Tema2 PAGAR MEJOR

Pagar mejor
[2.1] Presentación
[2.2] Elementos retributivos
[2.3] Los valores de la política retributiva. La cultura de

recompensa
[2.4] Compensación de aportes extraordinarios.

Necesidades y tipos
[2.5] El job pricing
2 T EMA
Compensación Total
Ideas clave
2.1. Presentación
Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a
continuación.
A lo largo del primer tema hemos hecho hincapié en la necesidad de dife renciar entre
algunos términos que coloquialmente utilizamos como sinónimos.
Salario, sueldo, paga, retribución, compensación, son conceptos diferentes que solemos
utilizar indistintamente para referirnos al pago que nuestra empresa nos proporciona
por los servicios prestados.
Sin embargo, merece la pena volver a recordar algunos de estos té rminos para poder
dar respuesta a la pregunta del epígrafe siguiente, ¿qué se retribuye?
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2.2. Elementos retributivos
Recordemos que el salario es la cantidad de dinero que perciben los trabajadores por
cuenta ajena por los servicios prestados, es decir, por desempeñar las funciones propias
de su puesto y cargo.
TEMA 2 – Id eas clave 2 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Compensación Total
Este salario podía recibirse solo de forma económica, es decir, e n dine ro, o bie n una
parte en dinero y otra en especie. En este último caso, la legislación v igente e stablece
que el salario en especie no puede ser superior al 30 % del total de las
prestaciones salariales.
Según la normativa laboral, las percepciones salariales pueden ser no solo monetarias,
sino también a través del pago en servicios o beneficios de otro tipo, como por ejemplo,
el pago en productos, tickets restaurante…
Recordemos que las empresas tienen la posibilidad de incentivar o compe nsar a sus
trabajadores de múltiples formas. Cualquier organización, con indepe ndencia de su
tamaño o sector, puede pagar a sus trabajadores el salario correspondie nte m ás o tra
serie de incentivos o complementos extrasalariales. Todo dependerá de su
política de retribución.
Por ejemplo, en el sector comercio una práctica muy común es establecer obje tiv os de
ventas y premiar a aquellos equipos o trabajadores que superan estos objetivos con
incentivos. Veamos un ejemplo.
En un concesionario de automóviles, por ejemplo, en el que se trabaja por objetiv os de

venta (una práctica muy común en este sector), la empresa propondrá un obje tiv o de
venta mínimo que hay que alcanzar. Tendrá en cuenta diversos factores, como las
ventas realizadas durante ese mismo mes en años anteriores y la situación e conómica
actual, la estrategia de la empresa... Pongamos, por ejemplo, que la empresa e stablece
como objetivo 500.000 € para el mes de septiembre. ¿Qué pasa si el equipo alcanza o
supera ese objetivo? Pues en ese caso, el grupo de trabajadores será recompensado con
un incentivo pactado con anterioridad, por ejemplo 500 € extra para cada trabajador.
Es decir, si el trabajador cobra normalmente un sueldo de 1500 €, ese mes de
septiembre cobrará 2000 €.
Sin embargo, las políticas de retribución no tienen por qué ser sinónimo de pre mio o
incentivo. Es decir, no todas están sujetas a la consecución de unos objetivos
determinados. Esta es solo una de las múltiples opciones que tienen las empresas.
¿Qué se retribuye? La política de retribución

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Utilizar el término retribución como sinónimo de salario sería un error. La

retribución va más allá del salario (mínimo, de convenio colectivo o el establecido
por la empresa). Cuando hablamos de retribución, por lo tanto, no s olo hacemos
referencia al salario percibido, también a los complementos extra salariales
mencionados anteriormente.
El salario, por lo tanto, es uno de los elementos clave dentro de la retribución, pe ro no

es el único, y a veces ni siquiera es el más importante.
La retribución influye de manera considerable sobre los trabajadores, no s olo a niv el

económico, que sin duda es el más destacado, también a nivel sociológico y psicológico.
» A nivel económico. Las retribuciones, en especie o en dinero, incrementan de

alguna manera los bienes o el capital de los trabajadores. Es decir, cuando un
trabajador recibe un complemento extra salarial por su trabajo, se está beneficiando
económicamente, aunque el beneficio sea en especie y no sea monetario.
Por ejemplo, un trabajador percibe como retribución bonos de transporte por un

valor de 130 euros al mes. Ese dinero no lo cobra de manera directa, sin embargo, e l
trabajador se está ahorrando 130 euros cada mes de su bolsillo.
Pongamos otro ejemplo. Ahora el trabajador es un comercial y la organización para

la que trabaja le pone como complemento el uso y disfrute del coche de empresa. En
este caso, se puede ahorrar muchísimo dinero al cabo del año y por tanto, el
beneficio económico será importante. De esta manera, el trabajador no te ndrá q ue
hacerse cargo del seguro del coche, de los gastos de mantenimiento ni los deriv ados
del uso y desgaste del vehículo, como el cambio de aceite, filtros, ruedas u otras
piezas. Sin duda una gran ventaja.
» A nivel sociológico. El incremento de poder adquisitivo se traduce muchas veces

en un mayor estatus social. Es decir, el trabajador mejora su niv el e conómico y, al
mismo tiempo, adquiere una mejor posición social.
» A nivel psicológico. Sin duda es uno de los más importantes, sin embargo, ha sido
relevado a un tercer lugar por las empresas. Los sistemas de retribución influyen de
manera considerable sobre el estado de ánimo de los trabajadores, sobre sus

