PROGRAMA CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS Rev3 Septiembre 2022

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
ING. ARIADNA CHONG
Materia: Control Estadístico de Procesos
Objetivo de la Materia El alumno diseñara una propuesta de mejora continua a través de las
herramientas estadística y metodologías de gestión de la calidad, para la optimización de los
procesos en la cadena de suministros con base en el plan estratégico de la organización.
Unidad 1.- Introducción

Objetivo: el alumno resolverá problemas matemáticos de la vida cotidiana para contribuir a su
manejo en el nivel superior.
1.1.1 Conceptos de Calidad

Concepto de Calidad de acuerdo a diversos factores:
La calidad no es otra cosa más que “Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.
W. Edwards Deming
La calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Dr. J. Juran
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el
útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Kaoru Ishikawa
“La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes
valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos
y disciplina”.
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard
“Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del
cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y
un ambiente propicio para aplicarlos”.
Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México
“El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo
hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente”.
Harrington
Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

Dr. Mario Gutiérrez
“El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del
cliente”.
Armando V. Feigenbaum
PRACTICA 1.- Con base en los conceptos anteriores, elabora tu propio concepto de calidad.
Comentarlo en clase
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¿Qué es la calidad?
• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
• Despertar nuevas necesidades del cliente.
• Lograr productos y servicios con cero defectos.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
• Sonreír a pesar de las adversidades.
• Una sublime expresión humana que revela la auténtica naturaleza del hombre, cualidad
que define a los líderes que trascienden a su tiempo.
• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
• Calidad no es un problema, es una solución.
Etapas de la calidad
Durante la edad media, se popularizó la costumbre de poner marca a los productos, y con esta
práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más
tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.
Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este

sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían la responsabilidad de manufactura
completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos podía controlar totalmente la calidad de su
trabajo.
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Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de
supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recae la
responsabilidad por la calidad del trabajo.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando
el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado,
aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la tercera etapa, denominada
control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial
originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la
inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores
se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control.
La quinta etapa se presentó cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa
y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar
acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados
tangibles como mejor calidad y menores costos.
PRACTICA 2.- Elabora un diagrama de las 5 etapas de la calidad incluyendo: nombre de la

etapa, imagen representativa y explicación
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Evolución histórica
1.1.1. Calidad, competitividad,
Principales autores
• William Edwards Deming.

• Joseph Moses Juran.
• Masaaki Imai.
• Philip Bayard "Phil" Crosby.
• Kaoru Ishikawa
¿En qué piensas cuando se define a calidad de un producto?
Un aspecto básico de los productos independientemente de que sean bienes o servicios, es que
deben ser aptos para el uso al que están destinados.
Un producto puede ser más o menos apto para su uso. Para el usuario, esta es cuestión de
calidad. Así, la calidad de un producto se puede definir como la aptitud para su uso.
Si el producto, al usarlo, responde a las expectativas del cliente, éste se sentirá satisfecho y dirá
que le producto es de alta calidad (o al menos de calidad aceptable). Si sus expectativas se ven
defraudadas, considerará que es de baja calidad.
¿Qué pasa si no es apto para su uso?

¿Cuáles son las consecuencias?, en todo caso,
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¿Cuáles son las consecuencias de que no sea apto para su uso?
Un fallo en la aptitud para el uso al que están destinado, puede causar:

• Incomodidades
• Perdidas económicas
• Heridas
• Muerte
Competitividad y mejora de la calidad

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio
de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados
globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones.
Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno
local o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de apoyo, etc.
Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas
actividades. Un punto básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente, y
con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los atributos del
producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de entrega de los productos o servicios.
Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad
está dada por las características, los atributos y la tecnología del producto mismo; en tanto, el precio es
lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente
es atendido por la empresa.
Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen
las cosas, lo cual influye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el
producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida
por la eficacia y coordinación de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan
valor al producto.
Ser competitivo no sólo significa tener la capacidad de atraer el interés de los accionistas (capital
económico), empleados (capital intelectual) y clientes (ventas), sino también resulta cada vez más
complicado porque los consumidores demandan mejor calidad, precio y tiempo de respuesta.
Además, la sociedad demanda mayor responsabilidad social de las Organizaciones y sus directivos,
accionistas, empleados, etc.
De acuerdo al reporte de competitividad mundial del Foro Económico Mundial 2018, México ocupa el
puesto 46 a nivel mundial, con un puntaje de 64.6 y es el segundo país latinoamericano más competitivo
detrás de Chile.
Dentro del mismo reporte se menciona que México tiene debilidades en el mercado laboral, donde se
ubica en el lugar 100, en particular debido a su rigidez y a su dificultad para atraer y retener una fuerza
laboral talentosa, también obtiene bajas calificaciones en el pilar de las instituciones, 20 puntos por
debajo del promedio de la OCDE impulsado en parte por una situación de seguridad en deterioro, que
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se caracteriza por la violencia, una alta tasa de homicidios y baja confianza en los funcionarios
encargados de hacer cumplir la ley. Los recientes escándalos de corrupción también han contribuido al
desempeño muy débil en el pilar de Transparencia.
1.1.2 Dimensiones de la Calidad
Los esfuerzos de las organizaciones han estado dirigidos hacia las actividades de dirección y
administración de los recursos económicos, humanos y materiales para cumplir sus objetivos
económicos. Actualmente, en un mercado tan competitivo, las empresas reconocen la dificultad que
encuentran para cumplir sus metas y diferenciarse de sus competidores.
En muchos sectores, los productos y servicios son tan similares que los clientes tienen dificultad para
distinguir a que empresa pertenecen. La competencia que caracteriza a los mercados dificulta que
los consumidores puedan establecer diferencias entre los numerosos productos ofrecidos.
Así, la única manera de encontrar que los clientes sigan comprando los productos y servicios
ofrecidos por la empresa reside en presentarles algo más, relacionado con la atención brindada. Los
clientes de esta época suelen darle mayor importancia a los componentes o atributos intangibles de
los productos que consumen, es decir, a los servicios.
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Esto ha contribuido a que las empresas se orienten hacia la búsqueda de la satisfacción de las
expectativas de los clientes como forma de sostener su ventaja competitiva en un mercado cada vez
más cambiante.
PRACTICA #
¿Qué te ha causado satisfacción del servicio al adquirir algún producto, que puede ser vendido por
varias empresas diferentes?
✓ Tienda de autoservicio
✓ Gasolinera
✓ Refaccionaria
✓ Tienda departamental
✓ Centros de estudios universitarios
✓ Restaurant
1.1.3 Costos de la calidad
Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la calidad y pueden
utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. Estos costos se dividen en costos
originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad y costos por no tener
calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos. A estos últimos se les conoce como
costos de no calidad o de mala calidad.
La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos, con
lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no tenerla serán
más elevados. Los costos de calidad se clasifican en costos de: prevención, evaluación, por fallas
internas y por fallas externas. En la siguiente tabla se desglosan algunos de los elementos que
corresponden a cada rubro.
Costos de Costos de Costos internos de Costos externos de

prevención evaluación una falla una falla
Costos asociados con Costos en los que se Costos que son el Costos que surgen
las medidas incurre cuando la resultado de los cuando se descubre
encaminadas a empresa evalúa el defectos que se un defecto después
prevenir los defectos nivel de desempeño descubren durante la de que el cliente
antes de que éstos se de sus procesos producción de un recibe el servicio o
produzcan servicio o producto producto
rediseñar el proceso son aquellos en los Los defectos se los clientes
para suprimir las que se incurre cuando dividen en dos insatisfechos hablan
causas del la empresa evalúa el categorías del mal servicio o los
desempeño deficiente nivel de principales: productos
desempeño de sus defectuosos con sus
procesos. amigos, y éstos, a su
vez, lo comentan con
otras personas. Si el
problema es
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suficientemente
grave, los grupos de
protección al
consumidor pueden
incluso poner sobre
alerta a los medios
informativos.
rediseñar el servicio o conforme las medidas reelaboración, el posible impacto en
producto para preventivas mejoran en la que se incurre las utilidades futuras
simplificar su el desempeño, los cuando un aspecto del es difícil de calcular,
producción costos de valoración servicio debe volver a pero es indudable que
disminuyen porque se realizarse o cuando los costos
requieren menos un externos de una falla
recursos para realizar artículo defectuoso debilitan la
inspecciones de debe devolverse a participación de
calidad y para la alguna o algunas de mercado y las
búsqueda las operaciones utilidades. Es muy
subsiguiente de las anteriores para costoso encontrar
causas de los corregir defectos y corregirlos
problemas que se el defecto después de que el
detectan. producto se encuentra
en manos del cliente.
capacitar a los y desperdicio, en el los costos externos de
empleados en los que se incurre si ya no una falla también
métodos de es posible corregir el incluyen los costos de
mejoramiento artículo defectuoso. servicio de garantía y
continuo y trabajar en de litigios.
conjunto con los Una garantía es un
proveedores para compromiso escrito
elevar la calidad de de que el productor
los artículos sustituirá o reparará
comprados o los las partes
servicios contratados defectuosas o
realizará el servicio a
entera satisfacción del
cliente.
Para mejorar el
desempeño, las
empresas tienen que
invertir tiempo,
esfuerzo y dinero
adicionales.
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1.1.4 Indicadores de gestión
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso,

cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado.

Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un
negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado
sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y
actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la
ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si
su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas
son realizadas sin demora y en forma oportuna.
La figura muestra un esquema de cómo ha evolucionado lo que se mide y cómo se administra una
organización. Se ve por qué ya no es suficiente con analizar los reportes financieros mensual,
trimestral o anual, para saber la salud de una organización, ya que también debe verificarse que las
diferentes operaciones cumplan con sus especificaciones.
La siguiente figura presenta algunos de los indicadores específicos para conformar cada una de las
guías clave del negocio, conocidas también como variables críticas para la calidad. Es importante
que los datos de cualquier indicador clave para el negocio sean realistas, mensurables, procesables,
fiable, rápidamente actualizados y de fácil acceso a quienes los requieren.
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El sistema de medición del desempeño debe proporcionar una orientación clara para las diferentes
áreas y para los individuos en todos los niveles, de tal forma que sepan si su desempeño es
satisfactorio y qué aspectos es necesario mejorar. Un sistema de medición con los indicadores que
se muestran es balanceado y refleja en buena medida los diferentes intereses en la empresa
(gerencia, empleados, accionistas, clientes externos, proveedores).
PRACTICA 3
1. En la evolución de xxxxxxxxxxxxxx que etapas consideras que le tocó vivir a lo largo de su
trayectoria (justifica tu respuesta)
2. Selecciona un producto de xxxxxxxxxxx __________ y responde las siguientes preguntas
¿En qué piensas cuando se define a calidad de un producto?
3. Del producto seleccionado en el punto anterior selecciona un producto de la competencia
_________________y determina que ventaja competitiva tiene tu producto contra el de la
competencia
4. ¿Qué te ha causado satisfacción del servicio al adquirir algún producto de xxxxxxxxx?
5. Identifica y explica los costos de la calidad en los que incurre xxxxxxxxxx.
6. Determina y explica cuales indicadores de gestión puede tener la empresa de xxxxxxxxx
Desarrolla el diagrama de evaluación del desempeño para xxxxxxxxxx
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1.1.5 Estándares nacionales e internacionales
Definición de calidad de acuerdo a normas
De acuerdo a las normas internacionales, la palabra calidad está definida como:
“Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud

para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas”
Qué es ISO 9000
La Organización Internacional de Normalización, popularmente conocida como ISO, es la

organización que se ocupa de establecer las normas de fabricación, de comunicación y de
comercialización, tanto de productos como de servicios, en el plano internacional. En tanto, el ISO
9000 consiste en una serie de normas inherentes a la calidad y a la administración continua de la
calidad, que se aplica en las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, que están dedicadas a la
producción de bienes y de servicios.
El conjunto de normas incluidas en el ISO 9001 se van renovando en diferentes versiones. Así, la
primera versión data de 1987 y la última fue aprobada en 2015. Las normas ISO 9001 presentan las
siguientes pautas y recomendaciones: 1) en los primeros tres capítulos se habla sobre una serie de
generalidades (objetivo y campo de aplicación, referencias normativas y principales definiciones) y 2)
entre los capítulos 4 y 10 aparecen los distintos elementos de los sistemas de gestión de calidad
(contexto de la organización, liderazgo, planificación, soporte, evaluación del desempeño, mejora del
sistema).
La estructura de la norma ISO 9001:2015, se describen en los siguientes puntos:
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operaciones
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
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4. CONTEXTO DE LA 5. LIDERAZGO 6. PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
5.1 Liderazgo y compromiso. 6.1 Acciones para abordar los
4.1 Entendiendo la organización riesgos y las oportunidades.
y su contexto. 5.2 Política.
6.2 Objetivos de calidad y
4.2 Entendiendo las necesidades 5.3 Roles, responsabilidad y planificación.
y expectativas de las partes autoridad.
interesadas. 6.3 Planificación y control de
cambios.
4.3 Establecimiento del alcance
del Sistema de Gestión de
Calidad.
4.4 Sistema de Gestión de

Calidad.
7. SOPORTE 8. OPERACIÓN 9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO
7.1 Recursos. 8.1 Planificación y control 9.1 Seguimiento, medición, análisis

operacional. y evaluación.
7.2 Competencia.
8.2 Requisitos para los productos 9.2 Auditorías Internas.
7.3 Concienciación. y servicios.
9.3 Revisión por la dirección.
7.4 Comunicación. 8.3 Diseño y desarrollo de los
productos y servicios.
7.5 Información documentada.
8.4 Control de los procesos,
productos y servicios
suministrados externamente.
8.5 Producción y provisión del

servicio.
8.6 Liberación de los productos y

servicios.
8.7 Control de las salidas no

conformes.
10. MEJORA
10.1 Generalidades.
10.2 No conformidades y
acciones correctivas.
10.3 Mejora continua.
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1.2 El proceso DMAIC para la solución de problemas
1.2.1. Describir la metodología DMAIC para la solución de problemas
La base de la metodología Seis Sigma es un procedimiento llamado DMAIC (por sus siglas en inglés),
que constituye un sistema para resolver problemas. El nombre proviene de las iniciales del proceso
de definir-medir-analizar-mejorar-controlar, tal método lo llevan a la práctica grupos especialmente
formados y entrenados para solucionar los diversos problemas u objetivos de la empresa.
1.2.1.1 Definición.
Definir el problema. En principio debe definirse el problema, así como detectar y priorizar las
oportunidades de mejoramiento. Para ello se describe el efecto causado por una situación adversa o
el proyecto de mejora que se desea realizar, con la finalidad de entender la situación y definir
objetivos. Como parte de este paso se selecciona el equipo, interfuncional de preferencia, con un
objetivo definido de manera clara y completa. Siempre debe tenerse en cuenta que definir de forma
correcta un problema casi asegura en 50% su solución. Un problema mal definido llevará a buscar
soluciones para afrontar problemas falsos. En esta etapa se definen los objetivos por alcanzar.
Aunque la definición y el análisis del proceso asociado al problema forman parte de la etapa de
definición, es conveniente considerarlos por separado, ya que con ellos se definen los elementos del
proceso, sus pasos, entradas y salidas, así como sus características. Conocer esta información
permite al equipo saber con mayor precisión la causa que origina el problema y definir soluciones
más adecuadas.
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1.2.1.2 Medición.
Medir la tarea de medir persigue dos objetivos fundamentales:
a) Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Ésta es una información
crítica para depurar y completar el desarrollo del plan de mejora.
b) Permite y facilita identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadística es
fundamental, por lo que es oportuna y válida la cita: “La calidad no se mejora, a no ser que se
le mida. ”En esta etapa, inicialmente se evalúan la capacidad y la estabilidad de los sistemas
de medición mediante estudios de repetitividad, reproducibilidad, linealidad y exactitud.
Después se determinan las variables significativas, esto es, se analizan las variables del
proceso definidas en la etapa de definición para confirmarlas por medio de análisis de varianza,
diseño de experimentos y/o estudios de multivarianza, que miden la contribución de esos
factores en la variación del proceso.
1.2.1.3 Análisis.
Analizar la etapa de análisis tiene como propósito inicial evaluar la estabilidad y la capacidad del
proceso, para lo cual se determina la habilidad de éste a fin de producir entre especificaciones
mediante estudios de capacidad y, a la vez, se calcula la fracción defectuosa actual del proceso. Si
el proceso no es eficaz, se deberá optimizar para reducir su variación. Se recomienda usar análisis
de regresión, diseño de experimentos y superficies de respuesta.
El análisis permite descubrir la causa de origen; para ello, se emplean las distintas herramientas de
calidad, como las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas. Las herramientas de análisis
deben usarse para determinar dónde estamos, no para justificar errores. El diagrama de Pareto se
utiliza para dar prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generación de fallas o
errores, pero no por esto se debe dejar de atender otras causas posibles
1.2.1.4 Implementar (mejora)
Mejorar en esta etapa es fundamental la intervención de todos los participantes en el proceso y el

