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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

ACAPULCO

PROFESORA: ELISA CORTES BADILLO

TEMA: INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

INTEGRANTES DEL EQUIPO:


REDUCINDO BRITO SOFIA KAROLINA
SALAS GOMEZ CAROLINA
RODRIGUEZ PALACIOS ESTHEFANY
SILVA TRUJILLO DIANA BETSY

AULA: 905 HORA: 12:00-13:00


ÍNDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….3

UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS Y EVOLUCION DE LA CALIDAD……………........4


1.2 FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD (ORIENTALES Y OCCIDENTALES)……….8
1.3 PRINCIPALES TENDENCIAS Y ENFOQUES DE CALIDAD ……………...21
1.4 LA CALIDAD EN EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS Y SU
COMPETITIVIDAD………………………………………………………………27
1.5 IDENTIFICACIÓN DE PREOCESOS………………………………………….30

CONCLUSIÓN …………………………………………………………………………..34

BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………………….35

~2~
INTRODUCCIÓN

El presente documento es una recopilación de información sobre el tema de la


calidad, se tratará su concepto desde diferentes perspectivas, su evolución y
desarrollo histórico. Asimismo, se analizarán las filosofías tanto orientales como
occidentales y los principales aportes filosóficos, así como las principales
tendencias y enfoques de la calidad. Al final, veremos la identificación de procesos
de calidad y su importancia para la toma de decisiones.

~3~
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS Y EVOLUCIÓN DE LA
CALIDAD.
Existen un sin número de conceptos para definir lo que se entiende por calidad, por
ser un tema muy tratado por diferentes expertos internacionales, organizaciones y
por la abundante bibliografía que posee. Algunos autores e instituciones la definen
como:

Kaoru Ishikawa (1988), define que es desarrollar, diseñar, manufacturar y


mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.

E.W. Deming (1989), establece que es el grado predecible de uniformidad y


fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado. La calidad
no es otra cosa más que "una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Philip Crosby (1989), puntualiza que la calidad es entregar a los clientes y a los
compañeros de trabajos, productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo.

Yamaguchi (1989) citado por Armas (2006), precisa que la calidad es el conjunto
de propiedades o características que definen su actitud para satisfacer necesidades
establecidas.

J. M. Juran (1993a), define qué Calidad es el conjunto de características que


satisfacen las necesidades de los clientes, además calidad consiste en no tener
deficiencias. La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades
del cliente.

Feigenbaum (1971-1994), considera que calidad es un sistema eficaz para integrar


los esfuerzos de mejora de la gestión, de los distintos grupos de la organización
para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del
cliente, a un costo que sea económico para la empresa, agregando posteriormente:
calidad es la resultante de una combinación de características de ingeniería y de
fabricación, determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al
consumidor durante su uso.

Hansen (1996) citado por López (2005), señala que "la calidad es el grado o nivel
de excelencia, es una medida de lo bueno de un producto o servicio.

Cuatrecasas (1999), considera la calidad como: el conjunto de características que


posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su
capacidad de satisfacción de los requisitos del usuario.

La norma (ISO 9000:2005), plantea que es el grado en el que un conjunto de


características inherentes cumple con los requisitos.

~4~
Desde diferentes perspectivas se ha abordado este concepto por los diferentes
autores citados, aunque hay que destacar que, en la mayoría de ellos, existe
coincidencia en asociar el término de calidad con satisfacción de los clientes y
cumplimiento de los requisitos”.

Evolución de la Calidad

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede


apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando
las cinco etapas principales de su desarrollo.

1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la


transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía
la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección
separadas de las de producción.

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección


de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2° Etapa. 1930-1949

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas


desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios
problemas con la productividad del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde la necesidad de la enorme producción en masa requirió del control estadístico
de la calidad.

La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la


introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por
ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo
conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma
de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.

~5~
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto
final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”

3° Etapa. 1950-1979

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la


calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la
inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.

Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos


defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la
inspección estricta para eliminarlos.

Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del
proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos
los requisitos y las expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés
principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función
del objetivo final: la calidad.

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las


etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de
vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del
mercado”.

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las


áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la
planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad
se construye desde adentro.

4° Etapa. Década del 80

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo


que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o
Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el


conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una
organización empresarial que las satisfaga.

~6~
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe
liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación
o enfoque se concibe como la calidad se administra”

5° Etapa. 1990 hasta la fecha

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua


distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para
él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organización.

Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la


calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora
del funcionamiento de la empresa.

~7~
1.2 FILOSOFIAS DE LA CALIDAD (ORIENTALES Y
OCCIDENTALES)

Filosofía de W. Edwards Deming


Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y
todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera
tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a
fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está
ocurriendo con la revolución de la información/informática y la computación).
Los Principios Básicos
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad
predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es
todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y
deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con
referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.
La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad
es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la
ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir
los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es
inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy
difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con
responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un
defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones.
Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de
calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje
con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las
primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los
trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que
ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien
entre palabrería y compromiso
La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía,
ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además,
habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que
se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones.
Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con
múltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa. Las
ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del mismo.