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emociones y sentimientos. Un buen sistema de retribución hará que los trabajadores

estén más contentos, motivados y comprometidos con la empresa.
Por otro lado, una mala política de retribución puede tener efectos desastrosos para
la empresa. Si los trabajadores no se sienten bien tratados, si no se les motiv a de
manera adecuada, el clima laboral será bastante negativo, la productiv idad se v erá
reducida y los resultados de la empresa serán cada vez peores.
La retribución, por lo tanto, juega un papel fundamental, y de ahí la importancia de

establecer un buen sistema de retribución y diseñar estrategias diferentes que
satisfagan las necesidades y estrategia de la empresa así como a los trabajadores.
Cuando hablamos de políticas de retribución, estamos hablando del conjunto de

principios y directrices de una organización que, reflejando sus valores y cultura ,
le sirven para gestionar aquellas materias relacionadas con la retribución de las
personas.
Es decir, a la hora de diseñar las políticas retributivas, de planificar las estrate gias q ue
se van a llevar a cabo a la hora de pagar a los trabajadores, las empre sas deben te ner
claro cuáles son sus principios, sus valores y su cultura en general, para
planificar estrategias coherentes con estos principios y valores , y de finir sus
objetivos. O lo que es lo mismo, saber hacia dónde quieren ir y cómo quieren llegar allí.
En este sentido, es necesaria una visión integral del salario. Es decir, el salario
tiene que dejar de ser visto como un simple pago y pasar a ser comprendido como una
herramienta de cambio, una estrategia para mejorar y alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa. Otra condición imprescindible para elaborar una eficaz
política de retribución es alinear las estrategias de retribución con el resto de
estrategias de la empresa.
Plan
Retain
Human Acquire
Business Lead
capital Measure & Align Talent Business
strategy
strategy results results
Deplay Engage
Develop

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La política de remuneración debe estar alineada con la estrate gia empre sarial. ¿Qué
quiere decir esto? La idea es simple: tiene que haber una coherencia entre lo que la
empresa desea conseguir y lo que valora con la política de retribución. Si
una empresa quiere impulsar la calidad de sus productos pero premia solo la cantidad,
las estrategias no están alineadas, no hay coherencia entre la estrategia de la e mpresa,
que quiere impulsar la calidad, y la de Recursos Humanos, que valora la cantidad y deja
de lado la calidad.
El departamento de Recursos Humanos puede diseñar estrategias de retribución muy

diversas para alcanzar los objetivos de la empresa. Sin embargo, estas estrategias
deben ofrecer resultados reales en términos de talento y aportar un valor
añadido a la empresa. O lo que es lo mismo, estas estrategias deben atraer, retener y
motivar el talento de la empresa, a la vez que debe mejorar los resultados generales de
la compañía.
Tipos de retribución
RFA Banda salarial

Desempeño estable
Contribution Matrix (SGD)
VPR
RVA Desempeño puntual Profit Sharing
(período anual o inferior) Gaing Sharing
Goals Sharing
Incentivos a largo plazo (IPL)
Retribución flexible
En la actualidad podemos diferenciar diferentes tipos de retribución, entre los que

destacan:
» Retribución fija:
La retribución fija se caracteriza por su naturaleza estable en el tiempo. Las

organizaciones que se basan en un sistema de retribución fija pagan la misma
cantidad cada mes a sus trabajadores. En estos casos, al trabajador, en general, le da

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igual tener mayor o menor desempeño, pues al finalizar el mes va a recibir la misma
retribución.
Además, la cuantía se establece en función del nivel retributivo o de la categoría del

puesto. Así, todos aquellos trabajadores que pertenecen a un mismo nivel o los q ue
ocupan un cargo o puesto similar, cobran un salario también similar.
La retribución fija continúa siendo la parte más importante de la retribución en

nuestro país. Se estima que constituye entre un 70 y un 90 % de la
retribución total que recibe un trabajador. No obstante, en los últimos años
se ha podido observar un cambio hacia otro tipo de políticas retributivas.
La retribución fija se compone de dos elementos clave:
o Banda salarial, o lo que es lo mismo, el rango establecido para cada nivel

retributivo. Pongamos un ejemplo para entenderlo mejor. Imagina una empre sa
en la que hay tres niveles de categorías: jefes de zona, jefes de oficina y operarios,
Para cada uno de estos niveles se establecen rangos que varían en función de
diferentes factores. Este rango está limitado por un salario mínimo y uno
máximo. Por ejemplo, para los jefes de zona, el rango podría encontrarse entre
los 70.000 € y los 86.500 € al año, mientras que para los operarios el rango
podría ser de entre 29.000 € y 40.000 € al año.
o Sistema de gestión de desempeño (SGD). En este tipo de sistemas se tie ne
en cuenta el desempeño de cada trabajador, es decir, su productivid ad, su
eficacia, el valor que aporta a la empresa. El objetivo es favorecer e l desempe ño
de los trabajadores con el fin de generar un mayor impacto en los resultados de la
empresa. Cuanto más aporta el trabajador a la empresa, mayores serán los
beneficios.
o La contribution matrix pone en relación la posición de un profe sional e n la
banda salarial del puesto que ocupa con el desempeño realizado por el
profesional, para un mismo período de tiempo.
» Retribución variable:
La retribución variable se caracteriza, como bien indica su nombre, por su

naturaleza variable y no consolidable. Es decir, en este caso, la retribución
percibida por el trabajador variará en función del modelo de retribución e n el q ue

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se base la empresa. Es un sistema de retribución que premia e sfuerzos puntuales

del empleado. Los principales modelos de retribución variable que existen son:
o La variable por rendimiento (VPR) o bonus por desempeño ha sido,

históricamente, uno de los modelos retributivos más populares. Se trata de
primas o incentivos que se perciben solo cuando los resultados que se han
alcanzado son los deseados.
o Profit sharing. Este modelo se basa en la participación de los beneficios, es
decir, la empresa comparte con los trabajadores un porcentaje de los be neficios.
Puede ser un incentivo grupal, para todo el equipo, que promueve y requiere de la
colaboración de todos los miembros.
o Gain sharing. Este modelo está basado en la mejora de la productividad o bie n
de ahorros en costes. En este caso, lo que se reparte es el ahorro del q ue se ha
beneficiado la empresa y no los beneficios obtenidos. Este tipo de modelo
también puede ser colectivo, se reparte entre todos los miembros del equipo.
o Goals sharing. Cuando el modelo está basado en el cumplimiento de objetivos,
los trabajadores reciben un incentivo si alcanzan los objetivos propuestos (o bie n
parte de ellos). En este caso, la prima puede ser individual o grupal.
» Incentivos a largo plazo. La mayoría de las retribuciones están basadas en

incentivos a corto o medio plazo, es decir, que son incentivos mensuales,
trimestrales o, como mucho, anuales. Sin embargo, también existen los incentiv os a
largo plazo. Este tipo de acciones están planificadas para períodos superiores a
un año. Lo normal es que este período sea de entre tres y cinco años. Este tipo de
incentivos, que suelen estar basados en el cumplimiento de hitos e stratégicos o de
negocio, importantes para la empresa y dirigidos a mandos y directivos. Tienen
como fin alinear los objetivos y esfuerzos del equipo directivo con los de
la empresa y los accionistas.
» Retribución flexible. Por último está la retribución flexible que se caracteriza

porque los trabajadores pueden elegir, de entre un grupo de beneficios, aquellos que
más les interesan o convienen.
Cabe señalar que las políticas de incentivos tienen muchos seguidores, pe ro tambié n
detractores. Algunos autores, como Alfie Kohn, creen que las políticas de incentivos o
recompensas son el origen de la apatía y falta de compromiso de muchos trabajadores.
Consideran que este tipo de estrategia es vista por los trabajadores com o un castigo y