despliegue de su capacidad creativa. La fase de mejora implica tanto el diseño como la
implementación. En esta fase de diseño es muy importante el benchmarking para ubicar en otras
unidades de la misma empresa o de otras (competidoras o no) maneras más efectivas de llevar a
cabo un proceso.
Como parte de esa etapa se debe validar la mejora del proceso, para lo cual han de realizarse nuevos
estudios de capacidad. Una vez validada la mejora, se pondrán en práctica las nuevas condiciones
de operación del proceso.
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1.2.1.5 Control.
Controlar como es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas, deben definirse con
claridad indicadores que permitan visualizar la evolución del efecto de la mejora en el desempeño del
proceso. Los indicadores son necesarios, ya que no se pueden basar las decisiones en la simple
intuición. Los indicadores mostrarán los puntos problemáticos del negocio y ayudarán a caracterizar,
comprender y confirmar los procesos.
Mediante el control de resultados se sabrá si se satisfacen las necesidades y expectativas de los

clientes. Asimismo, es primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Para ello
se puede recurrir a diversos indicadores utilizados sobre todo en programas Seis Sigma, los cuales
pueden representarse y asociarse a los indicadores planteados en los tableros de comando. De esta
forma, se logra un monitoreo constante en la evolución de la mejora del proceso por la administración
y los responsables de los procesos productivos. Entre los indicadores que se deben monitorear están
los siguientes:
a) Indicadores relacionados con los costos (operaciones, materias primas, desperdicio y reciclaje,
comercialización y desarrollo de productos, entre otros).
b) Indicadores vinculados con el tiempo de los ciclos productivos y comerciales, así como de
cumplimiento en la implementación de las mejoras.
c) Indicadores relacionados con aspectos económicos y financieros, como participación de
mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfacción de los
clientes y consumidores, participación de los empleados (cantidades de sugerencias por
periodos y niveles de ahorros.
EJEMPLO.
https://www.youtube.com/watch?v=dwwiOZoc32E
Marco continuamente llega tarde a su trabajo porque se le pasa el autobús y si continua así corre el
riesgo de perder su trabajo, analiza la situación para mejorar y se da cuenta que cada mañana busca
cosas que tiene que llevar a la oficina por lo que se le hace tarde, tiene la idea organizar las cosas la
tarde anterior, pone en práctica y llega temprano a su oficina.
DEFINIR: Continuamente pierde el autobús.

MEDIR: Llega tarde a la parada de autobús entre
4-5 min
ANALIZAR: En las mañanas busca documentos
que tiene que llevar a la oficina.
MEJORAR. Aclarar cuales documentos no son
necesarios.
CONTROLAR Regularmente seleccionar cuales
documentos son necesarios y cuales no par a
preparar su mochila de la oficina la noche
anterior.
TAREA: Elaborar un ejemplo de la metodología DMAIC de un problema de la vida cotidiana, laboral

o escolar
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Deberá incluir el diagrama de la metodología DMAIC, explicar la problemática a abordar, y desarrollar

los 5 puntos,
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Unidad 2.- Herramientas de la calidad y mejora continua

Objetivo.- El alumno mediara el desempeño de procesos de la cadena de suministros para la
toma de decisiones.
2.1 Herramientas de análisis en los procesos.

Reconocer las herramientas de medición de la calidad su análisis en la medición de procesos y su
relación entre las variables.
2.1.1. Medición de la calidad.
LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD (I) por Antonio Valls
En la pequeña y mediana empresa española más que en la gran empresa, la revolución de la calidad total
sigue hacia adelante. Nadie quiere quedar fuera del tren. Sin embargo, muchas empresas no superan la mitad
del camino en la implantación de unos procedimientos que se instauran con cortedad de miras sólo para
obtener un certificado de calidad, porque al poco tiempo no tienen ningún efecto destacable en la cuenta de
resultados de la compañía.
Las más de las veces esto ocurre porque no se tiene claro el fin operativo que se persigue con la implantación
de un programa de calidad total. No se intuye el resultado exacto que se puede esperar de dicho programa.
Este problema puede superarse fácilmente, si durante todo el proceso de implantación y seguimiento, se
establece un indicador de la calidad que se alcanza de manera específica y concreta, en aquel ámbito de la
empresa que se pretende mejorar.
¿CÓMO MEDIR LOS PROGRESOS EN CALIDAD?

Hay magnitudes que se utilizan rutinariamente en la empresa, como son el número de empleados, las unidades
vendidas, los gastos, las amortizaciones, etc., que si bien son importantes, arrojan sólo una luz parcial sobre
el verdadero origen del resultado (ganancia o pérdida) que obtiene la empresa. En la organización se hacen
muchas cosas importantes, que no obstante pasan desapercibidas. Y es que a menudo lo que no se mide no
se ve, y no es posible por tanto analizarlo y mejorarlo.
Cuando se implanta un programa de calidad total, debe tratarse que las personas de la organización a las que
les afecta sean más productivas. La primera norma es pues que cada una de dichas personas, establezca un
medidor específico para verificar sus propios progresos -o los de la unidad de negocio bajo su responsabilidad-
, que permitan hacer afirmaciones tales como:
"Hemos reducido los retrasos de despacho, a un 10 % sobre el número de entregas".

"El tiempo promedio de resolución de quejas de clientes se ha disminuido a 3 días".
"El número de devoluciones de producto por defecto de fabricación es ahora de un 2 por mil sobre las unidades
vendidas".
Estas frases tienen una fuerza que nunca tendrán otras más ambiguas del tipo "cada vez lo hacemos mejor".
Además permiten analizar objetivamente la situación, medir los progresos, establecer incentivos, y mejorar
continuamente, lo cual es el objetivo final de cualquier programa de calidad total que sea digno de recibir tal
nombre.
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De modo general podría decirse que un método de medición deberá incidir en aquellos parámetros más críticos
en su influencia en los resultados. Medir un resultado es conocer la diferencia entre los ingresos y los gastos
que determinada acción empresarial comporta. Pero también hay que identificar y comprender los factores
subyacentes de este resultado.
Habitualmente bastará con buscar una manera de cuantificar los siguientes puntos referentes a un proceso
objeto de mejora:
• Coste de dicho proceso. Será un coste por unidad producida, o un número de unidades producidas
por unidad monetaria.
• Tiempo de realización, tal vez medido también en dinero o en otra referencia a la efectividad del
proceso (volumen de producción, posible precio de venta...)
• El nivel de calidad que consigue, o nivel de satisfacción real o percibida por el cliente -interno o
externo-.
•
El tiempo es un componente de crucial importancia en el resultado de la empresa, como un todo agregado o
como parte de una función. Una buena utilización del tiempo contribuye a mejorar mucho la percepción del
nivel de calidad que recibe el cliente. Pero el tiempo también es de manera directamente proporcional un
generador o supresor de coste. Así por ejemplo un mismo volumen de producción obtenido en menor tiempo,
puede suponer un menor stock de producto en curso de fabricación, y por lo tanto una menor inversión en este
activo. Una menor inversión empresarial incrementa el índice de rendimiento de la misma, y aumenta a la vez
el beneficio neto, al posibilitar una disminución en gastos financieros.
Como medida de eficiencia, siempre hay la opción de utilizar un precio de venta con que valorar el output de
un proceso. En algunos casos esta medición resultará decisiva para pronunciarse sobre una cuestión de
creciente importancia en muchas empresas: ¿Qué es mejor fabricar o comprar? El intento de dar respuesta
correcta a está pregunta, está llevando a muchos directivos a acometer un amplio proceso de reagrupamiento
empresarial en sus respectivos sectores.
En un próximo artículo analizaremos los problemas más habituales que se presentan en la medición del
progreso de una determinada actividad empresarial.
2.1.2. Diagrama de Pareto.
Diagrama de Pareto Gráfica de dos dimensiones que se construye al listar las causas de un problema
en el eje horizontal, a partir de la izquierda para colocar aquellas que tienen mayor efecto sobre el
problema, de manera que disminuyan en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados
del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto propiciado por las causas, mientras
que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, a partir de la de mayor
magnitud.
Ésta es otra de las herramientas utilizadas en programas de mejoramiento de la calidad para

identificar y separar de forma crítica los pocos proyectos que generan la mayoría de los problemas
de calidad. Este sistema debe su nombre a Vilfredo Pareto, economista italiano del siglo xvii, quien
observó que 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Por su
parte, Juran tomó este principio y lo aplicó a la mala distribución de las causas de un problema, al
establecer que 80% de los efectos de un problema se debe a sólo 20% de las causas involucradas.
El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye al listar las causas de un
problema en el eje horizontal, a partir de la izquierda para colocar aquellas que tienen mayor efecto
sobre el problema, de manera que disminuyan en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en
ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto propiciado por las
causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, a partir
de la de mayor magnitud. A continuación se presenta un ejemplo que ayudará a entender mejor el
procedimiento que se sigue para elaborar un diagrama de Pareto. El departamento de servicio de un
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fabricante de refrigeradores tiene registrada una lista de
las quejas que ha recibido del mercado durante el último
mes. En el diagrama se observa que los defectos que
contribuyen a 75% de las quejas de los clientes son tres;
por ello, si se pretende reducir de manera eficaz el nivel
de insatisfacción del cliente, será necesario centrar el
interés en proyectos relacionados con la eliminación de
esos tres defectos más importantes.
2.1.3. Grafica de dispersión
Técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables.
Se trata de una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables; por ejemplo,
entre una característica de calidad y un factor que le afecta, entre dos características de calidad
relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola característica de calidad. La ventaja de
usar este tipo de diagramas es que al hacerlo se comprende de manera más profunda el problema
planteado.
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ING. ARIADNA CHONG
Esta herramienta la emplean con frecuencia los economistas para analizar la relación entre dos
variables macroeconómicas; por ejemplo, entre la inflación y el consumo per cápita; sin embargo,
aquí sólo interesa su utilidad para analizar y solucionar problemas de calidad. La relación entre dos
variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación está dada
por un par de puntos (uno para cada variable). La variable del eje horizontal (x) normalmente es la
variable causa, mientras que la variable del eje vertical (y) es la variable efecto.
La relación entre dos variables puede ser positiva o negativa; si es positiva (véase la figura 5.49a),
significará que un aumento (disminución) en la variable causa (x) producirá un aumento (disminución)
en la variable efecto (y); y si es negativa (véase la figura 5.49b) denotará que un aumento
(disminución) en la variable x generará una disminución (aumento) en la variable y.
Por otro lado, se observa que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca de
la línea recta que los atraviesa o bastante dispersos o alejados respecto a ella. El índice que se utiliza
para medir este grado de cercanía de los puntos respecto a la línea recta es la correlación. En este
orden de ideas, se dice que la correlación será muy fuerte si la dispersión es baja y será débil e
incluso nula si la dispersión es alta. En la figura 5.50 se observan gráficamente estos tres
comportamientos. En total existen cinco grados de correlación: fuerte positiva, fuerte negativa, nula,
débil positiva y débil negativa.
20
ING. ARIADNA CHONG
El índice de correlación (r) se puede calcular de manera estadística mediante las ecuaciones que se
presentan en la figura 5.51, las cuales consideran el ajuste de los puntos a la recta que los atraviesa.
El factor de correlación es un número entre -1 (correlación negativa muy fuerte) y +1 (correlación
positiva muy fuerte), mientras que r = 0 indicaría una correlación nula. La correlación se utiliza para
cuantificar el grado en que una variable propicia el comportamiento de otra. Si la variable temperatura
tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos defectuosos, se deberán buscar
soluciones al problema de los artículos defectuosos mediante acciones asociadas con la variable
temperatura; de lo contrario, será necesario buscar la solución por otro lado.
Un embotellador de refrescos produce sus botellas de plástico retornables para sus presentaciones
de 1.5 y 2 litros; además, recibe de un proveedor una preforma de PET y la introduce en su máquina.
Recientemente se ha incrementado el porcentaje de artículos defectuosos y un equipo de trabajo
integrado por operarios del área cree que existe una relación muy fuerte entre la presión de aire
aplicada durante el soplado y las botellas defectuosas, ya que no han podido controlar esta variable.
Por ello, decidieron tomar datos durante 30 turnos consecutivos y se obtuvieron los resultados que
aparecen en las figuras 5.52 y 5.53.
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ING. ARIADNA CHONG
El diagrama de dispersión de estos datos se muestra en la figura 5.54, en la cual se observa que
existe una correlación positiva que si bien no es muy fuerte (el índice de correlación calculada
matemáticamente es r = 0.8825), podría ser un indicador de que cuanta mayor presión haya, mayor
será el porcentaje de producto defectuoso.
Por ende, una posible solución sería ejercer un control estadístico sobre la presión del aire con
tendencia a mantenerlo en los niveles operativos más bajos posibles. El diagrama de dispersión es
una forma muy sencilla y gráfica de visualizar la relación que existe entre dos variables, y ayuda a
buscar soluciones que eliminen las causas reales de los problemas, mas no las que la intuición o una
supuesta experiencia indiquen.
Como complemento a los diagramas de dispersión y con la idea de organizar la información vital de
un análisis causa-efecto, se utiliza el procedimiento de estratificación, consistente en distinguir los
diferentes estratos de los que proviene la información por medio de colores o símbolos, lo cual se
utiliza como información útil para un análisis complementario o ulterior.
Por ejemplo, en la presión de aire y el porcentaje de productos defectuosos se podría distinguir

mediante colores qué datos provienen de qué máquina o de cuáles operarios en el supuesto de que
15 datos se hayan tomado de una máquina y los 15 restantes de la otra. Los 30 datos agrupados
podrían ocultar que se trata solamente de una máquina que provoca el porcentaje de artículos
defectuosos no deseado, en cuyo caso la solución se aplicaría sólo a una de las máquinas.
2.1.4. Diagrama Causa – Efecto