~8~
Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos
proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de
que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene
que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin
contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos
vendedores y los buenos servicios.
A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto
con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos
se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la
crisis).

Los 14 Puntos de Deming


1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un
objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva
a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está
actuando la organización en relación con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el
desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad
es comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es
concurrente con la globalización de la economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos,
las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la
función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y
no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede
“inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la
práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga
acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar
de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para
cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la
lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los
análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel
en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Ya no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga
los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es
imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.

~9~
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los
niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime
la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios
empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la
pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y
deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran
innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de
eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su
nivel óptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las
normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial
que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa
eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte
de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor
del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y
cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los
factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las
evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas
de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como
un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo
en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras
organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que
atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio
y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campañas que imponen una tarea, pero dejan al trabajador sin
poder como para lograr un objetivo representan una administración por
medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas
para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más
precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las
cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan
a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima
del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional
en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude
precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una
cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han
evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un
techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural
se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los
otros intereses de la empresa.

~ 10 ~
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la
tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive
al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine
las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de
estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales
o por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación para todo
el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los
resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero
suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La auto superación es una
tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede
significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la
reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para
practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria
o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en
tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos
a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La
transformación es tarea de todos.

Las siete enfermedades mortales


1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una
ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro
del ambiente laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.
Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en
las empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el
informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio
empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos
institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de
performance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente
es lo mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede
ser mejor que estas herramientas sumamente desmotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad
occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo
durante años y de rendir al máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera
relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.

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1. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es
la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas
actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes.
Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más
saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser
seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los
problemas.
2. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los
abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad
que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

Los obstáculos de Deming


1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,
dispositivos y otros “elementos”.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios
básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos
nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea
de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento
del sistema, así como del producto. Un producto libre de defectos no significa
nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a
las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa
orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al
ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de
acción por parte de la dirección.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo
tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas
no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante
probable que esto no ocurra por un largo tiempo.

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11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un
fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación
permite producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un
buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede
construir después de experimentar con diferentes prototipos simples.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de
nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las
respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los
consultores externos y de otras fuentes.

FILOSOFIA JOSEPH M. JURAN


Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en
Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón
han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En
1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se
publican trabajos sobre la materia.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero
relacionados entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en
la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.
Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos:
la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo
para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí
dichos procesos.
Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la
siguiente manera:
1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr
calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.

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5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían
adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de
orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad


En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea
o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos
para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –
estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad


Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de
alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de
los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en
las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos
que serán directamente afectados por el plan.

~ 14 ~
Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los
métodos modernos para la planificación de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad


En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.
También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de
información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los
hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)


Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de
la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca de la participación del


trabajador
Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace
algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se
originaban en los procesos directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la
ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y
capacitación del trabajador.

~ 15 ~
Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que
antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema
Taylor debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias
opciones como: equipos de trabajadores auto controlados, auto inspeccionados,
auto supervisados y auto dirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos auto dirigidos llegarán a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.

La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes


Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían
someter a un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la
planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los
planificadores en los métodos y herramientas de la administración para lograr
calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de
cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza
mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se debería
ampliar la duración de los contratos.
3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios.
El propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta
más que la formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad
tendrían que estar precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por
tanto, la misión de la capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el
proyecto.

FILOSOFIA DE KAORU ISHIKAWA


Las siete herramientas de Ishikawa son:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersión
6. Los flujogramas
7. Los cuadros de control

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Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas
herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento
de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien
algunas de las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las
organizó específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama
de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de
pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo
diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.
Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control
de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando
la idea se exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una
tradición budista-confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de
250.000 círculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de
Control de calidad en Japón, y más de 3.500 informes de estudios de casos de
modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido
responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos
japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más
importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los
primeros trabajan en contacto más directo con el consumidor.

La Filosofía de la Calidad de Ishikawa


A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de
la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación, expondré algunos
principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya
no es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas
las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden
resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio
sin comunicar el desvío estándar.

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LA FILOSOFÍA DE PHILIP B. CROSBY
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality
College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de
control de calidad en la empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor
conocido como creador de los conceptos: “Cero defectos” y “Aprovecha el día”, y
como miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea
de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala
administración y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la
calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllos que cree
saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo
cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir
las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas
sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros
individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:
a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas
de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se
puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados
metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la
calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una “economía” de la calidad. Cabe recordar que siempre
es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el
final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del área de producción.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el
trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas
costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas
de la organización comprendan sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de
acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio.