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no como una ventaja, ya que solo premian determinadas conductas o se centran e n los
resultados finales y no tienen en cuenta otros procesos. Además, señalan que e ste tipo
de retribuciones causan problemas entre los compañeros de trabajo, que
terminan compitiendo y no colaborando hacia un fin común; no permiten analizar
los problemas reales que se presentan en la empresa ni buscar soluciones e ficaces y,
además, no fomentan el desarrollo de nuevas iniciativas, ya que no permiten el error ni
premia la búsqueda de nuevas soluciones.
Sin embargo, todo depende de cómo se planifique la estrategia y de los v alores q ue se

premien a través de la política retributiva. Una estrategia bien diseñada deb ería
ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos.
2.3. Los valores de la política retributiva. La cultura de la

recompensa
La política retributiva de cualquier empresa debe ser acorde con la misión, principios y
valores de la empresa, tal como hemos comentado anteriormente. Un aspecto en el que
muy pocas empresas reparan es que todas las políticas retributivas reflejan una
serie de valores concretos, que pueden ser coherentes o no con los v alores q ue la
empresa desea impulsar.
Por ejemplo, si imaginamos que una empresa solo incentiva, de manera individual, los
resultados de sus trabajadores basándose en la cantidad, (como la cantidad de v entas
realizadas al cabo del mes o la cantidad de productos elaborados, la cantidad de
proyectos desarrollados), sin tener en cuenta factores más cualitativos, como la calidad
de los productos o la satisfacción de los clientes, ¿qué valores está reforzando a través
de este sistema retributivo? ¿valora el esfuerzo, la excelencia, el trabajo en equipo? N o,
solo premia la cantidad.
¿Qué pasa si los valores que desea impulsar esta empresa son el de calidad total, el
trabajo bien hecho, la colaboración en equipo? ¿lo conseguirá con esta estrategia de
retribución? En efecto, difícilmente lo conseguirá. En este caso, los valores que busca a
través de su estrategia empresarial, por un lado, y los que promueve por otro a trav és
de su política retributiva, son muy diferentes, no son coherentes. Pero, ¿cuál de todos

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los valores primará para los trabajadores? Sin duda alguna, aquel que es
recompensado, es decir, el de la cantidad.
Si la empresa desea de verdad impulsar valores como la calidad o el trabajo en eq uipo,

deberá diseñar estrategias de retribución coherentes con estos valores, q ue refuercen
este tipo de conductas, como primas colectivas, para favorecer el trabajo en e quipo,
o por índices de calidad, para garantizar que los trabajadores se esfuercen e n re alizar
un trabajo bajo los parámetros de calidad establecidos.
¿Por qué una estrategia de recompensa?
La estrategia de recompensa se convierte así en una herramienta muy eficaz para

alcanzar los objetivos planificados por las empresas. Sin embargo, para que la
estrategia sea realmente eficaz y la empresa se vea beneficiada, es necesario que sea
coherente con los principios, valores y objetivos de la compañía.
Por ello, las empresas deben diseñar sus propios sistemas retributivos y no copiar las
tendencias del mercado sin cuestionarlas. «Las compañías que intentan competir
copiando las tendencias del mercado terminan teniendo que competir
basándose en los costes únicamente» (Porter, 1998).
Cada empresa tiene unas peculiaridades y necesidades diferentes, del mismo modo que
los trabajadores de esa empresa también tienen necesidades y características diferentes
a las del resto de trabajadores. Por lo tanto, la política de retribución y las estrategias de
recompensa de una empresa deben ser únicas, diferentes en cada caso. Además, estas
estrategias deben diferenciar a cada compañía del resto de sus
competidores.
Piensa en dos empresas dedicadas a la industria alimentaria: una es una pequeña

empresa familiar con diez empleados, ubicada en un pequeño pueblo del sur de
España, y la otra es una multinacional con más de 500 trabajadores, ubicada en
Alemania. En este caso, la estrategia de una no funcionará en la otra porque, cuando ni
las características, ni los objetivos, ni las necesidades de las empresas son iguales, no
debemos utilizar una estrategia idéntica. Pero, ¿qué factores hay que tener en cuenta a
la hora de diseñar una estrategia de recompensa?
A la hora de diseñar la estrategia de recompensa empresarial es esencial tener en

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cuenta algunos aspectos clave referentes a las características de la

organización y a los objetivos que pretende alcanzar. Otras cuestiones que debe rá
valorar la empresa antes de diseñar su estrategia retributiva serán:
» Motivación de los trabajadores. Es decir, cuál es el motivo, o motiv os, por los
que un candidato aceptaría trabajar en una compañía y no en otra: qué es lo q ue le s
atrae y cuáles son sus necesidades y motivaciones.
» Compromiso. En este caso, la cuestión es cómo podemos conseguir que los

trabajadores se comprometan con la compañía, con su misión, con su filosofía y sus
valores. ¿Cómo conseguir alinear los objetivos de los trabajadores con los de la
compañía?
» Maximizar el ROI. También se debe analizar cómo se puede maximizar el