Representación gráfica del conjunto de causas que podrían provocar el problema estudiado o influir
en determinada característica de calidad. También se les conoce como Diagramas Ishikawa o espina
de pescado
Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos también el
de espina de pescado por la forma que adquieren. Son una manera gráfica de representar el conjunto
de causas que podrían provocar el problema estudiado o influir en determinada característica de
calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al responder
a alguna pregunta de partida planteada por el grupo que realiza el análisis.
22
ING. ARIADNA CHONG
Por ejemplo, un equipo de trabajo podría hacerse la pregunta siguiente: ¿cuáles son las causas de
que se hayan incrementado de modo considerable los defectos de apariencia en el proceso de
esmaltado y secado? Las respuestas que un grupo de expertos pudiera dar a esta pregunta
seguramente serán bastantes y de diversa índole. Si estas ideas se clasifican o estratifican, para
luego representarse de forma gráfica en un diagrama de Ishikawa, se tendrá una mejor idea del
conjunto de causas potenciales que se cree generan el problema en cuestión. Ishikawa recomienda
que las causas potenciales se clasifiquen en seis categorías, de ordinario conocidas como las seis
M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente. Los pasos
para elaborar un diagrama causa-efecto son:
• Paso 1. Decidir cuál es el problema por analizar o la característica de calidad por considerar, lo cual
suele hacerse mediante el uso del diagrama de Pareto.
• Paso 2. Escribir la característica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja y
dibujar una flecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y apunta hacia el recuadro (véase la
figura 5.45).
• Paso 3. Escribir los factores principales que podrían causar el problema en cuestión de acuerdo con
la clasificación mencionada de las seis M; puede incluir cualquier otra categoría que podría ayudar a
entender mejor el problema (véase la figura 5.46).
• Paso 4. En cada rama, según la categoría de que se trate, se deben anotar con mayores detalles
las causas que podrían dar lugar al problema. Cabe mencionar que las categorías se podrán
subdividir aún más si se piensa que ello ayudará a aclarar el origen del problema.
Como se observa, la relación que existe entre los factores causales y el problema se expresan con
una gráfica integrada por dos secciones. La primera está constituida por el conjunto de causas
potenciales representado por una flecha principal hacia la que convergen las otras flechas
consideradas ramas del tronco principal y sobre las que también inciden flechas más pequeñas. En
la otra sección se encuentra el nombre de la característica de calidad que se analiza. La flecha
principal de la primera sección apunta hacia este nombre, lo cual indica que la relación que existe
entre el conjunto de factores genera el problema.
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ING. ARIADNA CHONG
La principal ventaja de utilizar los diagramas de Ishikawa es que muestran las relaciones entre un
problema y sus posibles causas, a la vez que permiten al grupo desarrollar, examinar y analizar de
forma gráfica dichas relaciones, lo cual hace que sea más fácil identificar la causa de ese problema
y encontrar su solución.
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ING. ARIADNA CHONG
Un ejemplo sencillo para ilustrar dicha técnica es el siguiente: el problema consiste en que en una
oficina el café es tan malo que ya nadie quiere tomarlo; la secretaria y un par de empleados deciden
analizar la situación para dar el remedio apropiado y notan que las posibles causas son: a) agua fría,
b) agua muy caliente, c) agua contaminada, sucia o tal vez con mucho cloro, d) café de muy mala
calidad, e) dosificación del café en la cafetera, f) baja calidad del azúcar, g) tazas con mal olor, h)
cafetera descompuesta, i) cafetera mal ubicada, cerca de polvo, etc., j) la persona que lo prepara lo
hace de mala gana y k) cafetera desajustada.
Estas causas se clasificaron de acuerdo con el procedimiento indicado y se obtuvo el diagrama

causa-efecto que se muestra en la figura 5.47. Además, en la figura 5.48 se observa un diagrama de
Ishikawa más complejo, en el cual se muestra un mayor número de variables o causas que pudieran
generar el problema, que en este caso se trata de la insatisfacción de los trabajadores con el comedor
de la empresa.
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ING. ARIADNA CHONG
2.1.5. Hoja de verificación
En las empresas, en ocasiones no hay información, no se sabe cómo ha evolucionado la

calidad, la productividad, la magnitud de los problemas principales, las razones de las quejas de
los clientes, etc. En otros casos, el problema no es la escasez de datos, por el contrario, abundan
(reportes, informes, registros); el conflicto es que tales datos están archivados, se registraron
demasiado tarde, se recabaron de manera inadecuada o, finalmente, no se analizaron ni se utilizan
de modo sistemático para tomar decisiones. Por lo tanto, en ambos casos el problema es el mismo:
no se tiene información para dirigir de forma objetiva y adecuada los esfuerzos y las actividades
en una organización.
Por ejemplo, está el caso del área de seguridad e higiene en una empresa que registró y
documentó todos los accidentes de los últimos tres años. Había datos sobre la hora, el día, el área
en que habían ocurrido, así como el tipo de lesión de las personas involucradas. Sin embargo, no
se sabía con precisión cuál era la evolución de la cantidad de accidentes por mes, el área más
problemática, la clase de accidente más frecuente, el tipo de lesión con mayor incidencia, la hora
y el día en los que se daban más los accidentes, etc., en otras palabras, se contaba con datos
26
ING. ARIADNA CHONG
pero no se tenía información del problema que permitiera al personal dirigir mejor sus esfuerzos
de prevención.
Cada día más las organizaciones indagan sobre la satisfacción del cliente y tratan de obtener
retroalimentación de sus clientes, pero no siempre se registran de manera sistemática.
De lo anterior se desprende la necesidad de contar con métodos que faciliten la obtención y el
análisis de datos, para que éstos se conviertan en información que se use de manera cotidiana
en la toma de decisiones. Precisamente uno de tales métodos es la hoja de verificación o de
registro
Esta hoja es un formato creado para recolectar datos, de tal forma que su registro sea sencillo
y sistemático. Una característica que debe reunir una buena hoja de verificación es que
visualmente ofrezca un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los
problemas principales. Algunas de las situaciones sobre las que resulta útil obtener datos a través
de las hojas de verificación son las siguientes:
Cada área de la empresa podría empezar a diseñar sus formatos de registro de tal forma que
ayude a entender mejor la regularidad estadística de sus problemas. Por ejemplo, accidentes de
trabajo, fallas en equipos y mantenimiento, fallas en trámites administrativos, quejas y atención a
clientes, razones de incumplimiento de plazos de entrega, ausentismo, inspección y supervisión
de operaciones son problemas sobre los que se requiere información que es posible obtener
mediante un buen diseño de una hoja de verificación.
Además de las hojas de vericación tipo causas de los defectos, como las que se presentaron
en el capítulo 10, también existen la hoja para distribución de procesos, la hoja para registro de
defectos y la hoja para localización de defectos, las cuales se describirán mediante los siguientes
ejemplos
En el proceso de purificación de agua, un aspecto importante en la calidad de la misma es la dureza por

calcio. En un caso particular se establece 4.0 como valor ideal de esta variable, con una tolerancia de ±0.2.
Al estar midiendo este tipo de variable continua para vigilar que su valor sea el adecuado, en
ocasiones se obtienen los datos, se almacenen y posteriormente, en el mejor de los casos, se les hace
algún tipo de análisis. Esto provoca que el análisis aparezca demasiado tarde, se olvide o se posponga
indefinidamente.
Una forma de evitarlo sería usar una hoja de verificación para distribución de procesos como la que
muestra la tabla 11.1. Por medio de ésta, es posible registrar la medición en el momento de obtenerla, lo
cual reduce los errores de lectura y manejo de datos. Además, de un solo vistazo se puede apreciar el
comportamiento de la variable con respecto a especificaciones. Este tipo de hoja de verificación es una
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ING. ARIADNA CHONG
especie de histograma “andante” que se obtiene en el momento y el lugar de los hechos por la gente que
hace la medición. En particular, la tabla 11.1 describe un buen centrado de proceso, pero con mucha
variabilidad.
La tabla 11.2 ilustra una hoja de verificación para radiografías defectuosas en una clínica médica. Este tipo
de hoja de registro es útil cuando es necesario registrar el tipo de problemas y la frecuencia con que se
presentan. Tiene la ventaja de la oportunidad, ya que, al final de la jornada, de la semana o del mes, se
aprecia inmediatamente qué tipo de problemas se presentaron con mayor frecuencia. Además, recuerda
de manera objetiva y permanente a la dirección cuáles son los principales problemas, lo que puede
estimular la generación de planes para reducirlos. Esta misma hoja de verificación serviría para evaluar
el impacto de los planes de mejora.
28
ING. ARIADNA CHONG
2.1.6. Diagrama de Flujo

Una vez que se conocen las especificaciones técnicas de diseño del producto y que se cuenta
con insumos de calidad, se debe planear a fin de que el proceso productivo sea adecuado para
obtener la calidad de salida del producto a partir de la materia prima. En esta sección se analizará
la definición del proceso de producción, enfocada primero al diseño de operaciones de
manufactura y luego a la de servicio.
El proceso de producción es la secuencia de operaciones, movimientos e inspecciones por

medio de la cual las materias primas se convierten en producto terminado listo para enviarlo al
siguiente proceso o al cliente. Un recurso para detallar o mapear el proceso de producción es el
diagrama de flujo del proceso que, mediante simbología estándar, presenta la secuencia de
operaciones que se deberán realizar en el proceso. Existen cinco tipos de actividades, con su
simbología respectiva, que se pueden llevar a cabo, a saber:
Operación de transformación, de la cual resulta un cambio físico o químico del producto e

incluye las actividades de ensamble.
Inspección o verificación de alguna característica mediante un estándar de calidad

preestablecido.
Transporte o movimiento físico del producto o un componente.
Indica la necesidad de tener un periodo de inactividad en espera de alguna actividad de

operación, inspección o transporte.
Mantener el producto en almacenamiento hasta que continúe su procesamiento o se venda.
Para hacer un diagrama o mapa de flujo del proceso se enumeran todas las actividades
correspondientes en secuencia lógica de proceso acompañadas del símbolo correspondiente. En
la figura 5.23 se presenta un ejemplo de éste.
Los mapas de flujo del proceso ayudan a considerar todas las actividades implicadas en éste,
así como la secuencia tecnológica en que se deben realizar; sin embargo, el diseño completo de
un proceso de manufactura obedece también al tipo de producto que se desea fabricar, al servicio
que se quiere proporcionar, al tamaño de la operación y a la flexibilidad necesaria para atender
fluctuaciones del mercado.
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ING. ARIADNA CHONG
De manera tradicional, los procesos se clasifican en cuatro categorías, cada una de ellas con
características muy particulares y apropiadas para elaborar estructuras de producto y volúmenes
de producción muy definidos, a saber: •
Producción unitaria. También llamada de taller, en la que se produce un producto único en

cada ocasión, en general ordenado de forma explícita por el cliente y aunque puede repetirse no
es lo más frecuente. Algunos ejemplos son la producción de un librero sobre medida para una
casa particular, casi todos los tipos de construcción (como edificios y carreteras), la confección de
un traje de novia y la fabricación de un automóvil con características especiales, entre otros. En
estos casos, la mano de obra es muy especializada y la maquinaria y equipos, altamente flexibles;
además, debido a las circunstancias bajo las que de ordinario se realiza la venta de este tipo de
producción, la comunicación e interacción entre consumidor y fabricante son muy intensas, lo cual
permite desarrollar con mayor facilidad un producto que satisfaga por completo al primero. Los
costos unitarios son altos debido sobre todo a que el costo del diseño y desarrollo es absorbido,
en su totalidad, por el único producto, además de que los tiempos unitarios de fabricación son
mayores que en el caso de operaciones repetitivas.
Flujo en línea desconectado (lotes). En este caso se producen lotes pequeños de un mismo
producto o familias de productos. Puede tratarse de lotes ordenados específicamente por un
cliente en particular, producidos para tener disponibilidad en caso de una eventual demanda del
mercado. Algunos ejemplos son: la producción de partes mecánicas que luego se ensamblarán a
un producto, la impresión de un libro, la elaboración de un lote de etiquetas para envase de
cerveza o un pedido de latas para refresco. En estos casos, la mano de obra normalmente es muy
especializada, pero podría no necesitarse si se cuenta con la tecnología adecuada; por ejemplo,
en las piezas maquinadas se requiere un operario capacitado en máquinas, herramientas o control
numérico, pero en la producción de latas el factor importante es la preparación del proceso,
después del cual sólo se requiere cierto nivel de supervisión para controlar el equipo. Los lotes
pueden ser grandes o pequeños, variable que determina los costos unitarios; además, es común
que exista un alto grado de comunicación con el cliente, lo cual facilita la comprensión de sus
necesidades y expectativas.
Flujo en línea conectado (líneas de ensamble). El producto, claramente diferenciado en

unidades, recibe un valor agregado a medida que avanza en las diferentes estaciones de trabajo
que conforman el proceso. Algunos ejemplos de este tipo de producción son automóviles,
computadoras, televisores, ropa y casi todo producto manufacturado mediante el ensamble de
una serie de componentes que se fabrican antes, por lotes y con frecuencia fuera de las
instalaciones de ensamble. La mano de obra no es muy experta, pues realiza trabajos repetitivos
y se auxilia con equipo muy especializado, aunque poco flexible. Los costos unitarios de
fabricación son muy bajos, pero se requieren enormes volúmenes de producción
• Flujo continuo. El producto también recibe valor agregado conforme avanza en su proceso,
pero en este caso se trata de un producto que no se puede diferenciar en unidades (al menos
durante el proceso) y es altamente estandarizado. En el flujo continuo se incluyen casi todos los
procesos químicos, como elaboración de combustibles, refrescos, cerveza, cemento, etc. Al final
30
ING. ARIADNA CHONG
del proceso, cuando se debe empacar el producto para su distribución, se puede diferenciar en
unidades (botellas, latas, bultos u otros). Los costos unitarios son muy bajos y no se requiere mano
de obra especializada; de hecho, el mismo proceso realiza casi todas las operaciones de forma
automática, mientras que la mano de obra se concentra en la preparación y control del proceso.
Para entender con mayor claridad tanto la relación entre el tipo y la estructura de proceso como
el volumen de producción para el que es apropiado, cabe servirse de una idea muy difundida,
cuyos autores son Hayes y Wheelwright (1984): la matriz producto-proceso. En esta matriz se
relacionan la estructura del proceso y la estructura del producto con base en una medida de
eficiencia constituida por calidad y flexibilidad, que son esenciales para atender las necesidades
del mercado. Por ejemplo, es conveniente que productos estandarizados y con bajo volumen de
producción se procesen mediante una estructura productiva unitaria, en la que además existan
flexibilidad y calidad de alto rango; por otro lado, un producto de gran volumen y estandarización
debe procesarse mediante una estructura de flujo continuo, en la que asimismo existe una baja o
nula flexibilidad.
La figura 5.24 muestra en forma completa estas relaciones lógicas, que pueden tener sus
excepciones. En dicha figura se observa que existen algunas combinaciones de las cuatro
variables asociadas a cada tipo de proceso que podría demandar el mercado u ofrecerse al
consumidor, pero que no se consideran en ningún tipo de proceso convencional. Por ejemplo, el
mercado podría demandar un bajo volumen de producción, pero alta estandarización y bajo costo
unitario, lo cual ha ocurrido a partir de la incorporación de sistemas justo a tiempo para administrar
la operación de organizaciones altamente competitivas. Esto ha propiciado el desarrollo de nuevas
tecnologías de producción que permiten mayor adecuación a las necesidades del mercado. Entre
estas tecnologías se pueden mencionar los sistemas flexibles de manufactura (FMS, flexible
manufacture systems) y la manufactura integrada por computadora (CIM, computer integrated
manufacture), en las que se integran sistemas computacionales de apoyo al diseño del producto
y su proceso de elaboración (diseño auxiliado por computadora o CAD, manufactura auxiliada por
computadora), automatización de procesos, control numérico por computadora, robots industriales
y sistemas automáticos de almacenamiento. En todos los casos, la idea básica es la
automatización, la cual se puede orientar hacia dos aspectos:
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ING. ARIADNA CHONG
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ING. ARIADNA CHONG
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ING. ARIADNA CHONG
mayor adecuación a las necesidades del mercado. Entre estas tecnologías se pueden mencionar los
sistemas flexibles de manufactura (FMS, flexible manufacture systems) y la manufactura integrada
por computadora (CIM, computer integrated manufacture), en las que se integran sistemas
computacionales de apoyo al diseño del producto y su proceso de elaboración (diseño auxiliado por
computadora o CAD, manufactura auxiliada por computadora), automatización de procesos, control
numérico por computadora, robots industriales y sistemas automáticos de almacenamiento. En todos
los casos, la idea básica es la automatización, la cual se puede orientar hacia dos aspectos:
• Que una máquina pueda seguir por sí sola un conjunto de instrucciones para realizar cierta
operación.
Que algunas de las actividades de control del proceso se efectúen en la misma máquina, la cual
mediante sensores de diversos tipos detecta desviaciones respecto a lo deseable y ejerce alguna
acción correctiva.
2.1.7. Grafica de control
Ishikawa incluye las gráficas de control entre las siete herramientas básicas y las considera uno de
los medios más efectivos para detectar la presencia de problemas reales o potenciales.
Por ello se mencionan de nuevo en esta sección, aunque su explicación completa se expuso en el
presente capítulo, en la sección denominada Control de procesos. Además, aun cuando —de
acuerdo con Ishikawa— las siete herramientas básicas ayudan a resolver la gran mayoría de los
problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos —sobre todo los de naturaleza intangible y
compleja por su alto grado de interrelación con otros— no se pueden resolver con estas técnicas y
su metodología.
Problemas de calidad de tipo estratégico requieren aplicar lo que se ha dado en llamar las siete
herramientas administrativas, que sirven para apoyar la función de liderazgo de la calidad y en
general son más cualitativas y complejas de utilizar que las básicas, más adecuadas para los
problemas operativos. Al diseñar estas técnicas, los japoneses incorporaron otras que se usaban
ampliamente en el área de planeación estratégica y, según ellos, son el medio necesario para
enfrentar la era de la calidad. Esta época implica cumplir dos requisitos: crear valor agregado para
satisfacer las necesidades de los clientes y prevenir en vez de corregir en todas las operaciones. Las
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ING. ARIADNA CHONG
siete herramientas administrativas complementan a las básicas en el cumplimiento de ambos
requisitos.
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ING. ARIADNA CHONG
2.2. Toma de decisiones.