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Crosby se basa en cuatro principios:
1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se
debe hacer bien a la primera vez.
2. “El sistema de calidad es la prevención”.
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. “El estándar de realización es cero defectos”.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es
hacer lo acordado en el momento acordado.
4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar
la calidad dentro de la organización.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así
los demás empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si
solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución,
comprometidos con la meta de calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus
especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las
cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero defectos.

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Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual
participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna
actividad tendrá defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza después de determinar y obtener mediciones específicas y
cuantificables de 30, 60, 90 días.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus
actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se
consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que
exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo
de mejoramiento de la calidad debe transferir todas sus responsabilidades.

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1.3 PRINCIPALES TENDENCIAS Y ENFOQUES DE LA
CALIDAD

Orígenes y tendencias de la calidad total.


El hombre de las cavernas, Esta época es llamada así, debido a que los antiguos
hombres habitaban en cuevas. Su principal actividad era abastecerse de comida, y
vivían prácticamente de la recolección delos productos que encontraban en la
naturaleza. Eran seres nómadas, y su organización era simple, y muy parecida a
la de ciertos grupos de animales, tenían un líder, y todos realizaban las
mismas actividades como la pesca, la caza, la recolección, etc. Y guardaban respeto
hacia las mujeres. En esta era, también llamada de recolección, la calidad se
basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor. El uso factura Consistía en
elaborar un producto para usarlo uno mismo. Para esta actividad, el hombre
desarrolló los primeros conocimientos científicos que tuvo, para poder elaborar las
herramientas que necesitaría para cazar, pescar, etc. Como arcos, flechas,
cuchillos, vestimentas. Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que él
podía mejorar la calidad de sus alimentos, así que decidió experimentar y
mejorar desde sus armas, sus métodos de agricultura y así fue como
desarrollo su propia tecnología, pasando de la era de las cavernas, a la era
de los metales. Desde entonces, la administración de la calidad, surge como un
proceso para mejorar el conocimiento y la posición del hombre. La manufactura con
el crecimiento demográfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades,
y fue necesario modificar los sistemas de organización y los líderes de convirtieron
en gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el
conocimiento comenzó a centralizarse. Este mismo crecimiento exigió que las
tareas se organizaran de una forma más perfeccionada, y el trabajo se especializo
de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y se creó la burocracia.
El artesano destacaba por la elaboración de determinado producto: el
fundidor, que fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curtía las
pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y artículos de barro.

Se ha evolucionado desde el control de calidad, al aseguramiento de la calidad y


por último a la calidad total de gestión. La norma ISO 9000 ha tenido esa misma
evolución.

En la nueva versión de la norma ISO 9000 en la que se está trabajando y que


aparecerá en el 2015 se adecua la redacción para dar relevancia a la aplicación en
servicios (reemplaza producto por bienes y servicios) y el concepto de innovación y
de riesgo (ya tratado en la norma ISO 31000).

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Ahora hay consenso: la calidad debe estar inmersa en el producto o servicio desde
el momento de su diseño y es allí donde los riesgos deben prevenirse. Por ello se
está enfatizando el diseño para la calidad, con sus correspondientes herramientas
QFD (Despliegue de la función calidad) y AMFE (Análisis de modo de fallas y sus
efectos) donde se evalúa cuantitativamente lo que el cliente quiere y posteriormente
se hace un exhaustivo análisis de riesgos, tanto del diseño, del sistema de gestión
como del método de fabricación.

En un reciente estudio europeo se encuentra que en 79% de los casos existe una
unidad diferenciada que maneja calidad. Hay una tendencia a que sea su
responsabilidad la gestión de medio ambiente y en menor medida las áreas de
servicio al cliente y de responsabilidad social, así como los procesos de cambio y
de la gestión de la innovación.

Otra tendencia creciente es extender a toda la cadena de valor las prácticas de


calidad, especialmente a los proveedores, exigiéndoles certificaciones de su
sistema de gestión, ya sean ISO 9000 o certificaciones específicas de la industria.
(Ejemplo ISO 22000 para seguridad alimentaria, ISO 20000 para informática, ISO
27000 para seguridad informática, ISO / TS 29000 para industria petroquímica, ISO
50001 sistema de gestión de energía para lograr eficiencia energética, etc.)

Otra metodología interesante es la evaluación de la calidad en base a modelos de


madurez de la organización como los desarrollados por la Universidad de Carnegie
Mellon para empresas de software CMM y outsourcing, eSCM etc.