Retorno sobre la Inversión (ROI).
» Mercado de referencia. ¿Cuál deber ser el mercado de referencia de la

compañía? ¿Con quién se debe comparar para saber si es o no competitiva en
materia de retribución? ¿Qué posición tiene la empresa en ese mercado? Estas
respuestas nos ofrecerán una idea sobre la competitividad externa de la compañía.
» Elementos a incluir. Otra cuestión a tener en cuenta es qué elementos se debe n

incluir en el sistema de retribución y para que, cuál es su objetivo.
» Priorizar. Es muy difícil diseñar una estrategia centrada en la e quidad inte rna y
que a la vez sea muy competitiva externamente. Por eso, habrá q ue priorizar una
sobre la otra. ¿Qué es lo que la empresa quiere?
» Elementos a reforzar. En función de la estrategia empresarial, de los obje tivos

definidos por la empresa, el sistema de retribución deberá reforzar una u otras
actitudes o comportamientos.
Por ejemplo, si el objetivo es ofrecer un producto o servicio de calidad, se debe rán

reforzar aquellos comportamientos que favorezcan dicha calidad, mientras que si e l
objetivo de la empresa es incrementar la productividad, sin te ner e n cuenta otros
criterios, pues deberán reforzarse solo los resultados de cantidad de unidade s. En

Compensación Total
este sentido, también se debe decidir si la retribución será a corto, medio o largo
plazo…
» Cuál es la base principal de la recompensa. Es decir, qué se va a reforzar, ¿las

acciones individuales o las grupales? ¿Se retribuirá al individuo o al equipo?
» Organización. ¿Qué característica tienen la organización y cuáles debería tener

para implementar ese sistema de retribución? ¿Su organización es jerárquica o
plana? ¿Es una empresa rígida o flexible, global o local, centralizada o
descentralizada? No todas las políticas retributivas sirven para todas las
organizaciones, por eso, hay que tener claras las características y necesidades
de la organización y valorar cómo debe ser el sistema de retribución para que se
adapte a la empresa.
» Valoración de los colectivos. Cuando hay diferentes tipos de colectivos, de

categorías, niveles o grupos de trabajo en la empresa se deberá valorar si todos ellos
serán recompensados de la misma forma o si es necesario aplicar diferentes
fórmulas para cada uno.
» Estilo de gestión. Cada estrategia requiere un estilo de liderazgo dife rente . Una
gestión puede ser más rígida o, por el contrario, más flexible y participativa.
» Imagen a transmitir. ¿Cuál es la imagen que desea transmitir la e m presa a sus

trabajadores? ¿Qué sistema de retribución ayudará mejor a transmitir e sta im agen
de marca? Si la empresa quiere proyectar la imagen de empresa participativ a, e n la
que se tienen en cuenta las necesidades e intereses de sus trabajadores, lo lógico será
diseñar sistemas de retribución flexibles.
» Grado de transparencia. Por último, las empresas deberán decidir e l grado de

transparencia que desean aplicar a sus estrategias de recompensa. Es decir, si todos
los trabajadores pueden conocer cuáles son los criterios que se utilizan para
establecer las estrategias de compensación, si es fácil saber lo que percibe cada
puesto de la estructura organizativa o si esta información está de alguna forma
limitada.

Compensación Total
Tipos de culturas organizativas
La estrategia, como venimos resaltando, depende de la cultura empresarial, es decir, de

la misión, de los principios y valores que definen a la compañía. Pero, ¿qué tipos de
culturas empresariales existen? ¿En qué se diferencian unas de otras?
En general, podemos diferenciar cuatro tipos de culturas organizativas

diferentes, en función de si está más o menos orientada a las personas o la m ejora de l
desempeño organizativo. Veamos brevemente cada una de ellas:
Alta Paternalista
-Conformidad del Integrativa/ alto
empleado compromiso
-Cooperación -Innovación
empleado empresa -Cooperación
-Políticas (tradición y -Asunción de riesgos
Orientación a las personas
jerarquía) -Mejora del

-Antigüedad- desempeño de grupo
permanencia
Apática
-Politiqueos Exigente
-Mentalidad de -Eficacia
funcionario -Competitividad
-Resignación a las -Desempeño individual
normas -La posición
-Seguridad
Baja Alta
Orientación a la mejora del desempeño organizativo
» Cultura apática. Se caracteriza por una baja orientación tanto hacia las pe rsonas
como hacia la mejora del desempeño organizativo. Las organizaciones con e ste tipo
de cultura son empresas donde hay demasiada burocracia, mucho papeleo
y normas muy rígidas. La seguridad es uno de los principios fundamentales en
los que se basa. Los trabajadores terminan siendo muy conformistas, se
resignan a las normas y no se esfuerzan por mejorar.
» Cultura paternalista. Estas empresas priman a las personas frente al desarrollo

organizativo, sin embargo es una sobreprotección engañosa y
contraproducente para la empresa. Se establece una relación de jerarquía entre el

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jefe o gerentes, que son los que mandan, y el resto de trabajadores. Además, se
valora más la antigüedad que los conocimientos o ideas nuevas.
Todo ello hace que los trabajadores solo busquen la aprobación del superior y
terminen con una actitud también conformista, pues no se valoran los e sfuerzos ni
las iniciativas. No es una organización que aprende.
» Cultura exigente. Al contrario que la cultura anterior, en esta se le concede más

importancia al desarrollo y éxito de la empresa que a los trabajadores. Son
empresas que se caracterizan por una alta competitividad entre sus m iembros, ya
que solo se valora el desempeño individual y la posición que se ocupa en la empre sa.
Además, son empresas donde se premia la eficacia.
» Cultura integrativa o de alto compromiso. Las empresas con una cultura

integrativa se caracterizan porque están orientadas a la mejora del desempeño, pe ro
no dejan de lado a las personas. Buscan el equilibro entre ambos aspectos.
Pretenden el desarrollo de la organización, la mejora continua, pero
cuidando al mismo tiempo de los miembros que componen la plantilla.
En este tipo de cultura organizativa, se premia el esfuerzo, el riesgo (siempre

medido y dentro de unos límites) y la innovación. Son empresas donde se valoran
más los resultados colectivos que los individuales; donde se promueve la
cooperación y el trabajo en equipo y se refuerza a los trabajadores q ue tie nen una
clara orientación al cliente. Estas organizaciones están continuamente
actualizando y adaptando sus sistemas de gestión con el fin de mejorar.
Además, buscan el compromiso real de los trabajadores, alineando los

objetivos de la empresa con el de su equipo de trabajo, y diseñan mode los de
recompensas que son competitivos en el mercado en el que ope ran. Las e mpresas
con una cultura integrativa tienen más probabilidades de alcanzar el éxito, de crecer
y lograr todos sus objetivos.
¿Cómo debe ser la estrategia de recompensa?
En las últimas décadas, muchas empresas se han decantado por pone r e n marcha lo
que se ha denominado como cultura de recompensa, que no es otra cosa que
recompensar a sus trabajadores, incentivarles para mejorar su rendimiento, su
productividad, potenciar su talento o mejorar el desempeño de la empresa.