Reconocer el concepto y herramientas de distribución, así como sus aplicaciones en el
análisis de procesos.
2.2.1. Hipergeométrica
Si las poblaciones son pequeñas y ocurre el muestro sin remplazo, la probabilidad de éxito variara.
Si la probabilidad de un éxito no es constante se pueden utilizar la distribución hipergeométrica.
La distribución hipergeométrica se utiliza si se selecciona una muestra sin reemplazado de una

aprobación finita conocida y contiene un proporción relativamente grande de la población, de manera
que la probabilidad de éxito sea perceptiblemente alterada de una selección a la siguiente.
P(x)= rCx N-rCn-x

NCn
Donde:
N es el tamaño de la población
r es el números de éxitos en la población.
n es el tamaño de la muestra
x es el número de éxitos en la muestra
EJEMPLO
Supongamos que en un establo de caballos de carreras hay N=10 caballos y r=4 de ellos tienen una
enfermedad contagiosa ¡cual es la probabilidad de seleccionar una muestra de n=3 en la cual x=2
caballos enfermos?
P(x)= rCx N-rCn-x

NCn
Donde:
N es el tamaño de la población = 10
r es el números de éxitos en la población =4
n es el tamaño de la muestra=3
x es el número de éxitos en la muestra=2
U
2.2.2 Binomial
El experimento de lanzar la moneda tiene sólo dos posibles resultados: (1) cara y (2) sello, la
probabilidad de cada uno es conocida y constante de un intento al siguiente (lanzamiento) y además
el experimento puede repetirse muchas veces. Los experimentos de este tipo siguen una
distribución binomial. Con base en el proceso de Bernoulli, llamado así por Jacob Bernoulli , una
distribución normal presenta cuatro propiedades:
• Solo debe haber dos posibles resultados. Uno se identifica como éxito, y el otro como fracaso.
Sin embargo, se advierte que estos términos no tienen ninguna connotación de “bueno” o
36
ING. ARIADNA CHONG
“malo”. Son completamente objetivos y un “éxito” no implica necesariamente un resultado
deseable.
• La probabilidad de un éxito, π sigue siendo constante de un ensayo al siguiente, al igual que
lo hace la probabilidad de fracaso , 1- π
• La probabilidad de un éxito en un ensayo es totalmente independiente de cualquier otro
ensayo.
• El experimento puede repetirse muchas veces.
Debe haber quedado claro por qué el lanzamiento de la moneda cumple con los requisitos de la
distribución binomial.
Podrían citarse muchos ejemplos relacionados con los negocios. Los sindicatos laborales con
frecuencia desean saber cuántos trabajadores (1) están interesados en unirse al sindicato, (2)
quienes no están interesados. Los banqueros pueden hacer encuestas a los expertos en economía
sobre si la las tasas de interés: (1) aumentaran (2) no aumentaran.
Cada ensayo en una distribución binomial termina en solo uno de dos resultados mutuamente
excluyentes, uno de los cuales se identifica como un éxito y el otro como un fracaso. La probabilidad
de cada resultado permanece constante de un ensayo al siguiente.
Si se conoce la probabilidad de que un ensayo determinado producirá un éxito, es posible estimar

cuantos éxitos habrá en un numero dado de ensayos. Por ejemplo, si se conoce la probabilidad de
que un solo trabajador esté interesado en unirse al sindicato, entonces puede estimarse la
probabilidad de que un número determinado de trabajadores de la fuerza laboral estaría interesado
en unirse. La probabilidad de que de n número de trabajadores, un numero x dado , este interesado
en unirse al sindicato .
Las probabilidades para diferentes valores de π, x y n ya se han calculado y se han tabuilado en la

tabla B.
Ejemplo:
Un gerente de crédito de American Express ha descubierto que π=10% de los usuarios de tarjeta
que no pagan el monto completo de la deuda durante un mes dado. Desea determinar la probabilidad
de n=20 cuentas seleccionadas de manera aleatoria , X=5 de las cuentas no sean pagadas . Esto
puede expresarse como P(X=5, n=20, P= 0.10), lo cual se lee como “la probabilidad de cinco éxitos
dado que hay 20 ensayos y la probabilidad de un éxito de cualquier ensayo es del 10%.
La probabilidad de que 5 cuentas de las 20 muestreadas sigan sin ser canceladas se puede calcular
utilizando la siguiente formula donde n=20, X=5 y π=0.10 entonces se tiene
37
ING. ARIADNA CHONG
Si la probabilidad de que no se pague una cuenta cualquiera en su totalidad es π=0.10entonces

existe un 3.19% de oportunidad de que exactamente 5 de 20 cuentas seleccionadas de manera
aleatoria tengan un saldo a favor.
Esta información se obtiene más fácilmente utilizando la Tabla B. Vale la pena destacar que las dos
primeras columnas en la tablan muestran los posibles valores para n y x . Ubique el valor de 20 para
n debido a que hay 20 ensayos (cuentas) en el experimento Debido a que el gerente de crédito busca
la probabilidad de que X=5 éxitos (cuentas no pagadas), localice la fila que contenga los valores de
probabilidad para X=5. Proceda a lo largo de la taba hasta encontrar la columna encabezada con π=
0.10 . Allí se encontrará el valor 0.0310, la respuesta a la pregunta del gerente de crédito.
Ejemplo. Se tiene que el personal de ventas de Widgets In hace una venta al 15% de los clientes a
los que visitan. Si un miembro del personal de ventas llama a 15 clientes hoy ¿cuál es la probabilidad
de que venda exactamente dos aparatos? Dado π= 0.15, n=15 y X=2, ubique el valor para n=15 ,
luego la fila que pertenezca a X=2 en la fila encabezada por la columna π=0.15m encontrara P(x=2,
n=15, π=.15)= 0.2856 . Existe un 28.56 % de oportunidad que se hagan exactamente dos ventas en
las 15 llamadas.
Ejemplo en una fábrica de botellas el 5% sale con defectos. Determinar la probabilidad de que en
una muestra de 12 se encuentren 2 botellas defectuosas.
n=12
π=5%=0.05
x= 2
En ocasiones en que no es posible o conveniente realizar un censo (analizar a todos los elementos
de una población), se selecciona una muestra, entendiendo por tal una parte representativa de la
población.
38
ING. ARIADNA CHONG
El muestreo es por lo tanto una herramienta de la investigación científica, cuya función básica es
determinar que parte de una población debe examinarse, con la finalidad de hacer inferencias sobre
dicha población.
La muestra debe lograr una representación adecuada de la población, en la que se reproduzca de la

mejor manera los rasgos esenciales de dicha población que son importantes para la investigación.
Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto útil, debe de reflejar las similitudes y
diferencias encontradas en la población, es decir ejemplificar las características de ésta.
Los errores más comunes que se pueden cometer son:

1.- Hacer conclusiones muy generales a partir de la observación de sólo una parte de la Población,
se denomina error de muestreo.
2.- Hacer conclusiones hacia una Población mucho más grandes de la que originalmente se tomó la
muestra. Error de Inferencia.
En la estadística se usa la palabra población para referirse no sólo a personas si no a todos los
elementos que han sido escogidos para su estudio y el término muestra se usa para describir una
porción escogida de la población.
TIPOS DE MUESTREO
Existen diferentes criterios de clasificación de los diferentes tipos de muestreo, aunque en general
pueden dividirse en dos grandes grupos: métodos de muestreo probabilísticos y métodos de
muestreo no probabilísticos.
I. Muestreo probabilístico
Los métodos de muestreo probabilísticos son aquellos que se basan en el principio de
equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad de
ser elegidos para formar parte de una muestra y, consiguientemente, todas las posibles muestras de
tamaño n tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas. Sólo estos métodos de muestreo
probabilísticos nos aseguran la representatividad de la muestra extraída y son, por tanto, los más
recomendables. Dentro de los métodos de muestreo probabilísticos encontramos los siguientes tipos:
1.- Muestreo aleatorio simple:
El procedimiento empleado es el siguiente: 1) se asigna un número a cada individuo de la población
y 2) a través de algún medio mecánico (bolas dentro de una bolsa, tablas de números aleatorios,
números aleatorios generados con una calculadora u ordenador, etc.) se eligen tantos sujetos como
sea necesario para completar el tamaño de muestra requerido.
39
ING. ARIADNA CHONG
Este procedimiento, atractivo por su simpleza, tiene poca o nula utilidad práctica cuando la población
que estamos manejando es muy grande.
2.- Muestreo aleatorio sistemático:
Este procedimiento exige, como el anterior, numerar todos los elementos de la población, pero en
lugar de extraer n números aleatorios sólo se extrae uno. Se parte de ese número aleatorio i, que es
un número elegido al azar, y los elementos que integran la muestra son los que ocupa los lugares i,
i+k, i+2k, i+3k,...,i+(n-1)k, es decir se toman los individuos de k en k, siendo k el resultado de dividir
el tamaño de la población entre el tamaño de la muestra: k= N/n. El número i que empleamos como
punto de partida será un número al azar entre 1 y k.
El riesgo este tipo de muestreo está en los casos en que se dan periodicidades en la población ya
que al elegir a los miembros de la muestra con una periodicidad constante (k) podemos introducir
una homogeneidad que no se da en la población. Imaginemos que estamos seleccionando una
muestra sobre listas de 10 individuos en los que los 5 primeros son varones y los 5 últimos mujeres,
si empleamos un muestreo aleatorio sistemático con k=10 siempre seleccionaríamos o sólo hombres
o sólo mujeres, no podría haber una representación de los dos sexos.
3.- Muestreo aleatorio estratificado:
Trata de obviar las dificultades que presentan los anteriores ya que simplifican los procesos y suelen
reducir el error muestral para un tamaño dado de la muestra. Consiste en considerar categorías
típicas diferentes entre sí (estratos) que poseen gran homogeneidad respecto a alguna característica
(se puede estratificar, por ejemplo, según la profesión, el municipio de residencia, el sexo, el estado
civil, etc.). Lo que se pretende con este tipo de muestreo es asegurarse de que todos los estratos de
interés estarán representados adecuadamente en la muestra. Cada estrato funciona
independientemente, pudiendo aplicarse dentro de ellos el muestreo aleatorio simple o el estratificado
para elegir los elementos concretos que formarán parte de la muestra. En ocasiones las dificultades
que plantean son demasiado grandes, pues exige un conocimiento detallado de la población.
(Tamaño geográfico, sexos, edades,...).
La distribución de la muestra en función de los diferentes estratos se denomina afijación, y puede ser
de diferentes tipos:
Afijación Simple: A cada estrato le corresponde igual número de elementos muéstrales.
Afijación Proporcional: La distribución se hace de acuerdo con el peso (tamaño) de la población en
cada estrato.
Afijación Optima: Se tiene en cuenta la previsible dispersión de los resultados, de modo que se
considera la proporción y la desviación típica. Tiene poca aplicación ya que no se suele conocer la
desviación.
4.- Muestreo aleatorio por conglomerados:
Los métodos presentados hasta ahora están pensados para seleccionar directamente los elementos
de la población, es decir, que las unidades muéstrales son los elementos de la población.
En el muestreo por conglomerados la unidad muestral es un grupo de elementos de la población que
forman una unidad, a la que llamamos conglomerado. Las unidades hospitalarias,
40
ING. ARIADNA CHONG
los departamentos universitarios, una caja de determinado producto, etc., son conglomerados
naturales. En otras ocasiones se pueden utilizar conglomerados no naturales como, por ejemplo, las
urnas electorales. Cuando los conglomerados son áreas geográficas suele hablarse de "muestreo
por áreas".
El muestreo por conglomerados consiste en seleccionar aleatoriamente un cierto numero de
conglomerados (el necesario para alcanzar el tamaño muestral establecido) y en investigar después
todos los elementos pertenecientes a los conglomerados elegidos.
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ING. ARIADNA CHONG
II. Métodos de muestreo no probabilísticos

A veces, para estudios exploratorios, el muestreo probabilístico resulta excesivamente costoso y se
acude a métodos no probabilísticos, aun siendo conscientes de que no sirven para realizar
generalizaciones (estimaciones inferenciales sobre la población), pues no se tiene certeza de que la
muestra extraída sea representativa, ya que no todos los sujetos de la población tienen la misma
probabilidad de se elegidos. En general se seleccionan a los sujetos siguiendo determinados criterios
procurando, en la medida de lo posible, que la muestra sea representativa.
En algunas circunstancias los métodos estadísticos y epidemiológicos permiten resolver los
problemas de representatividad aun en situaciones de muestreo no probabilístico, por ejemplo los
estudios de caso-control, donde los casos no son seleccionados aleatoriamente de la población.
Entre los métodos de muestreo no probabilísticos más utilizados en investigación encontramos:
1.- Muestreo por cuotas:

También denominado en ocasiones "accidental". Se asienta generalmente sobre la base de un buen
conocimiento de los estratos de la población y/o de los individuos más "representativos" o
"adecuados" para los fines de la investigación. Mantiene, por tanto, semejanzas con el muestreo
aleatorio estratificado, pero no tiene el carácter de aleatoriedad de aquél.
En este tipo de muestreo se fijan unas "cuotas" que consisten en un número de individuos que reúnen
unas determinadas condiciones, por ejemplo: 20 individuos de 25 a 40 años, de sexo femenino y
residentes en Gijón. Una vez determinada la cuota se eligen los primeros que se encuentren que
cumplan esas características. Este método se utiliza mucho en las encuestas de opinión.
2.- Muestreo intencional o de conveniencia:
Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras
"representativas" mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. Es muy
42
ING. ARIADNA CHONG
frecuente su utilización en sondeos preelectorales de zonas que en anteriores votaciones han
marcado tendencias de voto.
También puede ser que el investigador seleccione directa e intencionadamente los individuos de la
población. El caso más frecuente de este procedimiento el utilizar como muestra los individuos a los
que se tiene fácil acceso (los profesores de universidad emplean con mucha frecuencia a sus propios
alumnos).
3.- Bola de nieve:
Se localiza a algunos individuos, los cuales conducen a otros, y estos a otros, y así hasta conseguir
una muestra suficiente. Este tipo se emplea muy frecuentemente cuando se hacen estudios con
poblaciones "marginales", delincuentes, sectas, determinados tipos de enfermos, etc.
4.- Muestreo Discrecional · A criterio del investigador los elementos son elegidos sobre lo que él
cree que pueden aportar al estudio.
2.3.2 Tamaño de la muestra.
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2.3.3 Regresión simple

El objetivo de un modelo de regresión es tratar de explicar la relación que existe entre una variable
dependiente (variable respuesta) Y un conjunto de variables independientes (variables explicativas)
X1,..., Xn.
En un modelo de regresión lineal simple tratamos de explicar la relación que existe entre la
variable respuesta Y y una única variable explicativa X.
Ejemplo: En la muestra de la miel vamos a ver si existe relación lineal entre la acidez libre (AcLib) y
la acidez total (AcTot). Para ver si un modelo de regresión lineal tiene sentido, comenzamos dibujando
un diagrama de dispersión
Mediante las técnicas de regresión de una variable Y sobre una variable X, buscamos una función
que sea una buena aproximación de una nube de puntos (xi,yi), mediante una curva del tipo:
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ING. ARIADNA CHONG
El modelo de regresión lineal simple tiene la siguiente expresión:
Y X =+ + αβ ε ,
En donde  es la ordenada en el origen (el valor que toma Y cuando X vale 0),  es la pendiente de
la recta (e indica cómo cambia Y al incrementar X en una unidad) y  una variable que incluye un
conjunto grande de factores, cada uno de los cuales influye en la respuesta sólo en pequeña
magnitud, a la que llamaremos error. X e Y son variables aleatorias, por lo que no se puede establecer
una relación lineal exacta entre ellas.
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ING. ARIADNA CHONG
2.3.4 Coeficiente de correlación
Qué es el análisis de correlación?

