA DOCUMENTAL.
- Generalidades. Se deben tener diferentes necesidades, objetivos particulares, los

productos suministrados, los procesos empleados, el tamaño y la estructura de la
organización.
- Enfoque basado en procesos. cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de

un Sistema de Gestión de la Calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.

68
- Relación con otras normas. Se centra en la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad
para dar cumplimientos a los requisitos del cliente, además de proporcionar una
orientación sobre un rango más amplio de objetivos, especialmente para la mejora
continua del desempeño y de la eficiencia global de la Organización, así como de su
eficacia.
- Compatibilidad con otros sistemas de gestión. Esta norma mexicana permite a una
organización integrar o alinear en su propio Sistema de Gestión de la Calidad.
- Objeto y campo de acción. Aspira a aumentar la satisfacción del cliente y el

aseguramiento de la conformidad de los requisitos del cliente y los reglamentos
aplicables.
- Sistema de gestión de la calidad. la organización debe establecer, documentar

implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente,
- Responsabilidad de la dirección. Debe proporcionar evidencia de su compromiso con el

desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como la mejora
continua de su eficacia.
- Gestión de los recursos. El personal que realiza trabajos que afectan la calidad del
producto deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
- Realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser

coherente con los requisitos de los otros procesos el sistema de gestión de la calidad.
- Medición, análisis y mejora. La organización debe planificar e implementar los procesos
de seguimiento, medición, análisis y mejora para:
a) Demostrar la conformidad del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.

69
4.8.- NORMA ISO 9000 – 2000 Y SU RELACIÓN CON ISO 9000.
Ante la tendencia a la globalización y el intercambio comercial cada día mayor ente los países, de
la Comunidad Europea, se vio la necesidad de garantizar una Calidad uniforme y consistente que
una vez comprobada, facilitará la eliminación de barreras arancelarias y técnicas, permitiendo las
ventajas competitivas de cada país, naciendo así los nuevos estándares ISO 9000.
Para promover la aceptación mundial de sistemas gerenciales de Calidad, la Organización

Internacional para la Estandarización estableció el comité técnico 176 (CT 176). A este comité se
le asignó el desarrollo de un grupo de estándares de Calidad que fueran internacionalmente
aceptados.
La serie de normas ISO 9000 es el resultado del trabajo iniciado en 1979 de uno de los comités
técnicos de la citada Organización, para armonizar la entonces actividad en materia de la
aplicación de la calidad teniendo en cuenta su necesidad de estandarización.
ISO 9000, Sección 4.3 e ISO 9000, Sección 0.2 establece 8 principios de gestión de calidad que
se han distinguido para guiar a la empresa hacia la mejora en el desempeño. Estos principios son
la base de ISO 9000, estos son:
1. Enfoque al Cliente. Las empresas dependen de sus clientes y, por lo tanto, deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, cubrir sus requisitos y luchar para exceder
sus expectativas.
2. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósitos y dirección de la empresa.
Deberán crear y mantener el ambiente interno en el cual el personal pueda involucrarse
completamente para lograr los objetivos de la misma.
3. Involucramiento del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su involucramiento total permite contar con sus habilidades en beneficio
de la empresa.
4. Estrategia de proceso. Se logra más efectivamente un resultado deseado cuando los
recursos relacionados a este son administrados como un proceso.

70
5. Estrategia de sistema. El identificar, comprender y manejar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficiencia y efectividad de una
empresa para lograr sus objetivos.
6. Mejora Continua. La mejora continua en el desarrollo global de la empresa deberá ser un
objetivo permanente de la misma.
7. Enfoque factual a la toma de decisiones. Las decisiones efectivas están basadas en el
análisis de datos de la información.
8. Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores. Una empresa y sus
proveedores son interdependientes, por lo que una relación mutuamente benéfica
incrementa la habilidad de ambos para crear valor.
4.9.- AUDÍTORIAS DE CALIDAD.
¿Qué es una auditoría?
“Un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus
resultados, cumplen con las disposiciones preestablecidas y si estas son implantadas eficazmente
y son adecuadas para alcanzar sus objetivos”.
En otras palabras… es una actividad documentada que se realiza por áreas independientes a la
función, en forma periódica y de acuerdo a procedimientos y listas de verificación escritas, para
determinar por medio de examen y evaluación de evidencias objetivas, que los requisitos
establecidos en Procedimientos, Instrucciones, Especificaciones, Códigos y Normas, han sido
desarrollados, documentados y efectivamente implementados.
Sentido de la Auditoría.
La realización de una auditoría es una disciplina dedicada al establecimiento de HECHOS …

debe evitarse el hacer una inquisición o una búsqueda de … ¿Quién es culpable?.

71
Las auditorias se clasifican en:
Sistemas de calidad.
a) Internas. Proceso.
Producto.
Sistema de calidad.
Proceso.
b) Externas. Producto.
Evaluación de proveedores.
De clientes.
4.9.1.- PERFIL DEL AUDITOR.
Los auditores deberán:
- Permanecer dentro del alcance de la auditoria.