Compensación Total
Sin embargo, esta cultura muchas veces no ha sido bien aplicada, pues no se ha tenido
en cuenta la cultura de la empresa, o lo que es lo mismo, los valores que desea
potenciar, los principios en los que se basa o el estilo de liderazgo en la empresa.
La cultura de recompensa, para que sea realmente eficaz, debe ser diseñada por cada
empresa y ajustarse a sus necesidades, características y circunstancias
concretas. Además, a la hora de planificar las estrategias que componen e l siste ma de
recompensa, se deben tener en cuenta dos aspectos clave: estas estrategias deben
promover la equidad interna y deben favorecer la competitividad exterior .
O lo que es lo mismo, el sistema de recompensas debe ser percibido por los
trabajadores como un sistema justo, en el que se valore tanto e l e sfuerzo individual
como colectivo, pero también debe ser un sistema competitivo, capaz de atraer nuevo
talento.
Estas estrategias deben proporcionar una oportunidad de recompensa total, e s

decir, deben combinar recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas y deben
contemplar diferentes tipos de recompensas y retribuciones, que vayan desde un bue n
salario, justo y equitativo; junto con otros beneficios monetarios o no, hasta la
oportunidad de aprender, de promocionar, de desarrollar la carrera
profesional dentro de la compañía.
Entorno/ Contenido
Retribución fija
cultura del trabajo
Retribución variable anual
Beneficios
Incentivos a largo plazo Oportunidades
Retribución total de aprendizaje
Orgullo de Oportunidades
compañía de promoción
Equipo Feedback/
humano reconocimiento

Compensación Total
Referencia bibliográfica
Porter, M. (1998). Competitive strategy techniques for analyzing industries and comp
etitors. Editorial: Touchstone.
2.4. Compensación de aportes extraordinarios. Necesidades y

tipos
Como acabamos de ver, existen muchos tipos de compensaciones y muy

diferentes entre sí. Cada empresa debe diseñar y poner en marcha sus propias
estrategias y debe elegir aquellas que contribuyan a alcanzar los objetivos de la entidad
y sean coherentes con la cultura de la organización y los valores que defiende.
Es importante recordar que no existen fórmulas universales en materia de retribución,

que las estrategias que le sirven a una empresa no tienen por q ué ser v álidas para el
resto, ni aun cuando sus características sean muy similares. Es más, muchas vece s una
estrategia que ha sido eficaz deja de serlo de repente, bien porque las características de
la empresa o el mercado han variado o porque las necesidades de los trabajadores han
cambiado.
¿Qué es la compensación de aportes extraordinarios? Necesidades y tipos
Los sistemas de retribución se pueden clasificar en función de muy div ersos factores,
como por ejemplo la variabilidad o no de la retribución (retribución fija o variable);
el tiempo en el que se percibe la retribución (a corto, medio o largo plazo) e incluso
del tipo de contribución (monetaria o en especie).
Muchas de estas compensaciones tienen un carácter extraordinario, es decir,

que no se perciben de manera regular, sino que están sujetas a la consecución de un
determinado objetivo. Este es el caso de las retribuciones variable s anuales y las q ue
son a largo plazo.
VPR
RVA Desempeño puntual Profit Sharing
(período anual o inferior) Gaing Sharing
Goals Sharing
Incentivos a largo plazo (IPL)

Compensación Total
» Retribución variable anual. Este tipo de retribución tiene un carácter puntual,

es decir, no es consolidable, no se percibe cada mes, ni siquiera cada trim estre.
Depende, como hemos comentado, de que se alcancen una serie de metas pactadas
con anterioridad. Estas metas deben estar relacionadas con los resultados clave del
negocio.
La retribución variable se utiliza para recompensar el desempeño o

esfuerzo superior, tanto a nivel individual como grupal. Sin embargo, para q ue
esta compensación sea efectiva, el desempeño debe poderse demostrar y m edir. N o
vale cualquier cosa. Es necesario definir con claridad los objetivos y hacerlos
medibles, cuantificables.
Por ejemplo, es difícil comprobar y medir si se ha trabajado un 10% más que e l mes
anterior, pues hacer más horas no equivale necesariamente a trabajar más y no
existen herramientas para medir el volumen de trabajo. Sin embargo, si e l obje tiv o
es incrementar las ventas anuales en un 30%, sí que podemos comprobarlo y
medirlo.
Recordemos que existen diversas estrategias de retribución variable que se pue den
poner en marcha. Veámoslas un poco más en detalle:
o Variable por rendimiento (VPR) o bonus por desempeño. Como ya

explicamos antes, el cobro de este tipo de retribución depende del rendimie nto o
productividad de los trabajadores. Las empresas establecen una serie de m etas,
para todos los trabajadores o equipos de trabajo y premia s olo a aquellos que
consiguen alcanzar o superar la meta establecida. Estas metas propuestas
deben ser observables y medibles. Este tipo de compensaciones suele estar
vinculado a los resultados, es decir, se premian los resultados obte nidos y no e l
esfuerzo realizado.
o Profit sharing o participación en los beneficios. Es una fórmula cada v ez
más utilizada para motivar a los trabajadores de una e mpre sa. En España e ste
tipo de compensación se ofrece en especial a cargos directivos. La idea es sencilla.
El director, o los directivos de la empresa (todo depende de la organización y
características de la compañía), participan en las ganancias de la compañía. ¿Qué
quiere decir esto? Que ganarán un porcentaje o cantidad de los
beneficios que al finalizar el año tenga la empresa. Cuanto mayor sea el
beneficio de la empresa, mayor será el incentivo que recibirán estos
profesionales.