Cuando se estudia la relación entre dos variables en escala de intervalo (o de razón), es usual
comenzar con un diagrama de dispersión. Este procedimiento proporciona una representación visual
de la relación entre las variables. El siguiente paso suele ser calcular el coeficiente de correlación,
que brinda una medida cuantitativa de la fuerza de la relación entre dos variables.
Como ejemplo, suponga que el gerente de ventas de Copier Sales of America, que tiene una fuerza
de ventas muy grande en Estados Unidos y Canadá, desea determinar si hay alguna relación entre
el número de llamadas de ventas en un mes y el número de copiadoras que se vendieron en él. El
gerente selecciona una muestra aleatoria de 10 representantes de ventas y determina el número de
llamadas de ventas que cada uno hizo el mes pasado y el número de copiadoras que vendió.
Al revisar los datos se observa que parece haber una relación entre el número de llamadas
de ventas y el número de unidades vendidas. Es decir, los vendedores que hicieron más
llamadas de venta vendieron más unidades. Sin embargo, la relación no es “perfecta” o exacta.
Por ejemplo, Soni Jones hizo menos llamadas de ventas que Jeff Hall, pero vendió más unidades.
Además de las técnicas de graficado expuestas en el capítulo 4, desarrollaremos mediciones
numéricas para representar de manera más precisa la relación entre ambas variables: llamadas de
ventas y copiadoras vendidas. Este grupo de técnicas estadísticas se denomina análisis de
correlación.
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN Grupo de técnicas para medir la asociación entre dos variables.
La idea básica del análisis de correlación es reportar la asociación entre dos variables. Por lo general,
el primer paso es trazar los datos en un diagrama de dispersión. Un ejemplo ilustrará cómo se emplea
un diagrama de dispersión.
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Coeficiente de correlación
El coeficiente de correlación, creado por Karl Pearson alrededor de 1900, describe la fuerza de la
relación entre dos conjuntos de variables en escala de intervalo o de razón. Se designa con la letra
r, y con frecuencia se le conoce como r de Pearson y coeficiente de correlación producto-momento.
Puede adoptar cualquier valor de -1.00 a +1.00, inclusive. Un coeficiente de correlación de -1.00 o
bien de +1.00 indica una correlación perfecta. Por ejemplo, un coeficiente de correlación para el caso
anterior calculado a +1.00 indicaría que el número de llamadas de ventas y la cantidad de copiadoras
que vende cada representante están perfectamente relacionados en un sentido lineal positivo. Un
valor calculado de -1.00 revela que las llamadas de ventas y el número de copiadoras vendidas están
perfectamente relacionados en un sentido lineal inverso. En la gráfica 13-2 se muestra cómo
aparecería el diagrama de dispersión si la relación entre los dos conjuntos de datos fuera lineal y
perfecta
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Si no hay ninguna relación entre los dos conjuntos de variables, la r de Pearson es cero.
Un coeficiente de correlación r cercano a 0 (sea 0.08) indica que la relación lineal es muy débil.
Se llega a la misma conclusión si r =-0.08. Los coeficientes de -0.91 y + 0.91 tienen una fuerza igual;
los dos indican una correlación muy fuerte entre las dos variables. Por lo tanto, la fuerza de la
correlación no depende de la dirección (ya sea - o bien +).
En la gráfica 13-3 se muestran los diagramas de dispersión cuando r = 0, una r débil (sea
-0.23), y una r fuerte (sea +0.87). Observe que, si la correlación es débil, se presenta una dispersión
considerable respecto de la recta trazada a través del centro de los datos. En el diagrama de
dispersión que representa una fuerte relación, hay muy poca dispersión respecto de la recta. Esto
indica, en el ejemplo que se muestra en la gráfica, que las horas estudiadas
constituyen un factor de pronóstico de la calificación en el examen.
En el siguiente diagrama se resumen la fuerza y la dirección del coeficiente de correlación
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Para calcular el coeficiente de correlación, se utilizan las desviaciones estándares de la muestra de

10 llamadas de ventas y 10 copiadoras vendidas. Se puede emplear la fórmula (3-12) para calcular
las desviaciones estándares muestrales o un paquete de software estadístico.
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2.3.7 Análisis de varianza
ANÁLISIS DE VARIANZA
El análisis de varianza (Anova) está diseñado específicamente para probar si dos o más poblaciones
tienen la misma media aún cuando el propósito de Anova es hacer pruebas para hallar diferencias
entre las medias poblacionales, implica un examen de las varianzas muéstrales; de ahí el término
análisis de varianza.
Hay varias formas en las cuales puede diseñarse un experimento Anova. Quizá el más común es el
diseño completamente aleatorizado o Anova a una vía. El término proviene del hecho que varios
sujetos o unidades experimentales se asignan aleatoriamente a diferentes niveles de un solo factor.
Por ejemplo, varios empleados (unidades experimentales) pueden seleccionarse aleatoriamente para
participar en diversos tipos (niveles diferentes) de un programa de capacitación (el factor).
El director administrativo de una gran empresa industrial desea determinar si los 3 programas de
capacitación distintos tienen efectos diferentes en los niveles de productividad de los empleados.
Estos programas son los tratamientos que puede evaluar el análisis de varianza. Se selecciona
aleatoriamente 14 empleados y se asigna a uno de los 3 programas. Al terminar la capacitación cada
empleado responde un examen para determinar su competencia, se colocan 4 empleados en el
primer programa y 5 en cada uno, en los otros 2 programas. Cada uno de estos 3 grupos se tratan
de manera independiente como muestra separada los puntajes de las pruebas aparecen en la
siguiente tabla con los cálculos básicos.
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Programa Programa Programa
1 2 3
85 80 82
72 84 80
83 81 85
80 78 90
- 82 88
X1=80 X2=81 X3=85
El análisis de varianza se basa en una comparación de la cantidad de variación en cada uno de los
tratamientos. Si de un tratamiento al otro la variación es significativamente alta, puede concluirse que
los tratamientos tienen efectos diferentes en las poblaciones. En la tabla se pueden identificar tres
tipos o fuentes de variación. Vale la pena destacar que la primera variación es la suma de las otras
dos.
1. Existe variación entre el número total de las 14 observaciones. No todos los 14 empleados
tuvieron el mismo puntaje en la prueba. Esto se llama variación total.
2. Existe variación entre los diferentes tratamientos ( muestras ) . Los empleados del programa
1 no tuvieron el mismo puntaje que los del programa 2 y 3. Esto se denomina variación entre
muestras
3. Existe variación dentro de un tratamiento dado (muestra) : no todos los empleados de la
primera muestra tuvieron el mismo puntaje. Esto se denomina variación dentro de la
muestra.
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ING. ARIADNA CHONG
Es al comparar estas fuentes diferente de variación que se pueden utilizar en el análisis de varianza
para probar la igualdad de las medias de poblaciones diversas. Toda diferencia que los tratamientos
pueden tener en la productividad de los empleados se detectara mediante una comparación de estas
formas de variación.
Fundamentos del ANOVA
Para determinar si tratamientos diferentes tienen efectos diferentes en sus respectivas poblaciones,
se hizo una comparación entre la variación dentro de las muestras (W/S) y la variación entre muestras
(B/S) . La variación en los puntajes dentro de una muestra dada puede ser producida por una variedad
de factores: la habilidad innata de los empleados en dicha muestra, la motivación personal, los
esfuerzos individuales y la destreza, el factor suerte, y una gran cantidad de otras circunstancias
aleatorias. El tratamiento en sí mismo no producirá ninguna variación en las observaciones dentro de
alguna muestra, debido a que todas las observaciones en dicha muestra reciben el mismo
tratamiento.
Es un asunto diferente con la variación entre muestras. La variación en los puntajes entre muestras
(de una muestra a la siguiente) puede producirse por el mismo factor aleatorio que la variación dentro
de una muestra (motivación, destreza, suerte etc) más toda influencia adicional que puedan tener los
tratamientos diferentes.
Puede existir un efecto del tratamiento entre muestra debido a que cada muestra tiene un tratamiento
diferente.
Efecto del tratamiento: como las muestras diferentes tienen tratamientos distintos, la variación entre
las muestras puede ser producida por los efectos de tratamientos diferentes.
Si un efecto del tratamiento existe , puede detectarse comparando la variación entre las muestras y
la variación dentro de las muestras. Si la variación entre las muestras es significativamente mayor
que la variación dentro de las muestras, un fuerte efecto de tratamiento está presente. Esta diferencia
entre la variación entre muestras y la variación dentro de las muestras es precisamente lo que mide
el análisis de varianza. El análisis de varianza es una relación de la variación entre muestras con la
variación dentro de las muestras. Si los tratamientos diferentes tienen efectos diferentes, la variación
entre muestras crecerá, haciendo que la razón aumente, Esta razón se basa en la razón F.
La razon F es una razon de la variacion entre muestras y la variacion dentro de las muestras
Cuando las medias poblaciones son diferentes , el efecto del tratamiento está presente y las
desviaciones entre las muestras serán grandes comparadas con la desviacion del error dentro de
una muestra. Por tanto, el valor F aumentará, lo cual es una razon de la variación del tratamiento y
de la variación del error.
La variación total es igual a la variación producida por los tratamientos diferentes, más la variación
producida por elementos de error aleatorios dentro de los tratamientos , como la destreza , la suerte,
la motivación , es decir:
61
ING. ARIADNA CHONG
Variación total = variación del tratamiento + variación del error.
SUMA DE CUADRADOS
El reconocimiento de estas tres fuentes de variación permiten la división de la suma de cuadrados ,

un procedimiento que es necesario para el análisis de varianza. Cada uno de los tres tipos de
variación produce una suma de cuadrados existe:
1) la suma de cuadrados total (SCT)
2) la suma de cuadrados de los tratamientos (SCTR) y
3) la suma de cuadrado del error (SCE)..
SCT = SCTR + SCE
Se puede utilizar esta suma de cuadrados para probar la igualdad de las medias poblacionales
El numerador es la suma de cuadrados de las desviaciones de la media. De esta forma, la suma de

los cuadrados se utiliza para medir la variación. El denominador es el número de grados de libertad.
Esta ecuación sirve como patrón que puede aplicarse a la suma de cuadrados en análisis de varianza.
A la gran media se le restan cada una de las observaciones , esta diferencia se eleva al
cuadrado y se suman .
Ejemplo suma de cuadrados totales

r c
SCT= ∑ ∑(xij-x)2= (xij-x)2
SCT= (85-82.14)2+(72-82.14)2+(83-82.14)2+(80-82.14) 2+(80-82.14) 2 +(84-82.14) 2+(81-82.14) 2+(78-
82.14) 2+(82-82.14) 2+(82-82.14) 2+(80-82.14) 2+(85-82.14) 2+(90-82.14)2+(88-82.14) 2
SCT=(2.86) 2+(10.14) 2+(0.86) 2+(2.14) 2+(2.14) 2+(1.86) 2+

(1.14) 2+(4.14)2+(0.14)2+(2.14)2+(2.86) 2+(7.86) 2+(5.86) 2
SCT=8.17+102.81+0.73+4.57+4.57+3.45+1.29+17.13+0.01+0.01+4.57+8.17+61.77+34.33
SCT=251.58
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ING. ARIADNA CHONG
*Debería notarse que SCT es simplemente la variación de las observaciones alrededor de la gran
media.
Para la Suma de Cuadrados de los Tratamientos, es simplemente la variación de las observaciones

alrededor de la gran media.
Ejemplo suma de cuadrados de tratamiento

SCTR= ∑rj( j- )2=
SCTR=4(80-82.14) 2+5(81-82.14) 2+5(85-82.14) 2
SCTR=4(2.14) 2+5(1.14) 2+5(2.86) 2
SCTR=4(4.5796)+5(1.2996)+5(8.1796)
SCTR=18.3184+6.498+40.89
SCTR=65.7064
*SCTR refleja la variación en las medias de la columna alrededor de la gran media.
Suma de cuadrados del error se expresa como
La media de cada tratamiento , se resta de cada observación en dicho tratamiento. Las diferencias
se elevan al cuadrado y se suma. Esto se hace para todos los tratamientos y los resultados se suman
. Utilizando los datos de las tablas se obtiene:
Ejemplo suma del cuadrado del error

SCE=∑∑(Xij- j) 2
1er. =(85-80) 2+(72-80) 2+(83-80) 2+(80-80) 2
(5) 2+(8) 2+(3) 2+(0) 2
25+64+9+0=98
2da. (80-81) 2+(84-81) 2+(81-81) 2+(78-81) 2+(82-81) 2
(1) 2+(3) 2+(0) 2+(3) 2+(1) 2
1+9+0+9+1=20
3ra. (82-85) 2+(80-85) 2+(85-85) 2+(90-85) 2+(88-85) 2
(3) 2+(5) 2+(0) 2+(5) 2+(3) 2
9+25+0+25+9=68
SCE=98+20+68=186
63
ING. ARIADNA CHONG
• La suma de cuadrados del error SCE mide la variación aleatoria de los valores dentro de un
tratamiento alrededor de su propia media
SCT= SCTR+SCE
251.7= 65.7+186.0
251.7= 251.7
CUADRADOS MEDIOS
Después de obtener la suma de cuadrados, cada una se divide por sus grados de libertas. Una suma
de cuadrados dividida por sus grados de libertad produce un cuadrado medio. Es decir si se divide
una suma de cuadrados por sus grados de libertad , se obtiene un cuadrado medio.
Grados de libertad es el número total de observaciones del conjunto de datos menos toda restricción
que pueda aplicarse. Una restricción fue todo valor que se calcula a partir del conjunto de datos.
64
ING. ARIADNA CHONG
CUADRADO MEDIO TOTAL

CMT= SCT / n-1
=251.70 / 14-1
=251.70 / 13
=19.36
CUADRADO MEDIO DEL TRATAMIENTO
CMTR= SCTR / C-1
=65.7064 / 3-1
=65.7064 /2
=32.85
CUADRADO MEDIO DEL ERROR
CME= SCE / N-C
=186 / 14-3
=186 /11
=16.98
RAZON F PARA UNA PRUEBA DE MEDIAS
F= CMTR / CME
=32.85 / 16.90
=1.93
EJEMPLO
Robert Shade es vicepresidente de mercado de Perst Banck en Atlanta, los recientes esfuerzos
promocionales para atraer nuevos depósitos incluyen algunos pagos y premios en cuatro sucursales
del banco. Shade está convencido de que diferentes tipos de premios atraerán a diferentes grupos
de ingresos. Las personas de un nivel de ingresos prefieren los regalos mientras que las otros grupos
de ingresos pueden sentirse más atraídos en viajes gratuitos a sitios favoritos para pasar las
vacaciones. Shade utiliza el monto de los depósitos como una medida representativa del ingreso. El
desea determinar si existen una diferencia en el nivel promedio del depósito entre las cuatro
sucursales. Si se haya una diferencia Shade ofrecerá una diversidad de premios promocionales.
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La gran media
∈ 𝒊𝒋
𝐗=
𝐧
5.1+4.9+5.6+4.8+3.8+5.1+4.8+1.9+1.9+2.1+2.4+2.1+3.1+2.5+
3.6+4.2+4.5+4.8+3.9+4.1+5.1+1.3+1.5+0.9+1.0+1.9+1.5+2.1
X=
28
𝟗𝟎.𝟓
𝑿= = 𝟑. 𝟐𝟑
𝟐𝟖
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ING. ARIADNA CHONG
18.31/ 0.2355= 78.55

EJERCICIO
Como recién graduado con un título en mercadeo usted acaba de ser aceptado en un gran trabajo
con una importante empresa de cosméticos en Nueva York te va ayudar en el análisis de efectividad
de tres presentaciones publicitarios se seleccionan aleatoriamente 5 clientes a cada uno se le presta
un alumno y Se le pide calificarlo a continuación se muestran los resultados su supervisor no está
seguro de Cómo proceder pero sus amplios conocimientos en análisis estadísticos con base en un
trabajo en el curso de la universidad le dicen que el análisis de varianza es apropiado ya que cada
cliente calificó los tres anuncios tratamientos Existe alguna diferencia y significativa en las actitudes
de los consumidores sea α 0.01
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ING. ARIADNA CHONG
Unidad 3. Gestión de la calidad.