- Ejercer objetividad.
- Recoger y analizar evidencia que es pertinente y suficiente para permitir el sacar
conclusiones en lo que respecta a sistema de calidad auditado.
- Permanecer alerta a cualquier indicación de evidencia que pueda influenciar los resultados
de la auditoria y posiblemente requiera auditoria más extensa.
- Ser capaza de confirmar que los procedimientos, documentos y otra información
relacionada al sistema de calidad se conoce y están disponibles, son atendidos y usados
por el personal auditado.
- Adecuados para alcanzar los objetivos de calidad requeridos.
- Actuar con ética en todo momento.
Responsabilidades del auditor.
- Definir los requisitos de la auditoría, incluyendo las calificaciones requeridas por el

auditor.

72
- Cumplir con los requisitos de auditoría pertinentes y otras directrices apropiadas.
- Planear la auditoria, preparar documentos de trabajo y dar instrucciones breves al equipo
de auditoría.
- Revisar la documentación de las actividades del sistema de calidad existente para
determinar su eficiencia.
- Comunicar No-conformidades críticas al área auditada inmediatamente.
- Notificar los resultados de la auditoria claramente, concluyentemente y sin retraso
indebido.
¿Qué debe hacer un auditor?
- Prepararse. Conocer el tema y la materia.

- Aprender. Todo lo posible acerca del proceso o área auditada.
- Controlar. La auditoria.
- Ayudar. En áreas donde existe una falta de entendimiento o mala interpretación.
- Escuchar. Lo que está diciendo el auditado, escuche atentamente.
- Observar. Buena ética de negocios.
- Felicitar. Al auditado.
- Ser conciso. Mantenga las preguntas e ir al grano.

73
Características del Auditor.
Habilidades para la comunicación.

Integridad. (Escuchar, observar, hacer preguntas,
comunicación escrita.
Entender el sistema
Objetividad. del auditado.
(Reflejando esto en
forma verbal y escrita.
Persistencia. Tacto.
Flexibilidad.

74
REPASO DE UNIDAD IV.
Entender el sistema
del auditado.
(Reflejando esto en
forma verbal y escrita.

75

Unidad Iv

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UNIDAD IV.- CONTROL DE CALIDAD.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

En la actualidad, la Calidad es un elemento crítico en el comercio internacional, en la seguridad

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

“Primero, la calidad. La productividad y las utilidades son una consecuencia”.

4.1.1.- DEFINICIÓN DE CALIDAD.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

 “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere su

La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general. Está

4.1.2.- PARÁMETROS DE LA CALIDAD.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

1. En un mercado globalizado, la disposición de calidad está cambiando continuamente,

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

OBJETIVOS DEL CONTROL DE CALIDAD.

El objetivo principal de control de calidad, es asegurar la calidad de un producto o servicio, de

OBJETIVOS PARA UN PROGRAMA DE CALIDAD.

1. Implantar un programa competente de Administración de la Calidad en cada sector, tanto

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

PRINCIPIOS DEL CONTROL DE CALIDAD.

Los principios básicos del control de calidad son los siguientes:

Algunas de las características incluidas típicamente en la planeación, iniciación y continuación de

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

4.1.3.- CONDICIONES GENERALES PARA LA EXISTENCIA DE UNA MENTALIDAD

ESTÁNDARES PERSONALES DE CALIDAD.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

 Conocer y poner en práctica del decálogo del desarrollo.

4.1.4.- EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD.

Desde tiempo inmemorial, la actividad humana ha sido la responsable de la satisfacción de

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

En términos generales podemos separar la historia de la calidad en dos grandes etapas

1. La forma artesanal. En la cual un maestro y sus aprendices producen un artículo con un

2. La producción en serie o en línea de ensamble. En esta etapa, los procesos de producción

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la búsqueda de

4.1.4.2.- REVISIÓN AL 100% AL FINAL DE LA LÍNEA.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

4.1.4.3.- REVISISÓN AL 100% DURANTE EL PROCESO.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

4.1.4.5.- CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD.

4.1.4.6.- MUESTREO DE ACEPTACIÓN.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

Desafortunadamente las técnicas descritas no fueron aceptadas fuera de estas compañías y no se

4.1.4.7.- ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.

Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño,

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

4.1.4.8.- CALIDAD TOTAL.

El Control de Calidad evoluciona en la Administración de la Calidad, en donde se vigila el

La Administración de la Calidad evoluciona a TQM, que también la conocemos como

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

4.1.4.9.- CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD.

Siempre que la calidad de un bien complejo o un servicio va a ser controlada, se involucra un

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

En qué consiste Seis Sigma.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

Seis Sigma como filosofía.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

M.C. Ramiro Ibarra Garza.

Caso: Allied Signal.