Compensación Total
o Gain sharing. Como te explicamos en el apartado anterior, este modelo de

retribución variable está basado en la mejora de la productividad o bie n ahorros
de costes. En este caso, los trabajadores no se reparten las ganancias obte nidas
por la empresa, como en el modelo anterior, sino el ahorro que se ha
conseguido gracias a la mejorar de la productividad de la empresa. Es
decir, la empresa propone una serie de cambios enfocados a la mejora, al ahorro
de gastos, mejora de la calidad, incremento de la cantidad de productos, etc., y e l
ahorro alcanzado es el que se reparte. Si el ahorro anual, por ejemplo, es de
medio millón de euros, una parte de esa cantidad será a repartir por todo el
equipo. De esta forma se promueve tanto el trabajo en equipo y el
compromiso con el grupo, como la mejora continua, pues los
trabajadores saben que cuanto mejor hagan su trabajo, cuanto más eficientes
sean, la prima será mayor. Esto es una herencia de los llamados círculos de
calidad.
o Goals sharing. Dentro de este tipo de aportaciones extraordinarias se
encuentra también el modelo basado en el cumplimiento de obje tiv os. En este
caso, la empresa fija uno o varios objetivos muy concretos, bien
definidos, que pueden ser tanto individuales como grupales, y premia a aquellas
personas o grupos que superen estos objetivos. En este caso, las metas marcadas
no tienen por qué estar relacionadas solo con la productividad. Al desempe ño se
le suman otros requisitos como el esfuerzo, la calidad, los plazos de e ntre ga, la
satisfacción del cliente, etc.
» Retribución variable a largo plazo. Este tipo de aportación extraordinaria se

utiliza para incentivar al equipo ejecutivo hacia la consecución de los grandes
objetivos propuestos a largo plazo. Es decir, la empresa hace una valoración, en
función de diversos parámetros, y define dónde quiere encontrarse dentro de tre s o
cinco años, por ejemplo, cómo espera crecer, qué mejoras tiene que haber
alcanzado en ese tiempo, que valoración bursátil quiere lograr… S i e n ese pe ríodo
establecido se han alcanzado las metas propuestas, entonces los ejecutivos cobrarán
la prima pactada. En caso contrario, no se verán recompensados.
Este tipo de compensaciones tienen una gran capacidad de compromiso e

impacto y son muy eficaces a la hora de retener el talento en las empresas.

Compensación Total
2.5. El job pricing
Una idea muy común es pensar que una mejor retribución es lo mismo que una mayor
retribución. Nada más lejos de la realidad. Pagar mejor no e q uiv ale sie mpre a pagar
más.
Veamos un ejemplo. Imagina que tienes la opción de elegir un mismo puesto de trabajo
en dos empresas diferentes. En la primera empresa el salario es uno de los m ás altos
del mercado en tu zona. Pongamos que el salario bruto anual en este caso es de 50 000
euros. Sin embargo, las condiciones de trabajo son muy rígidas y sabe s q ue no tie nes
primas ni incentivos.
Por otro lado, está la segunda empresa, en el que el salario anual es bastante más bajo,
pongamos que es de 43 000 euros. Sin embargo, en este caso, sabes que al trabajador se
le valora, que ofrecen horarios flexibles, primas por objetivos, que promueven la
formación y el desarrollo de sus trabajadores pagando un porcentaje de cualquier curso
que deseen realizar, y que, además, todos los trabajadores poseen un seguro priv ado
(entre otros beneficios sociales).
¿Cuál de las dos empresas paga mejor a sus trabajadores? En efecto, puede que la
primera pague más, pero a la larga, con la segunda empresa estarás ganando m ucho
más. Piensa en las oportunidades de desarrollo, en los ahorros por beneficios
sociales…y en cuánto supone la diferencia en tu neto mensual.
A la hora de valorar el salario percibido entre una u otra empresa, no debemos fijarnos
solo en el aspecto monetario, en la cantidad de dinero que vamos a ganar al cabo del
mes o del año. El denominado salario emocional y la política de compensación total son
otros factores que debemos considerar.
Ya tenemos claro que pagar más y pagar mejor no tienen por q ué ser sinónimos. Sin
embargo, ¿cómo podemos fijar un salario justo y competitivo? ¿Qué elementos hay que
tener presentes a la hora de establecer el salario?
Existen diversos modelos para determinar el salario de los trabajadores, uno de los más
comunes es el job pricing.
Cálculo salarial con el método job pricing

Compensación Total
El job pricing es el modelo tradicional que utilizamos para determinar la retribución de

un trabajador. Se caracteriza porque se retribuye en función del puesto del
trabajo que se ocupa y del valor relativo que tiene para la organización. Cuanta
mayor valoración tenga el puesto ocupado, mayor será el salario referencia del puesto.
Así, según este modelo, los operarios cobrarán menos que los encargados y estos
últimos cobrarán menos que los directivos. En función del valor relativo de los puestos.
Para establecer el salario para cada puesto o nivel se tienen en cuenta diferentes fuentes
o referencias:
» Salarios legales. El primer elemento a tener en cuenta es el salario mínimo

interprofesional (SMI) y los convenios laborales de cada sector. Las empresas e stán
obligadas a cumplir con los requerimientos de estos convenios.
» Viabilidad. En segundo lugar, hay que comprobar si los salarios son viables
teniendo en cuenta la situación actual de la empresa. Vamos, que es imposible pagar
a un directivo un millón de euros al año cuando los ingresos anuales de la e mpresa
no llegan al medio millón.
» Equidad interna. Por otro lado, la empresa debe realizar la valoración interna de
los puestos, para determinar qué puestos aportan más valor a la empresa y su
estrategia. Cuanto más importante sea la función que se realiza, mayor será el
salario. Sin embargo, también hay que tener en cuenta que los salarios sean
equitativos, es decir, que no exista demasiada diferencia entre lo que cobran puestos
homogéneos entre sí o de igual aportación de valor.
» Competitividad externa. También hay que tener en cuenta cómo de competitiv o
es ese puesto de trabajo en el mercado en el que nos movemos (mercado de
referencia). Es decir, el salario medio que tiene ese m ismo pue sto e n e l m ercado
para poder ser competitivo y atraer nuevo talento.
En ocasiones, las empresas tendrán que anteponer la equidad interna sobre la

competitividad o viceversa, tal como vimos cuando analizamos q ué e lementos había
que contemplar a la hora de establecer una estrategia. Además, a la hora de estable cer
el salario se deben tener presentes otros factores como la inflación o la situación
económica del país, por ejemplo.
Tras la valoración, se identifica el salario de referencia y se desarrollan las bandas

salariales. Este modelo permite una variación entre los salarios que pueden oscilar