Objetivo. El alumno desarrollará las metodologías esbeltas en los procesos logísticos para la
mejora continua de la organización.
3.1. Seis sigma

Reconocer los conceptos de:
3.1.1 Metodología y herramientas Seis Sigma
El concepto Seis Sigma fue concebido por Bill Smith, un ingeniero dedicado al análisis de
confiabilidad en Motorola Corporation. Su investigación le condujo a considerar que la cada vez más
grande complejidad de los sistemas y productos utilizados por los consumidores había dado lugar a
tasas de defectos de sistema más altas de lo deseable. Sus estudios sobre confiabilidad demostraron
que, para incrementar la confiabilidad de los sistemas y reducir las tasas de defectos, es preciso que
las tasas de error de cada uno de los componentes empleados en sistemas y productos complejos
sea cada vez menor. Con esto en mente, Smith desarrolló un punto de vista holístico en el que mezcló
la confiabilidad y la calidad, para dar lugar a una estrategia que le permitiera mejorar ambos factores.
Smith y su equipo desarrollaron entonces la Estrategia de Ruptura Seis Sigma, la cual es
básicamente un sistema muy enfocado a la resolución de problemas. La meta de Seis Sigma es
alcanzar, en el largo plazo, un nivel de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
Fundamentalmente, Seis Sigma es cuestión de resultados, ya que busca la mejora de la rentabilidad

mediante la optimización de la calidad y la eficiencia. Los proyectos de mejora se eligen con base en
su capacidad de contribuir a las utilidades de la compañía mediante su sincronización con las metas
y objetivos estratégicos. Casi siempre es difícil convencer a la dirección de que invierta en la
realización de proyectos que no se vinculan directamente con la problemática del cliente o con los
resultados financieros. Cuando se elige un proyecto de mejora Seis Sigma (o de cualquier otro tipo),
es recomendable evitar la mala definición de objetivos o parámetros de medición Entre los parámetros
de medición clave en los negocios están: los ingresos en unidades monetarias, las tasas de trabajo,
los costos unitarios fijos y variables, los márgenes de utilidad, las tasas de margen de operación, los
costos de inventario, los gastos generales y administrativos, el flujo de efectivo, los costos de
garantía, los costos de confiabilidad en el producto y la prevención de costos. Los proyectos Seis
Sigma son fáciles de identificar, ya que la metodología que se utiliza busca reducir la variabilidad
presente en los procesos. La misión de los equipos de proyecto es ubicar las fuentes de desperdicio,
como las relacionadas con el tiempo extra y las reclamaciones de garantía; investigar retrasos en la
producción o áreas que necesiten mayor capacidad, y enfocarse en los temas relativos a los clientes
y el medio ambiente. Cuando la producción es de alto volumen, incluso las mejoras más pequeñas
pueden impactar de manera importante en las utilidades de la compañía.
Queensville Manufacturing Corporation crea empaques especiales para los proveedores de la

industria automotriz. El equipo de proyecto ha estado trabajando en la mejora de un particularmente
difícil problema de empaque que tiene que ver con la transportación de transmisiones acabadas hasta
el fabricante del equipo original (FEO). La dirección de la compañía ha indicado al equipo que varios
proyectos clave, incluyendo el suyo, deberán concursar para decidir en cuáles se invertirá. Con el
objetivo de aumentar la oportunidad de que su proyecto resulte seleccionado, el equipo desarrolló
una serie consistente de parámetros de medición para demostrar de qué manera invertir en su
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ING. ARIADNA CHONG
proyecto daría por resultado un ahorro de costos considerable, además de mejorar la satisfacción del
cliente mediante un incremento de la calidad.
Tras sostener una junta de lluvia de ideas respecto de este proyecto, el equipo desarrolló la siguiente
lista de objetivos y parámetros de medición para su proyecto.
Al ajustar la Máquina Empacadora A mediante un sistema guía computarizado, se obtendrían

las mejoras siguientes:
Capacidad
■ Reducción del tiempo de inactividad, de 23 a 9% diario.
(Es imposible eliminar por completo el tiempo de inactividad debido a la transición que sufre el
producto).
■ Reducción del consumo de recursos.
■ Reducción (de 20%) del uso de materia prima como cartón y fleje, gracias a una estructura
de empaque mejorada que permite efectuar cinco transmisiones por paquete en lugar de las cuatro
que se lograban con anterioridad Satisfacción del cliente
■ Mejoramiento en el desempeño de las entregas
La estructura de empaque mejorada se integra mejor con las líneas de producción del cliente, lo que
ayuda a éste a ahorrar 35% en el tiempo de configuración necesario
■ Reducción del espacio requerido para el inventario en proceso
La estructura de empaque mejorada permite efectuar cinco transmisiones por paquete, en lugar de
las cuatro que se lograban con anterioridad, con lo que se ahorra 10% del espacio de piso que se
utilizaba originalmente en la fábrica
■ Reducción de los niveles de defectos ocasionados por daño de los materiales durante la Entrega
La estructura de empaque mejorada proporciona mejor protección durante la entrega, lo que redunda
en un ahorro de 80% en los costos por daño.
Ingresos
■ Reducción de costos
$600,000 para el tercer cuatrimestre del siguiente año fiscal, tomando en cuenta la finalización del
proyecto en el cuarto cuatrimestre del año fiscal actual
■ Reducción del costo de oportunidad
El incremento de la satisfacción del cliente redundará en un aumento del número de pedidos futuros
Este proyecto resultó seleccionado como una mejora Seis Sigma en virtud de que su justificación
se basaría en su impacto en el desempeño general de la organización.
Los proyectos Seis Sigma están conformados por ocho fases esenciales: reconocer, definir, medir,
analizar, mejorar, controlar, estandarizar e integrar. A este ciclo suele denominársele mediante un
acrónimo formado con las primeras letras de las actividades definir, medir, analizar, mejorar y
controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés).
Los pasos genéricos para la implementación de proyectos Seis Sigma son similares al círculo
Planificar-Hacer-Estudiar- Actuar propuesto por los doctores Deming y Shewhart para la resolución
de problemas. Las herramientas empleadas durante el proyecto incluyen técnicas estadísticas para
control de procesos, información del cliente, análisis de efectos y modos de fallo, diseño experimental,
elaboración de mapas de proceso, diagramas de causa y efecto, análisis de variables múltiples,
precontrol y diseño de manufactura. Seis Sigma da gran importancia también a los métodos gráficos
de análisis.
70
ING. ARIADNA CHONG
Los métodos estadísticos, el trabajo en equipo y la administración de proyectos constituyen
componentes clave de 6 sigma .
Definir, medir, analizar (Planificar)

1. Seleccionar los parámetros de medición apropiados: variables clave de salida del proceso
(KPOVs, por sus siglas en inglés).
2. Determinar de qué manera se dará seguimiento a esos parámetros de medición con el paso
del tiempo.
3. Determinar la base de desempeño actual del proyecto/proceso.
4. Determinar las variables clave de entrada del proceso (KPIVs, por sus siglas en inglés) que dan
lugar a las variables clave de salida del proceso (KPOVs).
5. Determinar qué cambios deben efectuarse en las variables clave de entrada del proceso para
afectar
positivamente las variables clave de la salida del proceso.
Mejorar (Hacer)
6. Realizar los cambios.
Controlar (Estudiar, Actuar)
7. Determinar si los cambios han afectado positivamente las KPOVs.
8. Si los cambios realizados dieron por resultado mejoras de desempeño, establecer control de las
KPIVs en todos los niveles. Si los cambios no han resultado en mejoras del desempeño, regresar
al paso 5 y hacer las modificaciones apropiadas.
La metodología Seis Sigma se implementa en diversas circunstancias, así que las compañías
acostumbran modificar los pasos antes mencionados y seleccionar herramientas de calidad que se
ajusten a sus necesidades. Al igual que cualquier otra estrategia, ésta maneja numerosos acrónimos
y definiciones particulares (figura 3.7).
71
ING. ARIADNA CHONG
Como se describe en la figura 3.7, Motorola Corporation utiliza una terminología inspirada en el karate
para designar los niveles de experiencia y habilidad de los participantes en un proyecto Seis Sigma.
Los Cinta verde son individuos que han completado el número de horas de capacitación que se les
asignó como entrenamiento en la metodología Seis Sigma. Además, para conseguir el estatus de
Cinta verde deben completar un proyecto de ahorro de costos por un valor específico (que suele ser
de $10,000) en un tiempo estipulado. Los Cinta negra son personas muy capacitadas en la
metodología Seis Sigma. Antes de convertirse en Cinta negra, la persona debe haber completado
una cantidad de proyectos exitosos bajo la guía y dirección de los Maestros cinta negra. Muchas
veces las empresas esperan que los proyectos de mejora implementados por un Cinta negra darán
por resultado ahorros por un monto de $100,000 o superior. Los Maestros cinta negra son individuos
con gran capacitación que, además, han completado un proyecto de mejora a gran escala,
72
ING. ARIADNA CHONG
ahorrándole a la compañía $1,000,000 o más. Antes de otorgar la categoría de Maestro cinta negra,
con frecuencia las compañías exigen que el prospecto haya cursado una maestría en una universidad
de prestigio. El Maestro cinta negra ofrece capacitación y guía a otros aspirantes durante la ejecución
de sus proyectos. En la figura 3.8 se muestra la responsabilidad que contraen los participantes en un
proyecto.
Es importante comprender el origen del término Seis Sigma. Seis Sigma es una metodología, y 6s es
el valor que se emplea para calcular la capacidad de un proceso, Cp. El concepto de capacidad de
proceso se analiza en el capítulo 10. A los proveedores de productos y servicios les interesa mucho
saber si sus procesos pueden cumplir las especificaciones estipuladas por el cliente.
La dispersión de una distribución de mediciones promedio de un proceso —es decir, lo que produce
el proceso— puede compararse con el conjunto de especificaciones determinado por el cliente a
partir de la Cp, donde
Cuando 6= LES – LEI, la capacidad de proceso Cp _ 1. Si Cp _ 1, se considera que el proceso

está operando en tres sigma. La suma de tres desviaciones estándar al valor promedio dará por
resultado el límite de especificación superior, y la resta de tres desviaciones estándar al valor
promedio resultará en el límite de especificación inferior (figura 3.9). Cuando Cp _ 1, el proceso es
capaz de generar productos conformes a la especificación, siempre y cuando la variación presente
en el proceso no se incremente y el valor promedio sea igual al valor objetivo. En otras palabras, el
promedio no puede desplazarse. Esto es pedirle mucho a un proceso, de manera que los encargados
de operar el proceso muchas veces reducen la cantidad de variación presente en el mismo con la
finalidad de que 6<LES-LEI .
73
ING. ARIADNA CHONG
Algunas compañías eligen agregar un margen de diseño de 25% para permitir que el proceso se
desplace, lo cual requiere que las partes producidas varíen 25% menos de lo que autorizan las
especificaciones. Un margen de 25% da por resultado una Cp de 1.33. Cuando Cp = 1.33, se
considera que el proceso está operando en cuatro sigma. La suma de cuatro desviaciones estándar
al valor promedio da por resultado el límite de especificación superior, y la resta de cuatro
desviaciones estándar al valor promedio resulta en el límite de especificación inferior. Este concepto
puede repetirse para cinco sigma y Cp = 1.66.
Cuando Cp = 2.00, se alcanza el nivel seis sigma. La suma de seis desviaciones estándar al valor
promedio da por resultado el límite de especificación superior, y la resta de seis desviaciones
estándar al valor promedio resulta en el límite de especificación inferior (figura 3.10). Los encargados
de desarrollar la metodología Seis Sigma consideran que un valor de Cp = 2.00 proporciona una
protección apropiada en contra de la posibilidad de que la media de un proceso se desplace o se
presente un incremento de la variación.
Operar en un nivel seis sigma también permite que la producción de las compañías tenga
prácticamente cero defectos. A largo plazo, las expectativas respecto de la cantidad de defectos por
millón de oportunidades es de 3.4. Compare esto con un proceso que opera centrado y en tres sigma.
Esta clase de proceso tendrá una cantidad de defectos por millón de oportunidades de 1,350 a cada
lado de los límites de especificación, para un total de 2,700 defectos. Si el centro del proceso se
desplazara 1.5 sigma, el número total de defectos por millón de oportunidades en el nivel tres sigma
sería de 66,807. Un proceso que opera en cuatro sigma tendrá 6,210 defectos por millón de
oportunidades en el largo plazo, mientras que un proceso que opera en el nivel cinco sigma tendrá
233 defectos por millón de oportunidades en el largo plazo. Aun cuando el costo de corregir el defecto
fuera sólo de $100, operar en el nivel tres sigma mientras se experimenta un desplazamiento del
proceso provocaría que la empresa incurriera en un costo de $6,680,700 por millón de partes. Mejorar
el desempeño a cuatro sigma reduce tal monto a $621,000 por millón de partes producidas. El
desempeño en el nivel seis sigma cuesta sólo $340 por millón de partes.
74
ING. ARIADNA CHONG
Al igual que cualquier otra metodología para la mejora de procesos, en Seis Sigma hay ciertos
aspectos que es necesario examinar con cuidado. Una de las críticas que se le hace a la metodología
Seis Sigma es que no ofrece novedad alguna. Se han hecho comparaciones entre ISO 9000 y Seis
Sigma, entre los criterios del premio Malcolm Baldrige y Seis Sigma, y entre las estrategias de
administración de la calidad/mejora continua y las estrategias de Seis Sigma. Dichas comparaciones
han demostrado la existencia de similitudes importantes, como se muestra en la tabla 3.1.
También se han realizado comparaciones entre las calificaciones de un Cinta negra y de las personas
que alcanzan la categoría de Ingeniero Certificado en Calidad (CQE, por sus siglas en inglés).
Una vez más, las semejanzas son asombrosas, como se muestra en la tabla 3.2. Estas certificaciones
son otorgadas por la American Society for Quality (www.asq.org).
Otra de las críticas a Seis Sigma se enfoca en el número de defectos por millón. ¿En realidad alguna
organización puede considerarlos defectos? El término mismo trae a nuestra mente problemas de
confiabilidad en un producto. ¿De qué manera sería percibida por el cliente una compañía que se
enfoca en contar defectos? ¿El conteo de defectos debe considerarse el punto de interés, o en
realidad lo que están haciendo estas compañías es enfocarse en la mejora de procesos?
La metodología Seis Sigma anima a las compañías a adoptar un enfoque basado en el cliente y a
mejorar sus procesos de negocio. Utilizando el ciclo DMAIC como directriz, las organizaciones buscan
oportunidades para optimizar su capacidad para hacer negocios. La mejora de procesos de cualquier
tipo da lugar a beneficios para la compañía, incluyendo la reducción de desperdicio, de costos y de
pérdida de oportunidades. En última instancia, es el cliente quien disfruta de una mejor calidad y de
una reducción de costos.
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ING. ARIADNA CHONG
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ING. ARIADNA CHONG
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ING. ARIADNA CHONG
3.2. Lean and agile Supply Chain and Logistics
Que es Lean Supply Chain?

La gestión eficiente de la cadena de suministro consiste en reducir los costos y reducir los desechos
tanto como sea posible. Esta metodología es importante para las organizaciones con grandes
volúmenes de órdenes de compra, ya que los desechos y los costos pueden acumularse
rápidamente.
Además, las compañías con grandes volúmenes de órdenes de compra de baja variabilidad, como
alimentos, benefician su eficiencia al utilizar la metodología de cadena de suministro ajustada.
¿Qué es la cadena de suministro ágil?

