Caso práctico Unidad 2

Jorge Luis Murcia Meneses

Lina María Hurtado

ALTA DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS
2022
Enunciado:

En la empresa valenciana Bonus, que diseña, fabrica y comercializa

productos de carpintería y ferretería, trabajan algo más de un centenar
de personas. Todas ellas, desde el mozo de almacén hasta el directivo,
pasando por los distintos administrativos, cobran un salario variable. Pilar
Pérez, su responsable de recursos humanos, explica que esa retribución
se vincula a objetivos de desempeño individual. Es una práctica común
en empresas de gran tamaño. El salario variable también lo tiene
implantado Deltia, una constructora de mediano tamaño situada en
Granada, y para prácticamente todos los niveles de la empresa. Emplean
como parámetros el desempeño individual, los resultados concretos y los
globales de compañía. Además, y para un pequeño colectivo, contemplan
el pago de una determinada cantidad (bono) por el cumplimiento de
objetivos estratégicos definidos por la empresa, a dos o tres años. Pedro
Rodríguez, su director de recursos humanos, cuenta que implantar algo
así en PYMES no es fácil. Para empezar, "hace falta que un responsable
que desarrolle una visión desde el punto de vista estratégico, y no sólo
que se limite a administrar nóminas". Y por otra parte, desde lo
tecnológico, "es necesaria una herramienta que asigne con eficacia los
importes que van resultando", explica. A cambio, y salvando estas
cuestiones, Rodríguez se muestra convencido de que "sí es posible que
hasta en una pequeña empresa el trabajador sienta que percibe más en
función de lo que aporta". Y las ventajas son claras. En opinión de este
directivo, con ello "se está pagando a la persona y no al puesto que
ocupa", por lo que "el trabajador tiene una visión positiva". Por otra parte,
"de algún modo hay que pagar la actitud proactiva de miembros de la
plantilla", algo así, concreta, "como un premio al que responde a la línea
que quiere establecer la empresa". Y es que los profundos cambios
experimentados por el modelo competitivo de las empresas de los países
desarrollados hacen que la capacidad para atraer y retener talento se
haya convertido en un importante factor de éxito empresarial. Como
explica Amancio Torres, socio director de Mutis Consultores, la gran
preocupación para muchas empresas es encontrar en un mercado tan
escaso a buenos profesionales. Y para eso, llegado el momento de
plantear la retribución, tiene que tener en cuenta tres elementos, explica
este experto.

1. La equidad interna, es decir, muchos o pocos empleados deben estar

todos pagados en función de las responsabilidades que asumen.

2. El factor de competitividad: "Si pago por debajo del mercado no puedo

atraer a buenos profesionales"

Mika es una empresa pequeña con veintiocho empleados, cinco de ellos

forman el equipo directivo y el resto son ingenieros y licenciados en
administración y dirección de empresas. Aunque con gran potencial
internacional, Mikal es por el momento una empresa pequeña. Su director
general, Federico Ramos, este considerando seriamente establecer un
sistema de retribución variable para sus empleados, y no solamente para
el equipo directivo.

Cuestiones:

1. ¿Crees que los sistemas de retribución variable son eficaces en las

empresas pequeñas?
2. ¿Es difícil implantar sistemas de retribución variable en las
empresas pequeñas?
3. ¿Qué otras formas de retribución se han desarrollado en los últimos
años en grandes empresas y podrían utilizarse más a menudo en
las pequeñas y medianas empresas?
 4. ¿Qué tipo de retribución variable establecerías a un grupo de
ingenieros informáticos que tienen como objetivo el desarrollo de
software de manera individual?

Solución:

1. Usualmente no es difícil implantar este tipo de políticas en las

empresas pequeñas, por tanto, es necesario establecer objetivos

claros y concretos. Si esto no se realiza correctamente, existe el

riesgo de escasa eficacia y motivación del empleado. Cuando los

objetivos no se crean bajo unos criterios concretos, el sistema de

retribución variable puede convertirse en fijo, y no es, por tanto, un

elemento incentivador. En conclusión, desarrollando de una forma

efectiva y concreta los sistemas de retribución variable son eficaces

en las pequeñas empresas.

2. Los especialistas aconsejan que el caso de empresas pequeñas, se

faciliten los sistemas de retribución variables. Los sistemas

complejos no son rentables y además puede ser motivo de estrés

en la empresa. Se puede "amarrar" el sistema de retribución

variable a conceptos medibles tales como; un porcentaje de cuota

de mercado, vender unidades o aumentar el margen de utilización.

3. Hace unos años ha venido creciendo la política de retribución

flexible, los trabajadores valoran todas las condiciones que definen

su puesto de trabajo más allá del salario percibido. Algo que se

suele relacionar con el equilibrio de vida / trabajo del empleado. Los

indicadores de este componente social aumentan la fidelidad del

empleado ya que perciben no solo una ganancia o aumento de

salario sino beneficios para cada fase.

4. La retribución variable debe tener en cuenta la descripción y

valoración de los puestos de trabajo. No se trata únicamente de

incentivar unos resultados, sino también de crear un elemento

motivador para el trabajo personal y la actividad de la empresa. La

naturaleza del puesto de trabajo es clave a la hora de establecer la

retribución variable. En el caso de programadores que trabajan

individualmente en vez de por proyecto, se debe retribuir en mayor

porcentaje los resultados individuales, en un pequeño porcentaje

los resultados de grupo o departamentales, y en un porcentaje

medio los resultados de la organización.

5. propondría una retribución fija, de acuerdo a una previa definición

puntual de funciones específicas para cada cargo y teniendo en
cunetas las habilidades, tanto cognitivas, como laborales, y de
manejo de personal, para el logro del objetivo.
Argumentación

Recordemos que el método de subvención debe estar acorde a la vivencia

de los empleados, el elegir de qué forma vamos a valorar el desempeño
laboral de las personas, dependerá de las políticas y culturas,
naturalmente. Pero lo cierto es que, sentirse apreciado es vital para
cualquier profesional, razón por la cual existen también los programas de
reconocimiento. Brindar una retribución más allá del sueldo, no solo
reporta beneficios materiales para la plantilla, sino que, además, la
incentiva a trabajar más y mejor.

Bibliografía

ASTURIAS. (s.f.). C4: Procesos que Abarca la Función de Dirección de

Personas II. Obtenido de https://www.centro-
virtual.com/campus/mod/scorm/player.php?a=3251&currentorg=
ORG-81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=7084