En lo que respecta a las herramientas y metodologías de mejora de los procesos,


no ha habido grandes novedades: se utilizan métodos como Six Sigma (permite
reducir la variación), y Lean Six Sigma que trata de reducir los desperdicios.
Las clasificaciones de los enfoques para la Gestión de la Calidad son
mayoritariamente de naturaleza discreta, y pretenden distinguir perspectivas
netamente diferenciadas. Desde este punto de vista, las 10 generaciones en la
historia de la Gestión de la Calidad y los seis conceptos de calidad, expuestos en
los dos capítulos precedentes, han cuajado en diversos enfoques sistemáticos de
Gestión de la Calidad, cinco en concreto. Junto a estos cinco enfoques de Gestión
de la Calidad, hemos incluido otras dos aproximaciones menos cuajadas como tales
enfoques, por centrarse sólo en ciertos elementos de la función de calidad. Nos
referimos al enfoque de Gestión de la Calidad de Servicio (GCS) y al enfoque
humano (EH). Como hemos apreciado en la revisión de la literatura aportada en el
Capítulo 2, se trata de corrientes nutridas de contribuciones desde el Marketing y la
Teoría de la Organización, que no han llegado a constituirse como enfoques reales
para gestionar la calidad de una organización, sino como aportaciones
complementarias que han coadyuvado a la formación de los otros enfoques

~ 22 ~
inyectándoles ciertos principios, prácticas y técnicas en áreas concretas del Sistema
de Gestión de la Calidad.
No nos detendremos, pues, en su estudio particular, aunque indirectamente se
revisan sus contribuciones dentro del resto de los enfoques. La síntesis de sus
características básicas miembros de la organización, así como sobre las prácticas
y métodos a que se recurre para su puesta en marcha exitosa.

1. Concepto de calidad.
El concepto de calidad subyacente a la inspección es la calidad de
conformidad con unas especificaciones. El desarrollo del CEC enriquece el
concepto de calidad, despejando la idea de que la conformidad debe
mantenerse en el tiempo (uniformidad) antes de poderse mejorar. El CCT y
el CWQC amplían dicho concepto, uniendo la calidad de diseño y la calidad
de conformidad, a fin de garantizar la aptitud para el uso y la minimización de
la variabilidad. La literatura sobre Gestión de la Calidad del servicio aporta el
concepto de calidad de servicio como una nueva dimensión de la calidad total
del producto; y junto con el enfoque humano, completan las visiones
anteriores insistiendo en la importancia de la satisfacción de las expectativas
(de los clientes y de los empleados, respectivamente). Por último, la GCT
adopta un concepto de calidad total que se preocupa tanto de la dimensión
interna como de la dimensión externa, persiguiendo la creación de valor para
todos los grupos de interés clave de la organización.

2. Organización
Centro de atención. Cada uno de los enfoques puede definirse por su
preocupación por un aspecto diferente. El eje de la inspección y del CEC son
el producto final y los procesos, respectivamente. El CCT centra su atención
en lograr la aptitud para el uso del producto mediante el diseño, la
planificación y el control del sistema de calidad, y desarrollando
procedimientos para planificar, controlar y mejorar la calidad. El CWQC
amplía su atención al sistema en conjunto, así como al papel en él de las
personas, buscando su compromiso para la mejora continua. Los dos últimos
enfoques introducen el concepto de cliente interno, en pos de la gestión por
procesos y el trabajo en equipo (especialmente el CWQC). La creciente
consideración de los problemas humanos, sociales y culturales se refuerza
con las aportaciones del enfoque humano. El enfoque de Gestión de la
Calidad del servicio centra su interés en el comportamiento de los
consumidores como clientes externos. La GCT extiende su interés a todos
los grupos de interés de la empresa, así como a la integración de la Gestión
de la Calidad con la estrategia. Estas diferencias ilustran el proceso de
ampliación de la responsabilidad organizativa, que de ceñirse a
consideraciones exclusivamente económicas pasa a incluir además facetas
humanas (clientes internos) y sociales (grupos de interés externos).

~ 23 ~
3. Naturaleza.
Los focos de atención de cada enfoque explican ya la naturaleza de sus
modelos, con un alcance bien distinto. Los dos primeros enfoques son
aproximaciones tácticas, que centran su interés en la producción, si bien el
CEC asume un talante estadístico por su fuerte uso de herramientas de este
tipo. El CCT implica a todos los procesos directos de producción, analizados
desde un enfoque sistémico. El CWQC exhibe una naturaleza global, pues
agrega el tratamiento de los procesos indirectos y de apoyo, la coordinación
con los proveedores y la Gestión de la Calidad por toda la corporación. El
enfoque centrado en la calidad del servicio manifiesta un perfil comercial, por
girar alrededor del servicio al cliente.

