RESPUESTA CASO PRÁCTICO UNIDAD 2

ALTA DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

MAURICIO ANDRÉS TORRES HIGUITA

* LIRA ISIS VALENCIA QUECANO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BELLO

2020
Enunciado

En la empresa valenciana Bonus, que diseña, fabrica y comercializa productos de carpintería y

ferretería, trabajan algo más de un centenar de personas. Todas ellas, desde el mozo de almacén
hasta el directivo, pasando por los distintos administrativos, cobran un salario variable. Pilar
Pérez, su responsable de recursos humanos, explica que esa retribución se vincula a objetivos de
desempeño individual. Es una práctica común en empresas de gran tamaño.

El salario variable también lo tiene implantado Deltia, una constructora de mediano tamaño
situada en Granada, y para prácticamente todos los niveles de la empresa. Emplean como
parámetros el desempeño individual, los resultados concretos y los globales de compañía.
Además, y para un pequeño colectivo, contemplan el pago de una determinada cantidad (bono)
por el cumplimiento de objetivos estratégicos definidos por la empresa, a dos o tres años. Pedro
Rodríguez, su director de recursos humanos, cuenta que implantar algo así en PYMES no es fácil.
Para empezar, "hace falta que un responsable que desarrolle una visión desde el punto de vista
estratégico, y no sólo que se limite a administrar nóminas". Y por otra parte, desde lo
tecnológico, "es necesaria una herramienta que asigne con eficacia los importes que van
resultando", explica.

A cambio, y salvando estas cuestiones, Rodríguez se muestra convencido de que "sí es posible
que hasta en una pequeña empresa el trabajador sienta que percibe más en función de lo que
aporta". Y las ventajas son claras. En opinión de este directivo, con ello "se está pagando a la
persona y no al puesto que ocupa", por lo que "el trabajador tiene una visión positiva". Por otra
parte, "de algún modo hay que pagar la actitud proactiva de miembros de la plantilla", algo así,
concreta, "como un premio al que responde a la línea que quiere establecer la empresa".

Y es que los profundos cambios experimentados por el modelo competitivo de las empresas de
los países desarrollados hacen que la capacidad para atraer y retener talento se haya convertido en
un importante factor de éxito empresarial. Como explica Amancio Torres, socio director de Mutis
Consultores, la gran preocupación para muchas empresas es encontrar en un mercado tan escaso a
buenos profesionales. Y para eso, llegado el momento de plantear la retribución, tiene que tener
en cuenta tres elementos, explica este experto.
1. La equidad interna, es decir, muchos o pocos empleados deben estar todos pagados en función
de las responsabilidades que asumen.

2. El factor de competitividad: "Si pago por debajo del mercado no puedo atraer a buenos
profesionales".3. Factor motivador e incentivador, "basado en que quien tiene mejor desempeño
obtiene mayor compensación". Algo que mida lo que se aporta de forma extraordinaria.

Mika es una empresa pequeña con veintiocho empleados, cinco de ellos forman el equipo
directivo y el resto son ingenieros y licenciados en administración y dirección de empresas.
Aunque con gran potencial internacional, Mikal es por el momento una empresa pequeña. Su
director general, Federico Ramos, esta considerando seriamente establecer un sistema de
retribución variable para sus empleados, y no solamente para el equipo directivo.

Cuestiones:

1. ¿Crees que los sistemas de retribución variable son eficaces en las empresas pequeñas?
Respuesta:
Si, toda vez que flexibiliza los costes salariales e, igualmente, logra globalizar y conciliar los
objetivos de la empresa con los objetivos de las personas que trabajan en ellas y, de esta
manera, conseguir metas comunes y unidireccionales.
2. ¿Es difícil implantar sistemas de retribución variable en las empresas pequeñas?
Respuesta:
No es complicado implantar estas políticas en las pymes pero teniendo claro el
establecimiento de unos objetivos. Si esto no se hace bien, existe un riesgo, ya que: a
objetivos no definidos claramente, se da la imposibilidad de cumplirlos. Pero el trabajador lo
exigirá igualmente. Resultado: el variable se consolida como fijo
3. ¿Qué otras formas de retribución se han desarrollado en los últimos años en grandes
empresas y podrían utilizarse más a menudo en las pequeñas y medianas empresas?
Respuesta:
1. Productividad, competitividad y rentabilidad
Se debe reclutar e integrar en la plantilla a los mejores profesionales del mercado, subir el
nivel de exigencia y eficiencia laboral con respecto a ellos y, recíprocamente, atender sus
demandas y necesidades.
 Es preciso situar el punto de inflexión en la relación de reciprocidad existente entre
profesionales cualificados y empresa, en dar y recibir, en exigir y ser flexibles, en crear un
binomio asociativo que se transformará en compromiso, fidelidad e identidad bilateral, se
trata de marcar un proyecto empresarial y personal conjunto y perseguir una meta común
y de sentido único, sin duda esta estrategia de cercanía y de unión entre capital humano y
empresa es más fácil de implantar en la pyme.
El concepto es muy sencillo a nivel teórico pero no tan fácil de implementar en la
práctica; La empresa hace un esfuerzo por mejorar la vida de sus profesionales,
asegurándose de transmitir el mensaje corporativo con claridad y el empleado se entrega a
un proyecto respecto al cual se siente partícipe, es un acuerdo bilateral, el profesional
siente que la empresa le mima y se preocupa por su bienestar a todos los niveles y éste
entrega su potencial con la seguridad de estar protegido.
La pyme será más competitiva si aumenta su nivel de productividad y éste vendrá
definido, entre otros factores, por la calidad y eficiencia en el trabajo y en la gestión del
tiempo del mismo que realicen los profesionales que conforman su plantilla, por lo
expuesto, podemos deducir que cuanto más satisfecho se encuentre el trabajador en su
puesto de trabajo, mayor grado de productividad y rentabilidad se apreciará en su
desempeño laboral.
En la planificación de la política de retribución de las pymes, es necesario incluir
conceptos retributivos personalizados, no solamente de tipo monetario sino también de
tipo emocional, los profesionales que trabajan en las mismas tendrán sus facetas vitales
cubiertas, por consiguiente, podrán concentrar sus habilidades y competencias con mayor
intensidad en el trabajo, despreocupándose de aspectos que son asumidos por la empresa
con garantías.

2. Salario emocional
El salario emocional es aquella variable retributiva compuesta por conceptos no
económicos, destinados a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional
del empleado, al objeto de mejorar de forma global la calidad de vida del mismo y de su
entorno.
El salario emocional se asocia con un concepto personalizado de retribución no
económica, es decir, con un modelo retributivo diseñado de forma individualizada y a
medida de las necesidades específicas de cada profesional, denominado “salario a la
carta”.

En cada paquete retributivo global ofertado, enmarcado en un puesto de trabajo definido y

una vez determinado el concepto de tipo económico, ajustado al mercado, sector, tipo de
empresa, experiencia y cualificación profesional específica, etc., es preciso valorar las
necesidades profesionales y extralaborales, de ámbito familiar y personal, en definitiva,
relativas a la calidad de vida y bienestar que demande cada trabajador en particular y, en
la medida de las posibilidades de cada pyme, diseñar de manera individualizada el citado
salario emocional que englobará las mencionadas necesidades.

Se trata, entre otros fines, de involucrar al empleado en la gestión de la pyme al idear un

contrato a medida, denominado “contrato psicológico o emocional”, que integre a cada
trabajador en el proyecto, estrategia, metas y objetivos de la empresa.
Las ventajas para la pyme que introduzca la retribución emocional en su política
retributiva serán importantes, una plantilla que trabaja satisfecha obtiene unos índices de
rotación menos elevados, con la consiguiente reducción en gastos relativos a selección,
formación y administración, igualmente, presentará un nivel de absentismo, ansiedad,
estrés, burn out, depresión y acoso laboral menor, como consecuencia de ello, los
empleados contentos con su vida laboral y personal dotarán a la pyme de un plus en
productividad, competitividad y rentabilidad.

La retribución emocional actúa como “factor motivador” de los empleados y mejora la

opinión que los mismos tienen de la empresa para la que trabajan, no se trata de percibir
más salario sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más
valiosos que una subida de sueldo.
Indudablemente, el salario emocional es una de las herramientas más poderosas de
alineación del capital humano con el proyecto empresarial de la pyme, asimismo, se
convierte en una fórmula de compromiso vital y profesional para el empleado.
Se impone, por lo tanto, la retribución en especie, también en la pyme, cada vez mas
empresas optan por las rentas en especie para retribuir a los empleados que además de no
suponer un aumento notable en los costes de las mismas, presentan ventajas fiscales para
éstos.

El principal motivo que argumenta un profesional cualificado al abandonar una empresa y

su puesto de trabajo en ella es la ausencia de salario emocional o la poca adaptación o
adecuación del mismo a sus necesidades, por delante de otros factores, es decir, el
profesional cualificado exige contraprestaciones emocionales a la empresa para
permanecer en ella.

La pyme adaptará los incentivos no dinerarios a las diversas necesidades, específicas y

particulares, de cada empleado, personalizando de esta manera la retribución emocional,
entre los diferentes incentivos no estrictamente económicos del salario emocional que una
pyme puede ofrecer a sus empleados, podemos citar los siguientes:

 Planes de Conciliación de la vida profesional y personal.