Compensación Total
hasta en un 20% por encima o por debajo de la media de referencia de cada banda
salarial. ±40% para bandas muy anchas (generalmente del área comercial).
Pongamos un ejemplo. Imagina que una empresa establece un salario medio (de
referencia) de 30 000 euros anuales a un puesto de trabajo. Los profesionales que
ocupen ese puesto podrán cobrar ±20 % desde 24 000 euros (por ejemplo, para
aquellos que acaban de incorporarse a la empresa con perfil junior, o bien que han sido
promocionados recientemente o quizás que su desempeño no es alto), a 36 000 euros
(para aquellos profesionales que llevan mucho tiempo en la empresa, son clave para e l
desarrollo de la compañía o que acaban de ser contratados y, o bien aportan mucha
experiencia o bien ocupan un cargo muy demandado y valorado en el mercado).
En este otro ejemplo, tenemos un sistema de

115 % retribución fijo garantizado (en claro) y la banda
salarial (en oscuro) que oscila en un 15 % positivo o
Banda salarial 100 %
negativo. Así, si el salario bruto anual fuera de 50 000
85 % euros, el trabajador que se encuentre en el límite
inferior cobraría 42 500 euros (un 15 % menos que la
media) y el que se encuentre en la posición m ás alta
Retribución fija podrá llegar a cobrar hasta 57 500 euros (un 15 % más
garantizada que la media).
Este modelo permite, por lo tanto, retribuir tanto el

desarrollo profesional y la experiencia previa como la contribución individual del
trabajador, sin que tenga que realizar un cambio de puesto. Ahora la pregunta es:
¿cómo establecer el sistema retributivo? ¿Qué pasos debemos dar?

Compensación Total
Fases para diseñar la estrategia de retribución
Para establecer las bandas salariales y diseñar la estrategia de retribución de la empresa

es preciso seguir unos pasos, unas fases previas, que podemos resumir en las
siguientes:
» Trabajos previos
En esta primera fase se realiza una descripción exhaustiva de cada uno de los
puestos, para pasar a valorarlos y establecer los niveles, las bandas salariales… En la
imagen siguiente puedes observar un ejemplo de estas fases.
o En la primera imagen se establece el organigrama de la empresa y se

describen cada uno de los puestos de trabajo.
o Después se realizar una valoración de los puestos. Cuanto mayor sea la
valoración del puesto, mayor impacto tendrá en su salario de referencia.
o Por último, se establecen diferentes niveles. El primer nivel corresponde a
aquellos puestos de trabajo que percibirán una mayor retribución por ser los más
valorados. En función de las características de la empresa, el número de niv eles
podrá variar.

Compensación Total
» Diagnóstico
Este segundo paso consiste en realizar un estudio, una valoración, para establecer si
las bandas salariales establecidas favorecen la equidad interna y si son
competitivas dentro del mercado de referencia de la empresa.
» Estrategia retributiva
Tras el diagnóstico llega el momento de meditar en la estrategia retributiva más

eficaz para la empresa. Para seleccionar la mejor estrategia, es preciso tener
claros los objetivos empresariales, la cultura organizativa y conocer las
tendencias en el mercado en el que nos movemos y en otros mercados.
Recuerda que la estrategia retributiva debe ser acorde a tus valores y cultura
empresarial y tiene que contribuir a alcanzar los objetivos de negocio.
» Diseño retributivo
La última fase es el diseño del sistema de retribución, o lo que es lo m ismo,
concretar qué estrategias se van a poner en marcha, si la empresa va a utilizar
un sistema de retribución fijo, variable o flexible, qué beneficios ofrecerá a sus
trabajadores o si primará la consecución de metas colectivas frente a las
individuales. Esto es, construir el modelo final.

Compensación Total
Lecturas
The WorldatWork handbook of compensation, benefits & total

rewards: a comprehensive guide for HR professionals
WorldatWork (2007). The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits & Total

Rewards: A Comprehensive Guide for HR Professionals. Editorial John Wiley & Sons
Inc.
El presente manual aporta una excelente guía de las mejores

metodologías y procesos de gestión retributiva del mercado.
La clave de la productividad
Díaz, J. (22 de febrero de 2011). ¿La clave de la productividad está solo en los salarios?
El Comercio. Recuperado de http://www.elcomercio.es
En este artículo, José Díaz Canseco, explica su punto de vista de las diferencias
salariales entre Alemania y España, siendo las primeras empresas las más productivas y
las que mejores salarios ofrecen.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.elcomercio.es/v/20110222/opinionarticulos/clave-productividad-esta-
solo-20110222.html
TEMA 2 – Lecturas 24 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Compensación Total
La buena compensación no consiste en pagar más, sino mejor
Conocer el verdadero valor de la Retribución y la Recompensa como herramienta

estratégica de la gestión empresarial.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.peoplematters.com/es/noticias/la-buena-compensacion-no-consiste-en-
pagar-mas-sino-mejor
TEMA 2 – Lecturas 25 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Compensación Total
Más recursos
Webgrafía
Compensation lab
En esta web encontrarás artículos muy interesantes sobre incentivos, productiv idad y
resultados en las empresas.
Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.compensationlab.com
TEMA 2 – Más recursos 26 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Compensación Total
Test
1. La retribución influye de manera considerable sobre los trabajadores:

A. A nivel económico.
B. A nivel económico, nivel sociológico y psicológico.
C. A nivel económico, nivel sociológico y moral.
D. Ninguna de las anteriores.
2. La política de retribución está compuesta entre otras por:

A. Conceptos de la nómina.
B. Costumbres y tradiciones de la empresa.
C. Decisiones del CEO de la empresa solamente.
D. Principios y directrices, reflejo de sus valores y cultura.
3. ¿Qué tipos de retribución pueden existir?