4. Ámbito.
Hasta el desarrollo del enfoque de Gestión de la Calidad del servicio, el
ámbito de la calidad sigue siendo interno. Los enfoques de inspección y CEC
se centran en el control operativo de la calidad de la producción. El CCT
centra su trabajo en el ámbito interno de la empresa, despreocupándose
absolutamente del entorno. El CWQC amplía su ámbito de trabajo a toda la
cadena de valor; aunque esta perspectiva sigue inmersa en una
aproximación interna, las empresas japonesas que empezaron a practicarla
ya eran sensibles a los retos del entorno. El enfoque humano sigue girando
sobre las personas dentro de la organización. La dimensión externa es
plenamente incorporada por el enfoque de Gestión de la Calidad del servicio,
aunque su extracción de implicaciones para la dirección se ciñe al área
comercial. La GCT trasciende las fronteras de la organización para
extenderse al sistema de valor completo y a otros grupos de interés externos
claves para la empresa. Este enfoque, sin descuidar los problemas internos,
extiende la función de calidad al entorno buscando su sentido para mejorar
la satisfacción de los grupos de interés externos, colaborar con la dirección
estratégica en la respuesta a los retos que el entorno plantea y perfeccionar
las relaciones dentro del sistema de valor.

5. Orientación.
La investigación conducida por Sirota y Alper (1993) identificó como el salto
básico a efectuar por las empresas, la transformación de una cultura de
«detección» en una cultura de «prevención». Pero existe un segundo
momento de ruptura cuando se pasa de una orientación al control a una
orientación al aprendizaje (Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994). Existen, pues,
enfoques preocupados por la detección de errores, frente a enfoques más
preventivos, enfilados a la prevención de errores, hasta culminar en enfoques
proactivos, que añaden la anticipación a la prevención.

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La inspección y el CEC son enfoques de control de calidad, y por ello de
naturaleza reactiva; el carácter pasivo es más acentuado aún en la
inspección, pues al menos el CEC da pie a utilizar la información extraída de
los procesos para identificar y corregir áreas de mejora. Las empresas que
adoptan un enfoque reactivo o de control entienden que la calidad (o la falta
de ella) es un problema a solucionar y no desarrollan planes en este ámbito,
sino que utilizan únicamente técnicas operativas para su control de forma
aislada, esporádica y no planificada.

6. Motivación.
La razón de ser de la inspección y del CEC es la preocupación por los costes
que acarrean los productos defectuosos y la ineficiencia en los procesos. El
CCT es impulsado externamente por la necesidad de cumplir regulaciones o
por la exigencia por los clientes de un certificado que acredite la calidad del
producto. El CWQC sigue teniendo como hilo conductor una fuerza externa,
la competencia en los mercados, que se pretende afrontar con un
compromiso para la satisfacción del cliente, a cuya optimización se orientan
todas las iniciativas de calidad. Los motores de los enfoques humano y de
servicio son el compromiso, ya sea con los miembros de la organización o
con los clientes respectivamente, en pos de ganar su implicación y fidelidad.
En cambio, la GCT es generada internamente por una dirección
comprometida con liderar el proceso de mejora.

7. Objetivo
El fin único de la inspección es la detección de errores, para descartar los
productos defectuosos. El CEC amplía sus objetivos al control de las fuentes
de problemas de calidad en los procesos, para actuar sobre ellos. La
perspectiva sistémica del CCT pretende ante todo coordinar los procesos y
organizar los procedimientos, para asegurar la calidad. La orientación
preventiva implícita al CWQC la conduce hacia fines de prevención, que se
suman a la búsqueda de la optimización de productos y procesos anticipando
los problemas. Los enfoques humanos y de Gestión de la Calidad del servicio
están circunscritos a los propósitos de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes y de los empleados. A su vez, la GCT tiene como
meta esencial la mejora de la competitividad.

8. Visión.
La visión que la Gestión de la Calidad tiene, desde la inspección hasta CCT,
se puede resumir en el lema «hacer las cosas bien a la primera». La
búsqueda de la conformidad con unas especificaciones implica minimizar los
costes de no calidad producidos por fallos, siendo el camino seguido la
estandarización de unas normas formalizadas en un sistema documentado
que todos deben seguir para evitar los errores.

~ 25 ~
9. Actitud ante el cambio.
Un especial relieve se concede al estudio de la actitud ante el cambio y de la
importancia del aprendizaje, distinguiendo entre el carácter estático común a
la inspección, el CEC y el CCT, el enfoque dinámico de mejora continua del
CWQC, el enfoque dinámico hacia la innovación tanto radical como
incremental que se desprende de la perspectiva de Gestión de la Calidad del
servicio, y el énfasis en el aprendizaje de la GCT. Los tres primeros enfoques
proponen una filosofía de Gestión de la Calidad básicamente está- tica,
orientada a la conformidad con las especificaciones actualmente
establecidas. El enfoque japonés introduce ya un cierto dinamismo,
postulando que la empresa debe esforzarse por perseguir la mejora continua.
El carácter predominantemente estático del CCT y la innovación incremental
implícita al CWQC son superados por el enfoque dinámico de la GCT, que
adopta como principio mollar el aprendizaje tanto adaptativo como
generativo, que conduzca a mejoras bien incrementales bien radicales en
todos los aspectos de la organización, buscando acrecentar más la
satisfacción de los clientes y del resto de los grupos de interés.