Agile Supply Chain está diseñado para ser altamente flexible con el fin de poder adaptarse
rápidamente a situaciones cambiantes. Esta metodología se considera importante para las
organizaciones que desean poder adaptarse a cambios económicos externos no anticipados, tales
como cambios económicos, cambios en la tecnología o cambios en la demanda de los clientes.
La implementación de una cadena de suministro ágil permite a las organizaciones ajustar

rápidamente su abastecimiento, logística y ventas.
Agile vs lean supply Chain

Decidir sobre Agile vs Lean Supply Chain
A fin de cuentas, debe pensar si el inventario o la información son más importantes.
Richard Wilding, profesor de estrategia de la cadena de suministro en la Escuela de Administración

de Cranfield en el Reino Unido, dice que si tiene volúmenes bajos pero alta variabilidad, necesita
agilidad.
Utiliza a Kimberly Clark, propietarios de marcas como Kleenex y Huggies, como ejemplo.
Cuando Kimberly Clark tiene una promoción de producto, necesitan información del mercado.
Colaboran con los clientes, aprenden sobre su pronóstico de mercado y se integran con equipos
comerciales para garantizar que la fabricación tenga una mentalidad de respuesta obligatoria. Para
los productos que no están en promoción, Kimberly Clark puede usar una metodología de cadena de
suministro ajustada más tradicional.
Las cadenas de suministro ágiles exigen buenos procesos, y los procesos los establecen las
personas.
¿Pueden sus socios integrarse con un sistema de cadena de suministro ágil? Y, finalmente, ¿puedes
esperar hasta el último minuto posible para comprar?
Por lo tanto, como puede ver, tanto la gestión ágil como la gestión eficiente de la cadena de suministro
tienen beneficios. Pero, la elección depende de usted! ¡Solo tiene que saber cuándo usar cualquiera
de los métodos! Al aplicar las funciones correctas, su empresa podrá ahorrar dinero y adaptarse
fácilmente a las fluctuaciones rápidas.
Definir los conceptos de lean.
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ING. ARIADNA CHONG
3.2.1 Logistics: sobreproducción, transporte, procesos, inventario, movimientos y defectos.
Los tipos de desperdicios definidos por el sistema lean manufacturing son:
▪ Sobreproducción
▪ Transporte
▪ Tiempo de espera
▪ Exceso de procesos
▪ Inventario
▪ Movimientos
▪ Defectos en el producto
▪ Personal subutilizado
Los analizaremos más adelante, pero antes, tienes que entender los conceptos de desperdicio y
de valor añadido
CONCEPTO DE DESPERDICIO VS VALOR AÑADIDO

Lean Manufacturing implica un cambio esencial cultural. El cual consiste en medir y analizar la
eficiencia y productividad de los procesos con respecto a los conceptos “desperdicios” y “valor
añadido”.
Se añade valor cuando el único objetivo de las actividades es transformar las materias primas en otro
equipo con las características que algún cliente esté dispuesto a comprar.
El despilfarro y el valor añadido debe ser los aspectos principales para catalogar los procesos de la
empresa. Lo realmente importante para un negocio debe ser el valor añadido. La mejora continua
debe ser la actividad primordial del personal de una empresa.
Podemos definir desperdicio a todo lo que no aporta valor al producto o que no es absolutamente
imprescindible para fabricarlo.
Es habitual pensar que algunos desperdicios son indispensables, es decir, cuando se identifica una
operación o un proceso como desperdicio, porque no aporta valor, normalmente pensar en su
eliminación genera rechazo e incluso confusión.
CÓMO ELIMINAR LOS DESPERDICIOS EN LEAN MANUFACTURING

Es importante saber identificar aquellas actividades necesarias para el sistema o proceso aunque no
tengan un valor añadido. En estas circunstancias, dichos despilfarros tendrán que ser asumidos.
Existe una fórmula simple para explicar la estructura de precios:
Coste = Precio de mercado – Beneficio
Iniciamos con el precio que el mercado está dispuesto a pagar y del beneficio que se quiere conseguir
para conseguir la minimización de costes reduciendo o eliminando tantas actividades sin valor
añadido como sea posible.
79
ING. ARIADNA CHONG
A través de tres pasos se realiza la eliminación de todo aquello que resulte improductivo, inútil o que
no aporte valor añadido y que recibe el nombre de Hoshin (Brújula):
▪ Identificar el desperdicio y el valor añadido dentro de cada proceso.

▪ Tomar acciones para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más adecuada.
▪ Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente, volver a iniciar el ciclo
de mejora.
▪
La idea fundamental del Hoshin es buscar, por parte de todo el personal involucrado, soluciones de
aplicación inmediata tanto en la mejora de la organización del puesto de trabajo como en las
instalaciones o flujos de producción.
Vamos a ir analizando cada uno de los desperdicios
DESPERDICIOS POR EXCESO EN ALMACENAMIENTO

Permiten la existencia de productos muertos que sólo se detecta al realizar inventarios físicos.
Pueden ser materiales o productos obsoletos.
Todos los productos necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, entre
otros, y entre más producto almacenado se tenga, más costo implica.
No permiten tener una idea clara de los activos de los balances, puesto que si son productos
obsoletos no deberían estar considerados como activos ni como una inversión en stock.
El desperdicio por almacenamiento es la consecuencia de tener una mayor cantidad de existencias

de las necesarias. El hecho de que se acumule material, antes y después del proceso, indica que el
flujo de producción no es continuo.
A) Detectar el problema
▪ Almacén excesivo.
▪ Contenedores o espacios individuales demasiado grandes.
▪ Poca rotación de stocks o existencias.
▪ Altos costes de almacenaje.
▪ Abundantes medios de manipulación (patines, carretillas elevadoras).
B) Probables causas
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ING. ARIADNA CHONG
▪ Procesos con pequeña capacidad.
▪ Cuellos de botella ocultos o descontrolados.
▪ Altos tiempos muertos en cambio o de preparación de máquina.
▪ Perspectivas de ventas erróneas.
▪ Sobreproducción.
▪ Re-trabajos por defectos de calidad del producto.
▪ Problemas ocultos. Ineficiencias secretas.
C) Acciones Lean Manufacturing:
▪ Estandarización de la producción.
▪ Distribución del producto en una sección específica.
▪ Establecer un sistema Just In Time en las entregas de los aprovisionamientos externos. Negociación
con los proveedores.
▪ Monitorización de tareas intermedias.
▪ Cambio de mentalidad en la empresa a todos los niveles, desde la gerencia al personal del
departamento de producción.
¿Qué son los desperdicios en el lean manufacturing? ¿Cuales son esos desperdicios? ¿Qué
CONCEPTO DE DESPERDICIO VS VALOR AÑADIDO

Lean Manufacturing implica un cambio esencial cultural. El cual consiste en medir y analizar la
eficiencia y productividad de los procesos con respecto a los conceptos “desperdicios” y “valor
añadido”.
Se añade valor cuando el único objetivo de las actividades es transformar las materias primas en otro
equipo con las características que algún cliente esté dispuesto a comprar.
El despilfarro y el valor añadido debe ser los aspectos principales para catalogar los procesos de la
empresa. Lo realmente importante para un negocio debe ser el valor añadido. La mejora continua
debe ser la actividad primordial del personal de una empresa.
Podemos definir desperdicio a todo lo que no aporta valor al producto o que no es absolutamente
imprescindible para fabricarlo.
Es habitual pensar que algunos desperdicios son indispensables, es decir, cuando se identifica una
operación o un proceso como desperdicio, porque no aporta valor, normalmente pensar en su
eliminación genera rechazo e incluso confusión.
DESPERDICIO EN TRANSPORTES O MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Se deben reducir las distancias entre las máquinas en las líneas de producción, el objetivo es que los
materiales no deben esperar entre puestos, por lo que deben fluir sin esperas o stocks intermedios.
Optimización de la disposición de las máquinas y de los movimientos de stocks en planta. El
movimiento de stock aumenta la posibilidad de daños.
▪ Contenedores difíciles de gestionar.

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ING. ARIADNA CHONG
▪ Exceso de movimientos de materiales.
▪ Los equipos de transporte que se ven vacíos moviéndose por la planta.
B) Probables causas
▪ Lotes excesivamente grandes.

▪ Procesos deficientes e inflexibles.
▪ Tiempos muertos altos de productos antes de entrar en máquina.
▪ Stocks intermedios.
▪ Re-workings habituales.
C) Acciones en Lean Manufacturing
▪ Gestión de producción en células de fabricación flexibles.

▪ Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.
▪ Trabajadores multifuncionales.
▪ Cambios de la distribución de la maquinaria e incluso rediseño de la planta para facilitar los
movimientos de los empleados.
DESPERDICIO POR DEFECTOS, RECHAZOS Y RE-TRABAJOS
Cada error en la ejecución de un proceso genera un reworking o un trabajo extra. Los procesos
productivos deben ser diseñados teniendo en cuenta los posibles errores. Hay que conseguir en la
medida de lo posible no tener que hacer reprocesos, y eso implica necesariamente hacerlo bien a la
primera. Y si no es posible hacerlo bien en todos los casos, los errores o las no conformidades deben
detectarse lo antes posible. Prácticamente en el momento de la generación.
▪ Tiempos perdidos, recursos materiales y dinero.

▪ No estandarizar el proceso.
▪ Planificar al detalle.
▪ No ser estrictos en el nivel de Calidad.
▪ Recursos humanos adicionales necesarios para inspecciones y re-workings.
▪ Maquinaria poco confiable.
▪ Desmotivación en la fuerza de trabajo.
B) Probables causas
▪ Movimientos innecesarios.
▪ Fallos humano.
▪ Poca formación o baja experiencia en los operarios.
▪ Técnicas erróneas.
▪ Maquinaria no adecuada.
▪ Proceso productivo mal diseñado.
C) Acciones en herramientas Lean Manufacturing
▪ Jidoka (Automatización con control de personas).
▪ Estandarizar el proceso.
▪ Andon (Señales de alarma).
▪ Poka-Yoke (Sistemas anti-error).
▪ Aumento de la fiabilidad de las máquinas.
▪ TPM. Realizar planes de mantenimientos preventivos globales.
▪ Producción en flujo constante.
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ING. ARIADNA CHONG
▪ Control visual: Kanban, 5S y andon.
▪ Mejora del entorno de trabajo.
Explicar la metodología Lean Logistics.

3.2.2 Proceso de implementación.
3.2.3 Medidas de acción correctiva y preventiva
Describir las herramientas de Lean Logisitc.
Lean es una filosofía de mejora de procesos de fabricación y servicios basada en la

eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor al producto o servicio
final que se ofrece al cliente.
Los principios del lean logistics
1. Definir e identificar el valor desde la perspectiva del cliente con el fin de eliminar desperdicios
(es decir, todo lo que adicione costes al producto sin agregar valor).
2. Hacer visibles los procesos empresariales por medio de un mapa de flujo de información y de
recursos. Por medio de indicadores Lean identificar oportunidades de mejora y eliminación
de desperdicios.
3. Crear “flujo” en el proceso empresarial para que la información y recursos fluyan más rápido
para que los problemas se puedan visualizar.
4. Adoptar un sistema de producción Pull (Justo a Tiempo) con el fin de mantener pequeñas
cantidades de inventario y evitar la sobreproducción.
5. Aplicar Kaizen para la mejora continua.
Vistos los principios básicos de “Lean” pasemos a estudiar como se aplican estos a la logística
creando lo que se ha venido en llamar “Lean Logistics”.
Lo primero que hay que tener claro cuando una organización piense implantar una filosofía “Lean
Logistics”, es que antes tiene que implantar la filosofía lean en su área productiva, es decir, tiene
que abordar un proceso de transformación de “Lean Manufacturing” en sus actividades de
producción. Si esto no es así, el Lean logístics fracasará al no estar coordinada la manera de
trabajar con el área productiva.
¿Qué objetivos busca la filosofía Lean Logistics?

1. Distribuir el material necesario, cuando es necesario en la cantidad adecuada y
convenientemente presentado mirando hacia atrás de la cadena de suministro.
2. Buscar la efectividad en la distribución de productos mirando hacia delante de la cadena de
suministro.
3. Eliminar los despilfarros en cada eslabón de la cadena para mejorar la efectividad de las
operaciones.
4. Acortar los plazos de entrega en cada eslabón de la cadena para llegar antes a los clientes.
Las herramientas del Lean Logistics para cumplir con esos objetivos
1. Sistemas de identificación de “Mudas=Desperdicios”. Los siete tipos de muda más
importantes son: sobreproducción (producir más de lo demandado, o producirlo antes de ser
solicitado), tiempo (las esperas son tiempos muertos en que nuestros recursos están siendo
83
ING. ARIADNA CHONG
improductivos), transporte (cualquier movimiento innecesario de productos o materias primas),
procesos (burocracia innecesaria, que hace más lentos los procesos en una organización) ,
inventario (exceso de inventario produce sobrecostes), movimientos ( cualquier traslado
innecesario de recursos de la organización), y para finalizar, defectos (los errores de
producción y servicio suponen una merma en la imagen y ventas futuras de la organización)
2. Son sistemas de nivelación de carga de trabajo que permiten planificar eficientemente los
recursos logísticos.
3. Value Stream Mapping (VSM).- Plano visual de la cadena de valor logística que permite
identificar qué procesos están o no están generando valor al producto o servicio final.
4. Takt Time.-Técnica que marca el ritmo de producción (y por ende el logístico) de acuerdo a
cubrir la demanda solicitada en la fecha solicitada.
5. Sistema Kanban.– Técnica de trabajo basada en tarjetas informativas desarrollado e
implantado en Toyota que tiene como objetivo aumentar la productividad en base al control de
la producción y de sus inventarios.
3.2.4 5’s
Los orígenes de esta metodología provienen de Japón, de su cultura, de su forma de entender las
empresas y su inculcación de manera implícita. La primera vez que se aplicó fue en la empresa de
automóviles Toyota en los años 60, inicialmente se creó con la finalidad de mejorar la limpieza, la
ordenación y la organización los lugares de trabajo, todo de una forma constante para tratar de
obtener mayores cotas de productividad en un entorno de trabajo más idóneo.
Realmente ha tenido una difusión por todo el mundo de los negocios y empresas, tanto hospitales,
universidades, como factorías de aeronáutica y automoción que han adquirido esta metodología.
Básicamente las "5S" es un sistema de gestión basado en cinco principios simples, llamados pilares.
Su nombre hace referencia a la primera letra de los cinco nombres que designan sus etapas:
• Seiri: Separar necesarios de innecesarios.
• Seiton: Ordenar los elementos necesarios.
• Seiso: Limpieza del puesto de trabajo.
• Seiketsu: Estandarización de elementos.
• Shitsuke: Mejora continúa
84
ING. ARIADNA CHONG
A día de hoy se ha renombrado como la metodología de las 6S, incluyendo la fase de

seguridad.
Cada una de las etapas además de perseguir objetivos singulares, en su conjunto tiene
como propósito final lograr:
• La mejora de las condiciones de trabajo
• Disminución de tiempos muertos
• Reducción de costes
• Preservar la seguridad y salud de los trabajadores
• Mejorar la calidad del trabajo realizado
La implementación de esta metodología, no tiene porque conllevar una formación excesivamente

compleja. Simplemente es necesario un elevado nivel de compromiso y participación por parte de
todos los componentes de la empresa.
Se seguirá un proceso de cuatro etapas para la aplicación en cada una de las distintas
fases:
• Preparación: Formación y planificación de actividades.
• Acción: Búsqueda e identificación de elementos.
• Análisis y decisión de las propuestas de mejora a ejecutar.
• Documentación de conclusiones establecidas en los pasos.
A continuación se detallan cada una de las fases que componen esta metodología y sus planes
generales para llevar a cabo su implantación. Se basan en gestionar de forma sistemática los
elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que
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ING. ARIADNA CHONG
como se ha comentado anteriormente, requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
SEIRI (Clasificar).
Significa eliminar del espacio de trabajo todo lo innecesario
La primera de las fases es la referente a la clasificación. Consiste en identificar los elementos
necesarios en el área de trabajo, para poder separarlos de los innecesarios. El objetivo de esta fase
es eliminar de nuestra zona de trabajo, todo lo que no sea imprescindible pero asegurar que
disponemos de todo lo necesario.
SEITON (Ordenar).
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Esta segunda fase, consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar
con facilidad.
86
ING. ARIADNA CHONG
SEISO (Limpieza): Mejorar el nivel de limpieza del puesto
La tercera etapa, es la referente a la limpieza del entorno de trabajo. Una vez realizadas las dos
primeras fases, de clasificación y ordenación, se acomete la tarea de limpieza.
Consiste en identificar las fuentes de suciedad y contaminación de la empresa para eliminarlas

mediante acciones que aseguren que no vuelven a aparecer. Se ha de asegurar que todos los
elementos se encuentran en un estado operativo óptimo.
Esta fase también implica la inspección del equipo durante el proceso de limpieza, para poder
identificar problemas y averías. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento
de los equipos y la capacidad para procesar productos de calidad. La limpieza implica no únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable de forma permanente, sino también crear y
mantener un pensamiento superior al simple de limpiar.
Una falta de limpieza puede acarrear muchas consecuencias, como por ejemplo provocar anomalías
en el funcionamiento de la maquinaria.
SEIKETSU (Normalizar):
Estandarizar procesos, herramientas, útiles y material auxiliar.
87
ING. ARIADNA CHONG
En esta cuarta fase, se trata de crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos.
Mediante la normalización, tanto de maquinaria como de operaciones, se pretende lograr que
cualquiera pueda realizar cualquier operación en cualquier puesto.
La normalización debe de ser propia de la empresa, adecuada a sus necesidades y características.

Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con
aquellos que se desarrollan gracias a un proceso interno previo.
La normalización en una empresa busca:
• Mantener el estado alcanzado con las tres primeras S
• Estandarizar procesos y operaciones.
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección.
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo, tiempo
empleado y medidas de seguridad.
• Establecer ayudas visuales estandarizadas.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
SHITSUKE (Mantener):
Conseguir que perdure en el tiempo.
La última etapa del sistema de gestión 5S, se encarga de convertir en un hábito la utilización de los
procedimientos, estándares y controles establecidos durante los pasos anteriores. Se trata de
desarrollar una cultura de autocontrol dentro de la empresa.
Con este último paso, se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S. Los hábitos desarrollados con la práctica
se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma
de realizar un trabajo.
Se establece un control riguroso de la aplicación del sistema de gestión. Tras realizar este ejercicio,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan
las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los
objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
88
ING. ARIADNA CHONG
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado.
3.2.5 Ayudas visuales

La gestión visual es una herramienta de Lean Manufacturing que ayuda con la estandarización de
procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación atractivos a la vista y simples de
entender.
Es la mejor manera de homologar actividades y mantener enterados a todos los involucrados de los
avances, así como las actualizaciones que existan. La clave está en saber comunicar la información
en pocas palabras y hacer anuncios llamativos y fáciles de entender.
Gestión visual
En la actualidad, recibimos mucha información de manera visual, no solo porque es más rápida de
comunicar, sino que crea un impacto directo en las personas, esta es la particularidad de la Gestión
visual, comunicar información fácil y clara.
Cuando se agrega un complemento de gestión visual, con imágenes claras e indicaciones precisas
se evitan re-trabajos, desperdicios, además se acelera el proceso de aprendizaje y los tiempos de
operación. Evita tener que revisar los manuales o preguntar a otros operarios que no estén del todo
enterados.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN VISUAL

La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones correcta, por
ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo hay situaciones
específicas que este tipo de comunicación visual es vital para evitar errores en los procesos
operativos.
Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas que necesitan ser
calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario experto conocerá de memoria estos
datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es por eso que debe existir un señalamiento o aviso sobre
las especificaciones que deben emplearse para cada tipo de máquina.
• Otorgar información clara

• Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas
• Estandarizar métodos de trabajo
• Medir avances y mejoras de la operación
• Garantizar que se cumplan las políticas de procesos
• Informar los datos más relevantes de cada proceso
• Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y estrategias
• Homologar las prioridades del proceso operativo
• Detectar desviaciones de los procesos
• Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos
• Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas
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ING. ARIADNA CHONG
• Análisis de resultados
• Consejos de seguridad
• Monitoreo al control de calidad
• Seguimiento de resultados en la producción
• gestion visual lean manufacturing
IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN VISUAL

Lo primero será determinarla información que queremos hacer llegar, posteriormente la ubicación
adecuada para que esté visible y fácil de detectar cada dato informativo. Para esto vamos a
apoyarnos de otras herramientas del Lean Manufacturing para detectar las áreas de oportunidad.
La información básica que se debe dar a conocer es:
• Consejos de seguridad
• Indicadores de resultados
• Tablas comparativas de productividad y calidad
• Resultados, semanales, diarios y mensuales
• Objetivos estandarizados por área y generales
• Acciones preventivas y correctivas
• Señalamientos de ubicación
• Avisos
Para crear los visuales de información puedes utilizar como base tablas de control de calidad que se
usan normalmente en las empresas, sin embargo tendrás que adaptarlas a tu operación, distintas
áreas y procesos.
CONTROL DE OPERACIONES
Son empleadas para monitorear el flujo de operaciones, tiempos de operación y roles de actividades.
Se pueden colocar entre cada línea de operación donde cada operario tenga acceso a ellas.
Este tipo de registro permite detectar los cuellos de botella o fallas en los procesos. También te
permiten llevar un control de los avances, medir la productividad planteada contra los resultados
reales.
90
ING. ARIADNA CHONG
Ejemplo:
INDICADORES DIARIOS, SEMANALES O MENSUALES

Cada empresa decide la programación de dichos resultados, lo relevante aquí es medir la
productividad e implementar medidas para mejorar los procesos. Dichos indicadores deben ser
fáciles de interpretar. El método más usado es por medio de un semáforo.
Rojo: significará que no se han obtenido los resultados
Amarrillo: que ha quedado por debajo de los niveles de calidad establecidos
Verde: cumple con las especificaciones
Ejemplo:
También puedes emplear diagramas estadísticos

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ING. ARIADNA CHONG
Ejemplo:
CONSEJOS DE SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

Diseñar estos visuales de información es más sencillo, te puedes ayudar de colores para resaltar la
importancia de la información que contienen, suelen tener letras e imágenes. Lo importante en este
caso es colocarlos en los sitios adecuados y que sean muy fáciles de interpretar.
Con esto se busca reducir los errores de producción y accidente laborales. Con lo cual no solo se
debe mostrar una acción preventiva, sino qué hacer en caso de accidentes.
Ejemplos:
INDICADORES DE NIVELES DE INVENTARIO

Primordial para no tener líneas de producción detenidas por no detectar a tiempo la falta de
materiales.
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ING. ARIADNA CHONG
Ejemplo:
CÓMO LOGRAR UNA GESTIÓN VISUAL DE ÉXITO

• La información debe ser clara y concisa
• Debe estar a la vista de cualquiera
• Mostrar actividades preventivas y correctivas
• Aclarar dudas
• Brindar información de utilidad
• Llevar un registro de los resultados obtenidos gracias a dichos visuales de
información
• Orientar a todo el personal a trabajar bajo un mismo esquema
• Crear visuales llamativos
• Mantener actualizada la información
3.2.6 Kan Ban

Sistema Kanban
Organización de un proceso donde se va jalando el producto necesario de la operación anterior sólo
que lo necesite.
Organizar el proceso para que sea el cliente quien jale valor desde el productor (Kanban)
Una vez que se han aplicado los tres primeros principios de un proceso esbelto, entonces lo que
sigue es dejar que el cliente jale el producto desde la empresa cuando él lo necesite, en lugar de que
la empresa lo empuje hacia el cliente, incluso aunque éste no lo quiera. Éste es un asunto clave,
sobre todo porque la demanda del cliente no es constante. Por lo que el reto es que el proceso pueda
ser flexible y pueda adaptarse a la demanda del cliente. Por ejemplo, supóngase que un hospital
privado que se especializa en una cirugía en particular tiene demanda de 16 operaciones por día y
que la sala de operación está abierta ocho horas por día, por lo que se tiene un tiempo de Takt3 de
30 minutos. Esto significa que los bienes (sala de operaciones, camas, equipos, herramientas
quirúrgicas) y los recursos (médicos, enfermeras, personal administrativo) se deben organizar y
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ING. ARIADNA CHONG
optimizar para terminar una operación cada 30 minutos. Ahora supóngase que durante los meses del
invierno, la demanda para esta operación aumenta a 24 por día; por lo que el tiempo de Takt se
reducirá a 20 minutos, y los activos y los recursos necesitarán ser configurados de nuevo (y ser
aumentados probablemente) para alcanzarlo. Una de las mejores formas de cumplir con este principio
es hacer que el proceso funcione de acuerdo a un sistema Kanban, en donde cada operación,
comenzando con embarques o surtido de pedidos y remontándose hasta el comienzo del proceso,
va halando (jalando) el producto necesario de la operación anterior sólo que se necesite.
Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente
operación aunque ésta no se encuentre lista para recibirlo. Al sistema en que el cliente jala el
producto, Toyota le puso el nombre de Kanban, que significa “tarjeta” o “tiempo de señal”. Dentro de
la misma empresa Toyota hay quienes emplean la expresión “sistema de supermercado”, porque el
concepto nació de la observación de los mercados estadounidenses por parte de los japoneses. Se
dice que un grupo de ejecutivos de Toyota viajó a Estados Unidos en la década de 1950 para ver
cómo funcionaban las fábricas. Su conclusión, luego de las visitas, fue que los estadounidenses
procuraban manejar sus fábricas más o menos de la misma manera como se hacía en Japón. Los
japoneses lo describieron como “un sistema de empujar”.
En este viaje los japoneses visitaron algunos supermercados. Se percataron de que el supermercado
funcionaba en forma muy distinta de la fábrica y de estas observaciones del supermercado y su
operación, aprendieron algo que luego adoptaron a sus operaciones fabriles (Hay,1989).
En un supermercado, quien determina lo que va a suceder es el cliente. Los clientes saben que en
todo momento encontrarán en los estantes pequeñas cantidades de los artículos que requieran.
Como confían en que siempre habrá lo que necesiten, les basta tomar una pequeña cantidad y se
van con su compra. Asimismo, los clientes saben que al regresar dos o tres días más tarde, el
supermercado habrá repuesto los artículos comprados y que nuevamente encontrarán en los
estantes pequeñas cantidades de cada cosa que necesiten. No sienten la necesidad de acumular,
de llevarse la cantidad suficiente para un año.
Un empleado del supermercado pasa con regularidad a ver qué han comprado los clientes. Se repone
exactamente la misma cantidad que se ha quitado de cada estante. En el supermercado no hay
papeleo, no hay órdenes de compra o de entrega que le indiquen al empleado qué artículos debe
colocar sobre los estantes. En realidad, al retirar los artículos, los mismos clientes le dicen al
empleado lo que debe colocar ahí. Éste es un sistema de jalar, debido a que el cliente es quien
determina lo que va a suceder en seguida. El cliente es quien va jalando el sistema al comunicarle al
negocio una demanda específica.
Los japoneses tomaron el concepto y lo convirtieron en algo que pudieran utilizar para controlar las
operaciones en la fábrica. Así, crearon dos tipos de señales o Kanban. Suponiendo que en este caso
el cliente es el departamento de ensamble, la primera señal constituiría una autorización —dinero,
por así decirlo— para que el departamento de ensamble acuda a su supermercado de materiales
(subensambles, componen tes, materias primas) y tome un recipiente de cada cosa que necesite.
Estos recipientes son muy pequeños, con capacidad para una cantidad mínima (por lo general la
cantidad para una hora o menos). En la empresa Toyota todo recipiente que contenga más de la
décima parte de la cantidad necesaria para un día, requiere aprobación de la gerencia.
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ING. ARIADNA CHONG
Dentro de cada recipiente se encuentra, en forma implícita, el segundo tipo de Kanban: una
autorización de producción. Al retirarse un recipiente y no antes, esta autorización de producción
retrocede a la operación proveedora, trátese de otro departamento o de un proveedor, y le dice:
“Esta señal es su autorización para producir otro recipiente de piezas. Ni más, ni menos. Tiene
determinado plazo para hacerlo”. El proceso es como los eslabones de una cadena. El ensamble va
a su pequeño supermercado y toma un recipiente de lo que necesite, emitiendo con ello una
autorización de producción al departamento anterior: subensamble. Esta señal es como el “dinero”
que permite al departamento de subensamble ir a su propio supermercado y tomar de ahí los
componen tes que necesite. Esto genera autorizaciones para el departamento anterior como un
eslabón más de la cadena.
3.2.7 TPM
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute
of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas <seis
grandes pérdidas> de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo
“Just in Time” o “justo a tiempo”.
La filosofía del TPM
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas
al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a
su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
Cero averías
Cero tiempos muertos
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ING. ARIADNA CHONG
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que

aporta una productividad máxima o total.
La eterna pelea entre mantenimiento y producción
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de
operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que
TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos.
Se basa en cinco principios fundamentales:
Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos
y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de
producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.
Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de
las pérdidas antes de que se produzcan.
Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero
pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte
que proporciona el mantenimiento autónomo.
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y
desarrollo, ventas y dirección.
Las seis grandes pérdidas
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina debe
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ING. ARIADNA CHONG
considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes
tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis
grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la produccción:
Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de tiempo al
iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de
lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación normal
que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas
obstrucciones, etc.
Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce
pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él,
reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío, periodo
de prueba, etc.
El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las
soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es fundamental que el
análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de mantenimiento, porque los
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser
adoptadas en forma integral para que tengan éxito.
La implicación del operador en las tareas de mantenimiento
Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el mantenimiento
está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de mantenimiento se han
transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden
otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:
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ING. ARIADNA CHONG
El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como
limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías
Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta
persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero
está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado:
cada linea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.
Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes
complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en
la estructura de producción. Maneja las herramientas comunes
La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la máquina
e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo,
y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del
personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la primera
son las personas y la organización el centro del proceso, es en estos dos factores en los que está
basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas
que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.
La implantación de TPM en una empresa
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo es
lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar es
cambio de actitud son los siguientes:
Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)
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ING. ARIADNA CHONG
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado.
Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por
ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el
tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el objeto
que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar
en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores, se
entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de
fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autónomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento operativo.
Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios operarios, y se
ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento
preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.
Fase 6. Orden y Armonía en la distribución
La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de la
Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el
JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y
producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc
Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.
El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de la

siguiente manera:
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ING. ARIADNA CHONG
La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del
programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la empresa
de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los
medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera
favorable al inicio del programa.
Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con este objeto
se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del
equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”. Como
conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.
Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al programa TPM con una
ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invitados de
todas las áreas.
Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de laplanta. Se define y
establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus actividades
inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el departamento de mantenimiento
verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los
grupos desde las áreas de producción.
Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento.
Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y
habilidades.
Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la práctica las
ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad del
equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del programa TPM en los
diversos departamentos de la empresa.
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ING. ARIADNA CHONG
La contratación de asesoramiento externo en el proceso de implantación de TPM
Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un servicio de
consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento
productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del
asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lineas
productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo
parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de
producción el liderazgo del proyecto de implantación
101

PROGRAMA CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS Rev3 Septiembre 2022

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CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

ING. ARIADNA CHONG

Materia: Control Estadístico de Procesos

Unidad 1.- Introducción

1.1.1 Conceptos de Calidad

Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este

PRACTICA 2.- Elabora un diagrama de las 5 etapas de la calidad incluyendo: nombre de la

1.1.1. Calidad, competitividad,

• William Edwards Deming.

¿En qué piensas cuando se define a calidad de un producto?

¿Qué pasa si no es apto para su uso?

Un fallo en la aptitud para el uso al que están destinado, puede causar:

Competitividad y mejora de la calidad

1.1.2 Dimensiones de la Calidad

1.1.3 Costos de la calidad

Costos de Costos de Costos internos de Costos externos de

1.1.4 Indicadores de gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso,

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado.

Definición de calidad de acuerdo a normas

De acuerdo a las normas internacionales, la palabra calidad está definida como:

“Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud

Qué es ISO 9000

La Organización Internacional de Normalización, popularmente conocida como ISO, es la

La estructura de la norma ISO 9001:2015, se describen en los siguientes puntos:

4.4 Sistema de Gestión de

7. SOPORTE 8. OPERACIÓN 9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO

7.1 Recursos. 8.1 Planificación y control 9.1 Seguimiento, medición, análisis

8.5 Producción y provisión del

8.6 Liberación de los productos y

8.7 Control de las salidas no

10.3 Mejora continua.

1.2 El proceso DMAIC para la solución de problemas

1.2.1. Describir la metodología DMAIC para la solución de problemas

Medir la tarea de medir persigue dos objetivos fundamentales:

1.2.1.4 Implementar (mejora)

Mejorar en esta etapa es fundamental la intervención de todos los participantes en el proceso y el

Mediante el control de resultados se sabrá si se satisfacen las necesidades y expectativas de los

DEFINIR: Continuamente pierde el autobús.

TAREA: Elaborar un ejemplo de la metodología DMAIC de un problema de la vida cotidiana, laboral

Deberá incluir el diagrama de la metodología DMAIC, explicar la problemática a abordar, y desarrollar

Unidad 2.- Herramientas de la calidad y mejora continua

2.1 Herramientas de análisis en los procesos.

LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD (I) por Antonio Valls

¿CÓMO MEDIR LOS PROGRESOS EN CALIDAD?

"Hemos reducido los retrasos de despacho, a un 10 % sobre el número de entregas".

2.1.2. Diagrama de Pareto.

Ésta es otra de las herramientas utilizadas en programas de mejoramiento de la calidad para

2.1.3. Grafica de dispersión

Técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables.

Por ejemplo, en la presión de aire y el porcentaje de productos defectuosos se podría distinguir

2.1.4. Diagrama Causa – Efecto

Estas causas se clasificaron de acuerdo con el procedimiento indicado y se obtuvo el diagrama

2.1.5. Hoja de verificación

En las empresas, en ocasiones no hay información, no se sabe cómo ha evolucionado la

En el proceso de puriﬁcación de agua, un aspecto importante en la calidad de la misma es la dureza por

2.1.6. Diagrama de Flujo

El proceso de producción es la secuencia de operaciones, movimientos e inspecciones por

Operación de transformación, de la cual resulta un cambio físico o químico del producto e

Inspección o verificación de alguna característica mediante un estándar de calidad

Transporte o movimiento físico del producto o un componente.