A. RFA, RVA, ILP, flexible.
B. RFA, RTMA, flexible.
C. Simple y compuesta.
4. Una banda salarial es:

A. Este no es un término de recompensa.
B. El nivel de retribución fijado por la ley.
C. El premio al mejor empleado del año.
D. Cada uno de los rangos de salarios. Viene definida por un mínimo y un
máximo de retribución fija.
5. ¿Cuál es el período de gestión más común para los incentivos a largo plazo?
A. Entre tres y cinco años, generalmente.
B. Siempre menos de 3 años.
C. El periodo anual, el ejercicio.
D. Cualquiera de los anteriores.
TEMA 2 – Test 27 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Compensación Total
6. Las estrategias de recompensa nos permiten:

A. Vender más.
B. Pasar muchas horas en la empresa, muy motivados.
C. Diferenciar a cada compañía del resto de sus competidores.
7. Algunos de los elementos qué debe contemplar la estrategia de recompensa son:

A. El teletrabajo.
B. Priorizar, generar compromiso, maximizar el ROI.
C. Que todo el mundo esté contento en su trabajo.
D. Todas las anteriores.
8. ¿Qué tipo de cultura organizativa es correcta?

A. Paternalista, exigente e integrativa.
B. Apática y de liderazgo.
C. Apática, paternalista, exigente e integrativa.
D. Todas las anteriores.
9. ¿El job pricing es?

A. Pagar mejor.
B. Retribución en función del contenido del puesto y su valor relativo.
C. Retribuir en base a la antigüedad.
10. ¿Algunos elementos del job pricing son?

A. Equidad interna, competitividad externa, viabilidad, salarios legales.
B. Viabilidad, equidad interna, competitividad externa, salarios legales.
C. Viabilidad, equidad interna, competitividad externa.
D. Todas las anteriores son correctas.
TEMA 2 – Test 28 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Tema2 PAGAR MEJOR

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[2.2] Elementos retributivos

[2.3] Los valores de la política retributiva. La cultura de

[2.4] Compensación de aportes extraordinarios.

[2.5] El job pricing

Accede al vídeo a través del aula virtual

2.2. Elementos retributivos

TEMA 2 – Id eas clave 2 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En un concesionario de automóviles, por ejemplo, en el que se trabaja por objetiv os de

¿Qué se retribuye? La política de retribución

TEMA 2 – Id eas clave 3 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Utilizar el término retribución como sinónimo de salario sería un error. La

El salario, por lo tanto, es uno de los elementos clave dentro de la retribución, pe ro no

La retribución influye de manera considerable sobre los trabajadores, no s olo a niv el

» A nivel económico. Las retribuciones, en especie o en dinero, incrementan de

Por ejemplo, un trabajador percibe como retribución bonos de transporte por un

Pongamos otro ejemplo. Ahora el trabajador es un comercial y la organización para

» A nivel sociológico. El incremento de poder adquisitivo se traduce muchas veces

TEMA 2 – Id eas clave 4 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

emociones y sentimientos. Un buen sistema de retribución hará que los trabajadores

La retribución, por lo tanto, juega un papel fundamental, y de ahí la importancia de

Cuando hablamos de políticas de retribución, estamos hablando del conjunto de

TEMA 2 – Id eas clave 5 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El departamento de Recursos Humanos puede diseñar estrategias de retribución muy

RFA Banda salarial

Incentivos a largo plazo (IPL)

En la actualidad podemos diferenciar diferentes tipos de retribución, entre los que

La retribución fija se caracteriza por su naturaleza estable en el tiempo. Las

TEMA 2 – Id eas clave 6 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Además, la cuantía se establece en función del nivel retributivo o de la categoría del

La retribución fija continúa siendo la parte más importante de la retribución en

La retribución fija se compone de dos elementos clave:

o Banda salarial, o lo que es lo mismo, el rango establecido para cada nivel

La retribución variable se caracteriza, como bien indica su nombre, por su

TEMA 2 – Id eas clave 7 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

se base la empresa. Es un sistema de retribución que premia e sfuerzos puntuales

o La variable por rendimiento (VPR) o bonus por desempeño ha sido,

» Incentivos a largo plazo. La mayoría de las retribuciones están basadas en

» Retribución flexible. Por último está la retribución flexible que se caracteriza

TEMA 2 – Id eas clave 8 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Sin embargo, todo depende de cómo se planifique la estrategia y de los v alores q ue se

2.3. Los valores de la política retributiva. La cultura de la

TEMA 2 – Id eas clave 9 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Si la empresa desea de verdad impulsar valores como la calidad o el trabajo en eq uipo,

¿Por qué una estrategia de recompensa?

La estrategia de recompensa se convierte así en una herramienta muy eficaz para

Piensa en dos empresas dedicadas a la industria alimentaria: una es una pequeña

A la hora de diseñar la estrategia de recompensa empresarial es esencial tener en

TEMA 2 – Id eas clave 10 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

cuenta algunos aspectos clave referentes a las características de la

» Compromiso. En este caso, la cuestión es cómo podemos conseguir que los

» Maximizar el ROI. También se debe analizar cómo se puede maximizar el

» Mercado de referencia. ¿Cuál deber ser el mercado de referencia de la

» Elementos a incluir. Otra cuestión a tener en cuenta es qué elementos se debe n

» Elementos a reforzar. En función de la estrategia empresarial, de los obje tivos

Por ejemplo, si el objetivo es ofrecer un producto o servicio de calidad, se debe rán

TEMA 2 – Id eas clave 11 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)

» Cuál es la base principal de la recompensa. Es decir, qué se va a reforzar, ¿las

» Organización. ¿Qué característica tienen la organización y cuáles debería tener

» Valoración de los colectivos. Cuando hay diferentes tipos de colectivos, de

» Imagen a transmitir. ¿Cuál es la imagen que desea transmitir la e m presa a sus

» Grado de transparencia. Por último, las empresas deberán decidir e l grado de

TEMA 2 – Id eas clave 12 © Unive rsidad Internacional de La Rioja (UNIR)