10. Personas clave.


Las aproximaciones a la Gestión de la Calidad también pueden diferenciarse
según de qué niveles de la dirección sea responsabilidad10. Los enfoques
de inspección y CEC se centran en el control operativo de la calidad, que
atañe básicamente a la supervisión del consumo de recursos, un trabajo que
es competencia de la dirección de operaciones. Por ello, definen la calidad
como una responsabilidad del departamento de producción, o como mucho
del cuerpo de especialistas, no trascendiendo pues al nivel táctico de la
dirección.

11. Diseño organizativo y gestión de los recursos humanos.


El papel de esta función dentro de la Gestión de la Calidad ha sufrido cambios
de raíz, siguiéndose criterios de coordinación y parámetros de diseño bien
distintos (Minztberg, 1979). El diseño organizativo y la gestión de las
personas en los enfoques de inspección y CEC se basan tácitamente en las
ideas de la organización científica del trabajo, aunque al estar enfocados en
la producción y a un nivel táctico, no comprometen opinión sobre cómo la
dirección debe actuar en este ámbito.

12. Prácticas y métodos.


Las prácticas y las técnicas usuales en cada enfoque dependen lógicamente
de los principios a implantar. Los dos enfoques iniciales se basan en métodos
estadísticos para el control de la calidad, que acabaron sustituyendo la
verificación visual o absoluta por técnicas de muestreo aleatorio.

~ 26 ~
1.4 LA CALIDAD EN EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS Y
SU COMPETITIVIDAD.

Actualmente en México vivimos en una etapa de apertura económica acelerada y


de alta competencia en donde se vuelve cada vez más importante la calidad y la
competitividad. Para lograr una calidad integral es necesario hacer uso de
herramientas que nos permitan tener información cada vez más clara y de una forma
sencilla.
Para obtener la calidad total se requiere analizar todos los factores que intervienen
directa o indirectamente en una empresa, integrarlos y hacerlos partícipes en un
ambiente de mutua cooperación y desarrollo.
Mediante el uso de los conceptos que revisaremos en este trabajo buscamos que
las organizaciones tengan un mejor desempeño teniendo en cuenta los siguientes
factores:
1. Tener un panorama de las áreas fuertes, así como de las áreas de
oportunidad dentro de la empresa.
2. Proporcionar información a la dirección de la empresa que sirve de base para
la toma de decisiones.
3. Promover la colaboración entre los diferentes departamentos en cuanto a la
recopilación de la información y su reporte periódico.
4. Hacer las cosas de manera sistemática y no esporádicamente.
5. Tener una visión completa del negocio.
6. Tener la posibilidad de tomar medidas de corrección donde y cuando se
requiera.
7. Promover acciones de prevención en el desempeño del negocio.
8. Compararse con la competencia y con el mejor del ramo.
9. Conocer mejor las expectativas del cliente.
Todo esto hace posible que se logre implantar un programa de mejoramiento de la
calidad en la empresa.
El objetivo del presente trabajo es elaborar la estrategia para la pequeña y mediana
empresa que integra la estructura del Premio Nacional de Calidad y las normas ISO
9000 hacia la mejora de su competitividad.
Con este fin se plantea en este trabajo el estudio y recopilación de datos que pueden
ser de utilidad en un ámbito de este tipo de empresas para lograr implantar un
programa completo de calidad total y así obtener los beneficios que se reflejen en
la mejora de la situación de estas empresas y su futuro desarrollo.

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Mediante este enfoque se espera poder tener una mejor visión del estado de la
empresa por medio de indicadores que nos permitan tener acceso a todos los
factores que intervienen en el negocio y también poder manejar estos datos para
mejorar el desempeño del negocio.
LIDERAZGO EMPRESARIAL
En nuestro entorno nos encontramos con un escenario de presión, de
competitividad extrema, de fluctuaciones inesperadas y de un cambio acelerado y
continuo por un mercado global que determina el funcionamiento de nuestras
compañías y, más concretamente de los departamentos de calidad.
La nueva función Excelencia, que se deriva de la función calidad, es el único camino
que nos permitirá ser competitivos y sostenibles a medio plazo. Los cambios, el
mercado, las tecnologías y el mundo global han redefinido y situado la función
excelencia dentro de la organización. Estos cambios rápidos están determinando
claramente el funcionamiento de nuestras compañías.
En el mercado se entra hoy en día por precio; pero sabemos que la única manera
de mantenerse es por la calidad. Los productos hoy se negocian por precio y se
mantienen por calidad, pero la conclusión certera es que la calidad se da por
supuesta pero, quizá, no existe. Sin embargo, no podemos, bajo ningún concepto,
renunciar a ella porque el cliente siempre la exige y el no tenerla siempre tendrá un
coste importante.
Es evidente que solo conseguiremos ser competitivos y sostenibles a través de la
excelencia en el liderazgo, cuya clave está en la innovación y en la transformación.
La transformación en las compañías tiene que entenderse como una ruptura y no
como una constante adecuación a los flujos del mercado por muy flexible o
adaptable que sea la organización. Es una transformación que, además, deberá
realizarse de forma excelente.
Otro factor de la competitividad, sostenibilidad y diferenciación aparte de la
transformación es la innovación. Una innovación aplicada ya no sólo a los productos
sino al modelo de negocio a partir de dos factores: la disponibilidad de potencial
innovador, y la existencia de unas empresas, instituciones y una sociedad, que
necesitan innovar más que nunca.
Podemos decir que, sobre la economía construida en la era industrial, surge hoy
una capa adicional basada en la generación de valor y en la búsqueda de la mayor
diferenciación posible, a partir de innovar en cualquier ámbito que pueda aportar
eficiencia a la organización y sobre todo, valor al cliente.
Esa Innovación es imposible si no se parte de un capital humano emprendedor. Ese
tipo de personas van a ser el motor para la competitividad de nuestras compañías
y es nuestra responsabilidad gestionar su talento.