 Programas, planes o medidas de Igualdad de Oportunidades.
 Planes de carrera personalizados, en la medida de lo posible.
 Oportunidades de promoción, ascenso y desarrollo profesional.
 Programas personalizados de formación técnica y de gestión, modalidad
presencial, on line, blended, etc.
 Desarrollo de competencias o habilidades directivas, programas Outdoor, etc.
 Procesos de coaching, mentoring, tutoring, etc.
 Formación en idiomas.
 Políticas de flexibilidad laboral, horarios laborales no coincidentes con horarios
escolares, horarios adaptables a primera y última hora, etc.
 Jornada reducida y jornada a tiempo parcial.
 Programas o medidas de apoyo a la maternidad.
 Ayudas para hijos.
 Vales para guarderías.
 Teletrabajo con aportación tecnológica y con control por parte de la empresa.
 Programas de apoyo a familiares dependientes de los empleados.
 Planes de pensiones. (Retribución diferida).
 Medidas de recolocación externa e interna o procesos de outplacement e
implacement.
 Programas sociales, de voluntariado corporativo, solidarios, etc.
 Manuales internos de buenas prácticas laborales y códigos éticos.
 Actuaciones conducentes a no fijar reuniones a partir de una hora prudente.
 Planes de reconocimiento para profesionales eficientes.
 Sistemas de sugerencias para empleados.
 Canal anónimo de denuncias de malas prácticas o irregularidades.
 Programas personalizados para paliar el estrés laboral.
 Planes de acogida para los trabajadores recién incorporados.
 Tickets para transporte.
 Médico a domicilio, posibilidad de llevar a los hijos al médico en cualquier
momento, seguro médico, beneficios médicos, etc.
 Descuentos para gimnasio.
 Servicio de asesoramiento de un profesional nutricionista.
 Clases de yoga, relajación, etc.
 Servicio de peluquería, tintorería, lavandería, etc.
 Servicio de cambio de aceite al coche, servicio de traslado del automóvil al taller,
etc.
 Vales para comida, tickets restaurante, etc.
 Medidas para mejorar el clima laboral.
 Sesiones de “brainstorming” para generar nuevas ideas, sesiones para reflexionar,
reuniones para aportar soluciones, innovar, etc.
 Programas de fomento de la comunicación en la empresa.
 Ayudas para encontrar vivienda, para encontrar colegio para los niños, etc.
 Beneficios sociales adecuados al perfil de cada profesional.
  Proyecto empresarial atractivo para el empleado.
 Posibilidad de trabajar rodeado de buenos compañeros y jefes.
 Modelo de liderazgo moderno en la empresa.

Otros incentivos y medidas destinadas a mejorar la calidad de vida laboral y personal de

los profesionales, siempre que sean acordes y en consonancia con sus demandas reales.
En definitiva, el “modelo emocional” aporta un enfoque humanista de la política
retributiva, que persigue diseñar un puesto de trabajo a medida para cada persona,
acercando la empresa al trabajador que, consciente del esfuerzo que realiza la misma por
mejorar su calidad de vida, debe corresponder en la misma medida y actuar con igual
nivel de exigencia en su desempeño laboral.

4. ¿Qué tipo de retribución variable establecerías a un grupo de ingenieros informáticos

que tienen como objetivo el desarrollo de software de manera individual?
Respuesta:
La retribución variable que utilizaría sería la del pago de incentivos, ya que el incentivo es una
retribución variable basada en los objetivos conseguidos y también reciben el nombre de
comisiones o bonus.

5. ¿Qué tipo de retribución variable planificarías para un número de licenciados en

administración y dirección de empresas cuyo trabajo en grupo es la base de la actividad que
realiza?

Respuesta:

La retribución variable que planificaría sería a largo plazo, toda vez que generalmente se aplica a
directivos, aunque también se puede conceder a técnicos altamente especializados o personal
clave para la organización. Los sistemas de retribución más utilizados son las opciones sobre
acciones, concesión de acciones y los bonos a largo plazo, aunque este tipo de remuneración se
utiliza en las grandes empresas.
Bibliografía

 https://www.eleconomistaamerica.co/gestion-empresarial/noticias/284121/09/07/Retribucion-
variable-en-pymes-No-solo-es-posible-es-ademas-ventajosa.html
 https://www.gestiopolis.com/modelo-de-retribucion-flexible-en-pymes-y-rsc-interna/
 http://www.navarroconsultores.es/wp-content/uploads/2011/05/art7.pdf
 https://www.rrhh.site/cuales-son-las-principales-retribuciones-variables-en-el-salario/