~ 28 ~
Es imprescindible que seamos capaces de crear marcos de trabajo adecuados para
detectar y potenciar a esos trabajadores que se pueden comportar como
empresarios dentro de sus organizaciones y al frente de sus departamentos.
Es imprescindible que seamos capaces de crear marcos de trabajo adecuados para
detectar y potenciar a esos trabajadores que se pueden comportar como
empresarios dentro de sus organizaciones y al frente de sus departamentos. Y en
ese proyecto hay dos conceptos importantes en el futuro: Motivación y Conciliación,
campo en el que se ha avanzado mucho utilizando también las nuevas tecnologías.
Debemos considerar a nuestros empleados la mejor “invención” con la que
contamos y entender que el valor de nuestra marca y la percepción de nuestros
clientes va a estar cada vez menos ligada a nuestro logotipo y mucho más en la
calidad, valor y dedicación que perciben los clientes.
Si la cultura, las decisiones y el comportamiento de una compañía se guían con
claridad por el marco que ha definido en los valores, estará haciendo que los
profesionales se sientan más partícipes del proyecto común y más capacitados para
saber lo que se espera de ellos y el tipo de comportamiento y actitudes que marcan
el éxito de la empresa y de cada uno de ellos como sus profesionales.

~ 29 ~
1.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una vez descrito de manera genérica lo que pretendemos a la hora de gestionar por
procesos, así como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestión por
procesos, deberíamos situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a
nuestra organización.

En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el


tamaño de la organización a analizar, así como la cantidad de actividades que tenga
capacidad de realizar, y según experiencia y otros factores, describiremos las
sistemáticas más comunes de este tipo de organización. Es cierto que la casuística
que nos podemos encontrar es muy amplia, pero será objetivo intentar eliminar el
mayor número de barreras de este tipo para un buen entendimiento del mismo, sin
que tanto la complejidad y el tamaño, influyan demasiado en la decisión de
aumentar o disminuir el número de procesos, así como la gestión de las actividades
que componen cada uno de estos procesos.

El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los
procesos es identificar los mismos.

Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para


dar procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se tratara, para
hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es.


Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las
organizaciones y por falta de indefinición no se hacen o se hacen mal, por lo que no
está tan clara su definición e identificación.

Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello


implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejándose
la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestión.

Es así, por ejemplo, si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio de


análisis clínicos, la mayoría del personal del laboratorio nos dirá que «pinchar»,
identificar las muestras, calibrar los analizadores, meter datos demográficos,
cambiar los reactivos, etc., pero será poca la gente que cite las actividades de
inspeccionar pedidos, informar a pacientes y médicos, hacer mantenimientos de
equipos e infraestructuras, tomar datos de gestión, gestionar la formación del
personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas
actividades no relacionadas directamente con la realización de los análisis clínicos.

Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una
organización queden perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que
fuéramos capaces de identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se pueda,
con el fin de que los límites de los procesos puedan quedar perfectamente definidos.

~ 30 ~
Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la
elaboración de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace
cada elemento personal o departamental de la organización, y vamos a poder
comprobar cuántas actividades quedan indefinidas.

Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que, según
el tipo de organización, el número de actividades se encuentre entre n y n + ∞, pero
habremos acertado en la gran mayoría a la hora de identificarlas para el paso que
viene.

Una vez que, por áreas, departamentos, funciones, es decir, como queramos,
hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir
cómo vamos a querer gestionar las mismas; qué procesos vamos a definir.

Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la
gestión de los posteriores procesos:

 No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso,


ya que la información que posteriormente nos dará el mismo será excesiva y
difícil de procesar.
 No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso
porque al final tendremos excesivo número de procesos, los cuales uno a
uno serán fáciles de controlar, pero en su totalidad daría problemas.
 No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada
proceso, máxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más
de una persona de mismo nivel jerárquico, debido a que las discrepancias
pueden frenar la gestión.
 La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida,
no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras
personas no son responsables de su implicación. Todo el mundo está dentro.

Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal y


como hemos expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definición de los
procesos, debe quedar claro que el siguiente paso es agrupar un número de
actividades, a las cuales las vamos a bautizar con un nombre que las agrupará y
coordinará. Por ejemplo: extracción, identificación, introducción de datos,
preparación, recepción de muestras y volantes... hasta envía a áreas = proceso
preanalítico; o, por ejemplo, petición de historias clínicas, preparación, entrega,
devolución, inspección y archivo = proceso de gestión de historias clínicas.

Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra organización


se reflejara perfectamente en la figura que a continuación se expone en lo que
podríamos denominar «mapa de procesos».

~ 31 ~
Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que
pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.

En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la planificación


a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos conseguir y de
qué manera vamos a actuar para su consecución.

A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos


denominarlos «procesos estratégicos», y nos podemos encontrar algunos como:
proceso de revisión del sistema de gestión, proceso de establecimiento de políticas,
proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir, todos aquellos procesos que
incluyan las actividades que podríamos incluir dentro de la letra P del ciclo de
Deming P-D-C-A.

Ahora comentaremos los «procesos de soporte». En ellos vamos a identificar


aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la
organización, son necesarias e imprescindibles para la buena gestión y desarrollo
de la empresa.

Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados servicios
generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras,
almacenes, hostelería, etc.), u otros como control de documentación, gestión de
propiedades del cliente, limpiezas, lavandería, etc.

A continuación, tenemos los «procesos de medición», que nos van a dar información
de cómo se están desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aquí podemos
encontrar procesos del tipo de: proceso de auditoría interna, proceso de análisis de
datos, proceso de inspección y control, proceso de satisfacción del cliente, etc.

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Por último, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de
la organización, «procesos asistenciales». Tan simple como lo que hacemos y lo
que supone el producto o servicio de nuestra empresa.

Si nos encontramos en empresas sanitarias más o menos especializadas en un tipo


de servicio, la identificación de los procesos suele ser tan sencilla como agrupar las
actividades que se desarrollan según un flujo, para posteriormente agruparlas en
procesos.

Por ejemplo, un centro médico que sólo se dedique a las consultas externas, tendrá
identificados sus procesos asistenciales de una manera sencilla:

Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean
varios o multidisciplinares, la correlación será diferente, puesto que no seguirá un
flujo continuo de actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras.

Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en función del número
que tengamos y de su ejecución en el tiempo, es lo que debemos solucionar
mediante el establecimiento de las interacciones entre los mismos.

La finalidad de los pasos descritos en relación con la identificación en interacción


de los procesos es poder tener una visión global de lo que hace nuestra
organización, y con la posterior intención de establecer sistemáticas que nos midan
aquello que hemos identificado como procesos.

Por último, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer


mapa de procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que
hacemos los hacemos por nuestros clientes.

En él recogemos no sólo las actividades de carácter asistencial sino aquellas otras


que nos van a ayudar a que las actividades analíticas, asistenciales o principales se
gestionen de manera correcta.

Si observamos, la mayoría de los procesos definidos no son los relacionados


directamente con la actividad propia de la organización, existiendo otros muchos
relacionados con el control, gestión de suministros, competencia del personal,
actividades de planificación estratégica, mantenimiento de infraestructura, etc.

Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer hincapié. Su gestión
debe ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas
ocasiones, son tan importantes como las propias de la actividad principal de la
organización.

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CONCLUSIÓN

En este curso pretendemos que los alumnos se hagan una primera idea de todo lo
que engloba la palabra calidad. Queremos darle a conocer el mayor número de
áreas relacionadas con la calidad para que le sirva de iniciación a este mundo. No
nos hemos ceñido únicamente a los típicos temas de filosofía de la calidad, control
estadístico de procesos o ISO 9000, ya que la calidad abarca mucho más, y es
nuestra intención que el alumno empiece a familiarizarse con estas materias antes
de terminar su formación académica, ya que es lo que le van a exigir las empresas.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades


inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el
cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer
sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando,
por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida,
etc.
Lo que ha cambiado con el paso del tiempo son las formas de obtener la calidad,
los mecanismos de funcionamiento y los responsables directos de su obtención,
todo ello como es natural, condicionado por la complejidad de la producción y el
desarrollo de la sociedad y en su momento, el desarrollo de la competencia.

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BIBLIOGRAFÍA

1) http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1283/calidad.html
2) https://www.gestiopolis.com/evolucion-de-la-calidad-iso-9000-y-otros-
conceptos-de-calidad/#1-Etapa
3) http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf
4) https://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-calidad-origenes-y-tendencias-de-la-
calidad-total/
5) http://fcaenlinea1.unam.mx/anexos/1360/136f0_U9_act6.pd
6) http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/119
2/Tesis_La%20Calidad%20como%20Herramienta%20de%20Competitividad.pdf
?sequence=1
7) http://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesos-organizacion.html

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